hr培训：如何让员工有积极性

hr培训：如何让员工有积极性（共10篇）

篇1：hr培训：如何让员工有积极性

潜移默化的企业文化

为什么古代臣子甘愿为君王抛头颅洒热血?为什么中世纪宗教地位能比皇权还高?为什么日本武士会在任务失败后毅然决然切腹自杀?这就是文化的力量。

有句话是这样说的：“一流企业靠文化，二流企业靠机制，三流企业靠人才。”在许多讲授管理的书籍了都提到过企业文化的作用。相对于强硬的制度规定，文化更能深入人心。它也许看着不显眼，却能润物细无声，在潜移默化中让人觉得自己是主动愿意和大家共同去完成一件事情的。

企业文化作为一种企业成员思想观念、行为模式及企业规范等的综合，是一个企业视野成熟的标志，对企业树立威信、营造氛围、凝聚团队都有着至关重要的作用。所谓“近朱者赤近墨者黑”，可以说置身于何种文化之下就能成就何种员工。如果企业内部和谐融洽，管理者对员工充满人性化关怀，员工之间团结一致，那么新员工对团队的依赖感归属感就会加强，进而愿意与前辈们为了共同的愿景而奋斗。如果企业内上演着《宫心计》，内部分化倾轧严重，员工之间形成捧高踩低，勾心斗角的恶性斗争，那么新员工在耳濡目染下自然就会效仿或者感到排斥，觉得，“这个团队的人际关系实在太复杂了，我不想和他们有太多接触，一面卷入人事纠纷”。这样的员工很难对公司产生归属感，朝秦暮楚更是常态，一旦有机会跳槽就会义无反顾的离开，甚至为因为一己之私而拖了公司的后腿。文化就像个火炉，各种情绪都会在火炉中被同化，当管理者把企业打造成一个温暖的火炉的时候，员工之间就能和谐有序，对公司有很强的归属感，这些归属感也会成为强大的凝聚力，最后达到“集中力量做大事”的效果。

量体裁衣的任务安排

与此同时，管理者对任务的部署也非常重要。员工对企业有一个适应的过程，合理的为新员工安排任务可以让他们尽早的适应。员工初进公司的时候并非什么都不能做，一些简单的任务更能加快员工对公司的熟悉过程，缓解他们对于新环境的局促感。但任务也不能太难太重，这样会打击新员工的自信心，让他们感到自卑和无所适从，并因此心生退意。另，任务中的沟通也非常重要，沟通是多向的，只有完成任务的各方都能互通有无，管理者对任务的部署需清晰明了，可以让员工知道自己需要做什么，怎么做，而不是让员工揣测，员工能及时汇报情况让管理者和任务其他环节的负责人明了进展情况，而不是有所隐瞒，如此才能确保各方的有效协作，从而调动员工的主观能动性，真正的主动的参与到企业发展中来，而不是无头苍蝇般瞎忙乎。

各显身手的发挥特长

企业中常有这样一些人：工作表现平平，总是一副兴趣缺缺的样子，随时可能“另谋高就”。面对这样的员工，管理者应该怎么做呢?是听之任之，不去过问?还是果断舍弃?其实我觉得不妨花些心思挖掘他们的长处，让他们处于合适的岗位。管理的精髓就在于知人善用。常言道：“世上没有庸才，只有放错位置的人才。”盛大游戏有限公司首席技术官朱继盛也曾说培养新人的归属感，关键在于：“给每个员工以机会，帮助他找到自己的舞台，施展自己的才华。”

如果说老一辈的员工是实干家，那么现在的年轻人就是理想主义者。与前辈们相比，现在的年轻人更加“自我”，他们更注重个人价值和自我个性的展现，更希望自己能收到上司的重视，在工作中能大显身手，并有更多的学习发展机会。他们衡量职业的重要标准是这一职业有什么发展前景，而不是这一职位是否稳定。

合理有度的薪水发放

一提到归属感很多管理者就会想到加薪。薪水的多少是人们衡量一项工作最重要的标准。孔子有云“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。”生存需求是一个人最基本的需求。有了合适的薪水，满足了养家糊口的需要，解决了个人的衣食问题才能实现更高层次的追求。“既要马儿跑，又要马儿不吃草。”的管理方式又如何留得住人呢?然而薪水确实是众多员工最在意的一点，但超过一定程度后，其影响力却会呈边际递减趋势。固然高薪确实能达到留人的目的，但是却也只是权宜之计。若员工只是为了工资而工作，也让公司少了点人情味。再者，过高的薪水也会增加企业的负担。

细致贴心的老师带教

安全需求是仅次于生存需求的最基本需求。据权威机构研究表明：一个新人要摆脱外来者的心态，一般需要半年左右的时间，而一个人要真正了解自己的公司则需要三年甚至更长的时间。身处职场的我们都有过作为“新人”的经历，想必也能理解刚到岗位时那种陌生、慌乱、忐忑的心情。这一时期是新人最缺乏安全感的时期。他们对新的环境了解甚少，不知道自己该做什么，怎么做，很容易感到自己被排斥。因此只有让他们在新的环境中能找到自己的位置，才会让他们觉得自己是被信任和接受的，才能让消除他们的排斥感，让他们真正融入企业之中。而如何让加强新员工的安全感呢?这时老师的带教的作用就非常重要了。

与其让新人自行摸索，组织入职培训或者安排资深的老员工对其进行带教无疑能让新人快速进入工作角色。初到岗位的新人恍若初生的稚儿，他们对企业的初步了解全在于老师的引导，所以老师的好坏将在很大程度上影响新人对公司的观念。导师可以以“前辈”、“过来人”的身份与他们交流，安抚新人不安的心情，引导新人一点点熟悉环境，在他们有所疑问的时候为他们解惑，让他们学会在团队中表达自己的想法，让他们觉得身处在这个团队中是安全的，自己并不是孤军奋战的。久而久之员工自然会对团队，对企业具有归属感，将企业作为自己的精神依托。

篇2：hr培训：如何让员工有积极性

初入职时，员工的冲劲最大，热情最高;

在为企业服务3-5年后，其工作能力逐渐成熟，工作热情趋于平缓;

当员工工作6-8年甚至更长时间后，工作热情则明显衰退。这一时期，部分老员工开始满足于现状，刚愎自用，不思进取，工作成了惯性行为，思维也形成定式，缺乏创新和激情。

人才也有生命周期

统计数据表明，职场人在45岁时，收入达到一生中的巅峰。除了极少部分人的收入能在此后继续攀升，大部分人的收入以此为节点逐渐下降，转而去和新入职的年轻人竞争低工资高强度的职位。

新老搭配，干活不累

HR怎样应用“鲶鱼效应”，让老员工这潭沉寂的死水“活”起来呢?

新入职的员工绝大多数是应届毕业生，他们精神饱满、斗志昂扬、战斗力爆棚，喜欢主动创新，对新鲜事物充满好奇心。他们在组织中，恰如一条条活泼好动的“鲶鱼”，当固步自封的“老油条”遇到天性活跃的新员工，强烈的竞争压力霎时激起老员工的危机意识，促使其打破思维定式，唤起生存危机感，重燃工作激情。

具体到实际工作中，HR可以安排老员工充当新员工的导师，提升老员工的价值感。让老员工为新入职员工进行岗位辅导：

一方面增加了新老员工沟通的机会，使老员工的经验得到传承，在传道授业过程中让老员工感受到自己的价值;

另一方面，体现组织对老员工的一种信任和尊重，让老员工感受到，组织把他们当作可信赖的业务专家。

另外，HR要多组织新老员工进行头脑风暴，帮助老员工打破思维定式。与老员工相比，初入职场的新员工如同一张白纸，不受过往知识、经验所限。当处于思维定式中的老员工遭遇思维天马行空的新员工，可以通过对比认识到自己思维方式上的局限和认知上的盲点，从而产生改变的动力。

精神激励，重振士气

有句话说得好，不差钱的员工最难管理。企业中的老员工往往不能为钱所动，要让他们主动求变，跳出职场“沉淀层”，很多时候还要依靠精神上的激励。

无论是刷新工作内容的轮岗机会，还是可能的晋升机会，HR一定要结合企业发展需要，帮助老员工梳理发展机会，更新职业目标，为老员工的职业发展增值。通过积极的沟通和辅导，让老员工在新鲜变化和压力挑战中重拾自信，爆发出能量和才智，实现企业发展与个人增值双赢。

建立内部选拔机制，打通职业生涯通道。

每个人都是有需求的，没人能做到无欲无求。所以，HR要结合马斯洛的需求理论，从老员工的需求点切入，对症下药才能收到良好的效果。

当企业处于快速发展和转型期时，HR应站在战略高度，积极地与老板沟通，对内部晋升机制进行合理设计，科学规划资深人才的人才库和成长发展计划。对于一些有进取心和成就欲望的老员工，要特别为他们留意公司现有平台上的发展机会，避免他们因为得不到晋升或不被重用而意志消沉。

充分给予老员工参与权和决策权。

决策和执行本为一体。但在大多数企业，决策和执行却是截然分开的――决策者不执行，执行者不决策，这也是很多制度难以顺利推行的原因。

老员工难管理，因为他们深谙公司规则，在执行制度时往往是“上有政策，下有对策”。如果管理者不只把老员工当成执行者，还让他们参与决策，他们的智慧就会释放出来。

给予老员工更多的职业关注，帮助老员工持续成长。

一个人一旦失去他人的关注和认同，也就失去了前进的动力和继续奋斗的激情。即使是从业多年的老员工，也会本能地追求关注度和认同感。因而，在老员工迎来职业平淡期后，管理者及HR对其职业生涯的再规划就显得尤其重要。

篇3：如何让员工积极履行安全责任

明确安全职责很多员工误以为, 人人有责就等同于他人有责, 他人的责任就与己无关。纠正这种错误思想, 就要明确员工具体的岗位安全责任。制定或修改职责时, 企业要鼓励具有一定威望、工作经验丰富的员工代表参与其中。

理解安全责任企业可运用培训、会议、安全法规学习、角色互换 (让员工轮流当每日安全员、班组长等) 、事故预想、事故案例分析等方法, 让员工真正理解安全职责。

培养执行能力执行能力是职责遵守的必要条件。企业可通过加强培训提高员工的执行能力。比如, 安全职责要求员工若发现安全隐患, 要及时报告现场管理人员。但该员工如果不具备安全隐患识别能力, 就不可能履行其安全职责。

领导模范作用领导及管理人员要带头履行安全职责, 为员工树立良好榜样。笔者去某外资汽车零部件制造企业考察时发现, 该企业车间走廊的宣传栏里画着一棵大树, 树枝上有各管理者的安全承诺, 大树下面写着:共树安全。这就是管理人员模范作用的表现。它把管理者的安全承诺目视化, 并欢迎员工监督。

此外, 领导还要有员工能够看得见的安全行动。像杜邦公司一直推行的“安全有感领导”以及中国川庆钻探公司总结的有感领导的“七个带头”都是值得借鉴的措施。没有领导的模范作用, 奢望员工自己就能做好或依靠考核让员工积极去履行安全职责是不现实的。

区域安全负责制把生产区, 甚至整个公司根据部门属性与大小划分成不同的区域, 细分到具体岗位、具体人员, 让每个员工都有与之对应的区域。这样既避免安全管理出现无人负责的真空地带, 同时也是真正体现安全生产、人人有责。

安全激励激励分为正激励和负激励。正激励主要包含物质激励和精神激励, 其方式多样, 如:积分换物品, 换带薪休假, 奖励员工家属, 给荣誉、树标杆、让其分享经验等。激励的形式要尽量新颖, 把个人需要、物质与精神相结合。负激励就是考核与惩罚。惩罚并非只是罚款, 还可让其抄写安全责任制、接受安全再教育、非工作时间无偿参与安全活动等。

篇4：如何激发员工参加培训的积极性

关键词：培训；激励；人力资源管理

培训是根据企业实际工作的需要，为了提高员工的素质和能力而对其实施的教育和训练。所谓教育，就是使知其然；所谓训练，就是使知其行。对于现代企业而言，培训是实现人事相和最重要、最经济的手段，体现了人本管理的原则，有利于建立良好的企业文化，具有相当重要的意义。当企业意识到培训的重要性，并且制定了一系列有关培训的方案、制度后，有时会遭遇员工对培训主动性不够，甚至存在抵触情绪的状况。如何激发员工参加培训的积极性就摆在了管理者的面前。为了解决这个问题，我们可以首先探讨影响员工参加培训积极性的诸多因素，然后再据此提出解决方案。

一、影响员工参加培训积极性的因素

员工对待培训的态度如何取决于动力大小，而动力主要来自于内、外两个方面。这样，我们在研究分析中就把目光集中在员工个人因素、企业内外部环境因素和培训制度本身等范围上。

1． 个人因素。

现代行为科学重视对人们个体的研究，员工个人对于培训的认识决定其行为。我们可以依据人们认识和做法的不同，把员工分成三种类型。第一种类型的员工拒绝培训，他们可能认为企业搞培训只是走过场，不会取得明显效果；可能认为培训无足轻重，只是企业博取员工忠诚度的一种手段；也可能认为培训更有利于组织，而个人获利较少。这样，培训工作开展的难度就比较大。第二种类型的人“消极”地参加培训，也许是因为出于个人职业生涯发展的需要、物质利益的驱动。比如参加培训就可以在本人的晋升、改变领导态度上有所帮助；或者由于参加培训而获得额外的物质利益。第三种类型的人对于培训而言是最好的，他们积极地参加培训是出于努力提高个人素质、服务企业的目的。

对个人而言，还有其他因素。例如家庭情况，有的员工家庭负担较重，没有足够的业余时间去参加培训。

2． 环境因素。

按照组织系统论的观点，组织的环境包括内环境和外环境。就我们所探讨的培训而言，组织内环境涉及企业经济状况、企业文化、公司内部竞争状况、岗位压力等；组织外环境涉及其他企业的培训状况、企业的外部竞争、社会就业压力等。

（1）企业经济状况。经济效益的好坏直接决定企业在培训上的热情和实力。但是，一个企业经济效益很好，既可能激发员工热爱企业的情感，也有可能造成缺乏压力、不思进取、骄傲自满的状况。当后一种情况发生时，培训就遇到了困难。企业经济效益好，相应的工资收入也可能就比较高。当一个企业工资水平很高时，可能降低员工接受培训的热情。因为此时培训所起的激励作用已经很低了，员工参加培训给本人所带来的利益不足以引起重视，即使不接受培训也不会带来很大的经济损失。

（2）企业文化。企业文化在管理过程中起着不可忽视的作用，是激励员工奋发进取的企业精神。在企业文化中，学习的氛围是否浓厚、有没有接受培训的传统、培训与员工个人发展是否密切相关、员工之间形成的“非正式组织”对待培训的态度等等企业的经营理念、价值取向、行为准则，都影响到员工个人接受培训的热情。

（3）企业内部竞争状况和岗位压力。激烈的竞争必然会带来岗位压力和收入上的差别。竞争引起压力，压力可以转化为动力，动力可以转化为效益。此处的竞争不是内耗，而是在企业内部通过一系列的规定在制度层面上的公平、公开的竞争。根据彼得原理，并不是每一个员工都可以轻松胜任自己的岗位。有的岗位需要通才型的人员担任，有的岗位需要专业性强的人员担任。在人员精干、权责明确、追求效益最大化的企业里，员工遇到岗位压力是不足为奇的。当他们意识到自己面临的压力时，就会求助于培训。

（4）企业领导的重视程度和部门之间的配合程度。培训是人力资源管理部的重要职能之一。但是，“独角戏”难唱，企业全面系统的培训工作离开了主要领导的支持和其他部门领导的配合是无法开展的。实践证明，部门领导重视培训，部门之间有效配合，培训计划和培训内容就充实丰富，部门有关培训的氛围就比较好，培训的实际效果就明显，搞好公司培训工作就有了良好基础。

（5）其他企业的培训状况。员工接受培训的气氛也受到外部的影响。因为外部情况不是企业本身所能改变的，所以本文不作过多讨论。

（6）企业外部竞争压力和社会就业压力。一般而言，这两种压力较大时，员工参加培训的积极性就会很高。要通过各种措施改变员工进了企业，尤其是进了规模较大、效益较好的企业后就像进了“保险箱”一样的状况，使他们感受到来自社会的竞争压力和就业压力。

3． 培训本身的因素。

有关制度设计的理论告诉我们，任何一项制度、政策的出台都要充分考虑到该制度的必要性、可行性、制度成本与收益、保障该制度顺利实施的相关配套措施等。培训制度也是如此。

（1）培训原则、方案、方式等是否合理。从根本上讲，培训是否具有吸引力最终取决于培训本身是否符合企业和员工对知识的需求。培训原则对整个培训制度有着重大的指导意义。一般而言，企业应当坚持系统培训原则、理论与实践相结合原则、培训与提高相结合原则、按需施教原则、因材施教原则、人格素质培训与专业素质培训相结合原则、分层培训原则等。培训方案、内容、方式的选择，都要在以上几个原则的指导下进行。它们的合理性、可实施性都决定着培训能否具有较强的吸引力。最后，还有这些方案等在执行过程中还存在操作是否得当、培训者自身素质高低等问题。

（2）培训制度的保障措施是否完备。关键看是否具有合理的培训评估机制。培训制度中应当规定受培训人的某些行为模式以及人们在做出符合或不符合该行为模式的要求时应承担的相应后果。这就要求企业规定一定的衡量标准和奖惩制度。一般而言，对于培训的考评有两种方法：一是考察行为，看其参加还是不参加，较传统和便捷的方法是考察其出勤率，根据出勤率决定奖励还是惩罚以及奖惩的幅度；二是考察结果，主要看员工接受培训后的工作绩效，如果其绩效提高了，就要奖励并与其职业发展联系起来。反之，就可以不奖励或采取一定的惩罚措施。

二、如何激发员工参加培训的积极性

在分析了影响员工参加培训积极性的诸多因素后，要解决激发员工积极性的问题，只须对症下药。

1． 就员工个人而言，要提高认识，通过一系列的措施实现其从信息——制度——观念——行为的转变。在知识更新加快、信息爆炸的时代，无论怎么强调继续教育的重要性都是不过分的，培训是继续教育的方式之一。当外在的信息刺激和制度调整造成员工内部思想观念的转变时，就有了从“要我培训”到“我要培训”和“我主动关心培训”的根本转变。

2． 就组织环境来说，我们认为一是激励；二是压力。激励措施体现在参加培训与员工个人的物质利益、职业发展前途密切相关，对工作有贡献的给予奖励和晋升；企业文化、非正式组织对培训都持肯定和支持的态度；企业领导给予足够的关心，其他部门领导都强调本部门人员接受培训的重要性。压力则主要来自竞争机制和岗位压力。对企业来说，企业之间的竞争是优胜劣汰、适者生存，企业就必然要求它的员工具有很强的竞争力。这样，企业也就会把优胜劣汰、适者生存的原则应用于它的员工。

3． 在制度建设上，除了制定合理的培训方案、方式等以吸引员工以外，为了保证员工积极地参加培训，企业需要在建立和实施以下制度上进行努力。

（1）培训上岗制度。制定先培训后上岗和持培训证上岗制度，规定新进员工、新提拔员工、到新岗工作的员工必须首先参加培训。培训后，不合格者不得上岗。对国家法律、政策在有关行业资格要求、执业要求上有硬性规定的，必须执行；对国家没有硬性规定而企业内部条件成熟的某些岗位，也要制定相应制度，并严格执行。

（2）培训奖惩制度。把接受培训行为和培训结果与奖惩挂钩，把是否接受培训以及受训学习的好坏作为晋级、升职、提薪的重要依据。对达不到规定培训要求的受训者给予一定的降级和经济处罚，对情节严重的予以辞退。同时，培训工作的主管部门及执行部门也要进行考核，把培训工作的好坏作为评价其工作业绩的重要依据。

（3）培训考评制度。为了保证培训的标准和效果，必须制定考核标准，并严格按照标准进行培训。可以使用考试制度，成绩全部填入专门的培训档案，作为量才录用、晋级提拔的重要依据和参考资料。在制定考评制度时，要注意以下问题：一是匿名考核；二是加强考核者的责任意识；三是防止舞弊行为。

（4）培训效果跟踪制度。应采取各项措施对参加培训的员工进行跟踪，将之与继续培训有机结合起来。受训者返岗工作后定期反馈，可发现受训者的进步，也可进一步发现工作中仍然存在的问题，为制定下一批人的培训计划提供现实依据，也为下一轮培训做好准备工作。

总之，在实际工作中，为了最大限度地激发员工参加培训的积极性，企业可以在员工个体、组织内外部环境、制度建设三个方面做好文章。

参考文献：

1．赵曙明．中国企业人力资源管理．南京大学出版社，1996．

2．周三多等．管理原理．南京大学出版社，1992．

3．郑绍濂等．人力资源开发与管理．复旦大学出版社，1998．

4．芮明杰．管理学现代的观点．上海人民出版社，1999．

5．黄维德主编．现代企业人力资源开发与管理．华东理工大学出版社，1998．

6．关培兰，刘学元编著．如何做培训．大连理工大学出版社，2000．

作者单位：江苏省国信资产管理集团有限公司。

篇5：hr培训：如何让员工有积极性

方法一：培训沟通、交流关怀有四宝

1、新员工入职培训：不能信息轰炸，要侧重关系培育

对于新员工进公司后，在一周之内完成新员工入职培训。包括员工行为礼仪，公司纪律，员工手册，企业文化，产品知识，岗位操练等方面内容，包括一切应知和应会以及岗位所需的基本要求。在新员工入职培训结束后要进行全面考评，经考核合格后方可上岗。

需要注意的是，入职培训不能为培训而培训，不能信息轰炸，要侧重关系培育，为新员工快速融入集体做实事。

2、buddy制度：选对的人，做对的事

选对的buddy，做对的事，这点很重要，也就是说，一个优秀的buddy对新员工的入职引导很重要。新人入职后，有专人负责带领熟悉公司环境、企业文化、规章制度，也就是buddy制，buddy一般要做以下几件事：

a、带领新员工熟悉企业的整体布局情况，企业文化、价值观念、规章制度及发展远景与规划;

b、带领新员工进行走访，并同职能部门直接负责人介绍认识、沟通，使新人感到集体的关心和力量;

c、带领新员工参观企业各类生活设施，熟悉公司周边环境，如餐饮、医疗、银行、交通等;

d、带领新员工对新工作进行重新认知和定位，面对新技术、新操作、新要求、新环境进行逐步熟悉。

3、新员工欢迎会：不要流于形式

如果一次性入职新人很多的话，还会组织新员工欢迎会，多种方式地展现工作环境，以及企业内部良好的人际关系，帮助新人快速熟悉企业，融入集体。这种欢迎会切忌流于形式，最后演变了一场无聊的企业信息灌输大会，那效果就不得而知了。

4、新员工关怀与沟通：要积极和正面

在试用期内，部门会定期或不定期地与新员工本人及其直线主管保持有效沟通，同时做好沟通记录。进一步掌握新员工自身素质与岗位要求间的匹配程度，了解新员工在新工作岗位上的优秀表现和存在的不足，新员工有哪些困难?有哪些心理不适和压力?都要积极正面地沟通。

方法二：三大培训法

1、岗前培训

岗前培训现在很多公司都在做，俗话说磨刀不误砍材工，对新员工进行系统的岗前培训，从性价比来看，还是不错的。岗前培训分为岗位操练培训、公司制度培训、企业文化培训、行为礼仪培训、产品知识培训等等培训内容，对员工进行全方位的培训教导，有利于其快速适应工作岗位，了解企业，对缩短员工适应期有很大帮助。

2、前后浪组合

正所谓“长江后浪拍前浪，前浪死在沙滩上”，“前浪拍后浪，后浪推前浪”可以说是对帮扶制度最贴切的形容了。这种帮扶制度不仅仅是让老员工帮助新员工顺利度过最强压力期，也是让新员工用自身的热情与活力去激发老员工，给予老员工新的奋发气息。在新员工使用期期间，每个月对前后浪组合进行一次三维考核，让他们的领导评价他们，让他们的部门同事评价他们，让他们自己互评。如果三维考核成绩都为优秀，证明他们在相互促进，共同进步，那么每个月将会给予他们小额鼓励，让师徒二人出去搓一顿或者狼嚎一晚。

3、拓展训练

公司每季度组织员工去进行户外拓展训练，对员工之间的合作能力养成，信任度的增长都是非常有好处的。这种措施也颇受员工好评。

方法三：高、中、低三个层别员工培训有别

对中高层岗位的新员工，肯定不能完全照用培养基层员工的方式和方法，每个层次的员工所采取的是有不同的方式和侧重。

对基层的员工的培养，我们入职后会有一个系统的岗前培训，包括公司文化、请假考勤制度、奖罚制度、晋升制度、生活住宿注意事宜，包括上述制度的标准及注意事项。然后，由当部管理人员对其工作内容及要求做一个全面的培训，在岗时，将新员工分成小组，由老员工带队一一带队是有奖罚的，很多老员工也愿意，即导师帮带的模式。入职后一段时间，HR及当部管理者会对新员工有一个新的认识，这样，我们针对新员工的优缺点，给予针对性地培训，使其尽快掌握技能，早日融入公司和工作中，对培养后考核人不理想者，就请其另寻更适合的地儿发展吧。

除了导师传帮带和系统性的岗前培训外，我们还可以从其他几个方面去着手考虑：

1、积极给新员工创造一种良好的归属感，一种“家”的感觉。不要刻意去营造，要做就形成规范的制度和流程严格去执行，要不就不做。把最真实的一面展现给新员工，一家人不要说两家话，跟新员工讲明企业的真是情况，同时鼓励他们敢于说出心里话。信任是建立归属感的前提。(如全面完善周到的新员工入职指引、新员工午餐会等)

2、做好几个第一。即在新员工入职的第一天、第一周、第一个月，新员工的第一个工作目标与任务，碰到的第一个困难，所犯的第一个错误，第一个工作业绩成果，第一个合理化建议，对企业文化的第一次理解等，HR都要适时与其保持良好沟通，为其排忧解惑，好的给予表扬和肯定，不当之处给予指导并鼓励其改善。

3、积极营造有利于新员工成长的环境和组织氛围。如导师的无私传帮带、上司的心切指导、同事的热情帮助、HR的主动关心、公司领导的前期关注等。身为HR ，要努力倡导和谐沟通、团结互助的团队沟通文化。(如新员工360度沟通日、总经理接待日、新员工培训毕业典礼等)

4、帮助新员工找准定位，并协助其做好合理的职业规划。清晰定位，不高也不低，合理安排工作(不紧不松)，在合适的岗位最大地发挥其长处，让其个人规划和企业团队发展目标尽量保持一致是最能激发员工工作热情的，HR与其多次沟通达成的最大默契之处往往就在于此。(经过系统的岗前培训后，HR负责为新员工做好未来2~3年内清晰的职业规划)

5、关注试用期员工心理感受和业余生活，适时给予提供帮助和支持。往往这种事精神层面的居多，哪怕是最简单的一句嘘寒问暖的话，新员工就会觉得被重视而备受鼓舞、干劲十足，尤其是公司领导出面，HR要善于用好这一点。(如新员工减压中心、宿管会、各类文体协会等)

总之，如何让他们快速适应，不限于以上的几个方面，形式和方法还有多种多样，很多知名企业和国外大公司的做法也都值得学习和借鉴，但切记不能照搬照招，要结合企业实际情况(客观条件、文化差异、员工素质与管理水平、人力物力投入状况、细致程度要求等)来具体取舍或改良。如何取舍与改良，很重要的一点就是要与公司的企业文化和价值观相吻合(如一个创业型公司就要积极做好新员工加班的人文关怀和心态管理)，既要有自己的特色。

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篇6：hr培训：如何让员工有积极性

“当领导力真正贯彻于一家公司时，你能看出来，因为这里的每个人都完全敬业。他们常常会在下班回家后告诉亲朋好友，‘今天的工作棒极了’。”

此刻，我要问问你们这些正在阅读这篇文章的未来领袖，你有多少次下班后会觉得“今天的工作棒极了”?如果答案不能令你满意，你也许需要发掘一下“敬业”的含义以及怎样才能让你的公司充满敬业的员工。

那么，“敬业”的定义是什么?

根据专门帮助各类组织机构使员工达到充分敬业状态的Denison咨询公司的观点，敬业是：

“一家组织中的个体对他们的职责、工作和公司的参与、投入以及心理上付出的程度。员工敬业程度是个体表现、工作满意度、忠诚度、决策努力程度和工作业绩的良好预测指标。”

基于这样的定义，我们很容易理解为什么世界上规模最大的那些公司纷纷投入不菲资金来打造高度敬业的公司文化。实际情况就是，充分敬业的员工会为公司带来最大的贡献，而且是不断获得商业成功的关键动力。那么，你知道如果员工不敬业，顾客也会不满意吗?回头看看杰克韦尔奇的话，你们现在能清楚地看到敬业、客户满意度和现金流之间的关系了吗?

好的，那么……敬业看起来是什么样呢?从人力咨询机构Blessing & White公司的著名“x模型”中可以看出，两种相互关联的情况同时出现就是敬业，这两种情况是：

个人对公司作出最大贡献，从而使公司获得商业成功

个人满意度达到最高，从而实现个人成功

换句话说，当个人满意度和个人贡献最大化重合，从而使公司和公司中的个人都获得成功时，员工就处于完全敬业状态。这个“最佳契合点”确实能让个人和公司都成为赢家。人员流失率降低，增长速度加快，利润攀升。这确实是一种“至臻状态”!

你们会说：“好的，我相信了。现在请告诉我，能显示公司成员是否敬业的主要指标是什么?或者说，作为领导者，我要做什么才能让自己的员工充分敬业?”

按照Denison的观点，员工敬业程度有四大预测指标，它们是：

让人兴奋的愿景。公司愿景让员工感到兴奋并给予他们动力。

战略方向。一个非常清晰的使命让人们的工作有意义和目的……一种在积极意愿推动下的战略方向。

感觉充满活力。每个人都相信自己能对企业的成功产生积极影响。

领导人的行为和他们的话语以及价值相符观。领导人和经理人把他们所倡导的东西付诸实践：他们言行一致，而且符合清晰表述的核心价值观。

你怎样才能知道员工都充分敬业呢?

如上所述，充分敬业的员工有许多“棒极了的工作日”。在Blessing & White的调查中，人们认为“棒极了的工作日”由下列因素构成：

“我们的工作很有意思”

“我们知道怎样去做能脱颖而出”

“工作实现了我们的个人价值”

“我们通过圆满完成工作得到认可”

“我们正在实现个人愿望”

“我们用自己特有的才能做出贡献”

篇7：hr培训：如何让员工有积极性

10月11日的打卡话题是如何做好90后应届毕业生的入职培训。如今的应届毕业生，基本上也就是90后了，有关90后员工的话题讨论似乎也没停止过，不过今天的打卡话题却是从90后员工的培训开始。究竟各个公司对90后员工有没有特殊的培训呢?

基本上，一些大型的公司由于90后新进员工较多，还是有一些针对性的培训策略。下面我们就一起来看看打卡达人们是如何分享自家公司在针对90后员工培训时有哪些高招。

风十三：为90后毕业生营造良好的学习氛围

风十三认为，如何培训90后应届生并保证效果，最好的方式就是营造好的学习氛围，让他们主动积极参与进来，成为学习的主人，自动自发地学习!

1、充分尊重90后应届毕业生有个性、自信、多才多艺、爱表现和乐于挑战的特点，同时结合他们刚从学校出来工作有一个过渡期的状况，我们在培训期间 给其营造大学时代班级的学习组织与氛围：如他们入职报到时有类似上大学报到时的迎新活动，让他们报名或组建各类兴趣小组和协会，对他们进行分班(一个班 50人)、分组(一个组10人)，让他们自选班长、组长等，组建学习组织和业余爱好组织，为以后的培训考核与团队竞赛评比作好铺垫。

2、提前公布培训考评办法，制订好培训纪律和过程表现考核奖罚规则，交给他们各班级各小组互相监督执行并统计排名，同时每培训一个科目都进行考评，考评按个人、小组和班级进行分别评比、排名竞赛，并实时公布结果。

3、结业典礼前每一个人都要提交一份不少于字的培训总结与企业文化心得体会，小组内分享优秀的推荐给班级，班级分享优秀的推荐至典礼上分 享。同时我们在结业典礼上对培训的“三好”个人、“三好”小组、“三好”班级进行颁奖(所谓的“三好”是指：培训过程表现好、培训科目考评好、企业文化理 解好)，由总裁亲自颁发，很受诱惑且鼓舞人心哦!

总结一下，这次培训我们HR部门做得更多的是“排科目、请老师、造氛围、建组织、定规则、设标准、促评比、树标杆、奖先进、做服务”等事，其它的都交给这帮90后同学们自由发挥了，实施下来总体效果还不错。

膘哥：建立导师制度

应届生么，职场新鲜人，自然不能和那些熟到发烂的老油条相提并论，培训方法、培训重点也应该相应的有所区别。以膘哥公司来说，招来的社会员工基本上 不用做太多培训培训，简单的讲解一下公司规范之后就丢给用人部门去折腾去了，这些老手有经验，熟悉职场上的各种规则，知道什么该做什么不该做，基本上不用 我们去太过操心。

但是应届生就不一样了，以膘哥的感觉，不管这个学生有多么优秀，他总会表现得像个小孩一样，一是容易犯错误，很多看起来绝对不应该犯的小错误，他们 干得理直气壮，比如膘哥有遇到这样的，第二天早上要用到的一份文档，让他当晚做完，结果第二天问他要，说没有，昨天没做完准备今天接着做，一会儿就给你。 好吧，我的错，没交待清楚。

还有第二个，就是需要人带。学生兵进入公司，做什么事情都让人有一种畏畏缩缩的感觉，放不开手脚的样子，这当然可以理解，刚从呆了十几年的学校进入社会，环境的跨度变化有点大，不适应是正常的。

针对这两种情况，膘哥的应对措施是：入职培训由人力资源部主导，以公司各项规范的讲解为主，膘哥甚至采用了教书式的方法，时不时的叫人起来背诵或者复述刚刚讲解的内容，发现效果还挺好的，这是学生们的长项。

然后是建立导师制度，分到部门之后，给每一个新人分配一个导师，导师也不用负责太多事情，就是中午带他吃吃饭，给他指一下饮水机、卫生间的位置之类的小事而已，让新人尽快的融入环境。

10月11日的打卡话题是如何做好90后应届毕业生的入职培训。如今的应届毕业生，基本上也就是90后了，有关90后员工的话题讨论似乎也没停止过，不过今天的打卡话题却是从90后员工的培训开始。究竟各个公司对90后员工有没有特殊的培训呢?

基本上，一些大型的公司由于90后新进员工较多，还是有一些针对性的培训策略。下面我们就一起来看看打卡达人们是如何分享自家公司在针对90后员工培训时有哪些高招。

江南战猎骑：90后员工培训二步走

打卡达人“江南战猎骑”表示，90后员工培训具体的应该分成两部分来做，一、正式的会议指导;二、辅助的拓展活动:

一、会议指导(人资和主要部门主管来讲解)：

1、补充面试阶段给应聘者的传达的公司情况;公司总体和部门间运作状况、盈利情况、部门介绍和评价、各应聘职位在公司的地位和作用，坚定新员对公司的信心;

2、公司规章制度、流程、相关福利、企业文化反映在工作上的要求、同时宣导企业文化并树立公司形象;

3、介绍公司《部门设立和职务晋升》等关键文件的内容，以便入职员工找到工作规划的目标和途径;防止工作上的迷失;

4、详细讲解“岗位入职引导工作”的细节，新员入职各部门将给予的帮助等等，减少新员对入职的忧虑;

5、“新员工企业文化认知”的专门培训会议，主要针对90后的特点，讲述90后员工的优点、缺点，讲述这些优缺在工作中的影响，对90后员工减少工作失误和不适应感提供指导，，，(主要是以案例为主，需要有较强的说服力)，

6、应届毕业生加入工作的适应性问题，从学校到单位工作环境、生活环境、人际交往环境，三大环境的完全改变，需要提及，让毕业生做好准备，同时公司在这三个方面给予支持和后续的关注。。。

5、6中都包含有职业心态和规划方面的培训，我们一直强调;培养良好的工作价值观和行为意识，在工作中比专业知识来得更有用。。。

二、拓展活动(本公司经验丰富的行政主管来做)：

1、一线工作体验：和制造部门协调，为期一周(隔一个月一次)的作业人员体验;用于了解公司产品、盈利部门的运作状况、让新员沉淀浮躁的思想，表明公司对华而不实的工作意识的杜绝。

2、文体活动(兵乓球、羽毛球、“K歌”、部门小品表演等)：各部门负责人和管理骨干和新员工一同参与，拉近距离、增加了解、亲和关系、减少新员对公司的不熟悉和紧张。

3、爬山、骑行、野外射击、BBQ、游乐场游玩等户外活动，完全私下的活动，提高新老职员的关系亲和度，重要的是培养良好、积极、健康的生活习惯，乐观向上、消除不良情绪等(表示BBQ不健康)。

4、加班时间(算是为完成工作任务的义务加班，有事业可提前离开企业文化)放音乐、小零食、茶水间聊天等。

春暖花开1013：对90后职员要因材施教、对症下药

资深HR春暖花开1013认为，对于90后这代人，他们有自己独特的特点，因此，管理他们的方式也要因材施教、对症下药。

首当其冲就是入职培训，这一点非常重要。主要分为以下几个方面：

1、军训：为了锻炼应届生的吃苦精神及纪律观念，适当引入军训是有必要的，一般在正式培训前开展，首先让应届生能够从思想上紧张起来，锻炼其吃苦耐劳的精神，磨练其坚强的意志。

2、应知应会：就是一般的入职培训中惯常的培训，如：公司概况、企业文化、公司制度、业务流程、产品知识的培训，这些是作为一个企业新人，必须知道的。

3、专项培训：要加入针对应届生特点的专项培训，比如：拓展训练、团队合作、沟通技巧、工作方法、职业心态、职业生涯规划等，帮助应届生能够快速适应职场生活。

4、在岗培训(导师制)。为了使应届生能够快速成长起来，可以为他们指定一位导师，主要负责应届大学生的工作指导、工作任务分配、日常工作辅导以及解答问题等等，这就是通常所谓的“传帮带”。 使公司优良的企业文化得到传导和传承，形成和谐、学习的工作环境。

5、经验分享。针对现在的应届生，说教式的培训方式可能已经不太适用，经验分享是一个非常好的学习及体验的方式。通过标杆或榜样的力量，往届非常优 秀的毕业生，现在已经成长起来的师兄师姐们的成长历程的分享，他们有着共同的心路历程，能够走进应届生的心里，让他们真切地感受如何融入并快速成长。

另外，多说一句啊，对应届生还是要多一些尊重和鼓励。虽然应届生经验比较薄弱，但是，他们思维敏捷、创造力强，而且，非常富有激情，对于他们的进 步，哪怕是一点点的进步，都要进行认同和鼓励，这是他们自信心建立的源泉，而且，要允许他们犯错，只有在犯错中不断调整自己的思维模式和工作方法。

10月11日的打卡话题是如何做好90后应届毕业生的入职培训。如今的应届毕业生，基本上也就是90后了，有关90后员工的话题讨论似乎也没停止过，不过今天的打卡话题却是从90后员工的培训开始。究竟各个公司对90后员工有没有特殊的培训呢?

基本上，一些大型的公司由于90后新进员工较多，还是有一些针对性的培训策略。下面我们就一起来看看打卡达人们是如何分享自家公司在针对90后员工培训时有哪些高招。

玉米：针对性出招搞定90后员工培训

资深打卡人“玉米”认为，给90后的员工培训时少用正面的东西，正面的大案例尤其要少用，他们对名人的了解不见得比你少，大道理说得不比成功人士少，大多都成套甚至成系列出现，会给培训带来很多不确定和风险。

1、立足职场实际。脱离实际是90后最大的弱点，满腹经纶百无一用，避实就虚

篇8：探析员工参与培训学习的积极性

1 当前员工参加培训的现状

举办各式各样的培训班,是企业提高员工队伍综合素质的主要途径。有长期发展规划的企业,每年都会投入大量的资金,通过外送培训、邀请讲师到本单位讲课或举办各种内部短期培训班等形式开展培训活动,期望以此来提高员工队伍的劳动技能、业务知识,改善劳动态度,但结果往往收效并不明显。原因是有多因素的,现着重阐述的是从受训员工身上查找原因方面。参加培训的员工,如存在以下的不良心理状态和行为,培训收效甚微是显而易见的。其不良心态或行为典型表现如下:是单位要我来参加培训,而不是我要参加培训。有的员工则消极地认为,学会那么多有啥用,还不是掌握技能越多就得干活越多,何必自讨苦吃。所以当企业开展培训活动时,部分员工能不参加培训就不参加,积极性不高;参加培训后学习不认真,只是简单应付、得过且过,有无收获无所谓。

2 原因分析

人的行为受思想控制,都有一定的目的,此目的性就是能满足个人的需要。根据马斯洛提出的需要层次理论,人会有五个层次的需要,其从低级到高级分为生理需求、安全需求、归属需求、评价需求、自我实现需求。虽然有的专家说,个体总是首先满足低级需要后再满足高级需要,但人的思想是复杂的,纵观人类历史及身边的人和事,显然这五种需要是会根据个人的性格特点不同,要求满足的先后顺序和强烈程度各有不同,并非是泾渭分明的。

员工培训属于成人教育、继续教育,在用途上有直接应用的要求。培训对象是成人,其在年龄、学历、专长、阅历、信念、价值观、兴趣、习俗、精力与时间等方面存在着差异。这决定了他们学习动机的复杂性、兴趣爱好的多样性。成人具有多重社会角色,对家庭、企业和社会都负有习俗的或法定的责任。他们需为此投入巨大的精力和大量的时间,这决定了企业培训内容必须有针对性、实用性或应用性,以节省时间和精力,能对其工作有所帮助或带来物质收入增加的实惠。

从员工说“学那么多有什么用”可看出,消极的员工尚未体会到学有所成,知识、技能或态度等提高或改善后给自身带来生理需求、评价需求、自我实现需求等方面的满足感。当今有部分企业虽然投入不少资金来开展培训活动,但因与之配套的人力资源制度不够完善,员工学有所得、学有所用后,与哪些不学或学不好的员工没能区别对待,没能在工资待遇、奖金及荣誉等方面得到适当奖励,精神与物质方面均无满足感,起不到很好地激励员工自发学习的作用。

3 实施对策:方法及做法

要提高员工培训积极性,关键是在企业中营造一种引导员工自我要学的氛围,让其有内驱动力。尝试从满足员工对物资生活和精神生活需求上找切入点,从员工个人劳动行为的基本倾向是追求个人消费利益上延深,让员工充分体会到学到知识和技能,工作能力提高会促进工作绩效好转,是增加劳动报酬的主要途径。

3.1 完善工资分配制度,充分发挥岗位技能工资制的激励作用

利益对劳动者的激励,在企业中直接体现为薪资对劳动者的激励。薪资这一激励劳动的主要杠杆运用得当,会大幅度地提高员工工作和学习的积极性,从而提高工作效率与劳动生产率。要想激励员工自主学习,提高业务能力,企业制订薪资等级制度和选择薪资形式时就要充分考虑,善于运用薪资激励的导向作用。

岗位技能工资制是近年来我国企业广泛采用的一种效果良好的薪资制度,其是以岗位薪资和技能薪资为主要内容,再结合设置绩效薪资和工龄薪资等辅助单元。岗位薪资和技能薪资作为岗位技能薪资制的两大单元,岗位薪资是按照各个岗位的工作繁简、劳动轻重、责任大小和劳动条件等因素决定的薪资。技能薪资是按员工的综合能力而决定,主要为弥补岗位薪资的不足,鼓励员工钻研技术、提高技能,也是对员工智力投资的补偿。员工个人劳动行为的基本倾向是追求个人消费利益,在“劳动-工资-利益”原则下,企业应擅于运用技能薪资的激励作用,对员工物资文化生活需求的不同满足程度,促进员工参与培训的积极性,进而刺激其工作积极性。如企业可将技能薪资设计成若干等级,每个等级有不同的学习加分项目,并与一定的调资金额挂钩。员工参加学习培训后,经过适当的考核评定,且工作技能达到制定标准的,给予其相应的学分,一旦其累计学分达到与调资挂钩的等级,即给予相应的增资。员工自主、自愿、自学的过程中,不仅提高了自身的综合素质,也增加了收入,两全其美。

对企业而言,员工通过培训学习,业务水平和技能提高,工作态度明显改善,如都能利用转换到各项工作中,员工充分发挥了主观能动性和创造性,将会极大地提高工作效率和劳动生产率,给企业效益增长创造先决条件。科学技术是第一生产力,但科学技术是掌握在人的手脑中,只要把人才优势发挥充分,赢得竞争是水到渠成的事。

3.2 改进培训授课过程设计

企业员工培训与普通教育、学历教育区别在于它特别强调针对性、实践性,企业发展需要什么,员工缺乏什么知识与技能,员工发展需要什么,企业员工培训就要及时、准确地予以体现和实施。由此,企业从生产经营管理需要安排的各种培训项目,并非员工根据自我兴趣爱好选择的,参加这样的培训项目,员工不积极主动是很自然的行为。为提高培训积极性,灵活多样的授课方式起到一定的吸引作用。针对学员都是生活阅历丰富的成年人,尽量避免采用培训讲师一言堂的授课方式,可精选一些典型案例,让学员参与讨论,层层引导得出答案。设计一些测试题,让学员课堂中进行测试,促使其对相关问题进行深入细致地思考。授课讲义多结合图型、图表,文字尽量精炼,以便学员能迅速抓住重点。当今信息技术发达,人们日常多喜欢选择视频、照片等方式查阅知讯,有图有真相。适应人的喜好,培训中也可多借助相关视频、影像资料,给学员以视觉上的冲击。如生产安全警示片、励志短片、纪录片等。视频、影像资料诠释的内容丰富,学员可充分发挥自我的想象空间,给人印象尤其深刻。

授课过程中,重视培训互动,培训不单单是老师讲堂,更是和员工不断互动的过程。现代管理中重视员工参与式管理,很多管理研究也证明了更多参与的管理,员工的工作满意度更高。培训中,让员工参与进来,提问、练习、角色扮演、游戏、小奖品、小组竞赛等都可以使培训更有吸引力。激发员工的热情,让员工对培训产生兴趣,才能让员工真正享受到知识的引力。在培训中,还要注意不同员工的接受能力、实际水平的差异,照顾到不同员工的情绪才能让培训发挥更大的效用。

3.3 构建完善的培训运作体系

作为大型企业,从立足长远发展的角度出发,则应根据企业实际和工作需要,逐步构建完善内部培训运作体系,让培训活动系统化、常态化、规范化,不仅节省培训开支,也能满足员工不同的培训需求,取得较好的培训效果,利于员工职业行为和准则的培养,形成良好的工作作风和企业文化。构建完善内部培训运作体系,是一个系统工程,须从组织机构设立到运行实施的各个环节工作落到实处,才能发挥出其特有的优势。

首先需配套有专门负责管理培训各项工作的职能部门,对各项培训工作进行管理、指导、监管,确保工作正常有序地进行。

其次是组建一支内部讲师队伍,让每位内部讲师根据自我专长,并结合工作需要开发一门培训课程。培训管理部门对培训课程进行审核、评定,审核通过的培训课程将作为今后企业内部培训的备选课程。举办培训课程评优活动,将优秀的培训课程及教材进行综合、分类,组建企业自我的培训课程资料库,为日后培训及开发提供利用及查阅便利。针对企业的工作需要,可开发一些经典培训课程。如经营管理方面可开设的课程有公文写作、接待礼仪、人力资源管理、财务管理、仓储管理等;生产管理方面可设课程如主营生产工艺流程、机械制图、关键设备维修、TPM管理、6S管理等。

再次是每年适应企业发展和员工自我提升需求,举办以内训为主、外训为辅的培训活动。内部培训课程就从经典培训课程中选取,由开发此课程的内部讲师进行授课。学员可分两类:一是因工作需要由公司安排参加培训的人员;二是员工因自我提升要求而自主选择参加培训的人员。无论是公司安排或自主参加培训的人员,只要学有所得,凡经考核合格,均给予学员相应的学分,作为日后考核、调资、晋升的依据。

3.4 开展师傅带徒弟的传帮带活动

制造企业是靠技术进行生产,通过员工之间技术上的传帮带,做好生产技术的传承,是企业赢得竞争优势的法宝。师傅带徒弟是中国较传统的学习方式,能流传千年,其优势不言而喻。随着时代的变迁,师傅带徒弟与封建时代已有很大区别。现代企业中的师傅带徒弟往往是指具有技术优势和丰富经验的员工骨干,作为徒弟的日常工作指导人,通过传、帮、带等方式,培养新员工或业务能力水平低的员工提高业务知识和技能,达到岗位要求的模式。

为保持培训效果,选择师傅至关重要。师傅的技术专长应是企业重要生产环节运用的技能,如制造企业的机械制图、金属焊接、关键设备维修保养、电器或仪表设备系统控制技术等等。同时须对师傅进行训练技巧、规范流程培训,确保师傅传帮带过程系统化、规范化。师傅能心悦诚服地接受带教学徒的工作和任务,学徒是心甘情愿拜师,双方心志相通,教与学才能发挥出积极主动性、创造性。

为规范师傅带徒弟工作,企业组织举行正式的拜师仪式,并当众签订《师傅带徒弟》协议,以书面文字对师徒双方和传帮带活动进行约束规范,以利于日后督促和纠偏。如双方不能按协议执行,需按规定给予适当的处罚。有罚有奖,师傅带徒弟的活动期间,给予其适当的带徒弟补贴,每月先发补贴的70%,待传帮带活动结束,徒弟经考核合格后再发余下的30%。徒弟学习合格,适当给予加学分,如不合格,除在其工资中扣除部分50%的拜师费外,需延长其拜师学习时间,待考核合格为止。

相关管理部门除经常对学与教活动进行跟踪考核外,应组织开展对传帮教活动的评优活动,对表现优秀的师傅、学徒进行公开表彰,发放一定的奖励金。对连续多次带出优秀学徒的师傅,可作为增资的依据。通过组织规范的活动,师徒双方既赢得能力的提升和多方的肯定及尊重,也获得了收入的增加,势必能引导员工积极参与活动。

3.5 开展劳动技能竞赛,树立技术标兵

企业内部切实营造一个“比、学、赶、帮、超”的工作氛围,引导员工树立学习提高的重要意识。组织开展劳动技能竞赛,树立技术标兵,不仅提高员工的劳动技能、激发员工的爱岗敬业精神,同时让员工充分展现自我风采,满足员工自我成长和实现自我价值,达到精神层面的心理满足。劳动技能竞赛每年举办一至二次,比赛项目根据工作需要筛选,如焊割、设备装配、制图等,对成绩优秀者进行奖励,获奖成绩作为日后考核、晋级或晋升、调资等依据。通过技能比拼活动,员工能更好地学以致用,在工作实践中转换学习成果,使其切实看到实际的效果,让其发自内心地认为培训是他们增强工作能力、提高收入、赢得荣誉和尊重的有力手段,而不是一个浪费时间且没有任何作用的形式,从而破除员工“学那么多有什么用”的错误观点。

紧紧抓住提高员工参加培训的积极性的内外因,内外因相互补充、相互作用,并做好积极引导工作,公司上下一心共同努力,一定能够慢慢提高员工参与公司培训的积极性。

摘要：在激烈的市场竞争中,企业想做大做强,必须有高素质的员工队伍。做好员工培训工作,是提高员工队伍素质的关键。文章围绕员工培训学习积极性进行论述,阐述当前员工参加培训的现状,分析原因,提出调动员工参加培训学习积极性的一些建议。

关键词：员工培训,积极性,现状,原因,对策

参考文献

篇9：如何让员工活得有尊严?

深圳某小企业主

A：1年以上3年以下的员工离职，总体上从概率来说会大一点，所以也不要太紧张，因为员工从充满激情和想法到发现不是那么回事，肯定会有一些想法。公司的目标“3年内成为—家专业的互联网营销公司，7年内成为—家上市公司，10年内成为一家受人尊敬的公司”，这个目标比较空，比较假，不实在，员工要问：跟我有什么关系，员工真正关心的是自己的住房、结婚、个人的成长、自己的提升，他对公司的贡献，对社会的贡献是什么，如果这些基本的问题不解决，很难长时间留住员工。

“7年内成为一家上市公司”当成一个目标是不应该的，上市是一个结果，不是一个目的，在中国有太多这样的公司，把上市当成最重要的目标，以至于—旦上不了市，公司就散掉，上市以后又没有想像的好，公司也散掉。

“10年内成为一家受人尊敬的公司”，我觉得从第一天起首先要成为一家受员工尊敬的公司，一家受客户尊敬的公司，那自然会成为一家受人尊敬的公司。

有网友回复说要把目标变成“3年内让员工月薪上万，7年内让员工买车买房，10年后让每个员工持有股份”，这个目标更空了，公司是不能承诺员工有房有车，因为这是你做不起的承诺，就像总理也承诺不起让大家都有房有车，有房有车要靠自己的努力，公司好是你的选择，大家共同努力把公司做好。

也有人问过我，阿里巴巴的那么多80后、90后的员工，你们可以让他们买得起房吗?我说，我不能承诺。但是如果说阿里巴巴的80后、90后员工在杭州买不起房，在杭州找几家让员工买得起房的公司，我想也不会多，这是我们实实在在要思考的问题。并不是说所有的80后、90后毕业后就应该有房，房子不是靠公司分配、靠国家分配，要靠自己的努力，而这些努力应该和公司的发展方向相—致。

所以我觉得你们公司的这个目标更像是口号，是口号式的目标，而不是眼员工有关系的目标。

员工在公司无非为了三样东西：

第一，我今天的现金收入，我的工资、奖金是不是让我比较体面，比较满意，但是90％的员工对工资都是不满意的，这是人的本性，对工资满意的人，要么他很厉害，要么他心态特别好。所以虽然不能承诺员工可以买房子，但是要让他们觉得有尊严。

第二、公司的企业文化，要让员工在这里千一年二年是否成长起来了?

第三、公司的成长会不会给员工带来成长，公司收入高了，员工会不会因此发生改变，客户会不会因此发生改变。

其实阿里巴巴也遇到过同样的问题，这也是让我很难过的，比如说阿里巴巴的销售人员，同样面临—样的问题，每天就是销售、销售、业绩、业绩，我也在想应该给员工什么样的改变。公司要为员工创造环境，但是员工的成长最终还是要靠自己。

篇10：如何激发员工参加培训的积极性

一、影响员工参加培训积极性的因素

员工对待培训的态度如何取决于动力大小，而动力主要来自于内、外两个方面。这样，我们在研究分析中就把目光集中在员工个人因素、企业内外部环境因素和培训制度本身等范围上。

1． 个人因素。

现代行为科学重视对人们个体的研究，员工个人对于培训的认识决定其行为。我们可以依据人们认识和做法的不同，把员工分成三种类型。第一种类型的员工拒绝培训，他们可能认为企业搞培训只是走过场，不会取得明显效果；可能认为培训无足轻重，只是企业博取员工忠诚度的一种手段；也可能认为培训更有利于组织，而个人获利较少。这样，培训工作开展的难度就比较大。第二种类型的人“消极”地参加培训，也许是因为出于个人职业生涯发展的需要、物质利益的驱动。比如参加培训就可以在本人的晋升、改变领导态度上有所帮助；或者由于参加培训而获得额外的物质利益。第三种类型的人对于培训而言是最好的，他们积极地参加培训是出于努力提高个人素质、服务企业的目的。

对个人而言，还有其他因素。例如家庭情况，有的员工家庭负担较重，没有足够的业余时间去参加培训。

2． 环境因素。

按照组织系统论的观点，组织的环境包括内环境和外环境。就我们所探讨的培训而言，组织内环境涉及企业经济状况、企业文化、公司内部竞争状况、岗位压力等；组织外环境涉及其他企业的培训状况、企业的外部竞争、社会就业压力等。

（1）企业经济状况。经济效益的好坏直接决定企业在培训上的热情和实力。但是，一个企业经济效益很好，既可能激发员工热爱企业的情感，也有可能造成缺乏压力、不思进取、骄傲自满的状况。当后一种情况发生时，培训就遇到了困难。企业经济效益好，相应的工资收入也可能就比较高。当一个企业工资水平很高时，可能降低员工接受培训的热情。因为此时培训所起的激励作用已经很低了，员工参加培训给本人所带来的利益不足以引起重视，即使不接受培训也不会带来很大的经济损失。

（2）企业文化。企业文化在管理过程中起着不可忽视的作用，是激励员工奋发进取的企业精神。在企业文化中，学习的氛围是否浓厚、有没有接受培训的传统、培训与员工个人发展是否密切相关、员工之间形成的“非正式组织”对待培训的态度等等企业的经营理念、价值取向、行为准则，都影响到员工个人接受培训的热情。

（3）企业内部竞争状况和岗位压力。激烈的竞争必然会带来岗位压力和收入上的差别。竞争引起压力，压力可以转化为动力，动力可以转化为效益。此处的竞争不是内耗，而是在企业内部通过一系列的规定在制度层面上的公平、公开的竞争。根据彼得原理，并不是每一个员工都可以轻松胜任自己的岗位。有的岗位需要通才型的人员担任，有的岗位需要专业性强的人员担任。在人员精干、权责明确、追求效益最大化的企业里，员工遇到岗位压力是不足为奇的。当他们意识到自己面临的压力时，就会求助于培训。

（4）企业领导的重视程度和部门之间的配合程度。培训是人力资源管理部的重要职能之一。但是，“独角戏”难唱，企业全面系统的培训工作离开了主要领导的支持和其他部门领

导的配合是无法开展的。实践证明，部门领导重视培训，部门之间有效配合，培训计划和培训内容就充实丰富，部门有关培训的氛围就比较好，培训的实际效果就明显，搞好公司培训工作就有了良好基础。

（5）其他企业的培训状况。员工接受培训的气氛也受到外部的影响。因为外部情况不是企业本身所能改变的，所以本文不作过多讨论。

（6）企业外部竞争压力和社会就业压力。一般而言，这两种压力较大时，员工参加培训的积极性就会很高。要通过各种措施改变员工进了企业，尤其是进了规模较大、效益较好的企业后就像进了“保险箱”一样的状况，使他们感受到来自社会的竞争压力和就业压力。

3． 培训本身的因素。

有关制度设计的理论告诉我们，任何一项制度、政策的出台都要充分考虑到该制度的必要性、可行性、制度成本与收益、保障该制度顺利实施的相关配套措施等。培训制度也是如此。

（1）培训原则、方案、方式等是否合理。从根本上讲，培训是否具有吸引力最终取决于培训本身是否符合企业和员工对知识的需求。培训原则对整个培训制度有着重大的指导意义。一般而言，企业应当坚持系统培训原则、理论与实践相结合原则、培训与提高相结合原则、按需施教原则、因材施教原则、人格素质培训与专业素质培训相结合原则、分层培训原则等。培训方案、内容、方式的选择，都要在以上几个原则的指导下进行。它们的合理性、可实施性都决定着培训能否具有较强的吸引力。最后，还有这些方案等在执行过程中还存在操作是否得当、培训者自身素质高低等问题。

（2）培训制度的保障措施是否完备。关键看是否具有合理的培训评估机制。培训制度中应当规定受培训人的某些行为模式以及人们在做出符合或不符合该行为模式的要求时应承担的相应后果。这就要求企业规定一定的衡量标准和奖惩制度。一般而言，对于培训的考评有两种方法：一是考察行为，看其参加还是不参加，较传统和便捷的方法是考察其出勤率，根据出勤率决定奖励还是惩罚以及奖惩的幅度；二是考察结果，主要看员工接受培训后的工作绩效，如果其绩效提高了，就要奖励并与其职业发展联系起来。反之，就可以不奖励或采取一定的惩罚措施。

二、如何激发员工参加培训的积极性

在分析了影响员工参加培训积极性的诸多因素后，要解决激发员工积极性的问题，只须对症下药。

1． 就员工个人而言，要提高认识，通过一系列的措施实现其从信息――制度――观念――行为的转变。在知识更新加快、信息爆炸的时代，无论怎么强调继续教育的重要性都是不过分的，培训是继续教育的方式之一。当外在的信息刺激和制度调整造成员工内部思想观念的转变时，就有了从“要我培训”到“我要培训”和“我主动关心培训”的根本转变。

2． 就组织环境来说，我们认为一是激励；二是压力。激励措施体现在参加培训与员工个人的物质利益、职业发展前途密切相关，对工作有贡献的给予奖励和晋升；企业文化、非正式组织对培训都持肯定和支持的态度；企业领导给予足够的关心，其他部门领导都强调本部门人员接受培训的重要性。压力则主要来自竞争机制和岗位压力。对企业来说，企业之间的竞争是优胜劣汰、适者生存，企业就必然要求它的员工具有很强的竞争力。这样，企业也就会把优胜劣汰、适者生存的原则应用于它的员工。

3． 在制度建设上，除了制定合理的培训方案、方式等以吸引员工以外，为了保证员工积极地参加培训，企业需要在建立和实施以下制度上进行努力。

（1）培训上岗制度。制定先培训后上岗和持培训证上岗制度，规定新进员工、新提拔员工、到新岗工作的员工必须首先参加培训。培训后，不合格者不得上岗。对国家法律、政策在有关行业资格要求、执业要求上有硬性规定的，必须执行；对国家没有硬性规定而企业

内部条件成熟的某些岗位，也要制定相应制度，并严格执行。

（2）培训奖惩制度。把接受培训行为和培训结果与奖惩挂钩，把是否接受培训以及受训学习的好坏作为晋级、升职、提薪的重要依据。对达不到规定培训要求的受训者给予一定的降级和经济处罚，对情节严重的予以辞退。同时，培训工作的主管部门及执行部门也要进行考核，把培训工作的好坏作为评价其工作业绩的重要依据。

（3）培训考评制度。为了保证培训的标准和效果，必须制定考核标准，并严格按照标准进行培训。可以使用考试制度，成绩全部填入专门的培训档案，作为量才录用、晋级提拔的重要依据和参考资料。在制定考评制度时，要注意以下问题：一是匿名考核；二是加强考核者的责任意识；三是防止舞弊行为。

（4）培训效果跟踪制度。应采取各项措施对参加培训的员工进行跟踪，将之与继续培训有机结合起来。受训者返岗工作后定期反馈，可发现受训者的进步，也可进一步发现工作中仍然存在的问题，为制定下一批人的培训计划提供现实依据，也为下一轮培训做好准备工作。