李果庄班组建设典型经验

李果庄班组建设典型经验（精选4篇）

篇1：李果庄班组建设典型经验

高阳县供电公司李果庄供电所班组建设先进事迹

一、供电所基本情况

李果庄供电所成立于1999年，是站所合一型供电所。现有员工27人，下设三员三班，实行作业组织专业化管理。辖区内共有13个行政村，10KV线路6条，配电变压器325台，承担着9765户2.8万人口的生产生活用电。2010年供电量达到万千瓦时，电压合格率98.05%，供电可靠率99.84%。

2009年被市公司命名为标准化建设先进班组；2010年被省公司命名为标准化建设标杆单位；2010年被国网公司命名为标准化示范供电所。

二、班组建设工作开展情况

在班组建设过程中，我所以加强基础管理为重点，以建立评价机制和强化指标管理为手段，通过强化制度建设、深化专业管理、规范工作流程，使供电所安全生产基础、精益管理能力、优质服务水平和队伍综合素质得到了明显提高，起到了标杆引领示范作用。

（一）强化安全管理，确保安全生产

坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，大力营造“安全生产、人人有责”的氛围，以规范班组成员安全行为、狠抓现场安全管理为重点，使安全工作实现可控、能控、在控。

一是在所内设立违章警示曝光台，对供电所日常安全管理、生产作业和设备装置存在的违章进行曝光，对发现的违章行为，在警示曝光台进行展示。在每周安全活动中，由违章人员进行发言，查找各问题发生的根源，并制定整改措施。

二是应用作业现场远程安全督导系统，对现场作业全程监控，作业流程拍照。每次作业结束后，所长组织当次作业人员对每个作业行为进行自评、作业人员之间互评、所长或安全员点评，找出存在的差距及解决的有效方法，以杜绝违章行为，提高班组员工安全操作水平。

三是建立安全激励机制，实行安全管理重奖重罚。制定《违章稽查责任追究管理办法》，每月对发现的违章实施处罚，出台了《施工现场无违章奖励规定》，设立无违章现场专项资金。2011年，我所创建无违章现场 个，无违章现场创建率达，共奖励在安全生产中表现突出的职工50余人次，兑现安全奖2.67万元。同时，处罚各类不安全的违章、违规事件20余人次，罚款1.5万余元

四是深入开展隐患排查、“三个一”等主题活动，确保农村用电安全。从普及农村安全用电常识入手，开展宣传教育，入校为学生们进行安全用电常识讲座，发放安全用电宣传画册，与他们进行互动游戏，帮助他们在游戏中增强安全用电知识，掌握安全用电本领。2011年开展宣传活动12次，播放宣传光盘58场，发放宣传材料2万份，发放宣传画4000套，接受教育人员达8000人次。以查隐患、找根源、强管理、保安全活动为主题，查出隐患 处，整改完成处，截止2011年11月30日，我所未发生一起人身伤亡和一般责任设备事故，实现连续安全运行3410天。

（二）注重线损管理，提高经营效益

线损率作为供电企业最重要的经济技术指标，李果庄供电所的10KV综合线损率多年来始终保持在5%左右。在控制线损管理上，我所从四个方面入手，采取了切实可行的降损措施，把节能降耗工作

做细做透。

一是完善考评体系，健全线损考核激励机制。按照“分级管理、分层控制、层层负责、分级考核”的原则，把线损指标任务分配到人，将线损指标完成情况直接与工资挂钩，采用考核指标、激励指标双指标考核法，有奖有罚，有效提高组员的积极性，降低了线损。

二是加大技术改造力度，不断提高设备的科技含量，实现科技降损。

三是利用拍照技术，更新维护客户基础档案，使营销系统数据的准确性达到100%，保证。供电所要求每个管理责任人对每个台区、每个客户的用电负荷都要做到了如指掌、胸中有数。一旦出现线损波动，就可以通过客户的月度电量增减幅度，对问题做出准确判断，从而进一步深入细致地进行摸底排查，同时也能查出许多隐蔽较深的问题。

四是大力开展用电检查、营业普查。重点检查高压用户各项分类电价执行的正确性，检查用户电能计量方案的合理性和正确性，电能计量点选择的合理性;用电计量装置接线正确性等。2011普查用户 户，查获违章用电户7户，追补电费11871.41元,收取违约使用电费24742.52元。

2011年综合线损率、高压线损率、低压线损率、（三）拓展服务形式，提升服务水平

坚持以客户满意度作为衡量服务水平唯一的标准，以“差异化”管理的思路做好服务工作。通过建设营业窗口、规范服务行为以及健全行风监督机制，实现优质服务的常态管理。

一是严格按照“三不指定”原则开展用户增容工作，户表以下线路和设备而全部由用户自主选择，自行施工。对于用户施工部分，我们义务提供线路安全检查，确保群众安全用电。

二是为孤寡老人和军烈属等建立特殊客户档案，开展特殊客户帮扶活动，每月为他们上门服务，进行现场安全用电检查，检修线路，消除用电安全隐患，并免费维修电器、更换节能灯泡等。

三是想用户所想，急用户所急，让客户享受“零超时”服务。加大考核力度，抓好首问负责制、限时办结制、服务承诺制、失职追究制的落实，2011年合计受理客户业务318件，受理供电抢修43次，未发生一件超时业务。供电所全年举报投诉事件为零。

四是拓宽缴费形式，打造10分钟缴费圈。我们对13个行政村的地理位置进行了详细分析，建设了4个缴费点，同时，在供电所内安装了自助缴费机，实行了定点座收、银行代收、POS机收费等多种收费方式，保证了每个用户到达缴费点的时间不超过10分钟，受到了客户的交口称赞。

五是组建为民服务小分队，做好特殊时期的用电服务。春灌抗旱及迎峰度夏期间，服务小分队对辖区内80个农业变台及磁卡表等供电设施进行了全面检查，合计更换跌落保险7只，交流接触器26个，磁卡表3块，确保了群众春灌用电。为方便用户夜间排灌，在供电所投资10万余元，安装了自助售电机，保证用户24小时可以充值。在春季灌溉高峰期，售电到村口地头，解决了边远地区购电路程远、停电时间长的问题。

供电所供电服务品质大幅提升，连续 年保持行风评议第一名。

（四）搭建创新平台，增强班组核心竞争力

创新是企业发展的动力源泉。我所在班组创新建设中，大力提倡立足岗位、勤于思考、勇于创新的风尚，成立了以党员、青工为核心的创新工作室，为员工搭建了创新平台，激发了创新动力，形成了众

人拾柴火焰高的态势。

创新工作室针对供电中的薄弱环节，潜心设备技术改造，解决了生产中的难题。譬如，冬季施工导线绝缘层较硬，使用普通电工刀剥皮时费时费力，还容易划伤导线。针对这个问题，我所员工积极寻求解决绝缘导线剥皮的快速省力方法。多次到公司下属的金具加工车间向师傅们请教沟通，通过半年多的摸索实践和多次的修改，成功发明了架空绝缘导线剥皮器，使绝缘线剥皮操作变得既简单又省力。在农网架空绝缘导线施工中应用，工作效率提升了10倍。这项创新项目被市公司评为一等奖，并作为省公司两推一化项目在全省范围内推广。

班组员工发挥团队作用，集体攻关，完成了多项创新课题，使创新成果在班组遍地开花，提升了班组核心竞争力。2011年，等项创新项目在市公司获奖，等项创新项目在县公司获奖，驱鸟器安装入选县公司五小成果项目库。

篇2：李果庄班组建设典型经验

********调度控制中心配网抢修指挥班

********调度控制中心配网抢修指挥班是一个由10名青年员工组成，充满活力的年轻班组。主要负责全***市1.58万平方公里、410万电力客户的配电网抢修指挥工作。自2013年1月成立以来，我们班以凝练“三种精神”为载体，以“青年创新工作室”为牵引，通过班组管理创新、技术创新、质量创新活动的深入开展，有效激活了班组这个企业的“细胞”，提高了班组生产和管理水平，成为一支勇于创新、善打硬仗的一流班组。先后获得“******省公司优秀创新工作室”、“***省优秀质量管理小组”、“全国优秀质量管理小组”等荣誉。

一、努力超越，勇攀高峰的学习精神

我们班的努力方向是把班组打造成一个学习型组织。班组提出愿景：“打造一流的高素质团队，让人人成为创新能手”。我们成立了******省公司第一个以“青”字号命名的“万强青年创新工作室”，在班长带领下，班里开展“三个三”人才培养模式，即：三个贴近、三个适应、三个延伸。三个贴近即：贴近本职、贴近专业、贴近工作。三个适应即：与配电网的发展相适应、与专业理论相适应、与承担的任务相适应。三个延伸即：向完成抢修任务延伸、向相关知识延伸、向未来配电网发展方向延伸。具体实施“一人一课题、一师带一徒、一岗一轮换、一周一主题”的四个“一对一”学习法，极大地激发了全班学技术、练技能、搞创新的积极性。我们班成员在很短的时间内就全面掌握了《配网异常及事故处理管理执行文件》、《配网检修工作票管理规定》等相关配网专业技术知识，为各项工作开展打下良好基础。

同时，我们班始终坚持有目的培养青年职工，让他们在实践中得到锻炼。每逢公司开展技术攻关，班里都选派青年职工参与。攻关课题结束时，参加人员必须撰写论文或技术报告，参加论文评比。自觉、自发、自主学习已成为我们班集体和个人生活中的重要部分。仅2013年就有17人次完成QC成果12项，11篇技术论文参加公司的论文交流。班长万强不仅自己具有高超的配电网抢修指挥控制技能，对自己的“绝活”也毫不保留，主动向年轻职工传授技艺。他编写的《缩短配网故障停电时间》、《缩短配网临时操作票出票时间》两本QC成果册，成为配网抢修过程中解决难题的“金钥匙”。

二、追求卓越，打造精品的创新精神

“追求卓越，勇攀技术高峰，打造精品”是我们班的重要特征。我们结合班组实际，鼓励班组成员立足岗位，持续创新，大力开展“集体研讨、相互学习、举一反三”活动，形成了追求卓越，努力打造精品的浓厚氛围。

我们班最主要的工作就是在配网发生故障时，对故障点柱上的开关快速进行定位分析。公司为我们定下了每次故障定位时间≤60分钟的质量目标。但通过对2013年1月至6月的故障点柱上开关定位情况进行调查分析，我们发现定位的平均耗时达到了79分钟/次，没有达到标准，班组的生产质量存在着隐患。面对 2

困难，我们班深入分析查找原因，并籍由我们班倡导的“经验交流传帮带、一专多能促成才”活动，深入公司相关部门、班组进行调研，获取了交叉配合专业的实际数据，进行统计、分析与标准对照，最终确认了产生问题的3个主要原因。

为解决这一难题，我们班多次召开“你说我听大家谈”主题班会，集思广益，制定措施。综合运用“TPM”法，“统筹”法，自动化等手段，及时掌握线路联接关系，缩短审核故障点柱上开关线路图时间。同时，引入“5S”质量管理办法，优化抢修指挥流程，缩短确认非低压用户故障时间。通过对2013年7至12月的213次故障点柱上开关定位时间进行效果检查，定位时间达到了平均52分钟/次。2014年，经过公司制度性的推广和成果转化，故障点柱上开关定位时间进一步稳定在50分钟/次，有力地提升了配网故障处理的效率，减少了每次事故的停电时间，年均创造经济效益100余万元。这一成果也获得了2013年“中电联（第五届）全国电力行业职工创新成果二等奖”，并在全国进行推广。

三、凝聚人心，和谐奋进的团队精神

我们班是一个和谐奋进的团队，大家共同学习，共同进步，共同发展。我们深入推行内部事务公开和民主管理制度，充分尊重员工、关爱员工、凝聚人心，促进了班组与企业、班组与员工的和谐。我们班充分认识到班会的作用，通过班会进行有效沟通，促进班组工作顺利开展。我们班明文规定班长必须每日召开班前班后会，每月月初召开工作布臵会，月中召开检查工作会，月末 3

召开总结工作会及每月一次的全体员工会议，凡是班内建设、技术改造或涉及员工切身利益的问题，都提前向每个员工征求意见，并在全体员工会上通过员工讨论形成一致的意见，并严格按照计划、开始、扩展、回收、结论、追踪七步执行程序进行落实，确保会议收到良好的效果。班长在适当时候对工作进行总结，表扬先进，鼓励后进。这一套有效的沟通机制，如同班组工作的粘合剂、润滑剂，激发了全体成员做好本职工作的积极性。

我们班有不少参加工作一、二年的青年员工，有人认为他们的专业技术素质和职业心理素质都不成熟，对于工作还难以胜任，一些年轻的员工为此背负了沉重的心理压力。我们在提升青年职工专业素质的同时，创建了“阳光访谈室”（心理舒缓中心），了解青年员工思想工作生活情况，有针对性地开展思想政治工作，解决实际困难，使青年职工感受到集体的温暖，大家的心贴得更紧了，心更齐了，都能自觉地服从班组的整体利益，主动加班开展技术攻关成为了大家的经常行为。

篇3：李果庄班组建设典型经验

本文结合以下案例进行分析。

HR公司十年前首届创建标杆班组年终申报评比时的一个场景, 用四句话描述:“资料整理一大堆, 一问过程啥不知, 职工一旁干瞪眼, 领导头上冒白烟”。

在最后的标杆班组评议时, 归结原因为“资料是编出来的, 台账是想出来的, 管理是拍出来的, 文化是诌出来的。”这些只是表面现象, 分析更深层次的原因, 主要归结在班组长身上, 考评组也把它归纳为四句话:“自身发展动力不足, 直接领导重视不够, 班组管理没有思路, 职业发展没有出路”。

俗话说:“群雁不乱靠头雁, 羊群不乱靠头羊”。我们都知道, 班组长是班组生产管理的指挥员, 是冲锋在前的战斗员, 是创建和谐的裁判员, 是文化落地的播种员。要提升班组长素质, 建好班组长队伍, 可从以下几点入手。

一、加强责任心引导

在管理机制上做文章, 提升班组长干事创业的积极性。班组长责任心的高低直接影响到班组的管理成效, 只有增强班组长工作的责任心, 各项管理制度才能有效执行, 企业文化才能落地结果, 班组生产才能正常运转, 经营目标才能确保实现。一提到责任心增强, 大家首先想到的可能就是教育、引导, 教育引导是必要的, 但提高班组长责任心, 光靠教育、引导是不够的, 要在管理机制上做文章。为此, HR公司严把班组长的任用关, 通过岗位竞争、择优推荐、竞职演讲、选拔聘用, 建立完善的选拔、培养、监督、考评、退出和待遇落实等激励机制, 明确规定班组长的职责、权限及岗位利益, 让班组长明责、有权、得利, 在薪酬制度中, 班组长的薪资等级高于班组最高岗位薪级一个等级, 并根据班组长的管理幅度设置班组长津贴, 以提高岗位吸引力, 激发班组长的工作动力。真正体现“岗位靠竞争, 收入凭奉献”。

二、加强管理技能培训

在直接领导的帮扶上做文章, 提升班组长管理能力。

班组长管理能力的高低对班组生产任务能否顺利完成起着至关重要的作用。为此, HR公司聘请专家为班组长进行基层班组管理和专业技能等系列培训, 通过开展班组长论坛等形式, 交流管理经验, 以提升班组长在生产工作中的前瞻性、预见性和运筹帷幄的能力, 使班组长学会运用班前预测、班中控制、班后总结的技巧, 有效防范、控制与解决问题。直接领导经常找班组长“谈心论事”“问题寻因”“对策拟定”“效果确认”“心理交底”“换位沟通”等, 引导班组长管理技能的提升, 锻炼班组长统筹全局的能力;同时, 在日常管理工作中, 给予班组长一定的管理空间, 让他们自由发挥自己的才能, 引导班组长抛弃“老好人”思想, 理清班组管理思路, 提升班组工作效率。

三、搭建成长平台

在职业生涯规划上做文章, 打造“学习型”班组长队伍。

作为一班之长, 班组成员不畏你严, 只畏你能。一个业务不精、岗位技能低下的班组长, 经常会被组员在背后指点议论, 有的甚至以此为借口为难班组长或不听指挥, 这样的班组长自然而然会逐步丧失在班组里的管理权威, 难以带领好班组员工出色地完成各项生产任务。为此, HR公司在班组长职业生涯规划中大做文章, 规定班组长的学习课程并予以考核, 实施班组长学习学分制, 对规定的学习课程评定相应学分, 修满学分, 发放结业证书, 并给予适当奖励。把创建学习型班组长纳入工会工作重要议事日程, 除了组织班组长知识技能培训外, 还通过组织班组长技能对抗赛、班组长技术论坛、“师徒结对”等活动在班组长中营造浓厚的学习氛围和“比学赶帮超”的良好局面。对在创建学习型班组长工作中实绩突出者, 给予隆重表彰, 并且在评先树优、技师评聘、管理人员选拔等方面给予倾斜。在企业人才开发与培养方面, 将班组长队伍建设纳入领导干部梯队建设管理中去, 根据岗位需要、专业熟悉程度、个人发展潜力和特点, 制订并落实培养计划;按照不低于现有班组长职数1﹕1的比例, 建立后备班组长培养机制;建立班组长岗位交流机制, 加强班组长职业操守及廉洁从业教育监督;将班组长工作经历和职业发展规划课程学分累积作为干部聘任的重要条件, 优先从优秀班组长队伍中选拔聘用, 让广大基层班组长看到自身发展的广阔前景, 提升工作和学习的积极性。

四、督导民主管理

施行班组晨会制度, 在职工小家建设上做文章, 增强班组长的凝聚力。

一个班组长能否赢得大家的信赖, 除了会生产、懂管理外, 与班组成员的沟通交流亦很重要, 只有班组长和班组成员之间建立在一种坦诚式的双向沟通的基础上, 班组长制订的计划、措施、制度等也才能更顺畅地执行开来, 一个班组的力量才能拧成一股绳。为此, HR公司施行班组晨会制度, 制定晨会内容, 每天晨会进行仪容仪表检查、政令传达、工作总结、任务安排、思想交流、业务抽检和诵读理念。直接领导经常对班组晨会进行督导检查, 指导班组长更好地进行民主管理;同时注重基层班组长沟通能力的培养, 教育班组长要善待自己的组员, 要善于把制度管理和感情管理结合起来;支持班组长开展职工小家建设, 注重关心职工冷暖, 在职工有困难时, 以班组的名义, 给职工帮助;注重在生活中凝练文化, 在文化建设中提升班组工作生活质量, 增强班组员工对班组这个小家庭的归属感, 借以增强班组的凝聚力、战斗力。

上面千根线, 班组一根针。班组长队伍建设是个系统的工程, 还需要不断进行补充、完善和改进。HR公司标杆班组评选从2005年开始的, 在至今的10年期间, 不断建立和完善班组长业务机制、竞聘上岗机制、职能落实机制和激励约束机制, 标杆班组考评细则进行了三次完善修订, 保障了班组长在班组管理中真正能够管得准、管得住、管得到、管得好。

HR公司2015年底标杆班组申报评比现场时, “资料一目了然, 工作记录规范, 职工对答如流, 领导笑逐开颜”。班组长队伍的建设, 为HR公司的职工队伍稳定和企业健康发展起到了不可磨灭的贡献。十年间, HR公司先后荣获全国文明单位, 全国“五·一”劳动奖状单位, 全国模范劳动关系和谐企业, 八次荣膺、七次蝉联全国“安康杯”竞赛优胜单位等奖项。

摘要：班组是企业管理的基础, 是企业活力的源泉, 是完成企业生产经营各项任务的执行团队。“万马奔腾, 还需一马当先”。要搞好班组建设, 班组长的作用异常重要。结合HR公司经验, 从班组长的责任心引导、管理技能提升、职业发展构建、民主管理督导四个方面浅谈班组长队伍建设。

篇4：班组建设典型经验与成果22

班组名称：海晏运维站所在单位：变电运行工区

（签章）

一、背景的提出：

为了提高班组管理水平，培育高素质、高技能员工队伍，建设制度健全、创新力强、能打硬仗、业绩突出的一流班组，根据公司各级部门的部署，我班组积极开展班组“创一争标”建设活动。

我站以《国家电网公司建设管理标准》为依据，以建立健全标准化操作管理、标准化巡视、工作票标准化管理等为重点，进行自查整改，发现海晏运维站存在的一些问题：

1安全管控上不到位，班组各级人员安全意识相对较弱，习惯性违章的现象时有发生。

2标准化管理存在漏洞，标准化作业不规范，与国网标准相比，有很大的差距。

3员工精神面貌和工作状态不理想，被动工作，主观能动性不足。4人员调动频繁，新老员工交替，新员工业务水平提升缓慢。5员工依据经验干工作，“旧的工作经验”已经无法适应与高速发展的企业现状。

因此，我海晏运维站成立了以站长为组长、值班长为副组长、其他值班员为成员的争创建设小组，明确了工作职责，依据公司及工区的班组建设推进计划，制定出本站的班组建设工作推进计划，建立了工作落实机制、全员参与机制，扎实开展了班组建设活动。

二、采取的具体做法和措施

1.提高认识，统一思想

加强班组思想文化建设，提升了员工队伍综合素质，增强了大家的大局意识、竞争意识、责任意识，自觉为公司的发展献策出力。通过组织动员，提高了员工对班组建设工作的认识。做好班组建设的宣传、动员工作，把班组建设创建活动贯穿于日常生产、工作和生活之中，使员工树立起不等、不靠、不推、不拖的作风和主人翁思想，从一点一滴做起，是班组建设成为顺利开展无违章班组和优质服务的有效保障和动力。

2.针对班组内安全管控上不到位的问题，我站加大班组基础管理力度，确保安全生产局面稳定，与标准化操作、巡视结合，强力进行班组基层管理工作。

海晏运维站始终将安全生产作为头等大事来抓，扎实开展了“两抓一建”、安全生产月、争创无违章班组等一系列活动。同时加大了对员工的安全教育培训，不断强化全员安全责任意识，有效杜绝误操作事故的发生。

认真贯彻落实班组的各项规章制度。发挥班组长的带动作用，在执行制度上班组长率先垂范，组织班组成员学习各种规，使之深入人心。班组内制定了违章处理办法，有奖有罚。做好违章记录与绩效考核挂钩。

我班组坚持每次进行操作巡视时，都严格按照标准化流程作业，前期由班组长进行现场考评，及时发现问题和纠正违章行为，并总结发现的问题，对全站人员进行宣贯教育。

3.完善各类标准化流程，施行标准化作业，推行规范运作，以强化班组标准化管理为重点，提高班组精益化水平

强化了班组基础管理，对班组实施全方位、全过程的标准化管理，全力推动班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。

海晏运维站严格按照省公司班组建设管理制度及州公司班组信息化平台系统，积极推行制度化、标准化管理。以标准化作业为模板制定完善了各类标准化流程，编制流程图如操作票管理流程图、培训工作流程图、事故处理流程图、巡视流程图等，严格按照流程作业。

对各类资料进行规范，物品实行定置定位管理，做到了“六统一”：统一名称、统一格式、统一字体、统一颜色、统一管理、统一摆放；达到了“四便于”：便于工作、便于管理、便于操作、便于检查。

4.提升班组各级成员素养，以标准化作业为契机，提升新员工业务水平

班组长是“兵头将尾”，班组的一切工作都要靠他来组织实施，所以班组长首先必须具备优秀的品德，卓识的才干，其中“德”为先，公正严明，才能使班组的人心齐，凝聚力和战斗力强。其次，班组长要提升自我的管理能力，能把整个班组拧成一股绳，充分发挥集体的智慧。最后要不断创新，勇于创新，不断的为企业提出合理化建议，不断的开拓班组工作的新局面。

提高员工对班组建设工作的认识。做好班组建设的宣传、动员工

作，把班组建设创建活动贯穿于日常生产、工作和生活之中，使员工树立起不等、不靠、不推、不拖的作风和主人翁思想，从一点一滴做起，是班组建设成为顺利开展无违章班组和优质服务的有效保障和动力。开展站内竞赛活动，营造良好氛围

如：针对入职员工巡视不标准、不到位的情况，本站组织了“巡视到位，寻找小红旗”的活动，将十面小红旗分别放置于巡视不到位的地点，并在小红旗上提出该巡视点的巡视内容和要点。两个班组分别进行，采取计分制，在紧张而又活泼的氛围中，大家不仅学会了如何正确巡视设备，也加强了员工间的感情。5.“它山之石可以攻玉”

取长补短，在自身工作开展到一定瓶颈时，去其他优秀班组交流学习，开阔眼界，拓展思维，借鉴其他班组的管理模式，方式、方法，让自身突破瓶颈，向新高度、新方向迈进。本站多次组织人员前往其他运维站交流学习，通过交流学习获得了许多新思路，如：资料室的整理，工器具微机化管理，新员工点检卡培训等。

三、取得的实效：

1.开展标准化管理改变了员工的精神面貌和工作状态，班组标准化管理，培养了员工联系实际发现问题、分析问题、解决问题的能力，养成了主动思考、善于总结、自主管理的习惯。

2.班组标准化建设实现了员工由依据经验干工作到依据标准干工作的转变，不同素质员工“按同一标准，一件事全站20个人做结果一致；一个人做20次，结果一致”。

3.新到岗员工在跟着师傅干工作同时，由于有了工作标准和流程做参考依据，工作成熟的速度大幅提高。

4.建立了各项规章制度、业务考核标准、安全生产制度等相应的管理制度与办法。

5.加强了基础资料的管理，做到了业务台帐完整清晰，设备基础资料，档案完善，设备资料与实际相符。

6.加强了培训学习，使用竞赛和工作现场学习的形式进行有效、快速的培训学习，使新员工学会了技术，安全规程故障分析等方面的知识。7.形成安全长效机制，让员工在压力中提升安全意识，减少直至杜绝了习惯性违章的现象。

8.提高员工的素质，创建了知识型班组，坚持把提高员工队伍素质，作为工作的重点，大力加强了班组员工的职业技能培训。