”打造高绩效团队“读后感（精选8篇）
篇1：”打造高绩效团队“读后感
学习余世维博士《打造高绩效团队》后，对此感悟颇深，给了我一个全新的诠释，现将有些感想付诸笔端，与同学们分享。
打造高绩效团队，首先要懂得何为“团队”，“团队”即 每个员工都能自主自发的思考﹑行动，并积极与他人合作。团队要具备三个条件，即：自主性，思考性，协作性。
一个团队要做到高绩效，首先这个团队的员工要具备自主性，做到心中有团队。高绩效团队强调一种主动精神，没有人要求和胁迫。心中有团队的人是不分年龄大小，资质深浅的。雷锋曾说过一句话：“一滴水只有放在大海里才不会干涸，一个人只有和团队融合在一起才能更有力量”。团队里的每个人要有自动自发的精神，团队要想方设法调动起职工的积极性，变“要我做”为“我要做”，那样对同一项工作就会有截然不同的两种结果。如果每名员工都能把自己份内的工作看成是自己的事情，每个人对待工作都追求一个最好的效果，那么就没有完成不好的工作，就没有解决不了的问题，也就没有那么多随处可见的浪费与破坏。
团队的自主性也体现在上下级之间的主动反馈、主动沟通、主动关切。如果大家都能做到这一点，工作就不会有盲区、疏忽，就不会有沟通不了的问题，更不会有那么多需要上级主管来出面解决的矛盾。俗话说：三个臭皮匠，抵上一个诸葛亮，一个人的能力、精力是有限的，而大家共同的智慧则是无可估量的，主动反馈、互相沟通可以避免延误解决问题的最佳时机，以免对企业造成不必要的经济损失。
其次做为一个团队要有思考性。其表现在让每名员工都用心地去发现工作中的不足之处，反思自身及本部门的工作还存在着什么问题，任何问题都没有标准答案，部门领导的答案也不一定是最佳的答案，这时就要集思广益，从中选出大家公认的方案，只有这样才能挖掘、发挥团队的潜能。
在团队中，除每个成员要积极主动地工作外，还要善于思考，其表现在让每名员工都用心地去发现工作中的不足之处，反思自身及本部门的工作还存在着什么问题，要用自己的思维、经验和知识对感官上的事物进行深层次的考虑，以此来对现有的问题进行改进和创新。任何问题都没有标准答案，部门领导的答案也不一定是最佳的答案，如果只凭领导冥思苦想，其他成员不能用自己的思维方式来判别，那工作完成起来就没有创新，慢慢地会形成员工的惰性，对工作失去了激情。要集思广益，从中选出大家公认的方案，只有这样才能挖掘、发挥团队的潜能。同时团队成员还要学会勇于面对批评，善于总结经验，充分汲取领导不满意的原因，在批评中思考，在思考中进步，才可以最大化地发挥个体的专长，提升管理品质。
最后做为一个团队要有协作性。只要是工作就没有孤立性，就必须有内部客户与外部客户，换言之就必须与人交往。要加强互助﹑协作和支持，必须抛弃“自私、自我、自大”的狭隘观念。一个团队如果不团结协作，工作高效就是纸上谈兵。所以我们要树立“大局意识”， 由集团公司到属下的公司项目部，进一步到一个国家都是一个团队或大或小的缩影，任何一个团队都应该有自己的精神，正因为有了这种精神才能够激励员工忘我工作;才能引导团队从一个台阶上升到另一个台阶;才能在面对四川大地震时中国人民万众一心，众志成城，共度难关;才能化灾难为温暖，演绎出一幕幕感人肺腑的故事。人的社会属性决定了每个人都离不开团队，团队能让一个班组更和谐，能让一个部门更温暖，能让一个企业更强大，这需要大家的共同努力，包括你、我、他。一切以大局为重，必要时要牺牲小我的利益来服从大局的利益，共同为业务的发展和稳定贡献力量。
篇2：”打造高绩效团队“读后感
所谓“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，团队协作绝对不是一句空话。同样，备课组也不仅仅是一个群体，而应杜绝“见好事争上前，见势头不对往后躲”的现象，精诚团结，无愧于“团体”这个称号，才能真正体现一种凝聚力、向心力。因为善于协作的团队生命力极强，无坚不摧。试想：如果每个人都将自己的职责抛在一边，只想从团队中攫取自己想要的东西，那么整个团队不成了一盘散沙了吗?
那么如何打造备课组这个小团队呢?我认为需要做到以下几点：
一、心中有集体。在这个团队中，无论大事小事，大家都要相互鼓励，都要心中有集体，真正做到有福同享，有难同当，必要的时候以集体利益为先，做好表率作用，努力和大家一起营造互助互爱的氛围，让每位成员在这个团体中享受身心的愉悦。
二、要乐于奉献。雷锋说：“一滴水只有放进大海里才永远不会干涸，一个人只有当他把自己和集体事业融合在一起的时候才能最有力量。”因此，在备课组中我们也应团结一心，乐于奉献，只有这样各项工作才会攻无不克，战无不胜。教学成绩也能水涨船高。
三、要制度约束人。在备课组中要使每个个体严于律己、落实职责，也需要建立一些制度，做到以理说话，以制度办事，使每位个体在一定的约束下认真工作。比如，学案的编制，落实到人，责权分明，勇于承担。
篇3：”打造高绩效团队“读后感
关键词：高校科研团队,高绩效,特质,意蕴,打造
我国科研团队多分布于高校、科研院所与企业,数量之巨与原创性成果之少形成了强烈的对照和鲜明的反差。这种对照和反差之形成原因,无外乎推及到一个再明显不过的事实,我国科研团队质量的确令人堪忧,换言之,高绩效科研团队数量着实太少。因此,深入探究高校高绩效科研团队特质及其意蕴,以此为基础组建与打造高绩效科研团队,既是作为我国科研团队重镇所在的高校科研管理部门的重要研究课题,也是高校科研团队自身建设的现实迫切诉求。
1高校高绩效科研团队特质及其意蕴
欲厘清高校高绩效科研团队意蕴,我们拟从其隶属主体及其与一般科研团队的显著差别等向度出发进行综合考察,以期对于高校高绩效科研团队意蕴做出全面、系统、清晰揭示。
1.1特质剖析
1.1.1 高校性
科研团队的隶属机构分布广泛,中、外国家皆然。就隶属主体而论,他有着高校、科研院所、企业以及政府机构等等之别。进而,就其中的某一特定类别而言,还可按照不同标准将之进行详尽细分。如企业科研团队,可以以国内企业、国外企业以及国内外企业联合科研团队等不同隶属主体或国内、跨国科研团队等不同区域特征等为标准对之进行细分。
高校隶属性是高校高绩效科研团队的首要特征或属性。高校高绩效科研团队的高校隶属性,可以从其与其他相关科研团队的科研项目性质、成员构成、成果性质等等几个方面予以充分体现。
就科研项目性质而言,高校高绩效科研团队项目多以其兼具纵向与横向双重属性而与其他科研团队项目的单一性(或纵向或横向)特征相区别。高校高绩效科研团队项目既有着如同企业科研团队直指营利性的应用研究与开发特征,又有着提供政策建议的如政府机构科研团队(如各级政府的政策研究室团队)的公益性特征,同时更肩负着基础科学与技术科学研究的纯理论特征。与其融纵、横向于一体的项目性质相对应,高校高绩效科研团队研究成果也兼具知识创新的基础研究、技术开发的应用研究与提供对策建议的政策研究等不同性质。
就成员构成而言,高校高绩效科研团队主干成员身份一般多具科研与教学双肩挑特征。其成员大多既较少具有企业与科研院所科研团队的单纯研究性特征(尽管高校部分成员具有专职科研的单纯研究性特征),也更无政府机构科研团队成员的公务员身份特征。
1.1.2 高绩效性
绩效就其本意而言系指业绩与效应(效果)的统一体。其中,“绩”更多地体现活动成果业绩之量的特征,而“效”则主要反映活动成果成效之质的特征。尽管“绩”是“效”的必要前提和基础,但是有“绩”与有“效”之间并不必然统一。目前国内各级各类科研项目投放及其获得鉴定数量之巨与原创性与实效性成果之少,以及每年国家投入的科研经费之巨与成果产生的直接或间接社会、经济效益之微,均足以对此给予充分说明与直接印证。
高绩效性是高校高绩效科研团队与一般科研团队的显著区别,更是其根本特质所在,且具体体现在量(绩)与质(效)两个方面。在量(绩)的方面,较之一般科研团队,高校高绩效科研团队有着项目申报获批率高、项目经费获取量大、项目结项率以及项目专利申报率高等数量上的明显优势。在质(效)的方面,高校高绩效科研团队有着项目获奖率高、成果采用率高、成果产业化率高即成果的社会与经济效益显著等显著特质。
1.1.3 管理规范、高效性
团队管理的规范性与高效性是团队高绩效性的前提与基础。一盘散沙,必然难以聚力;一盘散沙,也注定垒不成沙雕城堡,更勿论大厦的筑就。因此,高绩效必然来自于对于团队的规范管理和高效管理,否则纵使其成员个个都是“诸葛亮”,也注定只是一队游兵散勇。
就某一科研项目实施流程而言,从项目申报到项目开题、项目推进与攻坚、项目结项、项目评奖、项目专利申请及其产业化(人文社科项目除外)等等均需要强有力的过程管理,其中任何一个环节的缺失或管理不力均会直接影响到该项目的顺利推进与最终完成。
1.1.4 领导卓越性
一个高绩效的科研团队,离不开一个能力、性格、专业素养等组合结构合理的领导集体,其既是团队战斗力强劲的重要支撑,同时更是实现其高绩效的必备要素与坚强后盾。
在这个领导集体中,既有纵横驰骋、处事练达的公关专家,也有运筹帷幄、指挥若定的管理大家,更有高瞻远瞩、功力深厚的学术精英。换言之,一个高绩效科研团队,既有外交家,又有战略家,更有专门家和实战家。
1.1.5 稳定性
一个高绩效科研团队较之于一般科研团队,由于其所拥有的成员个人发展高潜力(待遇高及其学术声誉的得到承认并不断增强)与组织成就感、良好社会声誉(由此形成团队强凝聚力)等的存在,其稳定性更强,生命力更为旺盛,从而迥然不同于组建临时性与随机性、任务单一性、组织松散性、存续短暂性、绩效微薄性等为特征的高校一般科研项目组。因而,较之一般科研团队(组织),其成员更为固定且忠诚度更强,协作更为融洽与密切,科研设备更为固定且完备,管理机制更为规范、绩效更为显著,除非遇到特殊变故(如团队带头人的调离或离世等)或不可抗拒因素的影响(如强行解散),否则其持续性与相对稳定性不言自明。
1.2意蕴洞悉
基于上述对于高校高绩效科研团队之隶属关系、绩效特征、管理属性、团队领导者结构、稳定性等等诸多方面的综合探究,兹将高校高绩效科研团队的意蕴揭示如下。
高校高绩效科研团队是指一个卓越领导者集体统领下的由相关高校成员组成的稳定性强、业绩显著的科研共同体,具有项目申报及其获取率高、科研经费获取量大、结项率高、专利申报及其获取率大、成果获奖率及其获奖级别高、成果产业化成效显著或研究成果政策化率高等量与质方面的特质。显然,上述概念综合地体现了高校高绩效科研团队的隶属关系及其成果的量、质等的多元统一。
2打造方略
2.1遴选成员与组建团队
一支战斗力强劲的军队,既需要卓有成效的指挥官,也需要军事技能过硬的精干士兵,二者缺一不可。高绩效科研团队亦然。
组建一个高绩效高校科研团队,首先得在全校范围内挑选能够洞察学术前沿、研究功力深厚的学术精英作为团队领军人物,当然兼有广泛学界资源与业界关系的攻关专家以及较强组织协调能力的团队管理人才也不可或缺。其次,在全校范围内挑选专业方向尽可能一致、学术研究能力尽可能上乘的科研人才。当然,对于跨学科项目研究,团队人员的遴选也应该体现跨学科特征,其中对于跨学科人才的挑选更为关键,以发挥其在项目研究上的总体把握与综合集成方面的特有优势,克服单一学科人才研究视野狭窄、研究方法单一的缺失与不足。再次,团队组建务需且务须有意而非自愿、随机[1]。综观当今高校科研团队的组建,其普遍生态则是项目申报主持人根据项目申报获取所需(涉及到研究内容、前期基础乃至中标资源关系等支撑因素)组建相关项目组成员。显然,其有意组建性尽管有所体现但其随意性却更趋明显。因此,高校相关组织(学校、院系)应该统一组织、协调,举全校或全院之力,根据团队科研目标与相关项目需求遴选团队成员,选定项目研究所需的各种人才,如此方能真正组建成一个战斗力强劲的高绩效团队。
2.2置备良好设施
“工欲善其事,必先利其器”。“利器说”贯乎古今,成为兴邦立业的基本前提和核心思想。此外,“巧妇难为无米之炊”的古训也昭示着“利器”的不可或缺与至关重要。
组建一个高绩效的科研团队,项目研究所需的软硬件科研设施的置备与维护必不可少且至关重要。在科研团队科研设备置备工作方面,可以寻求多方面的援助和支持。其一,及时跟踪最新科研设备动态,尽可能购置性能最优越的科研设施;其二,团队初创阶段尽可能寻求高校自身的经费投入支持,一俟取得相当成就后则可通过申报省、部、国家等各级重点实验室争取外援;其三,实验室设备的专职维护与保养——小至电脑软、硬件的升级换代大至科研仪器设备的维修与保养;其四,科研信息的尽可能全面、系统获取与科研资料的妥善保存。
2.3精拣科研项目
尽管当今科研项目申报市场呈现的是某种供不应求生态,但是高校高绩效科研团队科研项目的选定,不能来者不拒,更不能眉毛胡子一起抓,否则,既与其属性不符,也可能危及其持续发展。高绩效科研团队项目选择至少要考虑两个方面问题,一是“能不能”问题,即项目的价值属性问题;二是“行不行”问题,即自身科研实力能否胜任项目研究的能力。
第一个问题是不可或缺的首要因素,是对于科研项目服务指向的价值判断问题。“科技向善”本性昭示着科研团队及其成员在项目价值选择指向上只能秉承增进人类福祉这一当然目标,因为不仅源头防治(即拒研危害人类项目)更为根本、彻底,而且科技双刃剑的属性也不允许人们在源头便违背初衷,否则高绩效科研团队很可能成为贻害人类、助纣为虐的罪魁祸首。因此高绩效科研团队及其成员应独具“慧眼”、“善眼”,把可能危害人类的项目拒之于源头。
第二个问题则是高绩效科研团队科研承载力问题。为此,既要甄别项目类别与内容是否隶属于团队研究范围,又要衡量科研团队拥有的主客观条件、软硬件设施对于项目研究的胜任程度,“不打无把握之战”。因为勉强为之的科研项目既会使项目授予方蒙受损失而招致其不满,更会使科研团队“高绩效”性遭到质疑而致其声誉毁损。
2.4提升团队合作度
一个科研团队,纵使其成员个个都是诸葛亮,且均有着十八般精湛武艺,但如若其成员均从个人利益或个人理性出发,则势必会陷于囚徒困境[2],增加运营成本,进而影响到整个团队的整体科研绩效。相反,“三个臭皮匠合成一个诸葛亮”的古训则预示着团队成员合作度与凝聚力提升的极为必要与极端重要。
其一,发挥团队学术领军人物的统领和表率作用。团队领军人物是科研团队的核心所在和聚力之源。因此,敬业精神、强组织与协调能力以及强亲和力是团队学术领军人物的必备素质,因为“榜样的作用是无穷的”。
其二,创建学习型科研团队。一个学习型组织,不仅是一个成员终身学习、全员学习、全程学习以及团队学习的组织,而且还是一个能够共享个人隐性知识的组织、个人显性知识的组织[3]。对于科研团队而言,学习型科研团队能够将个人、组织、知识加以放大、集成,对于自有知识产权保护意识相对浓厚、相对保守的科研成员有着一定的催化作用,与此同时也对综合解决复杂科研课题与问题极为有效。
高校高绩效科研团队,就其意蕴而言本身理应是一个需要不断学习、不断创新的组织。因此,除了以西方学习型组织的标准及其构建举措对高校科研团队进行改造重建外,还需强化科研团队物质利益分配以及诸如荣誉获取等精神分享上的公平、合理性,使得科研团队成员乐于分享自己的知识尤其是其隐形知识。
其三,力求分配上的“论功行赏”与公平合理。尽管高校科研团队部分成员对于诸如自我实现等高层次需要的满足更为看重,但是现时代的大部分科研团队成员一般对于金钱等物质需求相对强烈,由此便决定了高校科研团队在分配机制上需尽可能做到公平公正,“论功行赏”,否则不仅会影响团队成员个体科研积极性,更会影响整个团队的合作度以及战斗力的提升。为此,需要科研团队建立一整套融科学性、合理性与可操作性于一体的科研考核制度,对于团队成员的科研业绩进行客观考核,并实施按劳取酬的分配原则。此外,对于个人荣誉感、成就感相对强烈的高校教师而言,在荣誉获取等精神成果的分配或分享方面宜尽可能以团队为主,且尽可能做到公平、公正。
其四,取消论文发表或成果评奖上的“挂名”现象。当今中国学术界论文发表或成果获奖署名上的“挂名”现象较为普遍也较为严重,这种实则是对科研团队成员科研劳动成果剥夺的不正之风与不和谐现象,极大地损害了团队成员科研积极性,减损了团队合作度。尽管在中国目前学术界泥沙俱下的浊流涌动之下,杜绝论文发表或成果获奖上的“挂名”之“独善其身”做法步履艰难,而且短期内对于团队科研经费与项目的获取等等有着不可避免的负面影响,但是从长远看则会增强团队成员的凝聚力和科研工作的积极性,进而起到增强其科研绩效的长期效应。换言之,取消团队论文发表或成果获奖上的“挂名”现象与科研团队的整体绩效之间有着长远意义上的某种强正相关关系[4]。
2.5强化过程管理
此处的过程管理,从内容与类型上看包括团队的单一科研项目进程、成员个人以及整个团队科研工作等的全程管理,从实质上看也与通常倡导的目标管理与绩效管理并无冲突与矛盾。
对于团队单一科研项目的管理,可以从项目申报、项目开题、项目推进与攻关、项目鉴定、项目评奖及其专利申请、项目产业化等等各个环节进行管理,以保证项目完成的连续性及其质量跟踪。
对于成员个人科研工作的过程管理,不是亦步亦趋的时时、事事跟踪,也不是对于作为团队成员个人的上班签到考核等的刚性管理与强制管理,而是基于科研工作特点、在保持适度宽松与个人自主性前提下的对于其科研任务的进展所实施的弹性管理与目标管理,以保证团队成员愉快地工作,充分地发挥潜力,实现个人科研任务的顺利完成与整个科研团队科研任务的协同并进。此外,也需根据不同科研人员的性格特征及其所承担的具体科研工作任务、性质与要求的不同,实施富有人性化的个性化管理。
对于整个科研团队的科研工作,既可以实施对于所有成员过程管理以及所有项目研究管理等横向的综合集成,也可以从科研时间出发实施纵向管理。对于所有项目或所有成员科研工作过程管理的综合集成,不是简单的数字相加或简单的加和关系,而应该是一种加权关系,其中涉及到项目之间、成员之间及其工作之间的综合协调,更涉及到整个团队科研工作的连续性推进与质量性跟踪与及时纠偏。
总之,无论实施何种过程管理,采取何种举措,其最终目的则是服务于整个科研团队的整体科研绩效,且以团队成员个人科研绩效以及整个团队科研绩效的提升为出发点和归宿。
2.6创新考核机制
科研团队成员的科研工作绩效,不像流水线上的工人之绩效易于统计和考核,因为科研工作内容不易分解且环环相扣,它们相互纠结、相互渗透,其界限常常模糊不清,此外各个环节的价值量和劳动量往往也难以精确确定。这些,均为科研团队成员绩效考核带来了困境、增加了难度。因此,对于一般企事业单位工作人员的绩效考核机制显然不适用于科研团队成员的绩效考核。
其一,目标考核。工作时间考核对于科研人员并不重要,因为科研工作本身的特殊性使得其工作具有时空跨越性与时空渗透性特征,甚至由于科研人员的“日有所思、夜有所梦”而致的梦境也无不对其科研绩效产生某种必然性影响。科技史上由于科学家的梦境而引发科研灵感并进而导致重大科学发现和科技发明的案例不胜枚举。因此,对于科研团队成员的科研绩效考核,宜采用目标考核制度,也即以其所承担并完成项目研究的数量与质量作为标准,尽管质量方面的考核也存在着难以测度性的特点[5]。
其二,匿名专家考核。专家考核一般具有权威性与客观性的双重优势。当然,在考核专家的选择上应该尽可能选择具有客观、公正品性,专业素养过硬的名副其实的专家。在成员成果考核具体操作上,宜实行匿名评审或考核制度,尽可能避免考核结果的主观随意性。
2.7获取社会承认
当今时代,高校的科技创新(理工科研究)与思想探索(社科研究)不仅是许多重大科技突破与伟大思想成果得以产生的温床和基础,而且其通过与产业界以及政府部门的多层面合作与互动,全方位地参与社会经济、政治生活及其发展进程,成功地实现科技成果的产业化以及学术思想的政策化。这些既为高校科研团队带来可观的经济效益和巨大的社会声誉,同时也昭示着高校科研团队之社会承认获取的极端必要与难能可贵。
团队科研成果的社会承认不仅仅表现为成果的论文发表或项目的获得鉴定,它更多地且深层次地决定于成果所产生的直接或间接社会、经济效益。当然,科研成果获取社会承认的途径会随科研成果的属性(软科学、应用型或纵、横向)不同而表现各异。具体而言,对于人文社科等软科学项目,一般以其成果获奖级别的高低或产生的社会效益的大小(如研究成果的政策化率高低)为承认标准;对于纯理论性质的项目研究,则以理论成果的突破性大小(如对某一学科难题的解决程度)以及对其学科前沿研究的推进性程度深浅作为承认标准;对于应用型项目,则一般以其专利申报并获批以及其产业化程度及其水平作为承认标准。
基于上述关于科研成果获得社会承认的标准不同,从而决定了不同科研成果获取社会承认的途径也相应各异。以成果的社会效应与影响作为标志的人文、社会科学项目,宜以发表论文或申报评奖等形式获取尽可能广泛的社会声誉,具体表现在成果在学术界的反响强度与政府政策建议采纳率的高低。对于纯理论科学的项目,宜当以高级别期刊论文的发表数量多少以及获奖级别的高低作为评判标准,其具体表现则主要为对于学科理论历史问题的解决与前沿问题的推进与深化。对于应用性研究项目,则以专利申报及其获取率的高低作为初步标准,而项目研究成果的产业化及由此产生的经济效益则为最终标准。
3结语
诚然,人才培养是高校立校之本,科学研究是高校强校之基。而要夯实这一强校之基,高校高绩效科研团队建设不仅势在必行与不可或缺,而且是其必备要素和关键支撑。然而,高校高绩效科研团队的现实打造是一个复杂的系统工程,是一个经由多个环节前后相续、环环相扣的动态的不断优化的发展过程。他不仅需要高校相关部门的精心培植、关爱呵护,而且更需要团队成员的齐心聚力、协同作战。因此,高校高绩效科研团队的打造、发展乃至壮大需要一个相当长的时间,学术与声誉的共同积淀,任何横空出世、随意为之、一蹴而就的速成观点既不可能,也不现实。换言之,高校高绩效科研团队及其打造,决不是无心插柳便能成荫的,而更是有心栽花花才鲜艳!
参考文献
[1]史蒂夫.史密斯.打造团队[M].上海:上海人民出版社,2003.
[2]易余胤.高校科研团队成员合作博弈研究[J].暨南学报(哲学社会科学版),2009(6).
[3][美]彼得.圣洁.第五项修炼——学习型组织的艺术与实务[M].上海:上海三联书店,2004.
[4]李巨光.浅议高绩效科研团队的构建[J].农业科技管理,2007(6).
篇4：打造高绩效销售团队
对企业来说，销售队伍的建设一直是一个难题：销售队伍素质差，销售人员流失率较高，针对销售团队的薪酬体系难以设计和落实，销售队伍缺乏团队精神……这些问题很大程度上制约了企业的发展。
对于这些难题，ASHER美国亚瑟销售策略中心董事长约翰·亚瑟(John Asher)先生进行了精辟的解答。约翰先生认为，企业必须认识到，销售潜能和后天培养两方面的结合才能造就出优秀的销售人才，因此，在打造高绩效团队的过程中，企业的首要任务就是了解销售人员的优点和劣势，在工作分配上因人而异，在学习培训上因材施教。在约翰先生看来，如何打造高绩效团队是同领导力紧密挂钩的。
如何选拔或培育优秀的销售人员
《销售与管理》：哈佛大学、盖洛普组织及H.R.Challey集团的研究表明：在2006年，美国2500万销售人员完成了5万亿美元的销售业绩，但是2500万的前100万销售人员却完成了其中4.7万亿美元的销售额，即94％的销售业绩是由4％的销售天才完成的。同时研究发现这些优秀销售员的素质中有50％销售潜能是与生俱来的。这个让全球都感到震惊的数字表明，卓越销售人才对于完成企业的销售业绩起着何等重要的作用。那么，一个优秀销售人员应该具备哪些素质?销售经理如何选拔或培育优秀的销售人员?
约翰·亚瑟：在过去的几十年来，我们对跨越八种不同文化背景的企业家和企业的销售人员做过非常系统的调查和研究归纳。在调查结果中，我们发现，不同文化背景下存在着一些共同的现象：一些真正成功的销售人士具备的素质，往往是本身销售潜能同其他方面素质结合的产物。例如，一个人天生就具备一种出自内心的力量，让他具备去理解别人、清楚别人想法和动机的欲望与能力。此外，这个人还需要对如产品知识、技术细节、销售技巧等方面有着非常深刻的理解，具备销售产品的能力，这两方面的结合才能造就出优秀的销售人才。
如果人们忽略了这一点，就往往会在思维上陷入这样的误区：可以把任何人都能培训成优秀的销售人才。事实上，如果勉强一个没有具备销售天赋和潜能的人成为优秀销售人才，结果就会如同逼着小鸡学飞翔，双方都很苦恼和沮丧。拿我自己来说，如果让我成为一个优秀的客服人员也是不现实的，因为我缺乏客服工作需要的耐心。
因此，在选拔和培养优秀销售人员素质的过程中，我们可以借鉴专业机构研发的一些素质测试模型，从两个方面人手：首先，测试这个人的性格特点，分析这种性格特点更适合做什么类型的工作，也就是人们通常说的选材；其次是育才，即培养人才。知道自己的员工在哪一方面具备哪些天赋和潜能，因材施教，使其最大限度地发挥自己的潜能。
《销售与管理》：作为对问题的总结，您能否把卓越的销售人员具备的各项素质细化一下?相信我们的许多读者对这些具体的东西会非常感兴趣。
约翰·亚瑟：优秀销售人员应该具备八大基本性格要素：
第一，目标导向，也就是说一个人有一种达成自己目标的强烈愿望。但是在现实销售中，我们还要注意“过犹不及”的情况发生：如果一个销售人员的销售意愿过于强烈，可能发生强迫客户购买的情况，这对销售来说反而会造成不好的影响；
第二，自主意识。在英文的概念中可以理解为找到一种控制的感觉。这种“控制”并不是要去控制别人，或者将自己的观点强加于人，而是具备掌控全局、包括周边所有环境和因素的能力。对于这类人，管理者事必躬亲是不利于其工作和成长的，要给他发挥的余地和创新的空间；
第三，社交信心。销售人员自己的信心一定要很足，能够凭借自己的信心问出客户的需求，最后让客户接受自己提供的方案。当然，如果这种信心过于强烈，也可能会让客户很不舒服。例如，一些销售人员善于倾听，结果其实是自己在掌控全局，领着客户朝自己的方向走，而另一些销售人员往往说得太多，结果适得其反；
第四，社会认同。看这位销售人员建立社会网络和赢得公众认知的需求有多强；
第五，细节导向。这个人的决策方式是什么?是通过直觉来判断，还是通过分析来判断；
第六，印象关注。一方面指这个人能给消费者留下多少良好的印象；另一方面也指销售人员的自我防范意识的强弱和对负面意见的接受程度；
第七，关爱他人。对客户而言，一个只知道推销的销售人员并不见得能够取得多么优秀的业绩，要获得客户的认同，还需要了解他们的需要，懂得照顾和帮助自己的客户；
第八，怀疑态度。也就是信任他人的程度，只有双方之间建立了充分的信任，销售才能达成。
如何有效控制和管理销售团队流动率
《销售与管理》：销售团队有一个较为明显的特征是流动性较强，用一个较直白的话说就是“新人存活率低”、“老人跳槽率高”。在中国，销售团队的流动率是非常高的，有时候甚至高得很可怕，往往会出现一个企业整个的销售架构都垮了的现象。对销售团队管理来说，管理者如何有效控制和管理销售团队流动率?
约翰·亚瑟：有三种方式可以有效降低销售人员的流动率：首先，对那些优秀的销售人才和精英进行物质和精神上的双重激励，一方面就是凭借长期激励制度用“黄金手铐”“铐”住他，如股票期权，奖金奖项等手段，另一方面则是给他们创造一个良好的工作氛围和环境，包括专业技术培训、销售技能培训等方式；
其次，通过一些手段或者工具来测试员工的特点和个性。比如了解员工在哪一方面较弱，可以安排有针对性的培训和指导，再比如了解员工的个性后，因材施教，灵活采取管理方法；
最后，要让员工能够享受到上司的关怀，感觉到上司是重视他的。在美国我们往往会看到这样的现象，一个好的销售人员宁愿在一个相对差的公司呆下去，因为它是在一个好的经理的领导下生存和发展，而不会在一个“好公司、烂经理”的领导下发展。所以，假设我是一个销售人员，我会希望我的上司了解我在做什么，关心和爱护我。
总而言之，假设我是企业的管理者，我要能够找到销售人才，我也要知道他们各自的优势和劣势在哪里，如何培养和帮助他们成长，如何用激励手段留住他们。
《销售与管理》：销售人员的流失原因确实很多，包括企业文化、组织、领导、待遇等等方面的因素，而您最后说的两点是非常重要的。记得美国某公司有过这么一个调查，就是下属离职的直接动因，70％以上是源于直接的领导?
约翰·亚瑟：对于一个CEO来说，当我看到一个优秀的销售人员要走，我首先要问，他的经理是怎么回事?
因为当销售人员或者销售出现问题的时候，我们首先要考虑我们是否雇对了人?或者是人雇对了，却
把他放在了不对的职务上?公司是不是从来没有帮助销售人员进行销售方面的工作及提供完善的销售流程?公司是否自己的工作没有做到位，却一味在薪水的问题上惩罚销售人员及设立到位的激励机制?这些问题都可能导致销售出现问题和销售人员的离开。
《销售与管理》：想补充一点，近两年的中国市场非常流行情境领导的理念，就是根据员工的不同的性格、不同的意愿、不同的能力实施领导，您给我最大的提示，就是挽留员工这么一个重要的措施，也是领导力的重要措施。
约翰·亚瑟：是的。我曾经遇到过这样一个女企业家，她曾经雇用了一百名销售人员，结果一个产品都没卖出去。我问她：“你是怎么雇来这些人的?”她回答说：雇用他们的原因是他们的形象都不错。我的第二个问题是：他们怎么去销售?女企业家说自己也不知道，他们好像就是在随便地去打电话卖产品和拜访客户。这时候，我给她提了两个建议：第一，你首先得在选什么人方面下工夫，找对人；第二，公司必须给他提供好的目标客户，对他的销售进行帮助。
两种薪酬模式的利与弊
《销售与管理》：在跨国公司，或者是外国企业在中国，大部分的薪酬模式是高底薪、低激励。恰恰相反，一些中国企业特别是一些新兴的民营企业，更多的采用低底薪、高激励的模式，这种模式更能调动员工的积极性。这两种模式适用于什么样的情景?为什么在有些领域，后一种模式会威力这么大?
约翰·亚瑟：我可以结合我了解的北美与欧洲的情况来谈谈这个问题。销售人员大概可以分为两类，一种是猎人式的销售人员(Hunter)，这类人群的销售意识非常强，他们需要企业给他们一个很高的奖励机制，因此这种情况下企业实施低底薪、高激励的措施就会收到不错的效果；另外一类就是客户管理人员(Famer)，他们的手里往往已经有一批客户了，他们的工作就是管理这些客户，尽可能让他们满意，同时尽可能地在这些客户身上获得新的销售机会，这类人员就需要高底薪、低激励的方式。
打一个比方，前者可以看作是猎人式的开拓型员工，后者是农夫式的耕耘型员工。在任何地方、任何情况下销售都会经历这样的一个程序：先找到销售目标和销售对象，随后通过努力把销售拿到。销售目标和销售对象的确立可以有多种方法，比如公司帮助员工争取，比如客户通过公司的广告和推广主动找上门来，这个时候管理者要做的就是确定哪类员工适合做猎手，以拿到这个销售；哪类员工适合做农夫，能够管理这些客户。只有把合适的人派到了合适的岗位，公司才能够相应地制定合理的薪酬标准。
销售人员的知识管理
《销售与管理》：销售团队有一个很大的难题，就是销售团队的知识管理，因为员工之间毕竟存在某种程度的竞争关系，一些优秀的老员工不愿意把经验贡献出来，这样的话，可能新人成长就比较慢，整个团队的销售业绩可能会受影响。那么，如何进行销售团队的管理?
约翰·亚瑟：在企业中，这种竞争是确实存在的，但是对于一个销售团队，我们可以通过多种方法来尽量避免这种矛盾存在的消极影响，在这里，我想谈谈三种办法：
首先，在分配销售责任方面，通过区域划分的办法，让销售人员各司其职，用中国的一个成语就是“术业有专攻”。比如说我们的多种产品可能适合于不同的行业，有的产品主打电力行业，有的产品主打能源行业，或者是主打食品的零售行业等等，根据不同的行业来划分你的销售人员主攻的范围，让他们成为各自领域的专家。
第二种办法就是企业要适时对销售人员进行培训。这种培训不仅仅是对团队总体的培训，公司还要建立一套完善的经验总结系统，如建立一本销售手册，包含了公司多年来销售方面的经验，以便于团队之间经验的交流和传承。
还有一种方法就是设立一名“协调者”。例如，两个销售人员受同一位经理的管辖。尽管这两个销售人员之间存在着一定的竞争关系，谁也不愿意把自己的经验和绝招向对方分享。但是管辖他们的经理有责任知道他们每个人的强项和弱项，并进行协调，帮助他们分享彼此的经验。
如何选拔销售经理
《销售与管理》：在中国的企业，销售经理基本是从销售人员中选拔上来的，但是很多的优秀销售人员并不适合当销售经理；如果不按销售业绩去选拔，客观性不足，难以服众。这个矛盾是怎么解决?
约翰·亚瑟：这个情况在美国也非常普遍。例如一个企业在发展的过程中，在某一业务上的销售人员发展到5、6个人的时候，很自然地会需要一个销售经理；当企业选择这个销售经理的时候，可能会下意识的提拔自己内部业绩最好的员工，把最好的销售人员提升为销售经理。当然，这个人的销售能力非常强，但是未必是好的销售经理。最后的结果可能是企业丢弃了一个销售人才，找到了一个很差劲的销售经理。因此我们在选拔销售经理的时候，最重要的是看他是否具备销售经理的能力。
而我在实践中是采取这样的做法的：假设我手下有一名非常优秀的销售人员，我慎重分析他更适合做销售还是销售经理，同时同他进行积极的沟通。因为也许他自己对销售经理这个职位并不感兴趣，他更需要别人的承认和认可，所以我会给他一个响亮的称号，让他得到另一种方式的认可。为了增强沟通，我的分析结果来自一些专业的销售潜能测评工具，并把他在销售与销售经理上的强项弱项和他本人分享。
举一个实际例子，在美国全球最贵的一个连锁酒店里，那里面收拾房间的服务员可能干了30年，按理说她们应该被提升了，这时候公司内部同她们沟通我能不能提升你们，让你们成为前台的接待人员之类的?很多服务员说：“不愿意，我就喜欢我现在的这个环境，这让我非常的高兴和愉快。”这个时候，公司会赠予她们一些荣誉称号。
当然，公司要给她们物质上的支持和保障，例如美国非常不错的公司中，销售人员最后的薪水可能比销售经理还要高。
篇5：《打造高绩效团队》读后感
在我看来，优秀的团队精神，简单来说就是要有大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。作为优秀团队中的一员，我们应该做好本职工作，加强责任意识，为团队奉献自己应有的聪明才智。
余博士讲座的主题是如何打造高绩效团队，联系我们单位的实际，我们的单位就像一艘大船，已经有了明确的航向，也有了优秀的船长，目前最关键的就是在这船上的每一个人都要树立团队意识，把我们的执法队伍打造成一个高绩效的团队，只有这样，我们单位这艘大船才会更快更好地前行。那么，作为团队中的一员，我们要具备哪些具体的品质或意识呢？通过余博士的讲座，我对这个问题的理解如下：
一、奉献精神。你为别人贡献什么，你最终将会收获什么；当你融入一个团队，你不仅是在为团队贡献自己，也是为自己搭建生命的舞台。说到这里，让我想起了一个故事：有个老木匠准备退休，他告诉主人，说要退休回家，享受天伦之乐。主人问他是否能帮忙再建最后一座房子，老木匠说可以，但那时他的心已经不在工作上，用的是次料，出的是粗活。房子建好的时候，主人把大门的钥匙递给他。“这是你的房子，”他说，“我送给你的礼物。”他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道是在给自己建房子，他怎么会这样呢？现在他得住一幢粗制滥造的房子！所以我想说：“不要总是以为自己的付出是在为别人添砖加瓦。同时，我觉得，主人不仅给了老木匠一套房子，更给了他受用终身的人生哲理。”其实，假如一个人仅仅是一滴水的话，如果他不想在人间蒸发，他唯一能做的就是融入大海，那个大海的名字就是：“团队”。
二、成就团队。同样有一个故事会让我们明白一些道理，故事说的是一个名叫鲍尔的中学校长，为了培养国家最优秀的人才，他放弃了自己最热爱的乐队指挥工作，当了一名教师。他一生帮助无数的学生取得了成功，但他始终觉得自己很失败。他成就了别人，却没有实现自己的梦想，可有一次的经历彻底改变了他这种想法。有一次，当地的州长请他参加一个隆重的活动，他根本不知道是什么样的活动，州长也没有提前告诉他将是什么样的盛况。可当他到达活动现场后却感受到了从未有过的惊奇，发现州长在亲自主持那个会议，只听到州长站在发言台上讲到：“这是一个特别重要的聚会，这个聚会的主角是鲍尔，他是一所中学的校长，他培养了无数优秀的学子，为这个国家做出了卓越的贡献，我们都非常尊敬他，接下来，让我们用最崇敬的心情，最响亮的掌声，欢迎他上台与我们分享。”鲍尔的感动和喜悦不难想象，这个故事告诉我们，成就别人就是成就自己的最好之道。人生要走很多的路，我们需要一座又一座的桥，我们不仅仅是要感恩地走过，更重要的是我们要去修建、维护这些桥，这样我们才能走得更远，行得更久。
三、忠诚不渝。有一本书名叫《忠诚胜于能力》，我们暂且不管这种说法是否完全正确，但我们都能认同的一点就是：忠诚优先于能力。《亮剑》中李云龙所领导的独立团骑兵连为掩护独立团主力及总部首长安全撤退，吸引了鬼子的一个骑兵连队在后面紧紧追赶。骑兵连死伤很严重，在一次、两次、三次的冲锋以后，最后只剩下连长孙德胜一个人了，他全身负伤，左胳膊也没有了。还高喊道：“骑兵连，进攻！”他代表骑兵连发起了最后一次进攻……在他心里，每一个战士的生命都不属于他自己，而是属于他的团队——独立团。在最后的危难时刻，即使只有他一个人了，但依然代表独立团这个团体，而不是他个人，这就是忠诚不渝的团队精神。一个人即使从事最朴实无华的工作，只要他对自己所从事的事情充分地持有忠诚，那么他所从事的事情就会崇高起来。人之所以崇高并不在于他所在的行业，而是他如何理解工作中的意义。
四、荣辱与共。没有一个人单独创造奇迹，所有奇迹的背后都有动人的故事。那个奇迹只是结果，最令人感动的是过程的付出。如果离开了团队每一个成员的贡献，那个奇迹就是空谈。在我们的生命中，不仅要心系团队，更要与团队荣辱与共，团队的荣誉就是我们自身价值的彰显。我想这个道理非常容易理解，在这里也就不加赘述了。
五、有效沟通。余博士曾经说过，一个人如果真的要有所成就，一定要学会沟通，特别是要能面对很多人说话。在他看来，一个人想要很好地与人沟通，所谓高明的沟通技巧并不是主要的，最重要的是一个人的心态，要拥有良好的心态就必须克服自私、自我和自大；心态好了，沟通时就会很自然地去体谅对方的不便和难处，能考虑到对方的需求，能主动支援和主动反馈，在我们的现实生活中，我们经常需要和别人去沟通，我们也总是自以为我们想要的表达的信息，对方可以完整地接收到，而实际上，我们所表达的和对方所接受的信息，有时竟然会相去甚远，所以，很多时候，沟通是无效的。因此我们要多留意自己的表现，否则会使你精心准备的沟通变成无效沟通。
篇6：余世维《打造高绩效团队》观后感
观看了余世维《打造高绩效团队》系列讲座后感触很深，受益良多，不论对我的工作和部门还是待人接物，都很有启发。至于怎样才能称得上是一个高绩效团队？我认为一个团队它要符合三个条件：自主性、思考性和协作性。很好地做好这三方面的工作才能打造高绩效团队，才能真正发挥出团队的力量，即1+1大于2的功能。
第一、自主性:是指每个人在自己的工作中被适当授权后自动自发的完成好自己的本职工作。我们在管理工作中要理清授权范围，使每个人知道自己的权力范围，在权力范围内的事情就要自己做好；要提醒他人没能自动自发的地方，并帮助别人改进。
第二、思考性:我们要扩大知识摄取量，通过阅读和整理相关信息，丰富自己的知识，要敢于创新，经常检讨过去的不足，善于总结经验。
第三、合作性:要形成部门与部门之间的相互沟通和配合，这就是成为一个团队的重要特征。实际工作中，部门内部要团结一致，互相帮助；部门外我们不仅要服务每一个客人，也要服务好内部客户。
做好了以上三方面后，我们还要加强沟通。实际工作中对于某一件事情可能有的会认为这样做比较好，有的会认为那样做也能做好，但是大家可能都没有说出来。我们要引导每个人经常谈自己的想法，大家在一起讨论，通过大家的集思广益，逐步完善就可能变成一个操
作性很强的优秀的方案。要提倡团结和谐、共同奋斗、共同负责、共同承诺、共同沟通。
要想成为成功的高绩效的团队不只是团队的事，而是团队里每一个人的事，如果我们每一个人都能积极参与 团队的每一件事，每一个人都能不用过多的安排而去主动做事情，如果我们毫无保留的把自己的经验共享，当别人工作完不成或者出现错误时我们能够主动帮助他解决，像自己的工作一样共同完成，而不是袖手旁观看笑话。实际上在我们的工作中不管那一个同事事情没完成，工作出了差错，我们每一个人都是有责任的，所以大家要主动多沟通，不仅仅是个人与个人之间、部门与部门之间、员工与领导之间都是必须经常沟通。只有大家心往一块走，劲往一处使的时候，我们才会为了目标共同奋斗、共同承诺，才能营造一个和谐团队。
保安部经理：李传财
篇7：打造高绩效团队
2012-11-05 来源：香港鑫尚国际
无论我们大小企业都有一群人在为之奔忙，这就是团队，但有的效率很高，有的却一事无成，于是一事无成的人回到企业就垂头丧气，失去了应有的信心，这就说明团队的办事成果和效率决定着一个企业的成败，所以说打造高绩效团队在企业运营当中是势在必行的。
一、何为团队
团队是由某个或某些人的梦想、理想而组织起来，发挥全员的勤奋精神，全员经营、群众经营而实现梦想、理想的组织；现在的信息化社会和上个世纪的经营理念有本质上的不同，现今的社会可以说只有成功的团队，没有成功的个人，一个人再有能力、再努力，他的成功也只能成为现代社会当中的昙花，例如：马云、史云柱、李嘉诚等。
古人云：下者用已动，中者用人动，上者用人之智；但凡优秀的企业，必定有一个集众人之智的团队，而一个企业的成功也绝不是公司领导一个人的成功，而是企业整个团体的成功，要想使企业成功那就要我有一个成功的团队，不能使自己的团队形成人们所谓的团伙。
“团队”是指为了实现某一目标而由相互协作，相互储存的个体所组成的正式组织，而“团伙”则是指有着共同目的，但却缺乏协作性，没有凝聚力的人群。
所以，要想自己的企业形成高效能团队，就要企业领导者起到教练的作用。领导们重在帮助团队明确目标，关注团队成员各自的现状，使每个成员都能取得进步，并引导他们取长补短，实现最优势的组合，最终达成高绩效的团队。
二、团队必备要素
要想自己的团队达到高绩效的标准，你的团队就必须具备一定的要素，在企业里边，你的员工能否主动说出“这是我的公司”？公司内部成员之间能否通力合作？遇到问题时你的员工是否积极主动的去思考？这三个基本的要素就是我们判断一个组织是团队还是团伙的基本点。
团队里的成员如果能够主动说出“这是我的公司”这就证明他已经做到了以公司为家，将公司的事业当成了自己的事业，以公司的发展视为自己的发展，这样员工才能充分地发挥自身的主动性和创造性，和公司一起走向成功。
1、团队的自主性
“自主性”对于团队建设非常重要，但这就看做为领导人的你的做法：
公司员工没有发薪水，那领导就不要拿薪水（一视同仁）；
员工的办公室没有空调，那领导就不要用空调（同甘共苦）；
员工受伤，领导应该马上送员工到医院，必要时由公司承担医药费（处处关心）。当我们做领导将以上都做到的时候，我想员工都会说“这就是我的公司”，员工能否主动说出这句话是判断一个公司是否是团队的一个标准，如果公司的员工都不认为公司是他的，这样的公司怎么可能斗得过其他拥有强大团队的公司呢？在现在激烈的市场竞争之下，这样的公
司是很难生存下去的。
那么，怎么样才能使自己的团队具有自主性呢？
一般的公司领导和员工之间都存在授权的关系，只是授权的多与少，做为领导应该首先考虑在你的授权范围内员工是否把该做的工作都做好了。
好的员工在授权范围内不会天天跑到领导的办公室请示工作，但做为领导必须让员工明白，既然授权，那么员工就不需要在授权范围内事事请示，要明确地告诉员工，哪些事情需要请示，哪些不需要请示，为了明确员工自己的权限范围，领导和员工无妨写出一个书面的东西，在授权范围内员工如果做不好，那公司就要考虑员工的调整或对员工的授权范围进行调整。
现在的大多数公司，不对某个人的“授权范围”进行调整，而是一直等到实在不想用这个了，直接把他辞退时候，才把权力全部收回来，这样的做法是不好的，俗话说的好：要知现在，何必当初呢？这也就是告诉大家，对员工授权下去以后不是完事了，它是的权限范围是根据员工的能力进行调整，同样，这对员工也是一种督促、激励。
2、团队的思考性
在企业里，普遍存在着这样的想象：领导开动脑筋，领导下达意见，领导做出决策，员工都依照领导的命令做事；领导思考问题的比重日益加大，而员工都养成了堕性，当遇到问题时就傻眼了，员工不愿思考，不知道怎么处理事情，而是更多的依赖领导。
这是现在企业存在的一大端弊病，要想拥有强大的团队，那么你的团队成员必须都要具有思考性：
a)经常地发现并改善公司存在的问题；
b)督促公司的员工经常思考自己所负责的工作并进行改善；
c)让员工自己去发现他的岗位、他的部门存在什么问题；
d)做为领导，不是来替员工想办法的，他要自己想办法，他要提出自己的想法或者对策，然后积极主动的去解决问题。
3、团队的协作性
在日本刚刚侵略中国时，中国的军队各自为政，结果被日本人各个击破，侵占了大半个中国，后来，中国全民抗日，弊除内战，经过艰苦的努力，终于把日本赶出了中国。这就应了一句俗话：“家和万事兴”，同样的道理，在一个企业的内部有很多的部门，部门与部门之间如果相互扯皮，倒霉的就是公司。
这就是说：员工不但要自主做事，开动自动的脑筋，还要善于与周围的人、部门的合作，团队的协作性是非常重要的，要想达到这一目的，就要：
1)企业文化的重要性——狼性文化
a、对商机的敏感
b、不避困难，面对困难求生存
c、众儿狼一心，共同进退
2)在生活中培养团队的协作精神
a、问好 b、用餐 c、坐车
3)在工作中培养团队协作精神
a、不推诿 b、不扯后腿
三、团队之间的冲突与绩效
这里所说的冲突是一种互相对抗的过程，是一方对另一方有意见或想法时表达不同意见并采取相应措施的过程。
现在请教一个问题，如果有一天开董事会的时候发生了争执，你觉得好不好？只要问题得到解决，这也没什么不好，只要做领导的沟通好，不做到尴尬的境地就行。
四、打造高绩效的团队
我们很多人认为，要激发员工的潜力，建设一支具有凝聚力的团队，只需要有一个比较好的经营策略，讲一些激奋人心的话，再描绘一下公司和员工美好的未来即可。但要想在激烈的市场竞争中站稳立实，单单靠这些理论是不够的，这就好比是土地里生长的萝卜和红薯，我们看到的只是上面的菜叶子，感觉到它都是蔬菜的一种，都是差不多的，但口味最重要是取决于土地下边的这一部分，这就好比我们的团队，表面上看都是一个团体，都称之为一个团队，但它是否是高绩效团队，并不取决于上面所说的团队学说，而是取决于它的内涵。你的团队是否是高绩效团队，这要从团队共识，团队的学习力，企业的激励和文化来看，这是真正的看不到的部分，它的好与否，直接关系到团队的绩效：
1、团队共识
团队的共识就是指团队的成员必须具备：共同目标、共同意愿、共同意识和共同责任。团队的共识尤其在企业遇到危机时尤为重要，只有有了共识，那么你的团队才会具有强大的凝聚力，这样才会使的团队更加强大
2、团队的学习力
现在大部分的年轻人都知道，在美国每人每年要读两本书，在日本四本书，而在中国，每人每四年也不一定能读一本书，那么国民的整体素质与能力都比不上外国。在企业当中也是一样，古人说的好：“书中自有黄金屋，书中自有颜如玉”，也就是说书中包涵着许多的道理、知识、技能、道德、人性等等方面的知识，学习的越多，你的各种能力也就会变的越强。
强大的团队具有强大的团队精神，但这不是空谈出来的，这是在教育中、学习中逐一培养的。
在企业当中，团队精神的具体体现就是企业的规章制度，但好多企业的规章制度，作为领导认为是为员工订制的，对领导没有约束力，错了，大家都知道“上行下效”，“上正下梁歪”的道理，上面的领导做不好，那企业的规章制度就如同虚设，团队的建设也就形成了一句空话，所以在企业管理团队的建设中，要先约束好自己，约束好干部，然后再去约束员工，要想改变别人首先改变自己。只有这样，我们才能去讲团队精神，团队建设。
3、企业文化
说到这里，又要提到企业文化了，在团队精神、团队建设中，企业文化是非常重要的，它是团队发展、团队精神、团队创新、团队学习的基石。
现在的企业都在讲企业文化，但很多企业只是把他当做是一个口号，一个标语，一个希望，而没有真正意义上形成企业文化，也就是只有“文”而没有“化”，那什么才是真正的企业文化呢？
1)企业里每个人每天都在想着它；
2)企业里每个人在工作中、行动中都在把它表现出来；
3)企业里每个人都认为它对自己的提升，对自己的发展，对自己的未来很重要，很有意义；
4)企业里每个人每天都在想什么地方能显示出自己产品的特性、自己所在企业的优势？而将其形成核心文化。
4、团队激励
在企业的运作中，老板或是说总经理总是希望下面的部门经理或下属能帮他的忙，能为自己分忧，希望所有的员工能整合成为一个高绩效的团队，但你想到没有，只有有效的激励才能使你的团队产生高绩效，才能使你的下属为公司着想，进而为你分忧解愁。
1）物质激励：一般货币性激励都和钱有关，也就是要有一个好的薪酬制度，如：薪水、奖金、提成、分红、股权、退休金等；
2）言语激励：非货币激励表现在教育培训、职场环境、职场氛围，还有一些日常工作中的语言激励；
3）人性化激励：这主要体现在关心员工的身体、家庭、生活当中的细节；
4）公开表扬：人要名，树要影，人都是敬出来的，而不是吓出来的；
5）事务激励：每个员工都需要学习，也都想提升自己的能力，那你就要给他们创造学习的机会，让他们从具体的事物中得到经验和教训，用以提升他们自己；
6）上下级相互激励：上下级下相互激励，在我们中国一直以来是一个误区，都以为上级是不需要激励，而只有下级需要，这种观点是不正确的，激励应该是双向的。
只有这样，我们的团队才强大起来，二十一世纪是一个各行各业激烈竞争的世纪，如果我们没有一个很好的团队，那就自己想想，我们何以生存？？？
篇8：高绩效团队建设初探
一
美国著名管理学家斯蒂芬·罗宾斯认为, 团队就是由两个或者两个以上的, 相互作用, 相互依赖的个体, 为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。但是, 拥有了团队的形式并不意味着就必然会有效地提升工作的绩效。一个高绩效的团队, 必须是由具有共同的奋斗目标、强大的内聚力和高昂团队合作精神、相互信任、乐于奉献、结构优化、能力互补、善于沟通、工作业绩好、经济效益高的成员及优秀的团队领导者所组成的团队。一支高绩效的企业经营管理团队, 一般来说, 应当具有七大特征:一是具有清晰的团队目标, 即团队成员对所要达到的目标有清楚的了解, 并坚信这一目标包含着重大的意义和价值, 而且这一目标还可以很好地使团队成员能够将个人目标升华到群体目标中去, 使团队成员愿意为团队目标作出承诺, 清楚地知道自己应该做什么工作以及怎样共同工作, 并最后完成目标任务。二是必要的能力与素质, 即团队成员应当具备实现目标任务所必需的技术和能力, 而且相互之间有能够良好合作的个性品质, 从而出色完成任务。三是相互的信任, 即团队的每一个成员都应当对其他人的品行和能力确信不疑。四是高度的忠诚和承诺, 即为了能使团队达成预期的任务目标, 团队的每一个成员都应具有奉献精神, 愿意为实现团队目标而调动和发挥自己最大的潜能。五是良好的沟通。这种沟通既包括团队一般成员之间的沟通, 也包括团队一般成员与管理者之间的沟通。这种沟通, 既有助于管理者指导团队成员的行动, 又可以使团队成员消除误解, 迅速而准确地了解彼此的想法和情感。六是内部结构的合理与必要的工作条件。合理的或者优化的内部结构, 强调的是作为一个团队, 应当具有适当的团队成员培训系统, 还应该有一套易于理解的用以评估团队成员总体绩效的测评系统, 以及一个起支持作用的人力资源系统。必要的工作条件, 是指团队管理者应给团队成员提供完成工作所必需的各种资源与条件。七是有优秀的团队管理者。优秀的团队管理者能够为团队指明前进的方向, 展现目标愿景, 能够让团队跟随自己共同渡过最艰难的时期, 鼓舞团队成员的自信心, 并帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的团队管理者, 对团队成员提供的是指导与支持, 而不是试图去控制他们。
二
建设一支高绩效团队, 其影响因素是多方面的, 主要包括:第一, 团队目标是否清晰、合理。美国著名管理学家切斯特·巴纳德认为, 共同的团队目标是充分发挥群体协同合作效应的重要要素之一, 是一个群体乐于合作的基本前提条件。共同的团队目标, 可以展现团队成员共同奋斗的愿景, 增强团队的凝聚力, 极大地起激发团队成员的工作积极性和创造性, 从而提升团队的协作效率。因此, 对于高绩效团队的形成具有重大的影响作用。一般说来, 团队目标越清晰、合理, 与团队成员个人的目标越一致, 就越能提升团队成员之间的协作水平, 从而提升团队的工作绩效。第二, 团队文化与团队精神是否具有号召力。团队文化与团队精神, 是指团队成员在长期互相协作、完成任务的过程中形成的共同价值观、工作方式与行为准则, 是高绩效团队的“魂”。一个高绩效的团队, 必然是一个拥有优秀的团队文化和卓越团队精神的团队。这种优秀的团队文化和团队精神所具有的较强的号召力, 能够将形形色色、不同背景的团队成员凝聚在一起为共同目标的实现而努力, 从而对团队绩效产生良好影响。第三, 团队成员的素质与能力是否适应。一支高绩效的团队, 团队成员的素质与能力的高低极为关键。其中, 不仅要求团队管理者要“德高望重”, 具有较强的凝聚力, 而且还必须是业务上的行家里手, 具有能够统领团队的才干智慧和决策水平, 不仅要求团队一般成员具备最基本的道德素质和合作的意愿, 还要求其具备相应的业务素质, 并且最好能够具有某方面的专长, 能够做到同其他团队成员的取长补短。第四, 团队的结构是否优化。美国著名管理学家斯蒂芬·罗宾斯认为, 一个团队要想有效地运作, 需要有由不同技能类型的人员构成。斯特拉斯克莱德大学心理学系的特里、亨特的研究发现, 一个有效团队必须要确保选择“合适类型”的团队成员, 应考虑每个潜在成员在技术方面能做出多大贡献, 以及该成员在团队中扮演什么角色。这就是说, 团队结构是否优化, 团队成员之间是否能够互补, 团队成员数量是否合适, 年龄结构是否合理、各个成员在其中扮演什么角色等都对团队的高效运作产生着不可忽视的影响。第五, 评价与激励机制是否科学、合理。激励是团队高效运作的有效手段, 而科学合理的的绩效评价又是搞好团队激励的前提和基础。科学、合理的绩效评价机制, 不仅需要关注团队个体成员的绩效, 也要关注作为一个整体的团队的绩效。如果在绩效评价中, 只关注个体成员的绩效, 而不关注团队的整体绩效, 必然会导致团队成员之间激烈竞争的产生, 协作的减少, 乃至个体成员以牺牲其他成员利益和团队整体利益为代价现象的出现。相反, 如果只关注团队的整体绩效, 而不关注团队成员的个体绩效, 则又会出现由于个体缺乏在团队中的业绩反馈以及内外部的激励而出现的“社会性懈怠”。因此, 一种科学合理的评价与激励机制对于高效团队的建立来说也是必不可少的重要内容之一。第六, 沟通渠道是否畅通。要保持团队精神与凝聚力, 沟通是一个重要环节。畅通的沟通渠道、频繁的信息交流, 不仅使团队的每个成员间不会有压抑的感觉, 而且从中能迅速掌握各种信息和技术, 从而使工作效率得以提升, 目标得以顺利实现。第七, 团队氛围是否公平、公正、和谐。一个高效的团队, 不仅需要有良好的沟通机制, 同时也需要营造一个置身其中的每一个人都能够感受到的公平公正的和谐的团队氛围。公平公正和谐的团队氛围对于一个团队来说是非常重要的。一些团队人性涣散, 凝聚力不强的根本原因就在于没有建立起保证公平公正和谐的机制, 没有形成公平公正和谐的氛围。
三
在长期的管理实践中, 笔者在如何打造一支高绩效的团队方面有一些思考, 并进行了初步的探索实践, 有如下几点具体体会:
1. 在确立清晰、合理的团队目标方面, 需要做到以下几
点:首先, 要团队成员收集对团队目标的意见, 广泛地获取成员对团队目标的相关信息, 并在此基础上, 组建一个至少由团队管理者与成员代表组成的团队目标“专家”小组, 对相关信息进行整理与技术分析, 并进一步结合实际工作初步确立团队目标。其次, 要将经团队目标专家小组初步确立的团队目标进一步交由团队全体成员讨论, 以进一步了解团队成员的需求, 进一步沟通和完善, 并最后将团队目标确定下来。最后, 对比较长远、宏观的目标进行具体分解。使每一阶段的目标对于团队每一名成员来说, 都是具体生动的。而每一个具体目标的实现也可以给团队及其成员带来惊喜, 从而增强团队成员的成就感, 为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。
2. 在打造团队精神方面, 需要做到以下几点:一是要营造
相互信任的组织氛围。情感上的相互信任, 是一个组织团队最坚实的合作基础。它能给团队成员带来一种安全感。在相互信任中, 团队成员才可能真正认同团队, 把团队当成自己的家, 并以之作为个人发展的舞台。二是在团队内要多激励、慎惩罚。因为励则是对行为的肯定, 可以增进成员的工作热情, 增进对团队的亲和力。而惩罚是对一个成员行为的否定, 在心理学看来, 这会导致个体成员由“被否定”转化为“自我否定”, 并进而会导致对团队的否定。三是要畅通沟通渠道。有沟通, 有交流, 才会发现问题, 才会换位思考, 团队成员才不会有压抑感, 心情才会舒畅, 工作才会有有成效。四是团队成员要行事有“规制”, 这既是对团队成员危害团队目标实现的外在约束, 也有助于良好团队风气和氛围的形成。五是团队人性化的管理。这要求团队的管理者在管理中能够对团队成员有爱心、耐心, 有信任、尊重, 这是加强团队建设, 打造团队精神的重要前提。
3. 在提升团队成员的能力和素质方面, 首先, 要求团队的
管理者要有较高的素质, 要德性修养好, 具有亲和力, 善于发扬民主, 为人谦卑, 能够把握方向与大局, 善于决策, 懂得如何管人、育人与用人, 勤于学习, 善于学习。其次, 除了要精心选聘素质较高的团队成员外, 还要注重对团队成员的日常培训, 帮助成员形成共同的价值观, 提升他们的业务素质水平, 鼓励团队成员不断学习、创新, 建立有利于员工自我提升的学习、创新机制。
4. 在优化团队结构方面, 要从团队规模、分工结构、年龄
结构、专业结构、文化结构、能力结构和个性结构等方面考虑。比如, 在团队规模而言, 人数一般应控制在7~10名为宜, 最多不超过15名。因为团队的人数越多, 人际关系也就越复杂, 意见分歧也越大, 团队效率也就越低。再如, 在团队年龄结构上, 应该有老中青的搭配, 这样既可以保持团队的活力和朝气, 也可以增强团队解决问题的经验和能力, 还可以避免团队由于年龄老化而失去应有的活力和竞争力。
5. 在建立和完善科学合理的绩效考评体系与奖酬体系方
面, 一方面, 绩效考核指标的制定应遵循客观、明确、可操作与相对稳定的原则。作为绩效评估的核心内容———业绩评估的实施可以分为月度考核、季度考核和年度考核等。建立绩效考评体系的目的是为了奖勤罚懒, 实现团队运作的高效。另一方面, 在建立起科学合理的绩效考评体系之后, 还需要相应地建立和完善与之相适应的奖酬体系。一个完善的 (下转193页) (上接139页) 奖酬体系是激励和保证团队获得更高的业绩水平, 从而实现营销战略目标的重要保障。这种奖酬既包括对个体的, 也包括对群体的, 既包括物质形态的奖励或金钱的奖励, 也包括精神奖励, 这种奖励可以是团队内部的通报表扬, 也可以是职位的晋升, 或为员工提供深造的机会等。
6. 在建立起良性的内部沟通机制和形成良好的团队氛围
方面, 一是要建立团队内部定期沟通的制度 (比如团队的周会、月会、座谈会、总结会制度等) 、创建沟通的平台 (比如设立管理者信箱、短信平台、电子邮件、员工论坛、客户服务网络、周末旅游、小型聚会等) , 选择适当的沟通形式 (比如面谈、电话沟通、信件邮件沟通等) 。当然, 无论是哪种沟通形式, 都是要让员工说话, 并且是说自己愿意说的话, 说真话。良好的沟通有助于形成良好的团队气氛, 反过来, 良好的团队气氛又有助于形成良好的沟通。二是彼此要相互尊重。彼此尊重是团队成员合作的基础。只有团队成员彼此尊重对方的意见和观点、尊重对方的知识与技能, 尊重个体的差异与需求, 欣赏对方的才华与贡献, 团队才能得以和谐的运转。三是要加强管理团队的团结。许多团队绩效较差的原因就在于管理团队的不团结。只有这个问题解决好了, 才能谈到团队的团结。四是要营造一个团结协作的基层工作生活氛围。团队的力量来自于团结和协作。而要实现团队的团结和协作, 不仅需要有团结的管理团队, 有沟通和交流的正常机制, 而且还需要有个好的学习教育机制, 使每一个成员都能够在不断的学习中取得进步, 得到教育, 逐步形成一种团结协作的意识和理念。
摘要：一个成功的团队一定是一个具有高绩效的团队。一支高绩效团队的建设, 是多方因素“合力”的结果。这些因素主要包括团队目标的确立、团队的文化与团队精神的塑造、团队成员的素质与能力的提升、团队结构的优化、团队成员角色的互补、科学的评价与激励机制、良好的沟通机制以及公平公正的团队氛围等。
关键词：高绩效团队,建设,团队目标,团队文化
参考文献
[1][美]史蒂夫·布赫, 托马斯·罗夫.高绩效团队的第一本书[M].刘建其, 译.汕头:汕头大学出版社, 2004.
[2]章义伍.如何打造高绩效团队[M].北京:北京大学出版社, 2004.
[3][美]麦克尔·韦斯特.成功团队培养的秘诀[M].王新, 乔晓燕, 译.太原:书海出版社, 2003.