工程项目管理方案设计

2024-05-14

工程项目管理方案设计（精选8篇）

篇1：工程项目管理方案设计

2011—2012第一学期工程管理专业

工程项目管理方案设计计划

一、实习性质

工程项目管理课程设计

二、实习的指导思想

其预期目标是使学生进一步巩固所学的相关专业知识，并加以提高、扩展和系统化，培养同学们综合掌握本学科基本理论,专业知识和基本技能, 培养学生发现问题、分析问题和解决问题的能力，使学生将在课堂所学到的建筑工程项目管理方面的理论知识应用到实践中去,以便适应市场经济条件下用人单位对大学生知识结构的需求。

三、实习班级、人数、周次、起止日期、实习地点

工程管理0801、0802，接本1003班，第18周(2011.12.26-2011.12.30)进行。

四、指导教师

邢妍

五、实习目的与要求

工程项目管理是指工程建设者运用系统工程的观点、理论和方法，对工程进行全过程和全面的过程管理。其基本特征是面向工程，实现生产要素在工程项目上的优化配置，为用户提供优质产品。由于管理主体和管理内容不同，工程项目管理又可分为建设项目管理（由建设单位进行管理）、设计项目管理（由设计单位进行管理）、施工项目管理（由建筑业企业进行管理）和工程建设监理（由工程监理单位受建设单位的委托进行建设项目管理）。

《工程项目管理》是工程管理专业一门重要的专业课程，课程的任务是培养学生具有从事工程建设的项目管理知识，掌握工程项目管理的理论和方法，具有进行施工企业项目管理的能力，具有从事建设项目管理的初步能力，以及具有其他有关工程实践的能力。其预期目标是使学生进一步巩固所学的相关专业知识，并加以提高、扩展和系统化，培养同学们综合掌握本学科基本理论,专业知识和基本技能, 培养学生发现问题、分析问题和解决问题的能力，使学生将在课堂所学到的建筑工程项目管理方面的理论知识应用到实践中去,以便适应市场经济条件下用人单位对大学生知识结构的需求。

六、设计内容及时间安排

认真完成五个案例分析，于第18周周五（2011.12.30）下午五点之前交给指导老师。

具体设计内容见课程设计计划任务书。

七、实习方式

在指导教师指导下在教室集中完成课程设计。

八、实习管理

1．在认真复习本课程的基本理论和基本知识的基础上完成作业。

2．态度端正认真，不敷衍了事。

3．在完成作业的过程中提倡学生之间讨论，但不能抄袭别人的作业。

4．合理安排时间，遇到问题和困难及时请教指导老师，不拖延时间。

九、考核方式

本次大作业成绩实行百分制，主要从两方面予以评定：

一是学生的态度和能力；二是案例分析的质量和认识问题的准确程度等。具体的成绩考核标准为：

100～90分：态度端正认真，按时完成，案例分析透彻；

80～89分：态度较认真，按时完成，案例分析较透彻；；

70～79分：态度较认真，基本按时完成，案例分析中等；

60～69分：态度一般，未按时完成，案例分析较差；

60分以下：态度不认真，未按时完成，案例分析差

2011年11月16日

篇2：工程项目管理方案设计

（一）一、程项目概况

（一）项目特征

---工程地处--区，西临----，南靠---，北临--，是由住宅、停车场及各种配套设备、小区道路及环境工程组成的中高档次住宅及沿街商业，总建筑面积-----M2，工程施工阶段的具体内容有：

1.平基土石方

2.建筑工程：包括基础工程、主体工程、装饰工程等。

3.给排水工程：包括室内外生活给水系统、室内外消防给排水系统、室内外生活污水、废水、雨水等排水系统。

4.电气工程：包括高低压供电系统、防雷接地系统、照明系统等。

5.自动化工程

（二）工程特点概述

1.此项目地处--------区，施工过程中对周边环境必须给予充分的注意。

2.施工工期紧，且直接影响到商品房销售业绩，工期必须严格控制。

3.中高级住宅小区，施工质量和投资必须严格控制。

二、项目管理的组织机构

（一）工程项目管理的组织格局

（二）针对本项目的项目特点和工程特征，组建如下适合本项目的管理机构，在今后实施过程中，视工程进展情况，可进行适当的补充和调整。

三、职责范围

（一）施工阶段的质量控制

1.质量的事前控制

1）掌握和熟悉质量控制的依据。

2）施工场地的质量检查验收。

3）施工队伍的资质审查。

4）工程所需原材料、半成品的质量控制。

5）施工机械的质量控制。

6）审查施工单位提交的施工组织设计。

7）施工环境、管理环境改善的措施。

A.协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。

B.协助施工单位完善质量保证工作体系。

C.主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。

D.审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。

E.审核施工单位制定的成品保护措施。

F.协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。

2.质量的事中控制

1）施工工艺过程质量的控制。

2）工序交接检查

严格执行上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则，上道工序完成后，先由施工单位进行自检、专职检，认为合格后，再通知监理工程师和甲方现场工程师到现场会同检验，检验合格后签署认可方进行下道工序。

3）隐蔽工程检查验收

隐蔽工程完成后，先由施工单位自检，初验合格后填报隐蔽工程质量验收通知单报监理工程师和甲方现场工程师检查验收。

4）工程质量事故处理

包括质量事故原因责任的分析、质量事故处理措施的商定、批准处理工程质量事故的技术措施或方案、处理措施效果的检查。

5）配合监理单位行使质量监督权，下达停工指令。

为保证工程质量，出现下述情况之一者，现场工程师有权督促监理单位指令施工单位立即停工整改。

A.未经检验即进行下道工序作业者。

B.工程质量下降经指出后，未采取有效改正措施或采取了一定措施而效果不好，继续作业者。

C.擅自采用未经认可或批准的材料。

D.擅自变更设计图纸要求。

E.擅自将工程转包。

F.擅自让未经同意的分包单位进场作业者。

G.没有可靠的质量保证措施冒然施工，已出现质量下降征兆者。

6）质量、技术签证

凡质量、技术问题方面有法律效力的最后签证，只能由工程部经理（总监）一人签署，现场工程师可在有关的质量技术原始凭证上签字，最后由工程部经理核签后方有效。

7）行使好质量否决权，为工程进度款的支付签署质量认证意见。

施工单位工程进度款的支付申请，必须有监理工程师和甲方现场工程师的认证意见。

8）建立质量管理日志

现场工程师应逐日记录有关工程质量动态及影响因素的情况。

9）组织现场质量协调会

现场质量协调会由监理公司主持，协调会后应即发会议纪要。

10）现场工程师每月向工程部经理报告有关工程质量方面情况。

3.质量的事后控制

1）单位工程竣工验收

凡单位工程完工后，施工单位初验合格再提出验收申报表，验收程序按照上级主管部门要求进行。

2）审核竣工图及其他技术文件资料。

3）整理工程技术文件资料并编目建档。

（二）施工阶段的进度控制

1.进度的事前控制

做好工期预控，主要工作内容有：

1）编制项目实施总进度计划

项目实施总进度计划为对项目实施起控制作用的工期目标，是确定施工承包合同工期条款的依据，也是审核施工单位提交的施工计划的依据，也是确定和审核施工进度、材料设备供应进度、资金计划是否协调的依据。

2）审核施工单位提交的施工进度计划

主要审核是否符合总工期控制目标的要求；审核施工进度计划与施工方案的协调性和合理性等。

3）审核施工单位提交的施工方案

主要审核保证工期，充分利用时间的技术组织措施的可行性、合理性。

4）审核施工单位提交的施工总平面图。

主要审核施工总平面图与施工方案、施工进度计划的协调性和合理性。

5）制定甲供材料、设备的需用量及供应时间参数，编制有关材料、设备部分的采供计划。

2.进度的事中控制

进度的事中控制，一方面是进行进度检查、动态控制和调整，另一方面及时进行工程计量，为向施工单位支付进度款提供进度方面的依据。工作内容有：

1）建立反映工程进度的施工日志

逐日如实记载每日形象部位及完成的实物工程量。同时，如实记载影响工程进度的内外、人为和自然的各种因素。

2）工程进度的检查

审核施工单位每半月、每月提交的工程进度报告，审核的要点：

A.计划进度与实际进度的差异。

B.形象进度、实物工程量与工作指标完成情况的一致性。

C.按合同要求及时进行工程计量验收。

D.有关进度、计量方面的签证。

进度、计量的签证是支付工程款、计算索赔、延长工期的重要依据，必须由现场工程师会同公司有关部门会同参加。

E.工程进度的动态管理

当实际与计划进度发生差异时，应分析产生的原因，并提出进度调整的措施和方案，并相应调整施工进度计划，材料、设备的进度计划，必要时调整工期目标。

F.为工程进度款的支付签署进度、计量方面认证意见。

G.组织现场协调会。

H.每月向工程部经理报告有关工程进度情况。

3.进度的事后控制

1）制定保证总工期不突破的对策措施。

2）制定总工期突破后的补救措施。

3）调整相应的施工计划、材料、设备、资金计划。

4.奖惩机制

除了一般的奖惩制度外，在合同中、施工过程中根据需要，增加关键节点奖惩机制：配合销售工作、主体封顶、外架拆除等。工期目标处罚措施：

1）施工过程中的节点计划处罚标准：每一栋楼的每一个关键节点每拖延一天处罚20000元。每一栋楼设三个关键节点，即结构封顶、外脚手架拆除、单体竣工。

2）整体工程的竣工备案计划，每拖延一天处罚5万元，不足一天按一天算。提前一天奖励5万元。

（三）施工阶段的投资控制

1.投资的事前控制

该阶段的控制目的是进行工程风险预测，并采取相应的防范性对策，尽量减少预算外的投资及施工单位提出索赔的可能。

1）协助预算部审核施工图预算，明确投资控制的重点。

2）按合同要求，如期提交施工现场，保证施工单位正常施工。

3）按合同要求，如期按质按量供应由甲方负责的材料、设备到现场。

4）按合同要求及时提供设计图纸等技术资料。

2.投资的事中控制

1）按合同规定，及时答复施工单位提出的问题及配合要求，不要造成违约和对方索赔的条件。

2）施工中主动搞好设计、材料、设备、土建、安装及其它外部协调、配合。

3）工程变更、设计修改要慎重，提醒公司有关部门作好事前的经济合理性分析。

4）严格经费签证

凡涉及经济支出的停窝工签证、用工，使用机械的签证，以及材料调价等签证，必须由工程部经理最后核签后方有效。

5）定期向公司工程部经理报告工程投资动态情况。

3.投资的事后控制

1）审核施工单位提交的工程结算书并报预算部审定。

2）协助监理公司处理施工单位提出的索赔。

四。工程部各级人员的职责与权限

1.工程部经理、副经理

工程部经理是建设单位委派的工程负责人，在项目施工阶段工作有最后的决定权，根据工程项目实施的具体情况，可书面授权副经理行使经理的部分职责和权力，副经理还将协同监理单位负责工程项目的安全监督。

1）执行公司的指令和交办的任务，组织领导工程部人员开展项目管理工作，负责编制工作计划，组织实施，并督促检查执行情况。

2）保持与工程建设中有关的部门、单位负责人联系，确定工作中相互配合问题。

3）审查承包单位选择的分包单位的资质。

4）审查施工单位的施工组织设计。

5）督促、检查施工单位开工准备工作，会同监理公司总监审核开工报告。

6）参加设计单位向施工单位的技术交底会。

7）参加与项目有关的生产、技术、安全、质量、进度等会议。

8）审签监理公司所签发的工程质量通知单，工程质量事故分析及处理报告，返工或停工命令以及往来公文函件及各种综合报表。

9）签署变更设计审查意见。

10）检查工程部各业务组的工作情况。

11）参加竣工验收，审查工程初验报告。

12）审查工程竣工决算。

13）分析项目管理工作状况，做好各项工作的总结报告。

14）副总经理另外。

2.驻地现场工程师

现场工程师是工程部派驻施工现场的专业负责人，在工程部经理的领导下对所分管的项目工作进行管理。

1）执行工程部经理的指令和交办的任务，编制所分管事项目的工作计划，组织实施并检查落实执行情况。

2）按工程施工规范和验收标准检查施工单位执行承包合同情况，按监理规划检查监理单位的工作情况并及时提出改进意见。

3）归口审查各类变更设计，提出审查意见后呈报工程部。

4）提出本段范围内的返工、停工命令报告，报工程部经理审批。

5）对分项、分部工程抽验和参加监理公司组织的验收。

6）现场检查工程质量、进度；复测、检测试验数据，核实所有工程所需材料的采购供应情况，检查进场材料是否符合要求。

7）关键部位做好旁站监督工作。

8）收集施工过程中的资料，作好记录。

9）组织各部门有关人员做好工程计量。

10）掌握工程质量、进度、施工管理、安全生产、文明施工情况，及时填写工作记录。

3.材料采购供应人员职责

1）掌握材料信息，优选供货厂家。

负责甲供材料、设备的采购，定货前向工程部经理及公司有关部门报送选择供应商的评估报告书。

2）根据合同、图纸和审定的施工组织设计及施工进度计划，编制甲供材料供应计划，合理组织材料、设备的供应，确保施工正常进行。

3）合理组织材料的使用，加强运输、仓库保管工作，健全材料管理制度。

4）加强材料进场检查验收，对用于工程的主要材料，进场时必须具备正式的出厂合格证和材质化验单。

5）负责协调材料供应，设备安装厂家和施工单位的关系，做好材料、设备现场移交记录。

6）对不符合要求的甲供材料、设备，及时向供应商提出索赔。

4.信息报表组人员职责

1）对各工程项目的建设前期资料、施工资料、监理资料进行分类汇总，存档。

2）参加工程部主持召开的各种会议，并编写和整理会议纪要。

3）收发各方信函、图纸、文件资料，并编目归档。

4）负责工程书籍、办公用品的管理工作。

五、对施工单位的质量及材料管理

要求施工单位必须建立健全质量保证体系，落实各级质量责任制，并书面报送建设单位及监理单位；

施工单位应明确工程质量目标，并有切实可行的保证措施。

项目必须建立严格的“三检”制度，加强施工过程的质量控制，保证监理单位、建设单位一次验收合格。

严格执行工序报验制度。施工单位必须在每道工序自检后，书面报请监理验收，经监理签认后，方可进行下道工序。

加强施工单位的工程质量监督及检查，检查结果在工程项目内部进行通报，对发生的质量缺陷及质量问题（一般质量事故），除限期整改外，由建设或监理单位通报批评及处以罚款500～1000元/次，并同时将处理结果上报建设单位及监理单位的上级公司，同时作为建设单位对承包单位资格考核的重要指标之一。每月将检查结果进行汇总，并在建设单位项目办公室予以张榜公布。

施工单位工程质量不合格、偷工减料或对工程弄虚作假的，建设单位有权要求其进行停工整顿，并处以1000～10000元/次罚款，直至清退出场。

如发现施工单位将不合格材料或未经建设方认可的材料用于工程上，除无条件返工外，并处以5000～10000元的罚款。

如原材料、成品、半成品、构配件等经检验不合格，应要求承包单位立即组织对不合格品进行标识、记录，采取隔离堆放等措施。

要求施工单位必须加强施工现场材料的使用管理。对于场地内的材料，必须对其进场时间、材料名称、规格、批号、检验状态、数量、厂家等进行标识。

对于涉及工程结构安全的材料，如水泥、钢筋、混凝土等，必须建立材料的可追溯记录。

六、施工管理配合售楼的措施

一）工程质量管理措施

1、施工图审查制度

施工图出图前，由设计部组织，项目部配合，对施工图纸进行详细的审查，重点检查其与设计指导书、设计任务书的符合性，施工做法的合理性，销售承诺的落实，对图纸上出现的问题，形成审查文件，转设计院修改后重新出图。

篇3：工程项目管理方案设计

关键词：电网,基建,项目管理,优化

0 引言

电力基建工程管理好坏关系到社会秩序的稳定和国民经济的健康发展, 电力供应的可靠性和安全性是由电力基建工程质量决定的。电力基建工程对国民经济、人民生活有着极其重要的作用, 关系到社会秩序的稳定和国民经济的健康发展。电力基建工程承担着电力供应的重大责任, 发挥着十分重要的作用, 因此, 我们要充分认识到提高电力基建工程管理的重要性。

1 工程项目概况

某市A地区—B地区110 k V送电线路工程基本位置在本市某镇境内。新建的工程是从某220 k V变电站开始构架, 到新建的某110 k V变电站为止, 线路长约10. 011 k M, 全部线路中总共有31 基铁塔, 含终端转角大约16 处。全程线路基本采用挖孔桩、掏挖桩基础两种方式。110 k V送电架空线路共分为两回, 基本采用方案为设计推荐方案。同时, 为了提高供电可靠性, 建立了110 k V的C地区—D地区的基本线路工程。为了更好地满足本市住户用电需求, 把供电标准提高, 建立了110k V的E地区—F地区送电线路。本市计划新增输电线路56.145, 基本投产规模大约51. 156, 电网建设工程按时完成线路大约占12% , 超时已完成线路大约50% , 超时未完成线路大约占38% 。

2 电网建设项目进度管理

首先, 项目进度计划的制定。项目的主要特点之一就是对时间的严格要求, 其决定了进度计划在工程项目管理中的重要性。在项目实施全过程中, 要以“项目对工期的要求, 对项目内外的环境分析, 项目实施的特点和各项工作的时间估计”为依据, 编排进度计划。其次, 确定项目工序先后逻辑关系和组织关系。

为方便分析, 假设任务1. 4, 1. 5 的所需材料在任务1. 1 中已准备好。表中虚线是实际工作中并不存在的一项虚拟工作, 仅表示工作时间的逻辑关系, 所以他们既不占用时间, 也不消耗资源。工程项目管理各工序的相关性和依赖性, 决定了工序之间的先后逻辑新闻系和组织关系两种, 也就是说只有在上道工序结束之后才能实施下一道工序。

3 电网项目建设存在的问题

为保证用电可靠性, 建立一系列新增线路, 但是, 仍然存在一定的问题。由该市输电线路电网建设点工程完成情况可以看出来, 依据规定时间完成的工程很少, 而超时完成以及超时未完成的工程却是比较多, 这说明了其在工程进度方面存在一系列问题, 导致工程不能按期进行。另外, 项目管理属于一种新型学科, 在我国发展时间并不长久, 所以很多施工企业对其认识不够、运用不多, 运用方面还存在一定的问题, 需要进行总结和分析。

3. 1 项目管理工作缺乏一定的合理性和科学性

施工项目管理方面, 主要依据经验和合同目标制定管理方式, 而业主方往往是依据合同规定进行工期控制, 当基本总造价规定好之后, 对工期超时的项目不做追究, 这就导致对于工期的控制只是存在一个虚名, 而没有真实的实行规定。另外, 对项目工程进行管理的基本意识不够强烈, 制定的计划不够科学和全面, 对项目工程控制采取的手段比较落后, 个别负责人思想不完善, 存在一种只要花钱不多就可以的思想, 对效益认识度不够, 这就导致不能对计划进行全面、系统性的分析, 调整的方式也比较单一。

3. 2 施工信息了解不准确、不及时, 项目难以按时完成

对于电网建设项目而言, 进度管理是最重要的, 它代表着整个项目完成的状况, 同时也和项目成本有着一定的关系, 项目是否能够按期完成, 代表了整个项目功能的发挥状况。但是, 就目前该市输电线路实际完成状况来看, 项目进度并没有把握好, 存在一些问题, 导致其延时完成。原因有很多, 施工项目工程中各方面的信息比较多, 管理者不能及时掌握施工现场情况; 基本信息传递时间延时较多, 并且内容不准确, 与实际存在不符; 相关联系人互推责任, 不能较好地把项目进度状况反应出来; 不能形成有效的控制和监督模式等。相关负责人需要依据该市输电线路实际运行状况, 进行适当的管理, 对施工项目进行有效管理, 这是保证项目定期完成的手段, 也是促进项目发挥基本效益的基础。

3. 3 电网建设项目成本控制方面存在问题

在很多时候对项目成本管理的方式不够新颖, 整体上没有形成一种科学化、先进的、完整的管理体系, 在项目基本完成之后, 才发现成本方面管理不足, 这种管理方式不能较好地处理、收集、解决项目经营和运行中产生的问题和数据信息, 最终不能做出正确的决策。另外, 相关责任人, 没有及时了解成本管理中存在的根本性问题, 不能按时对症下药, 不能采取相关措施把成本降低, 最终导致根本效益流失。

4 引发的思考及对管理水平的提高

4. 1 制定全面合理的施工计划

对电网线路要进行仔细分析, 同时结合项目实际状况, 制定符合实际、科学全面的计划, 做好工期时间规划, 按时保量完成工作。另外, 负责人要转换思想, 做好管理工作, 定期参加培训, 增加新知识。一旦发现超过工期规定时间没有完成的计划, 要追究责任, 责任到人, 分析原因, 进行改正, 避免同样的错误下次再犯。

4. 2 电网建设项目涉及方面较多

包括对基本状况的预测、计划决策、项目施工控制、信息反馈等过程。对施工项目管理任务包括全面信息管理, 资源、质量、费用、组织、工期等管理。工程进度是施工项目管理的主要指标, 它属于一个综合性的概念, 所以在对工程进行分析的时候要考虑多方面的因素, 必须全面性预测和分析, 采取综合措施。相关负责人要对工程进行富有成效的管理, 把握好进度, 在项目开始之前拟定一份与项目活动进度相符的进度计划, 规定好开始和结束的大致时间, 做好预算。

4. 3 完善项目成本管理方法

对成本测算采取精确科学的方式, 同时进行信息化管理, 跟上时代的步伐, 进行全面科学管理。要对整个项目施工管理的相关领导进行培训, 合理把控每一个运行关节, 收集项目工程中存在的正确数据和信息, 合理分配管理, 建立完善、科学、先进的管理体系。同时要针对问题, 采取合理的解决措施, 对症下药, 保证效益。

5 结语

在当前电网建设工程项目多、分布广、任务重的情况下, 必须转变观念, 除了做好基本施工建设工作之外, 还应加强管理控制, 及时发现施工中可能存在的各种问题, 充分发挥管理的积极作用, 确保电网建设项目顺利落实, 实现经济效益与社会效益的统一。

参考文献

[1]杨韬.电力工程项目风险管理的新设想[J].中国新技术新产品, 2010 (1) .

[2]闫媛媛.ERP在电力企业中的应用与实施困境[J].中国电力教育, 2010 (10)

篇4：浅析在设计视角下的工程项目管理

关键词：设计工程项目项目管理

基于设计视角下的工程项目管理，是为了满足工程建设的需要，达到功能需求，通过不断优化整体工程设计思路，最终目的就是为了达到项目成功。以下笔者就如何以设计的视角优化工程项目管理进行分析。

1 浅析工程项目管理设计

由于工程项目自身具有的条件和需求的不同，因而工程项目的结构就需要基于安全和稳定的前提下，有针对性的进行不断的优化设计。又由于建筑行业的自身特点，作为工程项目设计师，其所实施的每一项工程项目设计都是不同的，必须结合自身的知识能力，不断创新设计内容。每个工程项目的建设过程都是工程设计师设计的结晶，都必须符合工程项目的特点和业主的需求。为确保工程项目顺利实施，参与工程项目设计的各方必须明确工作范畴、义务以及利益等方面的划分。因此，工程项目管理设计具有以下几点特点：一是管理标准、条件和法律法规的具有较强的柔性；二是工程项目管理能力与管理者的能力有较大的关联性；三是大型工程项目具有较强的社会性，所涉及的利益牵扯到方方面面；四是技术性较强，需要较强的理论基础、技能知识和实践经验，更需要专业的工程项目管理人才。

2 工程项目管理设计的目标及内容

2.1 确立设计目标多年以来，我国工程项目管理设计通常由政府部门主导并执行。我国先后引进和推行了市场竞争机制、建设监理制度、工程项目总承包管理制度和代建制等制度。这中间就体现了由于政出多门，形式主义盛行，各部门与部门之间缺乏沟通，存在多种困难，导致管理混乱，工程资源严重浪费，加大了管理的难度。基于此，必须确立工程项目管理设计目标。总的来说，工程项目管理设计目标就是尽可能的满足所有利益相关方的需求。也就是尽最大的努力，保证项目的成功。这就包括了资金、时间和质量三方面的目标，并提升项目效益和利益相关方的满意程度。但其前提是必须确保工程项目的安全可靠性、使用性能及工程施工质量。为确保工程项目管理设计目标的实现，成为满意的工程，必须分清各利益方与项目的关系，通常情况下，可以分为主要和次要的相关利益方，主要利益方主要有：业主、承包商、设计机构、监理方、供应商以及提供贷款的相关金融机构，次要利益方主要包括政府职能部门、环保机构和社会大众等。

2.2 设计内容工程项目管理设计的内容一般有筹划、决策、执行、管理四个阶段。

2.2.1 工程项目筹划阶段这一阶段主要是确立工程项目目标和设计方案。通常情况下，一个工程项目，往往是多套工程方案进行对比挑选，在筹划阶段，不但要考虑工程项目的可行性、科学性，更應考虑经济是否具有合理性。

2.2.2 工程项目决策阶段这一阶段是工程项目活动中的最关键阶段，首当其冲的就是考虑经济适用性，一旦工程项目的经济效益不够明显，就应否定此项工程项目。

2.2.3 工程项目执行阶段这一阶段就是确保工程质量，避免发生安全事故。这是由于工程执行过程中牵涉到包括人力、物力及财力等多方面的因素，工程出错就会付出相应的代价。

2.2.4 工程项目管理阶段这一阶段直接决定着工程项目的经济效益。有效的管理模式才能产生更大的经济效益，应以传统的管理模式为基础，采取有效的管理手段，加大人力资源的开发，实现工程资源的最佳配置。

3 设计视角下的工程项目管理建议

3.1 不断优化工程项目管理设计工作工程项目管理设计工作需要不断的优化，那么需要怎么优化呢？笔者提出以下几点建议：一是合理设计工程项目目标、工程运行方案、合理分配风险，并注意合同的签订；二是加大运行方案的执行力度，认真开展各项管理工作，并加大执行工程项目的检查力度，找出存在的问题和不足；三是针对这些问题进行优化设计并提出相应的解决措施。持续改进，直到问题得以真正解决，以不断优化工程项目管理设计。

3.2 合理应用权变管理理念所谓权变管理，其核心的理念就是没有最好的，只能根据条件而确定。需要考虑环境的变数并与之相符的管理理念与管理技术的关联，使之所采取的管理技术能力与管理理念有效地达标。主要注重的是管理的动态性，根据不同的条件确定不同的管理办法。这样就大大增加了管理理念指导实践的能效性，架起管理理念与实践的沟通桥梁，其主要研究的对象是各子系统内部与各子系统、组织与环境的关联，确立变数的关系和结构类型。这也就是说管理要按照组织在内外部所处的条件而随机应变，根据不同的现实条件找寻最适应的管理办法。权变关系就是环境与管理这两种变量之间的一种函数关系，环境则可以分为内部和外部环境。外部环境可分为两类，一是由社会、经济、技术和法律组成，另一类是由供应商、顾客、雇员竞争对象及股东等组成。内部环境一般是正式的组织系统，它的每个变量都与外部环境变量有关联。而工程项目具有的独特性和一次性，作为项目业主必须面对不同的工程承包商，工程项目就不能根据统一管理制度进行管理，必须结合工程项目的自身特点、工程项目参与者的特点以及工程环境变量进行工程项目管理设计。

3.3 加大合作力度当代工程项目管理存在着冲突与合作并存的尴尬境地。传统的工程项目管理参与各方都处于利益对抗和风险转嫁的窘境，不但会加大工程成本、延长工期和影响工程质量，还会因此而带来索赔的风险。如果参与各方改变工程项目管理的对立局面，建立一种柔性的合作管理机制，增加工程项目参与各方之间的信任度，树立共同的目标，认同和理解对方的价值与期望，加大合作力度，形成一个沟通协调、相互合作、互惠互利、力求共赢的工程项目管理团队，从而提高工程项目参与各方的经济效益。

3.4 运用统筹设计思维，确保市政工程管理到位在管理中，运用统筹设计思维，是在工程思维就是指在工程思维过程中始终以一种整体的、全局的、联系的眼光去整合和把握全部工程活动的思维倾向，它体现了工程活动中最基本的规律性。市政工程项目，比一般的工程更加复杂，要实现集成构建的功能，需要有人力、物料、设备、技术、信息、资金、土地、管理等要素，按照特定目标及技术要求而形成的有机整体，并受到自然、社会等环境因素广泛而深刻的影响。从市政工程过程看，它主要是由规划、设计、建造、使用等若干环节和许多复杂因素构成的有机整体。为此，必须要从工程系统的整体性这一根本特征出发，全面研究和把握工程系统，才能达到对工程系统的深入了解。因此市政工程项目管理的设计必须从整体着眼，进行统筹设计。

总之，工程项目管理设计的最终目标就是为了项目能够成功，根据需求的不同而有针对性的设计，从而达到工程项目成功的目标。我们应高度重视设计视角下地工程项目管理工作，不断优化工程项目设计，合理应用权变管理理念，加大合作力度，将工程项目管理的思维整体化，确保工程项目管理到位。

参考文献：

[1]管荣月，杨国桥，傅华锋.建筑工程项目利益相关者管理研究[J].中国高新技术企业，2009，(02).

[2]沈敏.项目实施中业主与承包商博弈行为分析研究[D].武汉理工大学， 2010.

[3]余勇.我国建设工程招投标管理机制研究[D].湘潭大学，2010.

[4]王连升.施工企业风险预控制度设计与实施[D].中国海洋大学，2010.

篇5：项目工程管理方案

一、项目移交：

1）、拜访甲方，并根据井道图对现场井道进行勘察，勘察完毕后和甲方以书面文件形式进行确认。

2）、联系安装队后要求安装队人员去现场对井道进行勘察，勘察完毕后和安装队以书面形式进行确认。

二、工地到货管理：

1）、联系厂家，确认到货时间。

2）、确认到货时间后，告知甲方到货时间以及协商货物的摆放场地，并以书面文件形式告知甲方。

3）、货物摆放应按照要求合理堆放，易碎品放在上面，做好摆放顺序登记，签字确认，并拍照保存，需确认无损坏后才能开箱取货。

三、开工管理：

1）、工地开工前需到国家相关部门报备开工。

2）、甲方收货后要签收确认函，交由公司保存。

3）、货物交给安装队进行管理和保护，应当出示确认函，由安装队负责人员签字确认后拿回公司保存。

4）、开箱须要求三方(即甲方、公司、安装队）在场，才能进行开箱验货。

5）、整理开箱资料，并报甲方安装开工确认以书面文件形式告知。

四、工程过程管理：

1）、安装工程中主要部件的安装时间及数据，要做好记录并建立档案保存。

2）、电梯调试需提前5天进行申请办理。

3）、安装完毕后，提前一周申请厂检，厂检合格后在联系特检所进行报检，并告知甲方检验时间

4）、检验合格后和甲方办理竣工移交手续，并按合同付款方式，和甲方沟通收款事宜。

篇6：工程项目部管理方案

xx工业园xx二期还建工程项目，是xx山区政府抚贫安居工程；是xx集团公司2011年新启动的重点拓展工程项目——是定点创“双杯”、争夺“xx杯”、“xx杯”重点项目。据此；项目部制订如下管理方案：

一、正确认识和理解本工程的重要性和影响程度，全面跟踪管理安全、生产、质量、进度；从现场布置到整个项目完工制定完整的施工方案和全面管理规章制度，技术指标，编制交叉施工、流水作业网络图。

二、实行周一、周末例会制度（各施工队长必须到会）：每周一招集各施工队长、所属班组长、技术骨干、项目所属管理人员进行一周工作计划的布置，安排落实到班组；周末组织上述人员进行全面捡查验收；发现问题，及时整改；每天进行巡查（安全帽、安全带、脚手架、“五保四口一临边”）；不留隐患。

三、完善管理机制：制定所属管理人员（包括技术骨干、特殊工种）职责；（定期培训技术骨干，每月考评），监督执行；力求各尽职守，各负其责；出现问题，严罚严惩；绝不留情。

四、严格工程资料的编制与完善：作到与工程进度跟进，根据工程规范的要求编制完整无缺的资料，切实达到工程验收的资料标准（上交、存档）。

五、落实材料管理：“三材”必须从指定厂家采购，附带生产合格证书；进场验收合格，报验后方可使用；其它材料必须经甲方、监理、项目主管认可方可使用。

六、后勤保障体系：建立完善的后勤保障机制；严格后勤管理制度；使后勤服务于施工（作到饭、菜、茶、水供大于求）；确保一线施工作业人员的生产、生活、休养、作息环境不受影响。

上述方案是项目部的明文管理规定（公司有关工程项目部管理规定与制度并列施行）；其它细节问题与注意事项；将在每天的班前会现场布置；并且在班后验收点评会中进行逐一述评。

xx工业园xx二期还建工程项目部

篇7：建筑工程项目管理设计总结

虽然时间不长，但是在这些时间里我学习到不少的东西，不仅仅对课本知识更了解了，对软件也更熟悉，还学会了许多运用软件的方法。

“温故而知新”“实践出真知”“实践是检验真理的唯一标准”这些话总是出现在我们的实践总结之中，然而这一次我还是想用这些名言来表达我对于这次设计实习的认识。相对于《计量加价》来说，《工程项目管理》课程中的只是内容要抽象，零散的多。因此，在平时的学习过程中有很多的东西我都是不加理解的死记硬背下来的。这些东西都是一些前辈高人们站在一定的学术高度上来表达阐述的，在实际应用中我还做不到融会贯通。但是，这次课程设计给了我一次具体、实际地理解掌握这些知识的机会。

建筑工程项目管理包含了许多方面：如项目管理组织，招投标与项目管理，进度管理，施工质量和安全，信息管理等。项目要进行整体管理，善始善终整个项目开始要做好项目整体计划，在项目的整个过程中，始终要按照项目计划执行，如若遇到项目发生变更，要进行影响分析，得到批准后制定变更计划，并按变更计划执行。变更的影响情况，如：费用，时间进度等要通知相关的项目利益干系人，说明变更的原因和产生的影响。项目首尾工作也是项目管理中，一项重要的工作。需要将项目过程中产生的文件资料进行整理，归档；对项目的费用和进度进行审计和审核，对项目的质量进行检验和验收；对项目的整个过程的利弊得失进行总结和交流。变更计划在软件项目中经常遇到。控制好软件项目的变更，首先需要做好项目的开始目标基准的确定，基准的用户需求明确，才能衡量出哪些是需要变更的。否则变更的东西和开始要求的东西混在一起，变更计划就无从制定，变更的界限也无从划清。建筑工程项目的组织协调工作看似平常，但在整个管理中却是很重要的，一方面是人际关系的协调，另一方面是配合关系的协调。

篇8：论建筑工程设计项目管理及控制

1 目前工程项目设计阶段存在的问题

1.1 技术和经济的结合不够

长期以来, 在工程建设领域, 工程设计和投资控制工作联系不够紧密是一种普遍现象。一提到设计, 大家必然想到那是设计人员的责任;一提到造价控制, 想当然的是造价人员的职责。在实际工作中, 一般都是设计人员根据设计委托进行现场调查, 选择方案, 进行设计, 不同阶段向造价人员提供条件, 进行估价或预算。造价人员对工程概况、现场情况了解很少, 无法将各种影响因素考虑全面。所以, 工作中既要克服片面强调节约、忽视技术, 又要反对重技术、轻经济、设计保守浪费的现象。

1.2 设计中成本控制认识不足, 影响竞争能力

设计人员在设计中一般都比较注重设计产品安全实用, 技术先进, 强调设计的产值, 而对设计产品的经济性不够重视, 不抓设计中的经济指标和成本控制工作。另外, 现行的设计收费标准是以工程造价为取费基数, 对设计中造成的浪费缺乏明确标准和控制措施, 不带任何经济责任, 具有较明显的计划经济色彩。

1.3 造价控制环节脱节

目前基本建设项目投资管理部门都采取分段式的管理方法, 与之相适应的估算、概算、预算和结算也是分段编制的。设计单位一般负责初步设计概算和施工图预算, 但结算一般都不参与, 造成投资控制的脱节。

2 合同管理

1) 合同是管理的灵魂, 是维持甲乙双方关系的纽带。在工程设计过程中以合同内容为基础实施设计项目管理。设计单位是合同主体, 对整个设计过程的所有工作内容、工作范围负有主要责任。因此, 设计单位在起草、签订、实施前重点要做好合同评审, 在评审中将甲方要求、法律法规等转化为设计产品的质量要求。合同评审时间通常在投标、签订合同或订单之前进行, 以确保与工程设计有关要求, 包括口头表达的要求得到确认, 异议已得到解决, 乙方有能力满足规定的要求。同时对合同评审中的结果及评审所引起的措施的记录应予以保持, 产品要求发生变更, 应修订合同并及时将修改信息通知相关部门和相关人员。

2) 考虑到工程设计项目的大小, 评审方式, 可依据项目类别、项目大小、技术难易程度、采取授权人审批、会签评审二种方式, 一般掌握准则:大或难项目采取会签评审, 小或易项目采取授权人审批。需要指出的是无论会签或评审项目都应准确理解甲方要求, 包括甲方口头表达的要求, 如:项目的名称、阶段、规模、投资、内容及标准是否明确;产品要求是否在委托任务书、合同中得到明确规定;合同中的技术、质量和工期要求是否可行;是否有能力满足顾客对产品的使用、交付和服务各方面的要求;供需双方对合同或订单理解不一致的问题是否已得到解决;对顾客提出的可能使本公司具有风险的特殊要求, 是否有相应对策;是否采取必要的、可实现的技术上和资源上的措施。

3 人员素质管理

1) 工程设计项目内部管理是项目管理的核心, 也是设计单位的核心工作。目前设计企业竞争日趋激烈, 只有不断学习、创建研究学习型组织, 设计人员的素质才能得到整体提高。同时还要鼓励员工积极创新。加强设计队伍管理:首先, 要建立一支能打硬仗, 精诚团结、配合默契的管理队伍;正确划分各级技术管理的权限, 要坚持放权到位、管理到位、责任监督到位、充分发挥每一位工程技术人员的积极性和创造性。其次, 是工程设计项目在开工前要编制项目设计大纲、建立质量保证体系, 把工程设计项目管理落到实处。

2) 项目负责人是工程设计项目管理的关键。首先项目负责人是工程设计项目的策划者、组织者、实施者, 他要策划工程设计项目实施的全过程, 并对工程设计项目的总体质量负责。在前期他要组织各专业设计人员正确理解招标书或委托方的建设意图, 编制“设计大纲”。在设计的适当阶段组织好方案论证、设计评审、设计验证等工作。设计完成后项目负责人还要关注整个工程设计产品的完整性, 它包括方案阶段的设计模型或多媒体;扩初阶段除了满足工艺、使用功能要求外, 还应满足甲方招标文件、设备订货的要求;施工图阶段要对各相关部门在评审中提出的意见逐条落实, 特别是对法律法规和强制性标准条款的执行情况必须重点检查, 以确保施工图审查一次通过。在施工图交付甲方施工以后, 项目负责人要主动组织各专业设计人员做好现场施工配合工作, 以保证工程设计项目的质量总体得到控制。所以加强对项目负责人的管理是设计人员素质管理工作的重中之重。

3) 工程设计项目负责人除了带好整个设计团队外, 还要注意对年轻设计人员的培养, 这包括工程设计项目负责人对工程设计项目负责人助理的培养、专业负责人对本专业设计人员的培养、审核人员对校对人员的培养等, 只有不断提高他们的质量意识, 拓宽专业知识面和内外沟通能力, 才能使公司拥有更多技术水平高、职业道德好的业务骨干, 从而提高公司专业技术人员整体业务素质。

4 质量管理

4.1 搞好质量管理首先要明确工程设计项目的质量目标

在工程设计前应根据甲方要求、工程的实际情况、工程勘察报告等实际情况确定工程设计项目的质量目标, 并在设计的各个阶段严格控制、确保工程设计项目质量目标的逐一实现。

4.2 要抓好关键过程的设计控制

对重大或关键过程的设计除了要有具体的设计方案外, 更要有设计创新。在设计过程中, 项目负责人要组织有关人员根据设计自身的特色制定有关符合本工程的设计方案并组织会审和征求专家意见。除了按质量标准规定的复查、检查内容进行严格复查、检查外, 还应进一步强化对关键设计过程工作的复核, 杜绝因设计引发的质量事故发生。同时积极促进新技术、新材料在工程设计中的应用, 提高工程设计的技术含量。

4.3 严格按设计规范设计

根据工程设计项目的特点、公司应组织力量编制各专业统一的设计说明、技术措施、技术规定。编制标准规范、图集、节点详图的有效版本目录和计算机应用软件的有效版本目录, 并按常用、通用、选用标注目录, 方便设计人员选用, 同时还必须是动态管理的。需要注意的是所有的设计程序 (大纲策划、方案评审、设计验证等) 一定要经过严格地 (正确性、可行性、可操作性) 审查。

4.4 坚持“三校两审制度”

每道设计工序完成, 首先由设计人员自校, 再有校对、校核、审核、审定有关人员逐级校审 (必须是具有相应资质的人员担当) , 不能越级审核, 也不允许未完成整改就越级审核。建议不要由参与同一工程设计项目的设计人员互校, 这样不容易发现问题, 也不宜提高工程设计质量。

4.5 搞好技术交底

设计一旦完成交付甲方后, 工程设计项目负责人应主动联系甲方, 及时进行技术交底。交底前工程设计项目负责人应组织各专业负责人编制交底大纲, 不能以施工单位编制的交底会议纪要取代设计院的技术交底, 草草了事。

5 成本管理

成本管理就是在工程设计项目的形成过程中, 对设计过程所消耗的人力资源、物资资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制, 把各项生产费用控制在计划成本内, 保证成本目标的实现。

(上接第62页)

5.1 工程设计项目负责人是工程设计项目成本控制的第一人

在项目管理中, 工程设计项目负责人应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施进行监控。

5.2 控制人工费用

设计院内部要合理安排工程技术人员参与工程设计, 根据工程设计项目的类别、大小、技术难易程度合理搭配。

6 进度管理