余梦伦余梦伦班组管理经验学习（精选5篇）
篇1：余梦伦余梦伦班组管理经验学习
近日，水电八局开展了学习“余梦伦班组”管理经验的活动。通过组织八局职员阅读讨论余梦伦的有关事迹，深刻的体会到了余梦伦班组其“不同轨道，相同梦想，弹道无痕，进取无疆”的班组理念；“科学、精准、创新”的班组精神,以及以人为本的班组管理，为企业班组提供了学习和借鉴的先进思路和操作方法。通过学习余梦伦班组管理法，对我们启发很大，一定要向他们学习，结合水电八局班组实际情况制定并不断完善自己的班组管理体系。将以人为本的理念贯彻到自己日常班组管理当中去，让余梦伦经验切实的在水电八局各班组得以实施。
进一步把以人为本的理念融入班组文化建设中，结合水电八局“事业吸引人、岗位造就人、政策激励人、培训提高人、情感留住人”五项措施，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。引领班组走向更高层次的境界。从而激发人才潜能，提高劳动生产效率，为实现水电八局战略目标提供坚实的人才保障。
以人为本就是让每一位班组职员切实感受自身价值的存在，使自己的工作和自身的价值完美结合在一起，建立员工对班组的归宿感，让生活和工作有机结合、互相促进，营造浓郁的“家庭”氛围。这就需要班组成员从生活和工作上都要相互沟通、相互关心、互相帮助、取长补短、互相学习、共同进步、和谐共处。营造一种平等、互助、共进的氛围，从而建立平等、互助、共进的价值体系。
具体措施可以是一次敞开心扉的茶话会，可以是一顿家常便饭，可以是一次舒心的郊游，可以是一次球赛等等，以及灵活开展“学、赶、比、超、帮”的活动，营造良好的学习氛围，不断提升班组整体业务技能。从生活和工作上提高自己，发掘自己的巨大潜能为企业为国家为社会做出突出贡献。
当以人为本的理念彻底融入班组文化建设中时，每个人的潜力就得到了最大限度的发挥、团结协作的能力和精神就会取得质的飞跃。
相信当水电八局的管理精髓和余梦伦班组的管理理念水乳交融时，一定会爆发出巨大的威力。
王建冬
2012年9月22日
篇2：余梦伦余梦伦班组管理经验学习
点击数：5013 更新时间：2012-8-31 13:58:50
余梦伦班组管理经验学习材料
2011年8月18日，我国首个以院士名字命名的高科技创新型班组——“余梦伦班组”被正式授予“中国航天科技集团公司班组建设示范基地”称号，成为中国航天科技集团公司首个科研类班组建设示范基地。这天，中国航天科技集团公司、中国国防邮电工会领导以及230余名班组长代表参加了授牌仪式。中国航天科技集团公司总经理马兴瑞强调：要通过持续创新打造班组建设的精品工程，通过能力建设强化班组的科学管理，通过先进文化提升班组队伍素质，通过上下合力形成班组建设的保障机制，努力建设一大批基础管理好、质量安全好、成本控制好、任务完成好、攻关创新好、团队建设好的优秀班组，为建设国际一流大型航天企业集团奠定坚实的基础。
随后，余梦伦班组的代表重点介绍了“余梦伦班组目标管理法”、“余梦伦班组育人法”和“余梦伦班组创新法”。
余梦伦班组管理法之一：“四个一”目标管理法
创建一个知识共享平台：知识共享，是余梦伦小组的工作习惯和班组特色，知识共享平台是由书库、题库、软件库、培训资料库组成的，这个平台，可以缩短班组成员获取知识的过程、加快大家的学习速度，帮助每个人提高工作的成功率，使小组成员得以独立自主、优质高效地完成项目。具体创建方式如下：
书库：凡是和班组专业有关的资料，都将其收入书库之中。比如《总体设计》系列丛书、《航天器轨道动力学与控制》系列丛书以及弹道制导书籍、手册等等；
题库：这里存放着大家经过多年积淀、在汇总工作之需后编写出的“摸根探底3000题”。这些考题巧妙地将基础理论与工程实践相结合，不仅考核新员工对知识的掌握情况，而且还能启发老员工的创新思维；
软件库：这是班组成员根据自身工作需要而创建的设计软件共享的技术平台，只要进入这个平台，就能够很快进入工作状态；
培训资料库：无论工作多忙，班组的技术交流、技术培训工作也从没放松过，每一次培训交流的资料、视频都被收集起来放入资料库，方便大家学习。
建立一套管理制度体系：余梦伦班组根据自身平时工作需求，建立起一套完备、规范的管理体系，目前包括12项规章制度：《量化考核管理办法》、《全员管理各岗位职责》、《专业培训和学习制度》、《奖惩制度》、《考勤管理办法》、《6S区域清扫制度》、《办公行为规范》、《安全保密管理规定》、《新职工培训管理制度》、《科研生产计划管理制度》、《弹道专业结果分析规范》、《制导专业结果分析规范》。
在12项管理制度中，最重要的是量化考核制度。该班量化考核法以对工作量的考核为基础，在量化考核中引入了对设计质量、设计能力、主观评价、特别处理办法、奖惩等6个主要部分内容的考核。通过综合考核办法，使得考核结果更加公正、公平、客观、准确和全面。
树立一个永保成功的理念：该班组秉承“严肃认真、周到细致、稳妥可靠、万无一失”的工作信条，树立了永保成功的理念。为加强质量制度建设，班组严格执行“双岗制”和“三审制”，确保了设计的正确性。编写和不断更新各专业的《设计要素》、《靶场工作日志》、《设计师手册》、《设计文件模板》、《设计文件规范》等，从技术和管理上提升设计质量。班组还结合型号设计工作与专业发展，积极开展QC小组活动；在型号设计工作中，开展重点项目的复核复算工作；在型号发射过程中，积极开展质量“六个一”活动，即型号出厂前进行一次状态检查、一次工作交接、一次技术培训、一次质量教育，型号飞行后进行一次质量总结、一次技术交流，确保型号研制质量全程受控。
打造一个和谐小家：把余梦伦班组打造成温馨和谐的小家是全体组员的共同目标。在几十年的班组建设工作中，该班组成员不断完善和健全“建家”工作机制，制定班务公开实施办法，定期公布各项考核情况，定期对工程组长工作进行评议。
在余梦伦的影响下，班组创建的关爱机制平衡着人与人之间的关系，维护着班组的和谐、稳定状态，班组长与员工之间、员工与员工之间，大家都会用多种形式和方法自然而然地随时交流和沟通，感受彼此的关爱，解决日常工作和生活中的困难。通过开展各种文体拓展活动，增进彼此的理解、信任和友谊。
余梦伦班组管理法之二：“三段助推”育人法
人才,是余梦伦班组为国铸箭，完成使命的根本力量。班组非常重视人才培养，效果显著，英才辈出。在育人方面，余梦伦班组坚持扎根技术一线，钻研技术、吃透技术、建功立业的成才理念，在多年人才培育实践中，摸索出了行之有效的“余梦伦班组育人法”，即“三段助推”育人法：第一阶段加添燃料，助推起飞；第二阶段导引航向，带领绕飞；第三阶段承担重任，鼓励领飞。
加添燃料，助推起飞：刚来余梦伦班组的员工，就像一枚竖立在地球表面的火箭，起飞需要燃料助推。于是，班组便为新员工准备了充足的燃料，如专业小贴士、设计指导体系等，帮助“火箭”起飞加速。
“设计指导体系”是火箭起飞的主要燃料。该班组从精细化设计入手，逐步形成以《设计师手册》、《靶场日志》、《设计模板》、《设计要素》为主体的“四位一体”设计指导体系。新员工只要用心学习“设计指导体系”，就能把握各种设计要素、固化设计经验、提高设计质量与效率。
“专业小贴士”是火箭起飞的辅助燃料。该班组员工们将运载火箭总体设计各专业知识的精华和基础部分提炼出来，形成“专业小贴士”，每天计算机开机时会自动弹出“小贴士”，实现日有所学的目的。
导引航向，带领绕飞：完成起飞的员工，具备了一定的速度，接下来就是在有经验的专家带领下，沿着正确的航向边学习边工作。“余梦伦班组”通过“老带新”制度、“专家论坛”等方式，让老同志的工程经验能够很好地传承给新员工。
“老带新”制度是指新人进班组后，班组会给其指定一位指导老师，新员工在工作中遇到问题和困惑，都可以请教指导老师；指导老师会手把手地将工作经验传授给徒弟，让其迅速实现由学生向工程设计师的角色转变。
班组里还开设了由老员工畅谈工程经验和工作体会的交流互动平台“专家论坛”，通过这样的方法和途径传授经验、传承优良传统。“专家论坛”在形式上不断创新，目前，不仅已有33位航天界一流专家在此指导工作，而且还把学有所得的新员工也请上讲台传授学习分享学习中的心得体会。
为加强科技练兵，快出人才，多出人才，他们始终把加强技术交流作为有效手段。结合型号工作与专业需求，制定了组内专业技术学习制度，采用学分制管理，制定全年培训学习计划，做到教学相辅相成。为开拓视野，提高设计经验，充分发挥总体设计作用，全组将技术交流的对象扩大到了工程组之间、总体室之间、设计所之间，通过“走出去，请进来”的方式，大力推进技术交流工作。另外余梦伦班组还常年开展软件竞赛、优秀设计报告评选等活动，保证全组始终处于“爱科学，钻技术”的良好学术氛围中。
承担重任，鼓励领飞：就像火箭进入加速度、要挣脱地球引力成为绕太阳飞行的行星一样，待新员工有了一定的工作经验、在技术上能独当一面时，就要进入下一个阶段的培养和历练。就像火箭速度得到增加，挣脱了地球的引力，成为绕太阳飞行的行星。这个阶段对员工的培养主要通过参加靶场发射任务接受磨练、参与国际交流追踪学术前沿、设计新型号弹道制导方案等，让新员工不断在实践中摸索，充实自己、完善自己、锤炼自己，逐步成为本专业的专家、技术带头人。
目前，班组共有14人，包括2位经验丰富、技术精深的返聘老专家和12位积极创新、锐意进取、团结奋进的年轻人(全部为硕士及以上学历，其中博士3人)，有5人具有副高级以上职称。另外，在读自培研究生3名。
“三段助推”育人法，在余梦伦班组形成了良好的育人、用人机制和人才成长循环链，从而使余梦伦班组在持续出成果的同时还持续出人才。所以，人们才能看到：以余梦伦院士为代表的老一辈航天人，在艰苦的创业条件下，攻坚克难，锐意进取，突破了捆绑火箭弹道设计、高空风修正、摄动制导等一系列工程难题，开创了我国运载火箭及战略导弹弹道设计伟业的先河。成为第一枚战略导弹、第一发运载火箭成功发射的功臣，成为长征运载火箭大家族的骄傲。
而新一代余梦伦班组成员在“三段助推”育人法酿造的班组氛围里一步步成长，他们高举前人的航天旗帜，奋发图强，续写航天科技辉煌，在载人航天、嫦娥奔月、北斗导航等一系列意义重大的航天科技活动中，留下了自己缜密的设计、辛勤的工作与无私的奉献。
余梦伦班组管理法之三：“三步跨越”创新法
作为科研型班组，创新是“余梦伦班组”的灵魂。多年来，“余梦伦班组”一直瞄准世界一流运载火箭弹道设计团队，不断追踪世界范围内运载火箭弹道设计前沿技术，始终将创新作为班组发展的力量源泉和使命，在探索与实践中形成了“余梦伦班组创新法”，即“三步跨越”创新法：第一步重基础，倡导“三共享”；第二步重效率，要求“四个一”；第三步重突破，推行“五结合”。
第一步重基础，倡导“三共享”：“三共享”是指推导的数学模型要共享，技术成果要共享，设计经验要共享。处在入门阶段的员工，首要任务就是努力学习理论知识，为创新打下扎实基础。班组激励员工积极动手推导理论公式，熟练掌握基本模型，在班组形成了“推公式、记笔记”的优良作风，一旦员工有技术突破，新成果立即成为班组的基础知识，然后，大家就会用“三共享”理念普及这些基础知识。
第二步重效率，要求“四个一”：处在中级阶段的员工，最重要的任务就是开发新软件、新工具，提高创新工作的效率。于是，班组对具备扎实理论基础的员工，提出了“四个一”的要求，即员工初次设计弹道，需要一个月时间，再次设计就要求只能用一周时间，第三次设计要求必须在一天之内完成，并且要对高效完成的设计任务进行一次检查，以确保结果的正确性。“四个一”归根结底是要求员工要精通各种设计方法，并且自主开发出具备多种功能、适应多种任务的新设计工具，从而逐步提高工作效率和创新效率。
第三步重突破，推行“五结合”：处在高级阶段的员工，需要天马行空的想像和超越前人的信念。为了启发创新灵感，该班组推行“五结合”，即新老结合、学研结合、中外结合、工程应用与理论研究结合、预研与技术应用结合。
“新老结合”即让刚进入高级阶段的员工与组内老专家相结合。比如新员工何巍与茹家欣老师共同开展深空探测研究，很快就取得了创新成果，并联合发表论文《Injection Mars Probe Using Lunar Gravity Assists》，赢得国际同行赞赏。
“学研结合”即把学校研究课题与班组研究需求相结合。让高校参与到工程科研项目的研究中，可以给班组提供很多解决问题的新思路、新手段，有利于科研创新。
“中外结合”即把班组当前研究与国际同行的研究相结合。自2009年起，我们班多次代表一部参加ISO ESTEC工作会议，并提出国际航天标准《星箭分离远场分析要素》提案，该标准提案已获得国际同行认可。
“工程应用与理论研究结合”即通过工程需求，提炼出理论创新课题。比如在载人航天工程研究中，出于对航天员安全的考虑，需要在火箭上安装一个逃逸塔，根据这项工程需求，班组进行了全新的逃逸弹道设计，开拓了设计方法的新领域。
“预研与技术应用结合”即把预研中提出的全新概念，与实际技术应用相结合。比如载人登月的预研概念提出后，班组员工为适应载人登月需求，开展了跨音速段降推力减载设计、在轨部段光照条件分析、快速交会对接响应方案分析等创新工作。
篇3：刘宝镛 余梦伦
在我国导弹事业的初创时期，他参加了仿制和自行设计，夜以继日地翻译文献资料和计算，
凭借深厚的学业基础，很快突破了偏差弹道的设计。由于工作突出，荣立了二等功。在我国第一个自行设计的导弹研制工作中，他首次提出关于最大耐程的检验问题，并成功运用了非中心T分布检验理论，开创了液体导弹最大耐程的检验工作。他作为弹道、气动、载荷工程组组长，参与了我国多个武器型号的研制工作，积累了较多的经验。
二十世纪七十年代，他开始参与我国新一代固体型号武器的开创性研制工作。从基本原理着手，在没有现成资料可借鉴的情况下，发挥聪明才智，建立了一个新的弹道计算方程，并通过反复探索、试验，确立了一种满足要求的设计方法，为成功研制该型号作出了突出贡献。
他作为负责总体的型号副总设计师主持了该型号的全部研制工作和定型。该型号荣获国家科技进步获特等奖。
自1987年以来，他担任国家基重点型号的总设计师。面对这个要求高、难度大、周期紧的型号工程，在研制工作中，他大胆采用新技术(通常，研制新的型号，一般采用新技术皆不超过30%，而该型号采用的新技术却超过80%)并组织攻克了十二个分系统的13项技术难关，亲自主持，确定了大量具体技术方案，领导了各项重大的地面考核试验，提出了一系列行之有效的技术管理措施并亲自制定了《设计守则》和各研制阶段的考核标准，确保了关键技术的工程化和安全可靠性、实用性，方便了武器系统的维修保障。为该型号工程建设做出了突出贡献。他获得了“全国劳动模范”的光荣称号。
刘宝镛同志还是中国运载火箭技术研究院的副总工程师和我国航天事业的重要学科学术带头人之一。他为人谦和、作风严谨、工作扎实、精益求精、学而不厌、诲人不倦。作为国家某重点型号工程总设计师，他经常带领研制，队伍深入研制生产第一线，调查了解情况，掌握第一手资料，进行综合技术分析，研究新工艺、集智攻兰，急国家之新急，有强烈的事业心和责任感，狠抓质量、可能性，促进度，确保了型号飞行试验的发发成功，创造了我国新型号研制的奇迹。
鉴于他在相关技术领域中的业绩，于2001年荣幸地当选为中国科学院院士。
余梦伦
祖籍浙江余姚，1936年生于上海。1961年毕业于北京大学力学系。尔后一直从中实用工程弹道设计，为我国弹道式导弹和大型运载火器的发展做出了重要贡献。
在弹道设计中，他首先提出了改行程关机为速度关机的方案和模拟再入环境的低弹道与案，
解决了远程火箭在国内试验的弹道设计问题，为内有限耐程范围内进行远程火简明飞行试验提供了有效的飞行弹道方案，加速了我国远程火箭的飞行试验发展。在多年的设计工作实践中，他相继提出并设计了运戴火箭的小推力弹道方案、亚轨道型停泊轨道，完成了多种型号的弹道设计任务。他提出的小推力弹道方案，采用了推力程序优化方法，使火箭的运载能力得以大幅度提高，并为发射返回或卫星创造了条件。他提出的用“迭代算法”的优化的停泊轨道方案，成功地解决了我国同步迫信卫星首次发射的轨道设计问题。
他首次提出的高空风弹道修正方案为成功解决高空风对火箭飞行的影响问题打下了良好的基础。他当初的有关研制记录有力地批驳了美国少数别有用心的人所谓“中国在卫星发射服务中从美国获取了高空风弹道修正黑路”的传言，大长了中国航天人的志气。在实际设计工作中，他还合理选择了停泊轨道的远地点位置、成功解决了长征三号运载火箭运载能力和测量系统之间的矛盾。在研制我国大型捆绑式运载火箭中，他大胆提出火箭总体参数和弹道的一体化设计的弹道方案，为18个月如期拿出合格的火箭实现对外发射合同争取了时间，贡献了自己的聪明才智。
为了中国航天事业的发展，余梦伦同志已拼搏奋斗了40多年，在从近程到远程火箭，从低轨道到地球同步转道运载火箭等多种火箭的弹道设计中都取得了一系列重要的技术成果，是我国弹道式运载火箭弹道设计的开创者和学术带头人之一，业已成为我国航天飞行力学和火箭弹道设计的著名专家。
鉴于余梦伦同志在我国航天相关技术领域的业绩，1999年他荣幸地当选为中国科学院人士。
篇4：学习余梦伦班组(上传)
近日，国资厅下发了中央企业关于学习“余梦伦班组”管理经验的通知，通过阅读余梦伦班组的有关事迹报道，我从中深刻体会到余梦伦班组体现出的以人为本的管理理念。无论是以培养人、提升人、成就人的“太阳系团队”精神，还是秉承“质量第一、专业领先、技术民主、人才立组”的班组建设方针，都彰显出了以人为本的管理思路。
那我们该如何学习余梦伦班组管理法呢？如何结合企业实际将余梦伦班组管理法融入到企业的班组管理中去，将以人为本的理念融入班组文化建设中去，引领班组走向更高层次的境界。
建立员工对班组的归宿感，营造浓郁的“家庭”氛围，增强团队意识。积极开展竞技、娱乐等健康有益的班组集体活动，每月可以开展一次“不谈工作、只谈友情、谈生活、谈家庭”的班组成员谈心活动，并邀请班组员工家属参加，可以一起吃顿便饭，也可以组织一次简单的郊游，形式可以多种多样，建立平等、互助、共进的价值体系，班组内成员一律平等，相互尊重，不岐视任何人；班组内成员要互相关心，互相帮助，班组成员无论谁遇到什么困难，都可以得到班组其他成员的关心帮助，让他享受到班组大家庭般的温暖；班组
内成员要相互学习、取长补短，共同进步，营造一种平等、互助、共进的氛围。
篇5：余梦伦：中国火箭梦想不坠
火箭是中国航天事业最值得骄傲的内容之一。它自1949年以来就深为中国领导人所关切，是为“两弹一星”中的“一星”。
从“东风”到“长征”，目前中国的火箭事业实力如何？本刊记者借中国科技馆“火箭飞行原理”科普讲座的机会，专访了火箭导弹弹道专家、中科院院士余梦伦。
76岁的余梦伦院士1960年自北京大学数学力学系毕业，即到航天部门从事火箭弹道研究，参与了自“东风一号”、“长征”至今中国大多数火箭、导弹的发射任务。
广为人知的是以他的名字命名的“余梦伦班组”- - -专门从事弹道设计，每次发射都要进行天量的数据运算。
余梦伦说，中国航天历经几十载起伏梦想不坠，新目标犹在前方。
发射基地也曾没粮食
《瞭望东方周刊》：火箭和导弹一直被认为是中国重要的科学、装备领域，也是保密度最高的事业之一，你能简要回顾我国火箭事业的发展历程吗？
余梦伦：我认为可以分为四个阶段。第一个阶段，是在国家贫困落后的工业基础上起步，发展航天事业。当时中央领导高瞻远瞩，下决心发展航天事业，有一批献身于航天事业的领导干部、工人、科技人员，加上全国人民的支援。这三股力量，使我国在上世纪60年代极度困难的情况下发展航天事业，为以后打下了基础。
发射“东风一号”的时候，国家为了保证任务完成质量，工作人员的伙食很好。火箭发射成功后，发射基地已经没有粮食了，吃的都是土豆。临上火车回京的时候，每人发了几个烧饼，带着路上吃。酒泉到北京要在兰州转车，在兰州下了火车找饭店，我们拿着粮票都很难买到东西，就是靠几个烧饼撑着回到北京的。
第二个阶段是“文革”期间。我们感触很深的是，周恩来总理等老一辈革命家，在受到严重干扰的情况下，仍然顶住压力，坚持搞航天事业。
第三个阶段，改革开放之后，经历了拨乱反正，知识分子的社会地位被认可。当时营造出一种广大知识分子为社会建设贡献力量的氛围。
改革开放以后，也曾有过“航天无用论”。当时航天部门工资低、待遇不好，社会上流传着“搞导弹的不如卖茶叶蛋的”。我们单位有一些同志离开了航天部门，在北京展览馆摆摊招人，没多少人报名。
第四个阶段是从上世纪90年代开始，国民经济的发展需要航天事业支撑，国防力量的壮大也需要航天，航天在国民经济中的地位重新被重视。
亲历火箭发射失败
《瞭望东方周刊》：中国航天事业一直以一个又一个成功展示给世人，能讲讲你所经历的失败吗？
余梦伦：从1970年4月24日发射我国第一颗人造地球卫星，到目前长征火箭共经历了174次发射，取得了166次成功。失败的这8次主要集中在上世纪90年代，其中70年代失败1次、80年代失败1次，90年代失败5次，还有一次是2009年8月31日，在酒泉卫星发射基地用“长征二号”火箭发射“实践十一号04星”。
我记忆最深刻的是1996年2月15日在西昌卫星发射基地。当时由“长征三号B”发射一颗美国通信卫星。卫星发射前三天，为了解决火箭发射操作上的一些问题，我到发射基地去帮忙。临近发射时，我们的工作做完了，不过仍在监控中心。
我过去都是在控制大厅里，很少到外面看过，这次想出去看看火箭飞行的实况。这时发射阵地打来电话说，“老余，你既然来了就坚持到底吧，别离开，还是和发射队伍在一起吧。”本来我打算去的地方，就是后来火箭落下来爆炸的地点。
1974年11月5日“长征二号”第一次发射失败时我也在现场。那次火箭飞得很高，抬头往上看，就像从头上掉下来。发射基地的同志说“趴下！”我们全都趴在了地上。火箭落下来砸在远处。
再早一些的发射也经历过失败。我印象深刻的一次，是1964年在酒泉基地发射火
箭，发动机出了问题，飞了几十米就熄火掉了下来。
我们当时都在有几米厚的水泥墙的地下控制间里。火箭点火发射正常，大家开始从控制间往外走。我走在后面，忽然前面的人都往回走，说“不好！”大家赶紧把铁门关上，谁都不说话了，你看我、我看你。后来“轰”的一声，火箭在控制间上方爆炸了，控制间被震得烟雾腾腾。
毕竟是自己亲手造出来的，当时就有人心疼得掉了眼泪。
《瞭望东方周刊》：这些发射失败，对航天事业产生了怎样的影响？
余梦伦：每次失败后我们都会总结原因。特别是1974年那次，我们通过技术改进，在以后的火箭上把系统的“单点单线”改进成“双点双线”，即便坏了一路，还有备份。我们每失败一次，就前进一步，从失败中不断吸取经验教训，才有今天中国航天的成就。
中国的火箭事业有着悠久历史。比如我所在的这个“余梦伦班组”有50多年历史，现在的成绩是几代人努力的结果。我是这个班组的第五任组长。
班组创始人是清华大学物理系毕业的方俊奎，比他高一级的是钱三强、王大衍等人，更高一级的有钱伟长。新中国成立之前方俊奎也曾在美国学习，和钱学森一样，同是共和国航天事业的奠基人。
方俊奎1912年出生于江西农村，在清华品学兼优，受到吴有训、叶企孙等著名教授的青睐。他毕业后到兵工署弹道研究所工作。1949年3月，方俊奎辞去了上海物资供应局的工作，静待解放。后来参加解放军，正式进入军械部工作。
1957年，方俊奎调入国防部第五研究院，在总设计师室任工程师，从事导弹弹道研究设计工作。他当时所在的工作团队，就是我们现在班组的前身。
1964年，弹道导弹发射成功后，他主动提出到边疆去。他说，靶场的弹道也很重要，搞设计的要到靶场去做实验。于是带着妻子和女儿去了甘肃省酒泉。
当时条件很艰苦，作为老科学家，他的边疆补助是工资的一倍。但方老把补助的钱都作为党费交给了组织。
“文革”时方俊奎被下放，他并没有灰心，还利用业余时间教年轻科技人员学习英语。
1992年方老80岁时在成都去世。由于他去世比较早，工作单位又发生了变动，几十年来，在我们的航天史上几乎没有留下他的记录。
有限度的国际合作
《瞭望东方周刊》：众所周知，中国早期的火箭事业是在苏联帮助下建立的，到现在我们的国际合作情况怎样？
余梦伦：1960年我刚刚到航天部门参加工作，当时苏联专家已经撤走了。听老同志说，他们所谓的专家，有的学术上功力深厚，有的只是普通的中专技术人员。
他们撤走的时候，没有把很完整的资料留给我们，连火箭燃料的问题也没有完全解决。可以说，我们的航天事业是靠自己不断摸索成功的。
而美国自新中国成立后就一直企图压制我们，没有合作。1993年美俄带头，包括印度、日本等16国参与研制的国际空间站，也没让中国参加。
作为发展中国家，我们很希望得到国际上的援助或学习机会。直到改革开放以后，邓小平提出要学习国外先进经验，才真正和美国人开始接触。印象最深的是中国人发射美国的卫星。
随着中国航天事业的发展，在上世纪80年代末中国航天运载火箭开始进入美国卫星发射市场。美国人开始不相信中国的技术。最后，我们火箭技术的可靠性和价格优势吸引了美国的目光。1990年我们去美国进行技术协调，会场上都有美国国防部官员，他们的任务就是监督会谈中有没有涉及技术机密，他们有权随时中断会议。当时会场气氛非常紧张，可以说是在美方严密监视下进行的。
通过国际竞标，和法国、俄罗斯等国激烈竞争，1990年4月，我们用“长征三号”发射了美国休斯公司的“亚洲一号” 通信卫星，开始了与美国长达近十年的发射合作。其间我们的科研人员也不断地去美国进行卫星发射前的技术协调工作。
上世纪90年代末，美国一些政客无中生有，说中国通过发射卫星窃取了美国的技术。结果，美国不允许中国发射任何国家含有美国零部件的卫星。
事实上，发射美国卫星的时候，美国来的工作人员，有三分之一负责保卫，三分之一是管理人员，还有三分之一是技术操作人员。他们进行卫星测试不允许中国人观看，所有环节都是在他们的严密监视下进行的。其实，美国公开的杂志上倒是可以看到不少火箭、卫星方面的资料。
当然，发射美国卫星，他们对轨道精度、可靠性等问题提出很多技术要求，促使我们在合作过程中更多地思考问题，促使我们攻克了相关的技术，客观上也促进了我们航天技术的发展。
1989年上半年，中国宇航学会邀请苏联专家、“联盟号”飞船总师米申院士来中国访问，见到了曾经的学生、中国运载火箭研究院院长王永志。通过师生关系，两国开始了访问和交流。2011年11月，俄罗斯还帮中国发射火星探测卫星“萤火一号”，不过发射失败了。
中国是开放的，愿意和外国合作，向他们学习，只是有些国家还有顾忌。
《瞭望东方周刊》：中国和美、俄在航天技术上的差距有多大？
余梦伦：我认为，基础的航天关键技术我们都已经掌握了，只是发展航天的投入还有限。
我们的航天事业是根据国民经济发展的需要适度发展。当航天发展不够，不能满足国家需要，制约国民经济发展时，就要加大发展航天事业。现在中国航天和国民经济的发展是紧密联系在一起的。
航天是建立在整个国家工业基础之上的。可以说，我们的航天事业已经形成了完整的体系，发动机、控制、制造、结构材料等技术已经达到国际先进水平。从发射成功率来说，我们已经是世界前列。不过，我们的薄弱环节是科研队伍规模不够强大，创新方面还需要努力。人才是基础，创新是关键。目前中国还只是一个航天大国，还需要继续努力发展成航天强国。
我们计划2020年建立载人空间站，美俄都已经搞了很多年，美国载人登月是上世纪70年代，再次计划登月将在20年以后。
中国仍在研究航天飞机
《瞭望东方周刊》：谈到火箭，人们很关注中国的导弹能力，能否谈谈这方面情况？
余梦伦：我们历来重视发动机技术，过去叫“动力先行”，这个原则在航天领域根深蒂固。中国航天的发动机做得比较好，在世界上占有一席之地。导弹要求更高一些，要有较大的机动性，火箭推力要更大。
作为最大的发展中国家，我们有必要加强国防，发展弹道导弹。现在国家能有这样的地位，维护主权这么坚决，和经济力量、国防力量都有关系。
《瞭望东方周刊》：海南文昌卫星发射基地2013年就要竣工，它的投入使用将对我国的航天事业产生怎样的影响？
余梦伦：最初论证时有三个方案：三亚方案、文昌方案、广东阳江方案。从地理位置上讲，海南纬度较低，有利于地球同地卫星的发射，降低发射成本和飞行难度。另外，火箭发射经过的区域为海洋，更安全。此外，海南地方政府极力支持在文昌建设发射基地，配合规划当地的旅游、基础设施建设，带动经济发展。
不利因素是，沿海有海盐空气的侵蚀，且海边多雨和台风。不过综合考虑，在海南建航天发射场利大于弊。
《瞭望东方周刊》：新一代运载火箭、航天飞机研究等情况如何？
余梦伦：航天飞机实质是为了降低发射成本，最大的特点就是可以重复使用，所以我们也叫重复使用运载火箭。按美国的原译应该叫空间往返运载器。中国也在做研究，不过还属于探索性研究。
2012年11月，我国新一代小型液体运载火箭试车成功。现在的“长征一号”至“长征四号”属于第一代运载火箭，发动机性能尚不能满足进一步开发太空资源的需求。下一步要研发的新一代运载火箭使用液氧煤油推进剂，运载能力将大大提高，属高性能运载火箭。