总结是一种事后记录方式，针对于工作结束情况、项目完成情况等，将整个过程中的经验、问题进行记录，并在切实与认真分析后，整理成一份详细的报告。如何采用正确的总结格式，写出客观的总结呢？以下是小编整理的关于《高绩效团队培训总结》，希望对大家有所帮助。
第一篇：高绩效团队培训总结
高绩效团队培训心得
作为一名到湖南利欧泵业有限公司工作接近4年的员工，我很幸运的参加了公司组织的高绩效团队培训。此次高绩效团队培训在公司四楼多功能厅开展，为期两天。在这两天的培训中，公司第一天安排了组织行为学及企业文化的学习，第二天主要是体验式的培训，主要围绕一个‘我是一切的根源’为中心，开展了九牛之人故事案例的分享、我们是最棒的团队的竞技活动、信任背摔、人生舞台、感恩父母、A点到B点、钢铁是怎样炼成的、感恩的心等活动，让我对自己有了一个全新的认识，在学习经验的同时发现了自己很多的不足，需要在以后的工作中不断完善自我，超越自我。
我们是最棒的团队、信任背摔、人生舞台等科目让我深深地体会到了个人信赖与组织团结力量的重要性，用对组织团队的信赖克服自己的恐惧心理，在信赖别人的同时也做一个值得别人信赖的人，这样才能在彼此信赖中团结起来，共同达成预期的目标。
A点到B点核心理念：成功是因为态度;我是我认为的我;我是一切的根源;别人能够做到的事情，我能够做到，别人不能做到的事情，我想办法做到，不是不可能，只是暂时没有找到方法;山不过来，我就过去;每天朝着目标进步一点点，无限接近，目标终究会实现;决心决定成功，凡事发生必有其因果，必有助于我!
“我是一切的根源”让我回味无穷，受益有几点。人分为两种，一种人是遇到问题，从自己身上找原因，这样的人，初始阶段很辛苦，也得不到周边的理解，最终阶段，这种人会成为社会的强者，很容易得到发展认可;另一种人则是遇到问题，总是推给别人，从来不自我反省。享一时之快乐，而不顾旁人之忧。这种人永远都是漂浮在水面上的浮萍，自生自灭。这两种人，其实很大程度上就是责任的问题，责任是一种担当，世俗之人都需承担N个责任，责任的承担是解决问题的开始;责任的承担是真正成长的开始;责任的承担是提升组织团队执行力的开始。不管是员工，管理者，遇事只找原因，不找借口，而且要从自己身上找原因，这才是解决问题的开始，才是组织目标成功的开始。从自身找原因，不仅能使自己真正了解自己，也正是不断的完善提高自己，也是自己进步的开始。
人非圣贤，孰能无过?“我是一切的根源”，你现在所有的一切都是你为自
己所创造出来的，而那一切的根源就是你自己，也就是你潜意识里发生的一切。要想成功，就要从自己身上找根源，要从承担责任开始。未来还有无限可能，等着我们去创造，去发展!
何建明
2013.6.26
第二篇：打造高绩效团队
2012-11-05 来源：香港鑫尚国际
无论我们大小企业都有一群人在为之奔忙，这就是团队，但有的效率很高，有的却一事无成，于是一事无成的人回到企业就垂头丧气，失去了应有的信心，这就说明团队的办事成果和效率决定着一个企业的成败，所以说打造高绩效团队在企业运营当中是势在必行的。
一、 何为团队
团队是由某个或某些人的梦想、理想而组织起来，发挥全员的勤奋精神，全员经营、群众经营而实现梦想、理想的组织;现在的信息化社会和上个世纪的经营理念有本质上的不同，现今的社会可以说只有成功的团队，没有成功的个人，一个人再有能力、再努力，他的成功也只能成为现代社会当中的昙花，例如：马云、史云柱、李嘉诚等。
古人云：下者用已动，中者用人动，上者用人之智;但凡优秀的企业，必定有一个集众人之智的团队，而一个企业的成功也绝不是公司领导一个人的成功，而是企业整个团体的成功，要想使企业成功那就要我有一个成功的团队，不能使自己的团队形成人们所谓的团伙。
“团队”是指为了实现某一目标而由相互协作，相互储存的个体所组成的正式组织，而“团伙”则是指有着共同目的，但却缺乏协作性，没有凝聚力的人群。
所以，要想自己的企业形成高效能团队，就要企业领导者起到教练的作用。领导们重在帮助团队明确目标，关注团队成员各自的现状，使每个成员都能取得进步，并引导他们取长补短，实现最优势的组合，最终达成高绩效的团队。
二、 团队必备要素
要想自己的团队达到高绩效的标准，你的团队就必须具备一定的要素，在企业里边，你的员工能否主动说出“这是我的公司”?公司内部成员之间能否通力合作?遇到问题时你的员工是否积极主动的去思考?这三个基本的要素就是我们判断一个组织是团队还是团伙的基本点。
团队里的成员如果能够主动说出“这是我的公司”这就证明他已经做到了以公司为家，将公司的事业当成了自己的事业，以公司的发展视为自己的发展，这样员工才能充分地发挥自身的主动性和创造性，和公司一起走向成功。
1、 团队的自主性
“自主性”对于团队建设非常重要，但这就看做为领导人的你的做法：
公司员工没有发薪水，那领导就不要拿薪水(一视同仁);
员工的办公室没有空调，那领导就不要用空调(同甘共苦);
员工受伤，领导应该马上送员工到医院，必要时由公司承担医药费(处处关心)。当我们做领导将以上都做到的时候，我想员工都会说“这就是我的公司”，员工能否主动说出这句话是判断一个公司是否是团队的一个标准，如果公司的员工都不认为公司是他的，这样的公司怎么可能斗得过其他拥有强大团队的公司呢?在现在激烈的市场竞争之下，这样的公
司是很难生存下去的。
那么，怎么样才能使自己的团队具有自主性呢?
一般的公司领导和员工之间都存在授权的关系，只是授权的多与少，做为领导应该首先考虑在你的授权范围内员工是否把该做的工作都做好了。
好的员工在授权范围内不会天天跑到领导的办公室请示工作，但做为领导必须让员工明白，既然授权，那么员工就不需要在授权范围内事事请示，要明确地告诉员工，哪些事情需要请示，哪些不需要请示，为了明确员工自己的权限范围，领导和员工无妨写出一个书面的东西，在授权范围内员工如果做不好，那公司就要考虑员工的调整或对员工的授权范围进行调整。
现在的大多数公司，不对某个人的“授权范围”进行调整，而是一直等到实在不想用这个了，直接把他辞退时候，才把权力全部收回来，这样的做法是不好的，俗话说的好：要知现在，何必当初呢?这也就是告诉大家，对员工授权下去以后不是完事了，它是的权限范围是根据员工的能力进行调整，同样，这对员工也是一种督促、激励。
2、 团队的思考性
在企业里，普遍存在着这样的想象：领导开动脑筋，领导下达意见，领导做出决策，员工都依照领导的命令做事;领导思考问题的比重日益加大，而员工都养成了堕性，当遇到问题时就傻眼了，员工不愿思考，不知道怎么处理事情，而是更多的依赖领导。
这是现在企业存在的一大端弊病，要想拥有强大的团队，那么你的团队成员必须都要具有思考性：
a) 经常地发现并改善公司存在的问题;
b) 督促公司的员工经常思考自己所负责的工作并进行改善;
c) 让员工自己去发现他的岗位、他的部门存在什么问题;
d) 做为领导，不是来替员工想办法的，他要自己想办法，他要提出自己的想法或者对策，然后积极主动的去解决问题。
3、 团队的协作性
在日本刚刚侵略中国时，中国的军队各自为政，结果被日本人各个击破，侵占了大半个中国，后来，中国全民抗日，弊除内战，经过艰苦的努力，终于把日本赶出了中国。这就应了一句俗话：“家和万事兴”，同样的道理，在一个企业的内部有很多的部门，部门与部门之间如果相互扯皮，倒霉的就是公司。
这就是说：员工不但要自主做事，开动自动的脑筋，还要善于与周围的人、部门的合作，团队的协作性是非常重要的，要想达到这一目的，就要：
1) 企业文化的重要性——狼性文化
a、 对商机的敏感
b 、不避困难，面对困难求生存
c、 众儿狼一心，共同进退
2) 在生活中培养团队的协作精神
a、问好 b、用餐 c、坐车
3) 在工作中培养团队协作精神
a、 不推诿 b、不扯后腿
三、 团队之间的冲突与绩效
这里所说的冲突是一种互相对抗的过程，是一方对另一方有意见或想法时表达不同意见并采取相应措施的过程。
现在请教一个问题，如果有一天开董事会的时候发生了争执，你觉得好不好?只要问题得到解决，这也没什么不好，只要做领导的沟通好，不做到尴尬的境地就行。
四、 打造高绩效的团队
我们很多人认为，要激发员工的潜力，建设一支具有凝聚力的团队，只需要有一个比较好的经营策略，讲一些激奋人心的话，再描绘一下公司和员工美好的未来即可。但要想在激烈的市场竞争中站稳立实，单单靠这些理论是不够的，这就好比是土地里生长的萝卜和红薯，我们看到的只是上面的菜叶子，感觉到它都是蔬菜的一种，都是差不多的，但口味最重要是取决于土地下边的这一部分，这就好比我们的团队，表面上看都是一个团体，都称之为一个团队，但它是否是高绩效团队，并不取决于上面所说的团队学说，而是取决于它的内涵。你的团队是否是高绩效团队，这要从团队共识，团队的学习力，企业的激励和文化来看，这是真正的看不到的部分，它的好与否，直接关系到团队的绩效：
1、 团队共识
团队的共识就是指团队的成员必须具备：共同目标、共同意愿、共同意识和共同责任。团队的共识尤其在企业遇到危机时尤为重要，只有有了共识，那么你的团队才会具有强大的凝聚力，这样才会使的团队更加强大
2、 团队的学习力
现在大部分的年轻人都知道，在美国每人每年要读两本书，在日本四本书，而在中国，每人每四年也不一定能读一本书，那么国民的整体素质与能力都比不上外国。在企业当中也是一样，古人说的好：“书中自有黄金屋，书中自有颜如玉”，也就是说书中包涵着许多的道理、知识、技能、道德、人性等等方面的知识，学习的越多，你的各种能力也就会变的越强。
强大的团队具有强大的团队精神，但这不是空谈出来的，这是在教育中、学习中逐一培养的。
在企业当中，团队精神的具体体现就是企业的规章制度，但好多企业的规章制度，作为领导认为是为员工订制的，对领导没有约束力，错了，大家都知道“上行下效”，“上正下梁歪”的道理，上面的领导做不好，那企业的规章制度就如同虚设，团队的建设也就形成了一句空话，所以在企业管理团队的建设中，要先约束好自己，约束好干部，然后再去约束员工，要想改变别人首先改变自己。只有这样，我们才能去讲团队精神，团队建设。
3、 企业文化
说到这里，又要提到企业文化了，在团队精神、团队建设中，企业文化是非常重要的，它是团队发展、团队精神、团队创新、团队学习的基石。
现在的企业都在讲企业文化，但很多企业只是把他当做是一个口号，一个标语，一个希望，而没有真正意义上形成企业文化，也就是只有“文”而没有“化”，那什么才是真正的企业文化呢?
1) 企业里每个人每天都在想着它;
2) 企业里每个人在工作中、行动中都在把它表现出来;
3) 企业里每个人都认为它对自己的提升，对自己的发展，对自己的未来很重要，很有意义;
4) 企业里每个人每天都在想什么地方能显示出自己产品的特性、自己所在企业的优势?而将其形成核心文化。
4、 团队激励
在企业的运作中，老板或是说总经理总是希望下面的部门经理或下属能帮他的忙，能为自己分忧，希望所有的员工能整合成为一个高绩效的团队，但你想到没有，只有有效的激励才能使你的团队产生高绩效，才能使你的下属为公司着想，进而为你分忧解愁。
1) 物质激励：一般货币性激励都和钱有关，也就是要有一个好的薪酬制度，如：薪水、奖金、提成、分红、股权、退休金等;
2) 言语激励：非货币激励表现在教育培训、职场环境、职场氛围，还有一些日常工作中的语言激励;
3) 人性化激励：这主要体现在关心员工的身体、家庭、生活当中的细节;
4) 公开表扬：人要名，树要影，人都是敬出来的，而不是吓出来的;
5) 事务激励：每个员工都需要学习，也都想提升自己的能力，那你就要给他们创造学习的机会，让他们从具体的事物中得到经验和教训，用以提升他们自己;
6) 上下级相互激励：上下级下相互激励，在我们中国一直以来是一个误区，都以为上级是不需要激励，而只有下级需要，这种观点是不正确的，激励应该是双向的。
只有这样，我们的团队才强大起来，二十一世纪是一个各行各业激烈竞争的世纪，如果我们没有一个很好的团队，那就自己想想，我们何以生存???
香港鑫尚国际职业培训研究院院长盖昱甫
第三篇：打造高绩效团队培训心得
苏宏骏：2013-11-
1上周公司组织进行了关于如何打造高绩效团队的培训学习，使我更清楚的理解团队的含义，也让我们的内心产生强烈碰撞，受益匪浅，现将谈一下学习后几点肤浅的体会：
1、 何为团队：
团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。首先团队必须有一个清晰的目标，且这个目标是被团队成员理解并接受的。其次团队成员必须是能相互协作的，顾全整个团队的大局，不能个人英雄主义。
2、 如何建立与管理团队
高绩效团队建设实际运行过程中不是一件轻松的事情，常常让人感到无从下手。首先应该很清楚知道现在应该干什么，下一步应该干什么。只有方向正确了，目标明确了，组织框架的搭建就是添砖加瓦的事。其次使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，从而激发团队成员的激情。然后团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。关键是要职责清晰、有平台有空间。最后提供有针对性的学习机会，以提高整个团队的知识技术水平。
3、 敢于承担责任并替他人分担责任
敢于承担责任。只有这样，别人才会信任你，在团队中更要注意培养自己的心态，不要把责任推到别人头上，即使是别人的错，那么你也有责任，作为团队的一员，如果你看见别人已经在犯错的边缘而你没有伸出手拉一把， 这本身自己就是错误的。
4、 善于沟通
沟通是桥梁，世界上没有事情是无法沟通的。有强烈的沟通意识，沟通无极限，这更是一种态度。一个好的团队当然要有共同的愿景，非一日可以得来。需要无时不在的沟通，从目标到细节，甚至到家庭等等，都在沟通的内容之列。与同事沟通，可以增强合作性，节约在工作中的磨合时间，更可以消除误会，减轻心理负担;同上司沟通，可以很好将自己对于工作的想法及时上达到领导层，为他们作出决策时提供依据;同家人沟通，可以营造一份融洽的氛围，有利于身心健康。同队员沟员可以得到以上列举的所有好处。
5、 提高执行力
执行力的强弱反映了一个团队的管理水平，更体现在我们每个人每个环节的工作。其实我们每一个人在职责范围内，按照团队的管理制度，对规章条款不折不扣的执行，那我们的团队和公司就会更加具有竞争力。
以上肤浅的认识与大家共勉!
宁波市青湖弹性体科技有限公司IT部苏宏骏 于苏州香山国际大酒店2013-10-27
第四篇：高绩效团队的困惑
最近生产管理部经理A先生越来越感到本部门的创新氛围大不如前，现在部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。另外，部门成员对待其他部门的态度看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人员如何如何没有理念啊，没有思路啊，自满的态度在部门成员间平时的交谈中表露无疑。A经理感到现在是到了应该好好想想本部门问题的时候了。
A先生所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业，这几年公司业务发展迅速，平均每年都有10%以上的增长，虽然近两年国内市场竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年培养了良好的企业文化及打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展。公司这几年一直采用目标管理(MBO)这一管理工具，强调参与式的目标设臵，并且强调所有目标都必须是明确的、可检验的和可衡量的。同时，公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统(ERP)，这套计算机管理系统不仅使公司的物流、财流、信息流达到最优化，而且使公司组织结构扁平化，目标设定具体化，并对目标的绩效反馈有很大帮助。目标管理与ERP系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，并形成了目前良好的企业文化。
A先生于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是进入公司一年的B先生，C小姐，进入公司3年的D先生与E小姐。在进入此部门两星期后，A先生了解到B先生做事有条理，交给他做的事总能有计划的完成，但是B先生在工作中主动性不够。C小姐活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺。D先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。E小姐与D先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。 在四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，A先生负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：
1、制作生产计划，主要是根据公司市场部门提供的销售预测及公司财务部门的库存目标，结合工厂产能计划，制作、季度、月度的生产计划。
2、制作产能计划，主要是与工程部门、技术部门、生产部门一起核定生产产能计划，通常每年定期核查，平时如有变化就需及时更改。
3、安排日常生产排程，主要将客户订单及生产计划变成生产指令下达给生产部门组织生产。
4、制作采购计划，系统依据生产计划及动态客户订单数量产生基础MRP计划，经过人为整合下达采购指令下达给采购部门采购原料。
5、制作分销资源计划，由于公司在全国各地有五个仓库向各地发货，所以需要向各仓库分配产品，安排运输，同时还要与各地经营部联络满足各地的订单需求与控制各地库存水平等。
A先生利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富的D先生被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的E小姐负责制作分销资源计划。B先生负责安排日常生产排程，C小姐负责制作采购计划。由于部门内所有人在公司上ERP项目的时候都经过了系统的完整的培训，同时又都有一定的工作经验，
2 所以大家很快熟悉并胜任了各自的工作。
由于公司采用了目标管理工具，每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标，所以大家都清楚知道个人及上级的工作目标，生产管理部门A先生的目标是生产计划达成率为90%以上，原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万人民币以下，客户订单的交货期为5个工作天以下。而此目标又分解到部门其他四位员工，如C小姐负责采购计划，她的目标是原料库存在2500万人民币以下，缺料率在2%以下，主要原料缺料率为0%。同样，B先生负责生产排程，他的目标是客户订单交货期为5个工作天以下，半成品库存为200万人民币以下等。由于所有人的目标明确，都可衡量，且ERP系统保证了所有的数据都可随时提供，绩效反馈非常有效，所以保证了公司激励制度的有效实施。并且各成员的工作都具有一定的挑战性，A先生这个部门的工作满意度较高。
由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通，还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通，同样制作分销计划，不仅要与本部门的生产排程进行沟通，还要与工厂仓库、运输公司、各经营部客户服务人员、市场部人员、各地仓库等进行沟通。所以A先生在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合，使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。而要做到这点，大家都知道互相信任、互相帮助、开诚布公的重要性。
3 由于在生产管理部门内各成员的工作都相辅相成、互相依赖，大家都有了解别人工作的愿望，A先生要求各成员将各自的具体工作写成流程形式，并包括各类细节，供部门内所有人员参考，还鼓励大家互相学习彼此的工作，而且规定每年必须轮换工作，由于大家的工作业绩都互相依赖，大家都努力学习他人的工作、他人的长处，同时努力帮助他人克服缺点，至今部门内所有人都具备单独完成各项工作的能力。 A先生在部门中一直提倡创新观念，他本人就一直提出各种各样新的观点和想法来帮助大家更好的完成工作，而一般D先生会帮助A先生将他的观念落实，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也经常会给对这些观念提些建议，而E小姐小心谨慎，她会考虑新观点对各方面的影响。由于A先生的倡导，部门内逐步养成了许多好的观念。如"鼓励提出不同意见"、"不能提出改进意见，就不要反对别人的观点"、"不提出改进意见，就完全按别人意见做"等等。
经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。然而，当前在这个团队中出现了诸如篇头提及的一些不和谐的现象，A先生通过几天的考虑，决定采取行动。
问题：
1、 请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的。
2、 请描述这个高绩效团队的价值。
3、 目前A先生所领导的团队为什么会出现问题，如何克服?
4 问题回答
1、 请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的。
答：工作团队是通过团队成员的共同努力产生积极协同作用，其团队成员努力工作，结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。A先生能够成功塑造高绩效的团队，主要有以下几点原因：
1. 其团队人员较小，整个部门总共5个人，相互交流的障碍较少，比较容易达成一致，也比较容易形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。 2. 成员能力较强，且搭配合理。其成员都经过系统的培训，且有一定的工作经验，而且具备技术技能、人际技能、解决问题技能等不同类型。
3. 团队角色分配合理。所谓人们在团队中喜欢扮演的9种潜在团队角色，包括创造者-革新者、探索者-倡导者，评价者-开发者，推动者-组织者，总结者-生产者，控制者-核查者，支持者-维护者，汇报者-建议者，联络者等，在其团队中都有人能够承担且愿意承担几种。
4. 有共同的目标承诺及相承的个人目标。由于采用了目标管理工具，团队及个人都有具体的、可衡量的、可行的绩效目标，团队与个人都承担相联系的责任，目标对团队的起到了推动力的作用。
5. 公司绩效评估与激励制度有效，团队与个人的目标相辅相成，绩效也互相影响，个人与团队没有冲突。
6. 倡导信任、沟通，使团队成员相互间彼此信任，互相帮助。 7. 提倡创新，不断改进工作。
5 A先生能够利用及创造适合团队形成的环境与氛围，并积极投入团队建设中去，培养了员工与他人合作、共享信息、包容个人差异，成功塑造了一个高绩效的工作团队。
2、 请描述这个高绩效团队的价值。
答：首先，这个高绩效的团队使得部门各成员都积极参与本部门各种工作、使工作变得有趣，提高了他们的工作满意度。
其次，在这个高绩效团队中工作产生了正向协同作用，提高了部门的工作效率。
第三，在这个高绩效团队中，成员间互相学习、互相帮助，满足了他们归属、合群的需要。
第四，在这个高绩效团队中，成员间需要加强相互交流，在这个互相依赖的环境中，促进了彼此的沟通能力。
第五，在这个高绩效团队中，成员的相互学习促进了他们各项工作技能的提高。
第六、在这个高绩效团队中，彼此的学习使他们都能胜任他人的工作，增加了公司的灵活性。
3、 目前A先生所领导的团队为什么会出现问题，如何克服?
答：这是因为在这个团队中，由于成员彼此间相互学习、沟通充分，大家都相信能了解彼此，这就遭受了群体思维的压制，熟悉滋生了冷漠，内部凝聚力的增强，外部创新的观念较难进入，成功导致了自满、保守、封闭的态度。
要克服这种现象，首先要使大家明白现在这种情况是团队成熟的一个
6 自然的问题，所用成熟团队都会经历这个阶段。其次进行再次培训，培养成员具备更强的解决问题、人际、技术能力。最后不断提高团队的整体工作目标，同时要将不断改善也作为团队的发展目标，使他们不断学习、不断合作，继续发展。 周云海
第五篇：《如何打造高绩效团队》
团队一： 团队≠群体Team≠Group
团队的三个条件：“自主性”、 “思考性”、 及在工作中养成的参考方法
问题：1. “团队”与“群体”有什么不同?
2. 团队的条件是什么?
分析：群体≠团队 条件： 1. 自主性(不能自动自发) 2. 思考性(上层:战略、决策下层：监督、执行和操作)
3. 协作性(补位、配合例：前台、香蕉皮、擦手纸)
Group：监督型领导Team：参与型领导(顾问)→团队型领导(伙伴→教练) 例：《这是你的船》
建议：①团队的第一个前提是“自主性”→
反思：我在日常工作中，有没有主动回报(反馈)，主动沟通，主动关切的习惯?
《参考方法》：·理清你的“授权范围”与他的“有效操作空间”
·重申他可以自主处理的权限并记录
·确认他知道各项工作的“优先顺序”(重要性)
·和他共同讨论授权范围的扩张与缩减
·时时提醒他未能自动自发的地方
②团队的第二个前提是“思考性”→例如：中国移动. “我能，我能，我能”
反思：我自己会不会经常发掘问题点(原因、症结)?
会不会对这个问题点寻求对策?
会不会对自己的工作定期提出流程改善建议?
建议：·检查每个人的新知摄取量——包括阅读和整理相关产业信息
·要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出它的改进意见
·模仿他人+改良优化=创新 “模仿+改良得以创新
·打破一些没有必要的习惯或规定
团队二：团队的三个条件“协作性”及工作中养成的参考方法、冲突与绩效
③团队的第三个前提是“协作性”→例如：服务承诺 北方航空送员工回家、集中户外报销、照顾其家人反思：我能不能接受一个冲突?能不能排除自己的自私、自我和自大?能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通?
《参考方法》：·检查公司里有哪些事情是“自顾自”
·针对公司处理业务中最难沟通或最难协调的部分，好好的解决
·在工作中养成团队精神(不推诿/不扯后腿/不倡导英雄主义/不强调个人奖金/不隐藏信息等) 冲突 与 绩效 ： 抛物线原理(A、B、C点)
建议：·开会前对敏感问题应先个别沟通
·不同的想法或意见可以交互发送参考，但须说明你的事实依据(德尔菲技术)
·经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化。人格魅力：①自信与负责②道德与操守③牺牲与风险
·凡事可以改善绩效的冲突都应该接受(建设性冲突 Constructive Confrontation)
团队三：处理冲突的取向“沟通”与经理人人格魅力的培养
图：| 无原则→有原则 || 不协作→肯协作 | 分为五种：逃避(无原则、不肯协作)、抗争(有原则、不肯协作)、 妥协(牵头草但是有可爱的一半肯协作也有一定原则)、自我牺牲(没有原则、肯协作)、团队协作(有原则肯协作) 《参考方法》：·有争议性的问题可以先搁置
·就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、“剥离”或“交易”的地方
·对主要冲突要先寻求可以松动的“第一步”
·公司决定的就是对的(出了会议室大家的声音是一致的)
团队四：停顿型组织(有断层)和变动型组织(相互沟通与协作并不断改进方法和流程)
对停顿型组织的参考做法：·强力要求下属与下属之间先自行解决问题，不要动辄请示
·再要他们在你的面前协调讨论，你注意他们不够团结的地方
·对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处
·积压公文的弊病非得解决不可
对变动型组织的参考做法：
·项目经理应主动链接各个相关部门、紧盯他们承诺的事，并指出最后期限
·项目经理要快速回报过程中的重要事故、重要变动和重要瓶颈
·项目经理应将全盘意见做成一览表，并指出其中相兙的地方，且提出最妥善的对应之道
团队五：团队的冰山理论 团队精神在各个生活过程中的教育与规范
团队有如一个“冰山”，看不见的部分(愿景/目标、策略)比看得见的部分(共识/学习/激励/文化)更重要 共识——就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”
无为而治管理 → 乡村俱乐部管理 → 全方位管理 ← 权威-服从管理 ← 无为而治管理
不管是“X理论”还是“Y理论”：不管是“工作导向”还是“人际关系导向”都是以“折衷兼顾”为最终目标 学习——团队精神在各个生活过程中的教育与规范。
家庭(伦理)→ 学校(纪律)→ 企业(规章)→ 社会(秩序)
世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时，都拥有许多同样的特质。
激励——激励的基本步骤是什么?我们的通病在哪里?
再造企业人力资本——激发员工潜能
第一步要先肯定他人的作为或贡献——我们的通病就是只会批评和打压
第二步要能设法排除他人的限制或障碍——我们的通病就是只会旁观和看热闹
第三步要为他人的需求提供方法和援助——我们的通病就是只会放牛吃草，任他自生自灭 问题：你有哪些常用的激励方法? 如果效果不大，又是因为什么?
《参考做法》：①物质方面——你自己或你的部门有这笔“预算”吗?
②精神方面——你每天至少10—20分钟在部属间走动吗?你常说“这是我的疏忽或我的错”吗?③事务方面——你会说“我有更好的方法”吗?方法其实不怎么样，你会故意尝试吗?④言辞方面——你常常夸奖你的手下吗?(先称赞后指正)你告诫后，会给他改善的建议吗?⑤人性方面——你关心过部属的精神状态与身体状况吗?你纾解他的压力或缓和他的紧张吗?⑥表扬方面——只要是你手下的提议或表现，你会公开的指名称许吗?
⑦上级方面——你想到过上司也需要被激励吗?
团队六：激励的步骤、通病与方法
激励的货币性工具——与“钱”有关
激励的非货币性工具——教育训练/考察/调迁/研究环境(图书、设备)/职场氛围/工作扩大化与丰富化(扩大化是横向的、丰富化是纵向的)/对谈交流/分权/午茶时间/家庭访问与聚餐/内部表扬/公开嘉许
在现代社会中，随着人性的进步，往往非货币性的激励方法要比货币性的方法要重要许多
文化是一种共有的价值观、最终要融入思想与行为
补充：核心文化(Specific Culture)：又叫(主力文化)，与产品和行业特性直接有关
周边文化(General Culture)：又叫(一般文化)，服务、微笑、诚信、人本„„