招聘流程推荐（共8篇）
篇1：招聘流程推荐
招聘流程模板推荐
多招聘官都遇到过这样的状况，招聘进度经常是一笔糊涂账，员工能够正常招进来，皆大欢喜，一旦出了问题，相关部门责任推脱自然无法避免。如果你能够制订一整套系统的招聘流程，将流程责任到人，不仅糊涂账能算清楚，工作效率也会快很多。今天就来说说招聘流程的问题。我们知道，大多数企业人事部门招聘人员的基本流程会是这样：确定人员需求阶段⇒制定招聘计划阶段⇒人员甄选阶段⇒招聘评估阶段针对这样的基本流程，我们可以确定最基本的工作流程：
一、用人部门提出申请：部门经理向人事部门提出所需人数、岗位、要求、并解释理由；
二、人力资源部门复核，由最高管理层确定招聘计划
三、人事部根据部门递交的需求人员申请单，确定招聘的职位名称和所需的名额；
四、对应聘人员的基本要求即资格及条件限制，比如该职位所限制的学历、要求的年龄、所需能力和经验等；
五、所有招聘的职位的基本工资和预算工资的核定；
六、制定及发布资料，准备通知单或公司宣传资料，申请办理日期；
七、联系人才市场或张贴招聘通知；安排面试时间及场地和面试方式。
八、最终确定人员，办理试用期入职手续，合格录用转正及手续。
九、签订合同并存档。
而这样基本的工作流程，显然是不够的，因为用人部门对招聘工作是没有概念的，还需要我们去细化每一个招聘流程的具体标准，以本人服务的企业为例，每个阶段可以细化为：
一、《人员增补申请单》的填写
1、当部门有员工离职、工作量增加等出现空缺岗位需增补人员时，可向人力资源部申请领取《人员增补申请单》；
2、《人员增补申请单》必须认真填写，包括增补原由、增补岗位任职资格条件、增补人员工作内容等，任职资格必须参照《岗位描述》来写。
3、填好后的《人员增补申请单》必须经用人部门主管的签批后上报人力资源部。
4、人力资源部接到部门《人员增补申请单》后，核查各部门人力资源配置情况，检查公司现有人才储备情况，决定是否从内部调动解决人员需求。
5、若内部调动不能满足岗位空缺需求，人力资源部将把公司总的人员补充计划上报总经理，总经理批准后人力资源部进行外部招聘。
二、确定招聘计划阶段
1、招聘计划要依据《岗位描述》确定招聘各岗位的基本资格条件和工作要求，若公司现有的岗位描述不能满足需要，要依据工作需要确定、更新、补充新岗位的《岗位描述》。
2、根据招聘人员的资格条件、工作要求和招聘数量，结合人才市场情况，确定选择什么样的招聘渠道。
(1)大规模招聘多岗位时可通过招聘广告和大型的人才交流会招聘；
(2)招聘人员不多且岗位要求不高时，可通过内部发布招聘信息，或参加一般的人才交流会。
(3)招聘高级人才时，可通过网上招聘，或通过猎头公司推荐。
3、人力资源部根据招聘需求，准备以下材料：
(1)招聘广告。招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名时需携带的证件、材料以及其他注意事项。
(2)公司宣传资料。
(3)《应聘人员登记表》、《员工应聘表》、《复试、笔试通知单》、《复审(才艺表演)通知单》、《面试评价表》、《致谢函》、面试准备的问题及笔试试卷等。
三、人员甄选阶段
1、收集应聘资料，进行初试
(1)进行初试时，招聘人员须严格按招聘标准和要求把好第一关，筛选应聘资料进行初试时一般从文化程度、性别、年龄、工作经验、容貌气质、户口等方面综合比较。
(2)符合基本条件者可参加复试(面试)，不符合者登记完基本资料后直接淘汰。
2、面试程序：
(1)一线人员由人力资源部经理进行面试。面试人员携面试通知，工作人员整理好面试人资料后，引领参加面试者到面试地点按顺序进行面试。
(2)财务人员、企划人员等各类专业人员的面试由相应部门经理进行面试。按以下程序组织：人力资源部收集整理好应聘人员的资料交于相应部门经理；部门经理进行初步筛选后将通过者名单交于人力资源部；人力资源部通知复试，复试(面试)人员到达面试指定地点后由工作人员引领，按顺序进行面试。
(3)关其他岗位人员由人力资源部经理进行第一次面试，工作人员整理好面试人资料后，引领参加面试者到面试地点按顺序进行面试。
(4)应聘人员应向人力资源部门递交的个人资料
a)居民身份证复印件、户口本复印件、学历证明复印件、1寸照片3张。
b)《求职应聘表》，个人简历及其他能证明身份和能力的资料。
3、有下列情形之一者，不得录用为本公司员工：
(1)精神病史、传染病或其它重疾者
(2)有刑事(劳改、拘留、判刑等)记录者
(3)国家卫生防疫部门规定不能从事商业零售工作者
(4)未成年者
(5)曾在本公司被除名者
(6)和其他企业劳动合同未到期者
4、笔试相关规定
(1)复试(面试)合格者才有资格参加笔试
(2)参加笔试者必须按时到场，因特殊原因不能到场者应先和人力资源部工作人员联系安排其他场次。应试人员未事先通知或非特殊原
因迟到半小时以上者，视为自动放弃所应聘工作。不再安排下一场次笔试和复审。
(3)应试者在笔试试卷上必须认真清楚填写“姓名、应聘岗位、联系电话”。
5、复审(才艺表演)
(1)笔试通过者有资格参加复审；
(2)复审主要是给应聘人员个人展示的机会，是对应聘人员的最后把关，参加复审者需准备“自我介绍”、和“才艺表演”节目。
(3)复审有各级主管领导、人力资源部经理参加，是各级主管领导与应聘员工的一次会面，工作人员须先安排布置好场地，主持人须保
持场面气氛活跃且有序进行，真正体现公司的精神面貌。
6、员工录用
(1)复审结束后，由各级总经理和人力资源部经理共同确定录取人员名单；
(2)工作人员对最后确定的录用人员名单按编号发放《员工录取报到通知》和《致谢函》，通知上需注明：被录取者姓名、编号、员工报到时间、办理录用手续需准备的资料等相关事宜。
(3)员工录用后须办理担保手续，签订《担保书》。新录员工须提供担保人身份证复印件、户口本复印件、房产证复印件、及经担保人签字盖章的担保书。
(4)人力资源部要为每一位新录用的员工建立员工档案，新录员工办理录用手续时需补交齐个人资料，(身份证复印件、学历证复印件、照片等相关资料)。
(5)要参加军校培训的新录员工需交纳军校用的生活费，及准备其他军校用物品。
四、招聘评估
(1)招聘工作评估小组由各级主管领导、人力资源部经理、助理、招聘工作人员及需补充人员的部门领导组成。
(2)招聘评估主要从招聘各岗位人员到位情况、应聘人员满足岗位的需求情况、应聘录用率、招聘单位成本控制情况等方面进行评估。
这份细化的流程比较简单，也有一定的局限性，不同的企业在细节上需要有所改变，希望本文能给各位一定的参考，全当抛砖引玉吧。
篇2：招聘流程推荐
人员招聘和录用是公司为了自身发展及时获取所需各类人才的重要途径和手段，招聘录用要补充有较好素质和能给公司带来价值的新员工。
第一章 招聘需求
第一条 缺员的补充。因员工异动，按规定编制需要补充。如因员工调动、退休、晋升等原因。
第二条 突发的人员需求。因不可预料的业务、工作变化而急需的特殊技能人员。如技术变革、或引进新工艺等。
第三条 扩大编制。因公司发展壮大，而需扩大现有的人员规模及编制。
第四条 储备人才。为了促进公司目标的实现，而需储备一定数量的各类专门人才。如大学毕业生、专门技术人才等。
第二章 招聘政策
第一条 招聘工作原则
1、公开平等竞争，杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲的现象。
2、考用一致的原则，考试合格者方予试用，试用合格者才能聘用。
3、择优录取。
第二条 人员招聘自主化
人员招聘要经过招聘程序进行，对于管理人员聘用，需通过人力资源部和用人部门按规定流程招聘；对于店面服务员一级的操作人员，由于店面局限性，店经理有责任进行自主招聘，员工入职后报人力资源部备案即可，如果遇特殊情况，可报人力资源部辅助招聘。
第三条 招聘方式
人员招聘有内部招聘与外部招聘两种。
内部招聘。内部优先征聘，一方面是公司解决内部富余人员的途径，另一方面使得员工获得与个人职业发展一致的工作岗位。
外部招聘：可通过广告、参加招聘会、网站发布、职业介绍所和同业推荐等形式从外部招聘。
职位空缺时，应先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。
第四条 外部聘用人员的条件要求：思想品德端正、遵纪守法、事业心强、吃苦耐劳、身体健康；专业知识、业务能力强，综合素质高。第五条 人才竞争手段
1、待遇吸引，提供高于同行业的薪酬待遇。
2、提供更多的培训和提升的机会。
3、企业文化感召，倡导一种尊重知识、尊重人才、以人为本的企业文化。
第三章 招聘程序
第一条 招聘需求
1、每年人力资源部根据公司的发展战略和经营计划进行人员需求预测，内外部人员供给情况进行人员供给预测，制定公司人力资源规划和费用计划，报总经理审批。
2、各用人部门应于每季度最后一个月初提出人员调整计划，报人力资源部。第二条 招聘申报手续
1、以各用人部门为单位，在确认本部门内无横向调剂人员的可能性后，报总经理审批后，填写《人员需求表》报人力资源部，如系新岗位需同时附上《职位说明书》。
2、人力资源部认真审核该职位的工作性质、等级以及部门人员编制计划等，提出采用公司内部招聘或对外招聘的建议，并填写《各部门人员需求计划表》报总经理审批。第三条 内部招聘程序
1、人力资源部根据职位说明书，拟定发布内部招聘公告。发布的方式包括在公司内部网上通知、公告栏发布、内部招聘文件等形式，内部招聘公告要尽可能传达到每一个正式员工。
2、所有的正式员工都可向人力资源部提出应聘申请。应聘员工应先向本部门经理提出应聘意愿、本部门经理同意并报总经理同意后，向人力资源部提出应聘申请。
3、人力资源部根据职位说明书要求进行初步筛选，对初步筛选合格者，人力资源部组织用人部门进行评审。
4、人力资源部将评审通过者名单报总经理审批，审批通过后，中聘者办理原部门工作交接手续，到用人部门报到、正式上岗。第四条 外部招聘程序
1、报名：应聘人员持身份证、学历证、资料证原件及复印件、1寸免冠照片到公司人力资源部报名填写《应聘登记表》
2、甄选程序
人力资源部通过与应聘人员面谈，考察应聘者的工作态度，求职动机、沟通能力、应变能力、综合能力等，对合格者通知复试。
由用人部门负责对面试合格者复试，主要对应聘者的岗位专业技能、岗位知识学习能力、实际解决问题能力、团队合作精神进行考察。
对于复试合格者，用人部门主管根据实际录用人数确定最后人选。
人力资源部对已合格应聘人员进行经历、背景及以前工作表现情况进行核实，弄虚作假者取消录用资格。
核实无误后，人力资源部报总经理审批后，通知被录用人员前来报到，并通知用人部门接收。
第五条 试用制度
1、试用的目的在于补救甄选中的偏差。
2、试用员工上岗前，须参加岗前培训，合格后才能上岗。
3、用人部门负责人有义务对新进入人员进行上岗引导，并确定一名直接负责人管理其行为，承担其行为责任。
4、公司新进员工根据职位不同试用期为2个月或以2个月以上。
5、试用期满后，其直接主管部门应严格对照《职位说明书》在《试用员工评核表》上详细列出考核意见，并明确以下事项后报人力资源部审核： ①胜任现职，同意转正。②不能胜任，予以辞退。
③无法判断，希延长试用期（最多延长3个月）
6、试用期间，新员工若有严重违规行为或能力明显不足者，试用部门应在《试用员工评核表》上陈述事实与理由报人力资源部审核后立即辞退。
7、凡需延长试用期限，其直接主管与部级负责人应详述原因，经人力资源部审核后办理延期试用手续，因延长试用期相应的劳动合同签署期限也需延长，所以涉及到延长试用期的情况，需慎重考虑。
8、对于工作中表现突出者，可提前转正。提前转正需由本人提出书面申请并陈述有关工作实绩，进行转正答辩评分，由部门领导及技术专家等进行评审，试用部门直接主管与部级负责人考核通过在《试用员工评述表》上详述考核意见并附上工作业绩材料，经 3
人力资源部审核后办理转正手续，提前转正必需具备如下条件： ①试用期满1月以上；
②试用期间无迟到、早退、因私外出、事假一天以上（含一天）记录； ③工作积极主动、工作量饱满，工作实绩显著。
9、员工试用期考勤规定如下（2个月内）： ①事假超过5天者应予辞退； ②病假达七天者应予辞退；
③有旷工记录或迟到、早退达6次者应予辞退。第六条 最终聘用
1、新进人员试用期满前15天进行转正答辩，由其直接主管与部门负责人进行评分，在《员工试用评核表》上详列考核意见（应对照职位说明书），报人力资源部审核。如确认其胜任现职，则予正式聘用；如认为尚需延长试用期，则酌情延长；如确属不能胜任或有其他违规行为，则予以辞退。
2、对试用合格者，由人力资源部代表公司与其签订劳动合同，从正式聘用之日起，享受公司同类人员待遇。
破格录用特殊人才及薪酬特批程度
1、对于公司急需的特殊人才（如高级技术人才、高级管理人才和高级市场专家），可不经过人力资源部的初试和面试甄选小组的复试，由人力资源部负责搜集，核实及传递高级人才相关信息和初步筛选，由总经理及委任人员直接进行面试，综合评定。
2、对于特殊人才可采取特殊薪酬政策。薪酬水平参考职位说明书，与应聘者商定具体数额，经总经理批准后执行。
3、特殊人才需经试用期考核，由总经理及委任人员对考核报告进行审议，通过后，由人力资源部代表公司与其签订劳动合同，正式聘用。
招聘流程
一、员工招聘工作流程
（一）：确定人员需求
（二）：制度招聘计划
（三）：人员甄选
（四）：招聘评估
二、员工招聘流程相关规定
一、《人员需求申请表》的填写
1、当部门有员工离职、工作量增加等出现空缺岗位需补人员时，可向人力资源部申请领取《人员需求申请表》；
2、《人员需求申请表》必须认真填写，包括增补原因、增补岗位任职资格条件、增补人员工作内容等，任职资料必须参照《职位说明书》来写。
3、填好后的《人员需求申请表》必须经用人部门经理的签批后上报人力资源部。
4、人力资源部接到部门《人员需求申请表》后，核查各部门人员配置情况，检查公司现有人力储备情况，决定是否从内部调动解决人员需求。
5、若内部调动不能满足岗位空缺需求，人力资源部将把公司总的人员补充计划上报总经理，总经理批准后人力资源部进行外部招聘。
二、确定招聘计划
1、招聘计划要依据《职位说明书》确定招聘各岗位的基本资格条件和工作要求，若公司现有的岗位描述不能满足需要，要依据工作需要确定、更新、补充新岗位的《职位说明书》。
2、根据招聘人员的资格条件、工作需要和招聘数量，结合人才市场情况，确定选择什么样的招聘渠道。
（1）大规模招聘多岗位时可通过招聘广告、学校和大型的人才交流会招聘；
（2）招聘人员不多且岗位要求不高时，可通过内部发布招聘信息，或参加一般的人才交流会。
（3）招聘高级人才时，可通过网上招聘，或通过猎头公司推荐。
3、人力资源部根据招聘需求，准备以下材料：
（1）招聘广告。招聘广告包括本公司的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、方式、时间、地点、应聘时需携带的证件、材料以及其他注意事项。（2）公司宣传资料（如：公司简介）。（3）《应聘登记表》、《面试评价表》
三、人员甄选
1、收集应聘资料，进行初试
（1）进行初试时，公司招聘人员须严格按招聘标准和要求把好第一关，筛选应聘人员资料进行初试时一般从文化程度、性别、年龄、工作经验、容貌气质、户口等方面综合比较。
（2）符合基本条件者可参加复试（面试），不符合者登记完基本资料后直接淘汰。
2、面试程序：
（1）一线人员由人力资源部经理进行面试。面试人员接到面试通知，工作人员整理好面试人资料后，引领参加面试者到面试地点按顺序进行面试。
（2）财务人员、技术人员、管理人员等各类专业人员的面试由相应部门经理进行面试。按以下程序组织：
●人力资源部收集整理好应聘人员的资料交于相应部门经理； ●部门经理进行初步筛选后将通过者名单交于人力资源部；
●人力资源部通知复试，复试（面试）人员到达面试指定地点后由工作人员引领，按顺序进行面试。
（3）其他岗位人员由人力资源部经理进行第一次面试，工作人员整理好面试人资料后，引领参加面试者到面试地点按顺序进行面试。（4）应聘人员应向人力资源部门递交的个人资料
●居民身份证（原）复印件，学历证明（原）复印件，体检证明。●递交《应聘登记表》，个人简历及其他能证明能力的资料。
3、有下列情形之一者，不得录用为本公司员工：（1）精神病史、传染病或其它重疾者（2）有刑事（劳改、拘留、判刑等）记录者（3）未成年者或有欺诈行为者（4）曾在本公司被除名者（5）和其他企业劳动合同未到期者
4、员工录用
（1）面试结束后，由各部门经理和人力资源部经理共同确定录取人员名单；
（2）工作人员对最后确定的录用人员名单统一通知录取：补录取者姓名、员工报到时间、办理录用手续需准备的资料等相关事宜。
（3）新员工须提供身份证复印件、户口本复印件、照片、毕业证书复印件、离职证明。（4）人力资源部要为每一位新录用的员工建立员工档案，新录员工办理录用手续时需补交个人资料，（身份证复印件、户口本复印件、照片、毕业证书复印件、离职证明等相关资料）。
四、招聘评估
招聘工作评估由各级主管领导、人力资源部经理、招聘工作人员及需补充人员的部门领导组成。
面视评价表 【初步面试】
1、寒暄（礼节、态度的确认）：礼节、谈吐规范的人能够更快适应集体
2、自我介绍（确认与简历内容的差异）：是否能够充分表达出自己的想法、观察表情的变化、具体内容，确认简历内容有无虚构及夸大
3、家庭、成家、现住址（如果工作地方远，会考虑到这边来工作吗？如果不是本地人，需询问配偶的籍贯以及在本地工作的理由）
4、为什么要离职?（须询问多个理由）
5、为什么想参加我公司的面试？
6、你对我们公司有多少了解？
7、在五年的时间内，你的职业规划？（更长期也可以）
8、以前公司的工资是多少？另外，自己评估、希望的工资是多少？
9、怎么样看待加班？
10、空闲时喜欢什么消遣？（兴趣：不愿意谈的话可以省略）
14、请谈谈你的优、缺点？
15、你最快何时可以到职？
面试记录（评价需记录在求职登记表上）
面视评价表 【第二次面试】
1、请给我们谈谈你自己的一些情况？你觉得压力最大的时候是什么时候或者哪家公司？（了解公司规模、业务、工作饱和度、抗压能力）
2、在完成某项工作时，你认为领导要求的方式不是最好的，自己还有更好的方法，你应该怎么做？
3、你想过创业吗？那么为什么你不这样做呢？
4、如果通过这次面试我们单位录用了你，但工作一段时间却发现你根本不适合这个职位，你怎么办？
5、你愿意被外派工作吗？你愿意经常出差吗？（销售、售后、安装）
6、你比较喜欢独立工作还是集体工作？
7、在工作中你怎样看待错误？
8、你喜欢和何种人共事？（团队精神、否能与其他人融洽相处）
9、你对营销、管理工作如何看待？你觉得自己适合做销售吗？（积极性、对事物的是否有足够的冷静、思考）
10、你认为对员工的管理严厉的好，还是宽松的好？（测试能接受什么样的管理风格）
11、薪水和工作，哪个对你更重要？
12、你如何看待你原来的薪金问题，你所希望的是多少？（测试对以前薪资不满意度，了解现要求）
篇3：浅淡国内企业的招聘流程
1 招聘的意义
员工招聘工作对整个人力资源管理工作有着举足轻重的影响, 对企业的影响也是根本性的、长期性的、甚至是决定性的。招聘到优秀的部门管理人员, 可能使整个团队的业绩提升, 相反, 招聘到一个不负责任的管理人员, 会使整个团队士气低下, 存在团队解散的隐患。
2 招聘的流程
招聘是一个双向的过程, 是相互选择对方的一种活动, 其过程和结果的成败即是招聘的有效性, 招聘人员的素质业务能力往往影响着这一结果。企业文化与战略, 是招聘用人的根基, 也是招聘用人的方针指向。现将这一流程做以具体说明:
2.1 确定人员需求
根据企业人力资源规划, 确定人员的净需求量。企业各分支机构用人部门作为人力资源需求的发起方, 根据本部门的空缺岗位, 填写本部门的人力资源需求。
2.2 制定招聘计划
人力资源管理部门根据各分支机构上报的人员需求计划结合本年度企业的人力资源发展战略。制定出可行的招聘计划。人力资源部门制定招聘计划工作包括以下几方面:
(1) 招聘计划要依据《岗位描述》确定招聘各岗位的基本资格条件和工作要求, 若企业现有的岗位描述不能满足需要, 要依据工作需要确定、更新、补充新岗位的《岗位描述》。
(2) 根据招聘人员的资格条件、工作要求和招聘数量, 结合人才市场情况, 确定选择什么样的招聘渠道。
·校园招聘
·报宣媒介招聘
·现场招聘会
·网络招聘
·猎头公司
·企业内部招聘
·员工推荐
·招聘告示
(3) 人力资源部根据招聘需求, 准备以下材料:
·《招聘广告》。招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名时需携带的证件、材料。
·《应聘人员登记表》。
2.3 人员甄选
该阶段是人力资源部门工作量最大、投入金钱和时间成本最大的阶段。企业在人员甄选阶段中的工作包括:
2.3.1 收集应聘资料, 进行初试
筛选应聘资料进行初试时主要从文化程度、性别、年龄、工作经验、容貌气质、户口等方面综合比较, 初试一般按照招聘岗位的不同组织参加笔试, 笔试一般包括解难能力测试、英文测试、专业技能测试。
2.3.2 复试阶段
复试阶段主要是详细面试过程, 企业一般习惯遵循的原则为, 一线人员由人力资源部经理进行面试。特殊人才如工程师、财务人员、翻译人员等各类专业人员的面试由相应部门经理和人力资源经理共同进行面试。总之, 不论什么类型的人才在复试时, 人力资源部门都要全行随行。
2.3.3 岗位胜任特征模型的建立
岗位胜任特征模型是指员工履行岗位职责应具备的个性特征、必备知识、工作能力、以及经历与经验等。其模型主要视组织机构的发展战略、岗位职责、绩效标准以及组织文化等因素而定, 此种模型有的专家称为“基本素质模型”。
胜任特征模型描述的是在组织中有效地扮演好一个角色所需要的知识、技能和个性行为特征的特殊结合。它被用作一种人力资源管理的工具, 来解决关于员工招聘选拔、培训与开发、绩效评价和职务晋升方面的问题。
2.4 人员录用
经过初试和复试筛选之后, 招聘流程进入了人员录用阶段, 该阶段包含了两部分的工作内容。一是预录用员工背景调查, 内容包括身体健康情况、学历的真实性、劳动合同的履行情况等。二是登记新进员工的信息, 并根据岗位不同, 签订三个月或者六个月试用期的工作合同, 并对新进员工进行入职培训。录用时可以遵循以下原则:
(1) 因事择人的原则
(2) 公开、公正、公平的原则
(3) 人事相宜的原则
(4) 效率优选的原则
(5) 内部优先的原则
3 招聘存在的问题及对策
3.1 招聘存在的问题
3.1.1 企业招聘存在信息不对称
何为信息不对称, 求职的个体刻意包装自己, 使自己成为符合招聘条件的人。从而使低素质的人, 享受了较高的待遇, 实现自身效用最大化。在这种情况下, 为降低自身的招聘风险, 招聘企业只愿意根据应聘人才的平均素质来确定聘用的人才和给予其待遇。而对那些高素质的人才来说, 相当于低估了他们的素质, 实现不了他们的待遇, 从而退出了人才市场。形成“劣币驱逐良币”现象, 人才市场成为“柠檬市场”, 这就是人才市场中的逆向选择现象。
3.1.2 企业面试的不全面性
面试是企业筛选人才的重要一关, 目前企业面试中暴露了很多问题:
(1) 面试官的态度冷淡
冷面待人使企业形象大打折扣, 挫伤应聘者对企业的信心, 对企业招聘产生怀疑。
(2) 过于看重简历, 忽视交流
只要有沟通的过程中, 才会暴露一些不切实的信息, 如果忽略了沟通, 也就使面试失去了有效性。
(3) 招聘人员能力的提升
招聘人员的素质关乎企业招聘的质量, 当面试专业技术人员时, 面试官却显得不知所措。
(4) 以偏概全
在企业招聘中, 面试官往往会因为应聘者某一明显缺点, 从而草率地做出判断。
3.2招聘对策
3.2.1 改善或消除企业招聘中的信息不对称
(1) 积极发挥政府的信息调控作用
(2) 对不诚信的人才进行惩罚
(3) 制定科学的人员甄选方法
3.2.2 加强面试管理
(1) 面试双主应该摆正面试心态
(2) 应该重视交流
(3) 加强招聘人员的组织安排
(4) 应该用人所长, 放大应聘者的自身闪光亮
4 结束语
有效的招聘工作是人力资源开发与管理的基础, 也是企业管理体系的基础。招聘流程的设计要以组织战略为指导, 以提高员工的职位匹配度为核心, 通过招聘前对岗位要求的准确理解, 招聘中对员工素质的科学测评, 形成连续化和系统化的流程管理系统, 有效招聘系统的建立, 具有持续性、动态性和长期性。根据环境以及企业本身的变化和发展, HR们需要不断完善招聘系统, 从招聘流程的各个环节严把人员的质量关, 为组织战略目标的实现提供坚实的人才保证。
摘要：企业人资管理普通分为六大模块 (规划—招聘—培训—薪酬—绩效—劳动关系) , 由此可见, 招聘在企业人力资源管理中的地位是至关重要的, 即是企业中人力需求补充的重要渠道, 又是优胜劣汰人才取舍的重要手段, 人才招聘实施的成功与否, 关系到企业的生存与发展。为了企业的招聘工作更加有效, 本文就企业招聘方面的注意事项进行了系统的分析, 旨在帮助企业优化招聘工作, 进而提高企业的运行效率。
关键词：招聘流程,配置技巧,合理化建议
参考文献
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[2]吴志明.员工招聘与选拔实务手册[M].北京:机械工业出版社, 2002.
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[4]王兰云.创建和推进企业战略性招聘机制[J].中国人力资源开发, 2009 (2) .
[5]姚裕群.人力资源管理[M].中国人民大学出版社, 2004.
篇4：招聘流程再造:企业招聘的防灾术
纪伟国 北森公司联合创始人，北森公司CEO，同济-ENPC国际MBA，北森iTalent人才管理平台关键设计者之一，具有丰富的人才管理知识与经验。
2011年春节，北京一家著名房地产公司的John找到笔者，向笔者描述了一件令他极其郁闷的事情：马克是他们用了六个月的时间，招聘的一名项目经理，马克曾经在国内最大的房地产公司负责商业地产项目，拥有非常成功的经历以及丰富的经验，一上任就显示出非凡的能力，公司给予马克非常丰厚的待遇，未来极有可能会担任更加重要的位置。但加入公司仅仅五个月的时间马克提出了离职的想法。
事实上，在过去的一年中，John已经碰到多起招聘失败的案例，失败原因包括：招聘人员与职位不匹配、优秀的人员拒绝加盟公司、以及入职不久就提出离职等等。他不得不反思自己的招聘流程，并试图寻找突围之法。
要招聘到优秀的员工实属不易，有时候，我们在1000份简历中，才能够筛选到一名合适的候选人。但这远远没有结束，吸引、入职以及试用期期间，都有可能发生意料之外的事情。几乎每一位高级管理者都能够讲述一两个这样的故事：碰到某个才华横溢的专业人士，但未能够吸引其进入公司，或者入职后表现得不尽如人意，或者如马克一样，入职几个月就出人意料地离开了公司。而且通常情况下，你搞不清楚原因，你听到的解释就是：“这个职位不太适合我”或者“别的公司开出的条件太好了”，又或者“我们缺少沟通，并未理解这个职位的职责”。
北森过去十多年的研究明确表明：导致招聘灾难往往并不是你常听到的解释，而是另外的一个原因。作为北森创始人，笔者经常与客户、企业高管进行访谈，并帮助过数十家公司建立招聘以及人员评估流程，发现一个精心设计的招聘流程完全可以避免出现这种情况。一个完整的招聘流程，不应该只是面试和入职，而是应该包括对于人才的吸引、招聘面试的过程、以及从入职到胜任职位的过程，所以我们将招聘流程可分为三个阶段：吸引、招聘和适职。
当一个企业希望建立一流的招聘管理流程时，所需做的第一步就是组织的自我诊断，并与顶尖的企业进行比较，从根本上寻找吸引、招聘和适职流程的缺点，然后再造自己的招聘管理流程。
吸引阶段：
这是一个人才营销过程，而非一项工作
将适合公司的候选人吸引到公司，决非一件容易的事情。许多招聘经理认为通过招聘网站发布招聘广告就足够了，事实上，这远远解决不了你的问题。我们应该像管理客户一样，管理我们的外部人才，通过合适的方式营销自己，才可能真正改变人才吸引的困境。
首先，我们需要准确定义的“人才”
许多企业在招聘上投入大量人力物力，甚至聘用了猎头公司，投入了几百个小时进行简历筛选与面试，但他们却不肯花费一个下午的时间，详细了解职位对于人员的要求，招聘经理会要求上级主管提供职位描述及要求，有可能这个主管为此只花了十分钟的时间。
许多高管并未意识到：如果船长定义了错误的航行路线，修正错误带来的成本要远大于航行本身！在我们所经历的案例中，至少有30%是由于未准确定义人才，最终导致招聘失败。
其次，建立企业自己的网申系统，改善招聘形象
一些企业会建立自己的应聘者申请页面，我们称之为“网申系统”。企业可以邀请应聘者去访问应聘页面提交简历。这种方式，可以使关注本公司的人才非常容易地了解到招聘信息，尤其是对于淘宝、百度这类知名度高的企业，非常有效。
网申系统除了包括企业招聘的职位，还应该包括招聘的流程，以及企业文化的宣传，可以给应聘者建立非常良好的雇主形象。
最后，建立企业自己的外部人才库
收集所有的简历，并筛选后，形成企业自己的人才库，并通过短信、电子邮件定期将公司的最新消息，以及招聘职位推送到这些人才面前。这非常类似于营销部门经常使用的直复营销，事实证明这是一种非常有效的方式。
当然，许多企业也会把雇主品牌的建立看作是一个重要的工作，甚至聘请专业的公关公司进行雇主品牌的打造，或者每天耗费巨资进行校园招聘的宣讲。但显然，只有建立人才的营销与关系管理流程，才能够根本上解决简历奇缺以及质量不高的问题。
招聘阶段：
重在招聘过程管理，预防是最好的良药
由于招聘是业务部门与人力资源部门协作的工作，而业务部门主管通常专注于业务，并不理解招聘过程中的问题以及流程管理的重要性，从而导致双方在协作和沟通上出现诸多问题，最终导致招聘失败。建立招聘过程管理，并进行预防是最重要的。
小心“时间陷阱”
通常情况下，业务部门的主管希望能够及时填补职位空缺，所以他们会给招聘主管非常大的招聘压力，而在面试过程中，仅包括一些普通的问题与职位相关的信息。为一个职位物色到合适的人选需要时间和原则，“你们早就应该找到人选”这样的话，不应该成为简化招聘流程的一个借口。
一个提前的、精心准备的“人员规划”，既可以解决业务部门困境，也可以解决招聘部门困境，虽然“规划”看上去有困难，但这确实不应该成为业务部门不规划的“借口”，它解决的不仅仅是招聘主管的问题，更是业务部门的问题。
小心“评估陷阱”
我们通常基于面试，以及应聘者的背景，来决定是否聘用一个员工。事实上，面试是可以经过训练的，而应聘者的背景也是可以经过美化的。在面试过程中，缺少面试经验的业务部门主管往往会通过“拍脑袋”，来决定是否录用一个人，而由招聘主管去承担招聘失败的责任。
一个优秀评估流程，完全可以避免这种问题的出现。我们可以对公司进行清晰而全面的了解，包括公司的价值观（如：“开发”和“创业精神”），等等，然后建立明确的人才评估标准，以及多名面试官参与的结构化面试、人才测评流程，等等。
小心“决策陷阱”
人以类聚，物以群分，我们天生就喜欢聘用那些与自己相似或让我们感觉很舒服的人，但这样做往往得不到最佳的人选。事实上，你要小心所谓的“典型无意识心理陷阱”，它会促使一个人做出比较低级的决定。
当我们建立了明确的人员评估标准，把你要找的理想人选所应该具备的具体能力都列出来，例如：需要什么技能？需要什么样的沟通能力？这就可以使我们在评估时，关注于具体的层面，而不在凭感觉进行决策。
通常情况下，业务主管会不断向招聘主管施加压力，期望能够快速的招聘到合适的人员，而这恰恰促成了不恰当的决策，导致招聘失败。而一个设计良好的招聘过程管理，可以使招聘决策更加理性，从而大幅提升招聘的成功率！
适职：
招聘的最后不是入职，而是适职
在我们帮助客户实施招聘管理系统时，我们发现：“在大部分的公司里，员工入职就是领取电脑、账户密码、以及办公桌，余下事情就没有了”。其实，这也是要本文开头马克离职的原因，公司根本就没有On Boading的过程管理。事实上，我们发现：一些HR根本没有听说过这一词语。
On Boading是指“整合并加速新员工融入组织的过程，并为他们提供工具、资源和知识，使他们更加成功和高效”，这其实是指新员工从接受Offer到胜任工作的整个过程。On Boarding这一英文词语并未对应的中文翻译，我暂且译为：“适职”。
一名新员工融入企业的挑战很大，失败机会极高，而这也往往成为招聘战役的“滑铁卢”。这种由于员工被错误地理解，或者员工没有理解公司的政策、商业流程、工作职责而采取的不恰当的行为，而造成的隐形损失不可估量。而忽视这一过程的管理，极有可能使招聘努力付之东流，而且要重新开始！
建立了一个“适职”的流程并不复杂，下图是一个On Boarding的流程图：
篇5：公司员工招聘流程
一、基本流程
确定招聘岗位——招聘准备——人员甄选——录用
二、确定招聘岗位
1、各部门出现空缺岗位需增补人员时，由部门主任申请增补岗位任职资格条件及增补人员工作内容等。
2、综合部接到部门申请报告后，检查部门人员配置及公司现有人才储备情况。如内部有合适人选，把调配方案上报总经理，总经理审批后决定是否从内部调动解决人员需求。
3、若内部调动不能满足岗位空缺需求，综合部把申请报告上报总经理，总经理批准后，综合部进行外部招聘。
三、招聘准备
1、招聘前依据《岗位说明书》确定岗位的素质条件、职责、考核方式，薪资结构及发放方式。
2、根据招聘人员的资格条件，工作要求和招聘数量，结合人才市场情况，选择招聘渠道。
3、综合部根据招聘需求，准备招聘广告。广告包括本公司的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、方式、时间、地点、应聘时需携带的证件，材料以及其他注意事项。
四、人员甄选
1、综合部收到简历后，从专业、工作经验、年龄、户籍所在地等方面综合比较初步筛选，符合基本条件通知初试，不符合的直接淘汰。
2、综合部进行初试后，通过者由各部门主管及主任从专业角度进行复试。
3、复试通过人员由总经理最终面试确定。
五、员工录用
1、面试结束后，由各部门主管及主任、综合部、总经理共同确定录用人员名单。
篇6：空乘招聘流程
一、招聘空乘标准及流程：
(一)招聘空乘标准：
1、招聘职位：空中乘务员
2、工作地点: 北京、上海、天津、重庆、西安、大连、广州、太原、乌鲁木齐、深圳、海口、贵阳、南宁、呼和浩特、三亚、昆明（根据个人意愿及工作需要分配）
3、报名条件：
A、学历与专业：大专（及以上）应届、往届毕业生，专业不限;
B、语言：外语口语标准：能够进行简单的对话。
C、年龄：①大专（含）以上：未婚，18-25周岁；②硕士（含）以上：未婚，27
周岁以下；
D、外形：身体条件(需同时满足以下条件)
①、身高： 女生：165-175厘米;男生身高：175-185厘米
②、视力：女生：裸视力不低于 0.1，无斜眼、无色盲；男生：任何一眼未矫正远视力应当达到0.7或以上
③、体重标准：女生：(身高的厘米数-110)正负 10%;男生：身高(厘米数)减110的正负10%之内。
④、五官端正、身体匀称、肤色健康;面部、颈部、手部无明显疤痕,无纹身 ⑤、无慢性病史、无精神病家族史、遗传病史、癫痫病史;
⑥、无明显的“ O ”型和“ X ”型腿;行走正常无明显的内、外八字 ⑦、无久治不愈的皮肤病，如：头癣、湿疹、牛皮癣、慢性荨麻疹等;⑧、无骨与关节疾病或畸形;
⑨、无肾炎、血尿、蛋白尿;
（二）工资待遇：
1、基本工资：大专毕业 1080 本科 1500左右小时费:45 × 120小时(每月最大的飞
行时间,不过一般都是110小时左右)= 54002、每个三天两夜:360,第一个晚上240,第二个120,基本上每月有两次3天两夜=720 红眼航班:半夜12点以后只要在天上的,小时费按照两倍计算.也就是90/小时,一般飞下午班的7成以上要1点到2点落地.每月数字不多但都可以归结在5到6个小时=540元
3、福利待遇：（五险一金）
一年中有几个假,一个工休假8天，一个疗养假8天，一个探亲假22天，还有2年产假。航空餐:飞早班或者晚班,食堂可以拿餐劵,可以用来购物也可以用来冲回饭卡 每次8元,一般每天一张.如果碰到晚上飞回来晚的话,可能两张.这样按照飞三休2计算,每月饭票收入最少在:18天×8=144元；每月交通补助900,用汽油票和出租车票报销节假日：五一，十一春节等，在飞的都是按照1.5倍发工资,另外还有补贴1三八妇女.劳动节等等也有补贴.以上多是现金.基本上1000起,3000封顶.以上最终解释权归航空公司所有！
二、学生需要准备的材料
1、面试时需携带材料：
⑴1寸蓝底彩色照片2张（图像未经技术处理）；
⑵5寸生活照1张（要求无妆、全身、正面、非艺术照、竖版）；
⑶身份证、在校学生持学生证/已毕业人员持毕业证、学位证、外语等级证 书
⑷黑色签字笔（非圆珠笔）；
⑸ 固体胶。
2、面试仪容及着装要求：
⑴面试期间不允许着浓妆，不允许配带假睫毛、美瞳隐形眼镜等装饰品，不允许穿着连裤袜、长统袜（与要求不符将不能进入考场）；
⑵男生着浅色衬衣、打领带、深色长裤、黑皮鞋，女生着裙装（裙子在膝盖上下3CM），深色皮鞋；男女生头发应不遮盖耳朵，女生盘头，露出额头；
三、价格及程序
1、价格：东航（要求户籍）、南航、海航、厦航= 10万 ；
2、时间：三个月（具体依据航空公司招聘时间而定）
3、程序a、简历及生活照片
b、初审（见学生本人）
c、签订协议书，交订金（每名学生二万订金）
d、安排学生面试时间
四、空乘就业合作协议书（另附）
篇7：招聘流程图
1)初 试 ：前厅经理{第一助理、厨师长} 1)初 试 ：前厅经理{第一助理、厨师长} 2)复 试 ：店长面试
3)技术岗位复试 ：行政总厨面试
4)录 用 : 店长审核签字确认
招聘流程说明
1.基层员工招聘流程：（分店执行）
1)初 试：前厅经理{第一助理、厨师长}
Ø 前厅：填写简历 — 前厅经理或第一助理面试 — 提出综合意见/建议；
Ø 后厨：填写简历 — 厨师长面试 — 提出综合意见/建议；
2)复 试：店长面试 — 提出综合意见/建议；
3)技术岗位复试：行政总厨面试 — 业务理论测试 — 实操测试 — 提出综合意见/建议；（技术部复式岗位为：分店所有炉子岗位、副墩以上岗位、凉菜小吃组长以上岗位）
4)录 用：由分店业务主管、店长、技术部行政总厨决定应聘人员是否录用，店长审核签字确认；
Ø 前厅：前厅所有基层岗位员工的录用（吧台除外），均由前厅经理、店长直接决定、店长复核签字确认；
Ø 后厨：后厨基层岗位员工由厨师长、店长直接决定是否录取，店长复核签字确认；（主要技术岗位除外）
Ø 技术岗位录取：由厨师长、店长、技术部行政总厨负责决定是否录用，店长确认签字。
2.分店助理级—公司副经理级以下（含出纳、采购、库管、收银、吧员）招聘流程：（公司人力资源部执行）
1)初 试：填写简历— 人力资源部经理面试 — 提出综合意见/建议；
2)复 试：用人部门经理面试 — 业务理论测试 — 提出综合意见/建议；
3)录 用：用人部门、人力资源部决定是否录用。
3.副经理级以上招聘流程：（公司人力资源部执行）
1)初 试：填写简历 — 人力资源部经理面试 — 提出综合意见/建议；
2)复 试：总经理面试 — 业务能力测评 — 提出综合意见/建议；
3)录 用：总经理会同人力资源部研究讨论，决定是否录用。
4.操作：参照制度《员工招聘规定》、《岗位说明书》
5.工具：表格参考附件5《人力资源部各类表格模板》
１）《员工招聘简历表》２）《实践考核评分表》（技术岗位试用）
一、试用期制度、流程
川外川员工转正晋级考核制度
（一）目的：
建立晋级考核制度是为提高员工个人的综合素质和综合业务能力，提升社会竞争力，为企业发展规划提供坚实有力的技术力量。
（二）原则：考核部门和考核人必须本着公平、公正、公开的原则进行考评；
（三）申报资格审定：（以下申报条件违反任何一条，不予申报）
1.企业文化方面：
1)认同企业文化和企业核心价值观；
2)管理人员必须尽到执行官、检察官、教练官的义务；
2.平日表现方面：
1)新入职员工：申请考核转正任职不低于4个月；
2)考勤：考核月内无旷工纪录，事假累计申请不超过15天；
3)奖惩：考核月内未给企业造成重大经济损失和重大过失纪录；
3.工作业绩方面：（各部门负责人考评）
1)考核期内工作任务总完成率达80%以上；
（四）考核流程：
一、基层员工晋级考核：
1.申请：申请人提出转正或晋级书面申请，由分店负责人根据员工企业文化融入度结合申请员工平日表现决定申请员工是否可参加考核，并在申请内填写申请员工表现鉴定和推荐决定；（企业文化融入度推荐为良好方可进行考核）
2.范围：进行平日表现、技能考核两项考核，考核达到良好者给予转正或晋级；
3.执行：
1)转正执行由分店负责完成，人力资源部负责督导、复核；
2)大型晋级考核月由人力资源部会同相关业务部门进行考核。
4.审批：员工转正或晋级考核达到标准，由分店或部门负责人、人力资源部审批即可；(每年三次大型晋级考核月，达标员工审批由总经理审批方可)
5.备档：申请员工考核结果及鉴定，由人力资源部负责备档；
6.晋级比率：
1)前厅星级员工：（一、二星）60%；（三、四星）30%；（五星）10%；
2)后厨技术员工：（E级、D级）40%；（C级、B级）30%；（A级）30%；
7.周期：岗位任职4个月既可申请晋升考核。
注：
1)八一店、长江店、延安店申请考核最高级别（A级技术员工或五星员工），三店申请最高级别考核的前厅、后厨员工共同使用一个比例；
2)长江店、八一店、延安店不设头炉职位，具备A炉申请资格的员工的考核，由技术部调岗到具有A炉职位的分店进行考核。
二、分店助理级—公司副经理级以下考核：
1.申请：申请人提出转正或晋级书面申请，由分店负责人根据员工企业文化融入度结合申请员工平日表现决定申请员工是否可参加考核，并在申请内填写申请员工表现鉴定和推荐决定；（企业文化融入度推荐为良好方可进行考核）
2.范围：进行平日表现、技能考核、业绩总结（主管级以上使用）三项考核，考核达到良好者给予转正或晋级；
3.执行：
1)转正由人力资源部会同分店或业务部门完成考核；
2)大型晋级考核月由人力资源部会同相关业务部门进行考核。
4.审批：
1)主管级以下员工转正或晋级考核达到标准，由分店或部门负责人、人力资源部审批即可；
2)主管级以上员工转正或晋级考核达到标准，由分店或部门负责人、人力资源部负责人、总经理审批即可；
5.备档：申请员工考核结果及鉴定，由人力资源部负责备档；
6.周期：岗位任职6个月即可申请晋升考核。
三、公司副经理级以上：
1.申请：申请人提出转正或晋级书面申请，由分店负责人根据员工企业文化融入度结合申请员工平日表现决定申请员工是否可参加考核，并在申请内填写申请员工表现鉴定和推荐决定；（企业文化融入度推荐为良好方可进行考核）
2.范围：进行平日表现、业绩总结两项考核，考核分数达到良好者给予转正或晋级；
3.执行：由申请人在部门负责人会议上进行业绩总结宣讲，各部门负责人对业绩总结进行质询和综合评分；
4.审批：员工转正或晋级考核达到标准，由分店或部门负责人、人力资源部审批即可； 5.备档：申请员工考核结果及鉴定，由人力资源部负责备档；
6.周期：岗位任职6个月即可申请晋升考核；
（五）等级、分数：
等级
分数
优秀（Ａ级）
91分以上
良好（Ｂ级）
81-90分
合格（Ｃ级）
70-80分
差（Ｄ级）
69分以下
（六）奖惩办法：
1.试用期转正考核达良好员工方可转正；
2.试用期转正考核不达标的员工，延长一个月的试用期后参加补考，再次不达标者部门负责人出具该员工胜任能力综合评估报告，作出该员工是否胜任该岗位或该级别的综合意见；
3.员工晋升考核结果达到良好方可晋升；
4.员工晋升考核结果达到差，延缓一个月方可再次申请晋升。
5.单次晋升考核达到差，给予黄牌警告；连续两次达到差，部门负责人出具该员工胜任能力综合评估报告，作出该员工是否胜任该岗位或该级别的综合意见；
6.原则上各级员工必须按照晋级路径逐级提升，特殊优秀人才需要跳级晋升，可由部门经理或分店店长推荐申报，经人力资源部复核总经理批准后，即可参与考核；
（七）考核内容：
1.主管级以下考核内容：
1）部门负责人对申请人进行企业文化贯彻、执行和填写推荐鉴定：（不符合者一票否决）
2）平日表现考核(60分)
A.直管负责人鉴定综合表现评分[35分]：以岗位任职标准的执行、综合能力体现、平日工作表现几方面进行综合评分；
B.相关部门对申请人综合能力评分[25分]：以岗位工作标准、任务合作完成效果进行综合评分；
3）技能考核(40分)
A.理论考核[25分]：按照公司企业文化、制度、岗位工作流程、标准，以笔试形式进行考核；
B.实践考核[15分]：以岗位任职标准为主体依据，进行业务实践操作考核。
2.主管级以上考核内容：
1）部门负责人对申请人进行企业文化贯彻、执行和填写推荐鉴定：（不符合者一票否决）
2）平日表现考核（60分）：以业绩考核（岗位职责执行、任务完成率、业绩成果）、日常表现（考勤、奖励、处罚）两方面进行定向标准评分；
3）业绩质询（20分）：综合个人、团队、财务、任务完成率几方面进行综合质询；
4）个人宣讲（20分）：以企业文化、业绩总结、案例分享、发展远景规划几方面进行宣讲。
试用期流程图
1）建立个人档案
2）防疫站体检
3）岗前全职培训
4）档案复核、发上岗通知单
试用期入职流程说明
1.建档：员工简历、健康陈述表、制度确认表、身份证原件或户口原件和复印件1份（二代身份证需要提交反、正面复印件），两寸免冠近照1张，学历证明、技术职称的原件和复印件1份；签订合同{劳动合同书}、二表{制度确认表、健康陈述表}、一册{员工手册}；b.看一信{公司欢迎信}；
2.体检：到卫生防疫部门体检并取得《健康证》方可办理入职手续。（员工工作满一年后健康证费用由公司报销，未能工作满一年者，该费用将从工资中扣除，证书归本人所有；如体检不合格者，费用自理，不予录用。）
3.岗前培训：接受两天全职脱岗岗前培训，并接受相关考核达到合格方可进入实际工作试用；（见附件2）
4.档案复核：分店人事操作携带入职员工档案到公司人事助理处办理复核、确认，发放上岗通知单；
5.工具：表格参考附件5《人力资源部各类表格模板》
１）《员工简历》２）《健康陈述表》３）《制度确认表》４《身份证复印件》（二代身份证
反正面）5）《2寸照片》6）《健康证办理凭证》
试用期转正流程图 员工晋级流程图
1）员工试用期转正申请
1）员工晋级申请
2）直管上级企业文化融入度推荐
2）直管上级企业文化融入度推荐
3）组织试用期转正考核
3）组织试用期转正考核
4）试用期转正审批
4）晋级成绩审批
5）上交人力资源部转正资料备档
5）进行工作质询（主管级以上）
6）上交人力资源部转正资料备档
员工开除流程
员工开除规定
以下几种情况公司将给予开除处理
1)无理殴打宾客、同事或在社会上聚众闹事；
2)将犯罪分子引到本公司及各分店作案；
3)因违反国家法律法规条款被公安机关依法拘留判刑或劳动教养；
4)采用各种手段侵占公司资产；
5)采用各种手段侵占顾客财务；
6)有侵占、盗窃、受贿行为；
7)与客人私做交易，侵害公司利益谋取私利；
8)玩忽职守违反操作规程造成严重后果；
9)有意向外泄露公司内部的机密文件、资料、数据，致使企业利益受到损害或伪造文件欲谋取私利；
10)唆使或雇请他人打击、报复、殴打本店员工者；
11)未经允许同时受雇于其他雇主、公司或单位，经劝告无效者严重损害企业运作者；
12)服用毒品、麻醉剂、致幻剂、兴奋剂等违禁药物；
13)蓄意破坏合作关系情节特别严重者；
14)各种报销过程中，恶意虚报数据，情节严重；
15)在炉灶上有明火时，擅离岗位，造成重大事故；
16)工作态度粗暴，拒不听取上级批评者；
17)分店员工严重违反企业的规章制度；
18)分店员工给企业造成重大损失和企业形象影响的；
19)在员工更衣柜内发现分店物品2次以上的；
20)月累计旷工三天以上的；
21)所犯错误与上述条款性质类似者。
开除流程图 １）出具开除证明，签字确认
２）公司复核
３）备档、销档
开除流程说明图
开出流程说明
1)填写证明：分店负责人填写开除证明，由三人上证明签字确认（旷工需附考勤复印件，部门负责人签字）
2)公司复核：在开除当天填好证明，到公司人力资源部办理开除备档、销档手续；
3)操作：表格参考附件5《人力资源部各类表格模板》
篇8：构建企业系统化的招聘流程
这场由美利坚合众国引起的30年不遇的次贷危机席卷全球, 这场金融危机对各大企业造成了不小的损失, 同时也加速了人才在社会上的流动, 是全球人才市场的一次“重新洗牌”。
1 建立系统化招聘流程的原则
1.1 完整性原则
企业招聘要从企业的发展战略来考虑, 既要考虑眼前的用人状况, 又要考虑企业未来发展的需要。因此, 要在做好企业人力资源规划的前提下做好企业的招聘计划。招聘工作还是企业文化的具体体现, 向企业内外传递了企业的价值观和用人理念。而这些企业文化又具体化于招聘的流程, 包含从招聘信息的发布到组织应聘者进行相关测试和面试, 再到应聘人员的体检及办理入职手续等一系列的程序之中。这个过程要完整, 不能有任何遗漏。
1.2 内外招聘优先原则
企业招聘应该根据岗位性质来决定是从内部还是外部招聘。
内部招聘是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法, 从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。内部招聘对组织而言有以下四个方面优点: (1) 有利于鼓舞员工士气, 提高工作热情, 可以更深层次地发掘现有员工的工作潜力, 最大限度地调动其工作积极性; (2) 对选聘的对象事先就有比较全面的了解, 可以保证选聘工作的正确性; (3) 被聘者了解组织情况, 上任后便可以迅速展开工作, 缩短人员与企业的磨合期, 降低培训成本; (4) 可以缩减招聘费用, 以最少的成本来获得具有更高管理水平和技能水平的人才。然而, 内部招聘的缺点主要体现在两个方面: (1) 容易激化同事间矛盾, 可能造成“近亲繁殖”现象; (2) 在企业急需短缺人才时难以及时满足要求。
外部招聘是指在企业外发布招聘信息, 对其外部人员进行筛选并择优录取的过程, 有三个优点: (1) 有助于利用外来优势, 平息和缓和内部竞争者间的紧张关系, 带来新思想和新方法; (2) 有利于招聘一流的人才。外部招聘的人员来源广泛, 选择余地大, 能够招聘到许多优秀人才, 尤其是一些稀缺的复合型人才, 这样可以节省内部培训费用; (3) 树立企业形象的作用。外部招聘是一种非常有效的交流方式, 组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的企业形象。同样, 外部招聘也有不足:筛选难度大, 用时过长;进入角色慢, 无法极快的开展工作;招聘成本相对较高;决策风险大, 仅仅从几次面试交往中很难看出应聘人员是否合适本企业欲招聘人员;影响内部员工的积极性。
因此, 企业在招聘时要结合公司情况以及拟招聘岗位性质, 确定优先招聘范围。在建立企业系统化的招聘流程时要分别建立内部招聘流程和外部招聘流程。
1.3 及时性原则
企业招聘及时性原则是指企业否能及时招到所需人员以满足企业需要。组织的运行需要一定的人力资源作为保证, 而组织开展招聘工作正是因为职位有缺口或需要实现一定的资源更替。因此, 衡量组织招聘工作成效的最直接体现就是空缺职位填补数量、及时性, 新招聘员工与组织、职位的匹配性等。一般认为, 通过招聘行为使得组织的职位缺口越少, 空缺职位得到填补越及时, 新招聘的员工与组织的职位、文化、制度越匹配, 招聘工作就越有效。而招聘结果的及时性还体现在招聘流程中各个环节的及时性上。根据企业的实际情况及人才市场的竞争情况可以规定从应聘者提交求职申请到人事专员初审时间是2天。通常情况下, 求职者同时向多家公司提交求职申请, 在争抢人才的竞争中就要看谁的动作快了。因此在建立企业系统化的招聘流程中要明确各个环节的时间, 确保以最快的速度完成招聘。
1.4 可追溯原则
可追溯原则是指在招聘过程中任何时间都能够查询和追究招聘状态和工作责任。企业的招聘是一件系统工程, 牵涉的环节多, 耗费的时间长。这就要求企业的招聘流程要清楚明了, 每一个步骤要明确, 每一个环节是谁负责, 工作的标准是什么都要非常清楚。
1.5 用人部门深度参与原则
企业招聘是由人力资源部门负责组织实施的。虽然人力资源部门负责招聘的人员在实施招聘前做了招聘岗位的工作分析, 但真正清楚用人标准的是用人部门的主管领导。为防止招人与用人的脱节, 以至于用人部门埋怨人力资源部门没有招聘到合适的人员, 而人力资源招聘人员有埋怨用人部门不积极参与人员的招聘工作等现象, 在建立企业系统化的流程中就要保证用人部门深度介入招聘过程。
2 建立系统化的内部招聘流程
根据我们确定的制定流程的原则建立起系统化的内部招聘流程。流程的主导部门是人力资源部。流程的输入是招聘计划书, 流程的输出是员工调动通知单和工作移交清单。具体步骤如下:
(1) 人事主管根据月初汇总的招聘计划书和月中各单位提供的经过各级领导签字的增员 (补员) 申请判断是否内招。
(2) 如果是内部招聘, 招聘管理员在集团内发布招聘信息。
(3) 应聘员工填写应聘登记表, 并在规定时间内递交。
(4) 招聘管理员对应聘员工进行调查、筛选。
(5) 对于符合条件的员工, 人力资源部人事经理或招聘管理员征求其原工作单位直接领导意见, 是否同意其调动。
(6) 如果直接领导同意调动, 则用人部门负责人和人事主管、招聘专员共同面试, 若不同意调动则招聘管理员做员工思想工作。
(7) 若面试合格, 则交给原单位总经理审批。
(8) 若原单位总经理同意, 则交给用人单位总经理审批, 否则招聘管理员做员工思想工作。
(9) 若双方总经理都同意, 则交给人力资源总监审批。
(10) 若人力资源总监同意, 则招聘管理员通知员工和原工作部门调动。
(11) 应聘员工交接原有工作。
(12) 人事主管开具调配通知单并修改人事软件中的信息。
3 建立系统化的外部招聘流程
根据我们确定的制定流程的原则, 建立起系统化的外部招聘流程。流程的主导部门是人力资源部。流程的输入是上个流程输出, 流程的输出是录用通知单。具体步骤如下:
(1) 在确定的招聘渠道发布招聘信息。
(2) 人事专员收集所有应聘人员信息, 进行初步筛选。
(3) 人力资源部对初步筛选合格人员进行面试, 原则上职能部门副部长以上 (事业部部长以上) 人员面试由人力资源部部长主持面试。
(4) 用人部门部门长面试。
(5) 人力资源部部长对职能部门所有人员及事业部副部长级以上人员进行审核。
(6) 人力资源总监审核。
(7) 通知应聘者体检。
(8) 应聘者到指定医院进行体检。
(9) 对于面试不合格者由人事专员通知应聘人员。
4 系统化的招聘流程使用时要注意的问题
建立了系统化的招聘流程后, 企业的招聘工作就必须按照流程要求进行, 克服招聘工作的随意性, 为确保招聘工作的有效性奠定基础。同时严格执行招聘流程中的要求, 对于没有按照流程要求进行工作的人员予以严肃处理, 确保招聘工作的严肃性。
企业还要根据内外部情况的变化对建立的招聘流程进行不断优化。
摘要：全球金融危机给各行业的人才招聘带来深刻的反思。在各个企业大力削减成本的情况下, 如何为实现战略布局而招聘到合适的人才是非常重要的问题。解决这一问题的关键是构建企业系统化的招聘流程。本文对如何构建这一系统化的流程进行了理性思辨和论证, 提出了构建的五条原则和具体方法。
关键词：构建,系统化,招聘流程
参考文献
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