酒店招聘的工作流程

酒店招聘的工作流程（精选8篇）

篇1：酒店招聘的工作流程

酒店招聘流程图

用工部门提出招聘计划综合部初审经理办公会审批经理批准综合部审核用工部门对应聘人员进行初审综合部办理录用手续签订劳动用工合同 1.招聘申请

1.1 用工部门应根据用工需求，填写《招聘申请表》,并提出各岗位员工的录用条件。经部门负责人签署同意后，递交综合部。

1.2 综合部审核部门《招聘申请表》，并根据用工部门职位空缺人数及中心发展情况经总经理同意后组织招聘员工。2.组织招聘

2.1.1 通过互联网招聘符合中心需求的各类人才。2.1.2 各大中专院校的毕业生中选择应聘人员。2.1.3 通过推荐招聘人员。

2.2.1 管理人员：文化程度大专或大专以上学历，具备一定的业务知识，有同岗位工作经验，并符合录用条件者。

2.2.2 总台接待、会议服务人员：文化程度中专以上，具备相关的专业技术和知识，具备一定的业务知识，有酒店工作经验，并符合录用条件者。

2.2.3维修人员：文化程度中专以上，具备水电维修方面的工作经验和职业技能证件，能吃苦耐劳，有较强的责任心和良好的职业素养。

2.2.4 一线服务人员：文化程度高中或职业高中以上，有酒店工作经验，并符合录用条件者。3.招聘程序

3.1 初步面试（形象、身高、身体状况）合格。3.2 应聘者填写《敦煌国际酒店招聘人员登记表》。

3.3审查应聘者相关证件，身份证、毕业证、专业技术证书、解除劳动关系证明等相关资料、认真核对身份证和其它证件的真实性，有无犯罪、不诚信等记录。

3.4 了解应聘者基本情况：工作经历、辞职原因、社会保险缴纳（若缴纳过社会统筹，需问清统筹现状，缴纳基数和缴纳时段等详细问题并在登记表相应位置填写，若决定录用此员工，需让他提供个人缴纳统筹清单）、内退、已退休、等基本情况（包括性格、爱好、特长等）。

3.5 介绍中心情况，应聘者岗位要求及薪金、录用标准、考核标准。3.6 经综合部初步遴选，推荐到各使用部门经理进行专业素质测试。

3.7 通过部门专业素质的应聘者，使用部门经理在应聘者填写的 《敦煌国际酒店招聘人员登记表》签署同意后，递交综合部办理入职手续。4.入职手续办理

4.1 综合部为新员工办理入职手续，要求入职人员递交身份证复印件、学历证书，专业技能证等证件，以及5张一寸彩色免冠照片。4.2 员工签订升环劳务派遣合同。

4.3 综合部派发员工工号牌、《员工手册》、出入证、工作证给员工。4.5 综合部为申请入住员工宿舍的员工办理入住手续。4.6 给部门发放“员工上岗通知书”。5.正式录用

5.1 员工试用期满，并通过部门考核，使用部门负责人在《员工转正申请表》签字同意后，交综合部，办理正式录用等相关手续。

5.2 员工试用期间，未通过部门考核，经部门负责人在《员工转正申请表》上签字后，交至综合部，办理退回等相关手续。

5.3 员工试用期间发生离职或辞退，员工档案保存一个月，一个月后销毁。5.4 正式录用后，开始申请为员工缴纳社会统筹及发放福利。

篇2：酒店招聘的工作流程

一、需求流程

1、工作分析

1）工作内容：确定各部门所需岗位、人数、职务内容（工作职责、工作内容及要求、工作权限、所需知识和技能、绩效管理）、任职要求（知识水平、工作经历、能力要求）

2）工作依据：各部门的岗位职责

2、拟定用人需求

1）工作内容：各部门填写《用人需求表》 2）工作依据：薪资福利制度

3、审核用人需求

1）工作内容：各部门用人的必要性及申请表的合理性、准确性； 2）工作依据：定岗、定编

二、招聘流程

1、储备人才查找

1）工作内容：从内部查找适合需求岗位人选； 2）工作依据：用人需求表

2、分析招聘渠道和方式

1）工作内容：分析多个招聘渠道的优劣势； 2）工作依据：对各种招聘渠道的了解，调查结果

3、拟定招聘方案（含预算费用）

1）工作内容：需发生一次性费用的招聘需制订招聘方案； 2）工作依据：拟定招聘渠道与方式

4、审批招聘方案

1）工作内容：审查专场招聘会或费用超预算的招聘方案的合理性，并批示； 2）工作依据：人力资源计划及用人的必要性

5、发布招聘信息

1）工作内容：根据既定的渠道发布信息； 2）工作依据：用人需求表

6、应聘登记

1）工作内容：通过邮件、网络、传真、电话、现场填写应聘登记表接受应聘者报名；

2）工作依据：用人需求表及招聘方案

三、甄选流程

1、初步筛选

2、初试

1）工作内容：专业及综合素质测评； 2）工作依据：用人需求申请表

3、复试

1）工作内容：对初试合格者进行测评； 2）工作依据：用人需求申请表及初试评价意见

4、背景调查

1）工作内容：主要对营销、技术、财务等企业核心能力的录用候选人进行背景调查； 2）工作依据：证件资料、执业技能的真实性及其他岗位需要调查的内容

四、录用

1、录用意向洽谈

1）工作内容：对录用人进行录用意向洽谈；

2）工作依据：洽谈试用期相关内容，工作环境和其他需要洽谈的内容

2、录用审批

1）工作内容：审批一般员工拟聘的准确性并批示； 2）工作依据：甄选结果与洽谈的结果

3、录用通知

1）工作内容：发放录用通知单或电话通知录用并安排体检； 2）工作依据：录用审批结果

4、办理录用手续

1）工作内容：新员工入职资料，填写《员工基本情况登记表》；《入职指引》；签订劳工合同；

2）工作依据：体检结果

5.入职培训

1）工作内容：综合素质培训及用人部门的业务制度、流程及上岗的技能培训； 2）工作依据：企业文化、佛教礼仪、职业道德；基本制度、业务制度与流程；岗前业务知识与技能培训；

五、试用流程

1、制订试用岗位目标

1）工作内容：根据对试用员工工作内容，拟定岗位使用目标； 2）工作依据：岗位说明书，目标计划必须具体，可考核

2、指导并规划职业生涯

1）工作内容：经常对试用员工进行业务指导，每星期至少与试用员工进行一次沟通，听取对其工作的意见与建议； 2）工作依据：岗位计划目标书

3、试用期考评

1）工作内容：用人部门进行评价，人力资源调查核实； 2）工作依据：根据员工在试用期的表现及业绩实施考核

4、考评结果审核

1）工作内容：审查部门以上的负责人考评结果的客观性，并批示； 2）工作依据：考评结果，员工表现

5.结果通知并办理转正手续

篇3：如何评价招聘工作的效果

一、招聘及时性的评价

用人部门出现职位空缺后, 最关注的是人力资源部什么时候把人招到, 这实际上考察的是招聘及时性问题。一个职位空缺被填补前, 需要有其他员工兼职做空缺职位的工作, 产生的结果可能是:由于不熟悉工作, 兼职人员的工作效率和质量降低;兼职人员工作量增加, 其本职工作将受影响, 员工的满意度可能降低。这就是所谓的“职位空缺成本”。为把职位空缺成本降到最低, 需要及时招聘到新员工, 填补空缺职位。

一般可采用两种方法评价招聘及时性。一是直接考察人力资源部是否在合理的时间内完成了招聘。怎样规定合理的招聘时长?这要根据企业自身的经验数据和实际需要来确定。首先, 可将企业所有岗位按招聘难易程度进行分类 (如一般岗位、专业技术岗位、高级管理岗位) , 然后统计近3年来各类岗位的招聘时长 (如4~8周) , 最后在招聘时长中划分几个档次 (如超过8周为不及时, 得分为60分以下;6~8周为基本及时, 得分为60~90分;6周以内完成招聘为很及时, 得分为91~100分) , 作为评分标准。一些稀缺人才的招聘周期可根据市场供应情况适当延长。在评分时, 需要针对每一个拟招聘岗位的人员到位情况分别给分, 再求得平均分。这种方法的优点在于直接反映了招聘速度的快慢, 便于发现问题, 缺点是评分过程较为复杂, 工作量大。

另一种方法是把“及时性”问题转化为招聘数量问题, 考察的指标为“招聘计划完成比”。这同样需要企业先确定各岗位可接受的招聘周期, 由人力资源部在年度招聘计划和临时招聘需求的基础上制订当月或当季招聘计划, 然后比较实际到位人数与计划数的差额。一般采用以下公式计算:

招聘计划完成比=实际录用人数/计划招聘人数×100%

招聘计划完成比并不是越大越好。若完成比围绕100%上下浮动5%, 说明招聘计划得到较好执行;若偏差较大, 则说明招聘到位人数或者不能满足公司需要, 或者超出需要, 增加了人力资源管理成本。因此评分时应以100%为中间点, 按偏差大小设置几个得分等级, 偏差越大分数越低。相比较前一种方法, 这种评价方式的优点是计算简单, 而且, 除可衡量招聘及时性外, 还可起到控制人员编制、避免出现人员冗余的效果。

二、录用质量的评价

人员到位后用人部门关心的问题是:这个人好用吗?这就是对录用质量的考察。新员工一般会得到一段时间的试用期, 试用期内允许工作效率低、工作有差错, 一旦试用期结束, 新员工转正, 则意味着他们应该具备胜任工作的能力。如果试用期结束, 他们还不是一个合格的员工, 则将被辞退, 或者延期转正。因此, 评价录用质量的一个适当指标应是“到期转正率”。计算方法如下:

到期转正率=实际转正人数/应转正人数×100%

试用期员工能否按期转正主要由用人部门决定——对新员工满意就批准他转正, 不满意则延长试用期或将其退回人力资源部。因此, 这一指标能较客观地衡量录用质量。

一些企业用“员工保留率”或“员工离职率”衡量录用质量, 存在较大的不合理性, 将对招聘工作的改善产生误导。员工离职和保留受多种因素的影响, 包括企业能提供的职业发展空间、福利待遇、企业内人际关系、上司是否公平公正等。长期看来, 录用质量在其中只能算影响很小的因素。试想, 一个在企业工作3年的员工, 因为一直期待的主管职位被他人占有, 失望之余提出辞职, 这种流失就与录用质量关系不大。再如, 一个研发技术人员被猎头公司挖走, 这种流失恰恰是录用质量高的结果, 因为能被猎头关注的都是出色的员工。即便是以“被辞退员工比”来衡量招聘效果也不合理。首先, 在很多情况下, 企业辞退员工并不是因为员工绩效不达标, 而是通过裁员节约成本, 此次全球性金融风暴下就有企业被迫裁员, 这笔账当然不能算到录用质量头上;其次, 如果在试用期过后一段时间确实需要辞退员工, 这时员工经过培训、适应组织等组织社会化过程, 其工作技能、专业知识、工作态度应与刚入职时有了很大差异, 辞退的主要原因不应是录用质量, 而更可能是培训跟不上, 或者其他管理环节出现问题影响员工工作积极性, 并导致绩效降低。因此, 以“员工离职率”来评价招聘质量可能对人力资源管理工作的改善形成误导。

人力资源部的员工可能会认为, 用“到期转正率”考核录用效果有失公平。因为用人部门也参与了招聘选拔的过程, 并且掌握着相当大的招聘决策权, 招聘质量的优劣不能全算到人力资源部头上。但是, 人力资源部需要对用人部门参与招聘的方式、人员选拔的技术负责, 对招聘决策也负有审核的责任, 因此, 录用效果主要还是由人力资源部的工作效果决定。为避免用人部门的失误影响录用效果, 人力资源部需充分与用人部门沟通, 加强对用人部门的培训, 并设计好与用人部门衔接的招聘环节。也有人会担心:用人部门故意不给合格员工转正怎么办?这种担心也许多余, 因为人员流失对部门绩效有着显著的负面影响, 一个聪明的部门负责人对人员的选用和辞退会很谨慎。如果确实有人存有私心, 那么正好为人力资源部做人事调整提供了机会。当然, 用人部门负责人的绩效考核内容中也需要适当体现录用质量的内容。

三、招聘成本的评价

资源的客观有限性要求企业对任何占用资源的工作都要从效率与效益两个方面进行核算。作为企业战略伙伴的人力资源部, 招聘工作占用的成本是具有有限性特征的资金, 因此其产出评价也应该包括该资源投资效益的量化考核。

招聘成本是评价招聘工作的一个重要指标。招聘成本的控制主要通过招聘预算和招聘核算来实现。企业应在正式招聘工作开展之前的招聘计划中做好年度和月度招聘预算, 这应是全年人力资源开发与管理总预算的一部分, 主要包括招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算等, 其中招聘广告预算会占据相当大的比例。要达到合理控制招聘成本的目的, 企业首先应审核招聘预算的合理性。可根据往年招聘费用的支出情况和企业未来对人才数量和层次的需求来确定预算。预算太高会增加企业成本, 太低则可能影响录用质量。在制定预算的基础上应做好招聘核算, 即对招聘经费的实际使用情况进行度量、审计、计算、记录等, 通过核算可以了解招聘过程中经费的精确使用情况, 以判断其是否符合预算以及主要的差异出现在哪里。

对招聘成本的评价可采用“招聘费用控制率”指标, 基本要求是将招聘费用控制在预算范围内。计算公式为:

招聘费用控制率=实际支出的招聘费用/招聘预算×100%

四、招聘满意度的评价

篇4：酒店招聘的工作流程

摘 要 中国饭店业面临着人员招聘困难的挑战，就目前中国劳动力趋势说，这将是长期的挑战。世界著名的酒店管理集团马里奥特集团成功的基石是对员工的承诺，酒店把员工看成是最重要的资源。马里奥特坚信只要善待的员工，员工就能照顾好的顾客。强调激发员工的自豪感，充分授权给员工，让员工创造性的解决顾客的问题，通过晋升提高的机会来激励他们留住他们。随着中国旅游业的持续高速发展，酒店产品作为一种服务产品，其质量保证期必须依赖正确的服务理念和高超的服务技巧。对于劳动密集型，资金密集型，技术密集型的饭店业来说，管理模式与管理人才是酒店最宝贵的财富。酒店管理与服务的竞争实质上是人才的竞争，要想获取竞争优势，就必须大力改善服务质量，这就意味着必须改变员工的行为。世界著名饭店集团都有它们一整套科学，合理，有效，系统的管理模式和一支职业化的，训练有素的专业管理人员队伍。集团化的饭店优势在于共享集团所有的培训和人力资源，可以帮助酒店提高人才素质，弥补人才匮乏的不足。

关键词 酒店 人力资源 员工 招聘

酒店人才的培养与管理，首先要做好员工的招聘工作。

一、准备面试

面试是人们交流信息的正确渠道。面试者必须清楚这种交流的目的，以确保时间用在介绍或获得相关信息上。面试，不仅是考核被面试者，而且要把工作岗位描述清楚，这样被面试者就会知道这份工作是否适合他们，因为招聘的管理者代表着酒店的形象，能不能吸引优秀的人选入围起着关键的作用。

面试之前了解所有空缺岗位的要求要招聘到合适的人选，必须了解空缺岗位要求的个人能力和经历首先参考现有工作岗位的岗位职责询问曾在这一岗位上做过的员工，看该工作是否有新要求，以前的要求与目前的工作是否相称，如果是，新员工是否要具备类似的综合能力。

1．确定岗位要求

一旦清楚岗位要求，就应在工作岗位描述中将其职责和任务具体化。该工作需要的技能、经历和对个人的具体要求都应罗列其中。

2．决定招聘方式

招聘方法多种多样，可以在报刊上刊登广告，也可以借助专业的猎头公司。不论采用哪种方法，最少都需要一次面试。

3．设计广告

广告的设计和措辞影响应聘者的数量和质量。广告既要醒目又要行文清晰流畅，版面大小视费用和内容而定。对岗位要求的技能和经历尽量描述得具体，以杜绝不合适的应聘者。标明申请终止日期。

4．借助推荐渠道

借助熟人填补空缺总是有利有弊。有利的一面是应聘者是信任的人推荐的， 这表明他们确实具备了一些相关技能和经验，同时可能已通过中间人了解一些情况。不利的一面是应聘都为熟人推荐，即使不合适也难以拒绝。倘若一位同事对某应聘者的技能和能力进行了客观的评估之后再做推荐，如认为不合适，须要想好如何去拒绝他。

5．建立应聘信息处理系统

决定招聘方法之后，就需要建立起一个有效的反馈系统，以便及时有效地处理应聘信息，避免不必要的耽搁。

6．授权他人处理应聘信息

授权他人处理应聘信息是可行的，但应向他全面简述该过程的具体要求，他必须：熟悉工作岗位描述及工作最低要求；组织能力强，能够从容应对大量的应聘信息；有充裕的时间完成任务；有较强的电话沟通技巧；能够向应聘者提供公司背景信息。

7．评估简历

大部分人在写作简历时是诚实的，但有些人总禁不住要隐瞒不好的方面，夸大自己的成绩。仔细研读每份简历，选出面试对象，为每位面试者准备一些问题。

8．留心简历中的空白时间和前后矛盾之处

简历中出现空白时间和经历之间的前后矛盾可能是应聘者的笔误，但也可能是应聘者企图掩盖某些事实的故意之举。所以，必须仔细查看应聘者接受教育和工作的时间，注意其中的排列次序。是否有空白时间段？例如，一个工作结束到另一个工作开始中间是否有时间间隔？对这段时间间隔是否有其他解释？工作时间与受都育时间性是否有重叠之处？但不要对应聘者妄下结论，可以准备一些问题面试时问应聘者。

9．评估应聘者

对应聘者进行评估，应将工作要求标准分为“基本类”和“优先考虑类”还要考虑工作是否要求应聘者具备某种性格和某些体能。

10．征求同事意见

对是否给予应聘者面试机会犹豫不决时，不要轻易拒绝，可以征求同事的意见，他们可以是信任的人，也可以是将要同该新员工一同工作的人，别人的看法比较客观，可能会帮助面试一个看似不合适而实际上适合空缺岗位的人。另外同事可以为这种应聘者提供其他工作机会。

11．拒绝应聘者

拒绝应聘者时，宜使用礼貌、专业的口吻。每一个应聘者都为此付出大量時间和精力。尽快给被拒绝的应聘者回信，感谢他们的申请，并说明虽然这次他们申请没有成功，但他们的简历将被存档，一旦有合适的机会，会另行通知。

12．安排面试

短时间内面度所有列入候选人名单的应聘者可能会比较困难。因为许多应聘者都需要请假或专程出差参加面试，所以安排面试时间应尽量灵活。

13．规划面试

安排面试之前需要明确整个面试所需时间。空缺岗位高低决定了所需面试的次数：比较低的职位，一次面试可能就是以做出决定，而高级的职位可能需要两次面试。如需考试，一定要作好安排，并留有充裕时间。将面试的具体要求以及到达面试地点的交通线路以书面形式通知应聘者。

14．落实面试地点

面试地点选择要慎重，因为面试地点的适当与否直接影响面试结果。面试是要选择最佳人选，但如果应聘者对面试地点感觉不舒服，就不能很好发挥，面试最后的结果不会尽如人意。

15．安排座位

面试的座位安排有几种不同的方式。面对面的坐比较正式，而肩并肩坐会创造一种更随意、更合作的气氛。如果面试是面对面的，中间最好放一张桌子，因为应聘者的膝部暴露在对方的视线之内会使他们感到尴尬和脆弱。不要让应聘者坐在比面试者椅子矮的椅子上，这样会让他们感觉自惭开秽而且不自在。

16．确定面试策略

面试之前必须将面试风格确定下来。是想通过面试获得需要信息，还是想给应聘者一些压力。这在很大程度上取决于招聘岗位的种类。

17．准备面试问题

想了解关于应聘者的信息，应要以适当的方式问应聘者适当的问题。为获得详细信息，需要仔细设计问题。用应聘者对上一个问题的答案引出下一个问题。

18．如何发问

对问题的措辞不同，应聘者的答案也就各异。开放型问题在面试中最能帮助面试者获得相关信息。因为开放型问题鼓励应聘者自由自在地交谈与思考，并详尽地谈论他的想法，在应聘者谈话的过程中，可以观察他们的沟通技巧，获得详细信息。开放型总是以“什么”，“何时”，“为什么”，和“如何”之类的疑问词开头。

封闭型问题的答案是对问题简单的肯定或否定，无需应聘者进行深入的回答。使用封闭型问题可以核实一些不清楚的地方，如“11月14号可以来工作吗？”封闭型问题用来核应应聘者简厉中的一些细节。

19．训练聆听技巧

全神贯注地倾听是面试者应具备的最起码的素质。如果应聘者看到对方认真听他们讲话，他们将反这看作是对他们的鼓励，就会继续说下去。培养集中注意力的能力，并改进形体语言。

20．面试者的准备工作

面试开始之前，要确保已拥有所需信息，一切皆已就绪，设备（例如：录音机）工作正常，并进入角色。

二、进行面试

面试开始的几分钟很关键，因为这是建立第一印象的阶段，不论职位高低，都要礼貌地问候应聘者，可以用假定是应聘者时希望得到的礼遇来对待面前的应聘者。

1．问候应聘者

问候应聘者如做得恰当，可以为整个面试定下好的基调。应聘者来到时，应站起身，直视对方，面带微笑，与对方握手时，身子前倾，握手要有力，但不可用力过猛。表示欢迎时，直呼应聘者姓名，如有其他面试者在场，要向应聘者介绍他们，讲话要清晰，面试过程中，要重新捍起其他面试着的名字，以免应聘者已经忘记。请应聘者坐下，提供一杯饮料，如果应聘者远道而来参加面试，这就更为必要。

2．与应聘者迅速建立起友好关系

应聘者到来时，站起身表示问候会迅速与他们建立起友好关系。身体前倾，直视应聘者，鼓励他们放松。

3．综合评价应聘者

面试的主要目的就是能够对应聘者的性格和各方面能力有一个综合的评价。要做到这一点，不但要利用应聘者简历中的信息，在面试过程中发掘应聘者的潜力，而且还需要记录下面试过程中应聘者的印象。

第一印象：穿着要以不分散应聘者的注意力为准。面试正式开始之前，已经对应聘者有了一个印象。要警惕任何偏见都可能会左右对他们的印象。如，对应聘者的长发、特殊口音和穿着的反感。与此同时，应聘者也会在面试正式开始前对面试者代表的酒店有一个印象。不好的印象一旦形成，就很难改变，所以应该尽可能让应聘者对酒店留下一个好印象。面试应在友好的谈话中开始，这样面试者和应聘者都会感受到轻松。话题可以是天气、办公室的地理位置、最近的新闻事件，或任何和应聘者有共同语言的话题。

4．问题要面面俱到

除了对应聘者形成一个总体印象之外，还需要核实他们简历中的内容。可以就他们的教育背景、工作经历和与工作相关的技能提详细的问题。这种提问往往会带给有价值的发现，应聘者所掌握的技能在他们本人看来并没什么重要，但可能对酒店很有用。

5．留意应聘者的职业发展历程

面试过程中为了估计应聘者申请该工作是为了职业发展还是别的什么原因，应询问他们对自己职业生涯的看法。不少有抱负的年轻人常把这种酒店当作有利的跳板，面试时需要确保他们的个人目标与公司的目标相关。即使是有的员工只工作了很短时间就离开了酒店，但他的非凡才智已使公司受益，这样的话，雇佣他们也是值得的。

6．留心工作经历中的空白

如应聘者经历中出现空白时间，需要了解背后的原因。并非所有的空白时间都意味着应聘者找不到工作，可能是因为应聘者长期生病，也可以能是因为请产假，还有的是旅游或照顾生病的父母。即使应聘者曾经失业，也不一定说明他不是好员工。针对这种空白时间应问应聘者开放型问题，请他们解释其中的原因。会发现有的是因为在原单位的工作变得多余而离开，有的是由于其他的正当原因离开。请应聘者解释他们是如何利用这段空白时间的。留心应聘者的职业发展历程或在某一行业连续工作的时间长度；应聘者的兴趣是否与空缺岗位的要求相符。

7．评价应聘者的能力

只要应聘者具备相关的教育背景或接受过相关的培训就可以胜任。但对大部分工作来说，相关的工作经历更重要，因为工作经历表明应聘者已掌握相关技巧和能力。面试者的职责就是利用所有信息对应聘者的专业技能和实际运用能力做出全面的评价。

8．评价应聘者的性格

应聘者的性格决定了他们对同事和工作环境的态度，也影响到他们与同事的关系和公司的工作氛围。判断应聘者能否适应公司的氛围，查看他们以前工作过的公司的工作氛围。曾在内部竞争激烈的公司工作过的应聘者是不适合到鼓励团队协作精神的公司工作的。另外，对现有员工进行分析，如内向的占多数，可以考虑招聘一些外向的员工，这样可以达到一种性格构成的平衡。

9．进行测试

可以借助多種测试来评估应聘者的综合能力，无论是他们的智力还是技能。另外，小组面试和情景测试也常被子用来测定应聘者的综合能力。

（1）能力测试

这种测试通常为简单的书面测试，考核应聘者阅读、写作、语言逻辑和计算能力。这种测试比较可靠，能够真实反映应聘者的能力，如单看简历具备此能力的应聘者，可以请他们参加这种系列测试，在短时间内就可决定最后的面试人选。这种测试需要合适的环境，因为它需要在面试者严格控制的条件下进行。

（2）性格测试

性格测试的种类很多，包括口头表达、眼力测试和笔试在内的所有测试。进行性格测试是基于这样一种观点，性格的许多方面是可以测量的，应聘者具备某些性格能否成功相关。为了真正有效的利用这种测试，需要首先明确工作岗位的具体要求和适合该岗位的性格特征。

（3）心理测试

作为性格测试的一种，心理测试常被用来测定基本合格的应聘者的心理状态。面试者可以通过以下三种方式的任何一种进行这种测试：注意观察应聘者的某种习惯动作的频率；应聘者自我观察的能力如何；应聘者对待特定情况的反应如何。

10．记录面试印象

面试几个应聘者之后，对他们的印象就会混淆起来。一个应聘者离开之后马上凭记忆记录下对他或她的印象，以便与其他应聘者区别开来。

11．安排后续面试

第二次面试就没有必要再重复第一次面试的步骤和问题，这次面试可以根据需要而设计。确定第二次面试目标，确定需要进一步了解的方面。

12．检测应聘者对工作的适应能力

能守后续面试，需要判断哪个应聘者是某岗位的合适人选。充分利用由所有面试获得的信息，将应聘者进行比较。可以考虑让应聘者做一件实际的工作，检测他们的相关技能。

13．确定最后人选

还需要花费一些时间做好细节的确认。口头与应聘者确认之后还要有正式的书面通知，需要应聘者对确认书认可之后签字寄回。

14．正确对待未录用的应聘者

篇5：酒店员工招聘的申请和招聘程序

1、用工申请

A．人力资源部依据酒店组织架构及各部门人员编制，对必要性空缺岗位以《人员增补申请表》的形式向总经理进行申报，总经理批示后进行招聘。

B.各部门根据经营需要增设岗位或人员的，以《人员增补申请表》的形式向人力资源部进行申报，经人力资源部审核后报总经理审批后进行招聘。

2、用工条件及招聘启事的发布

根据待招聘岗位的人员基础要求、任职资格、岗位描述等需具备的条件（见附表）通过各类招聘渠道发布招聘启事。

3、招聘渠道

A.内部招聘（员工推荐）

B.网络/电视/报纸招聘（发布招聘信息）

C.院校招聘（毕业生招聘/协议实习）

D.酒店行业内部招聘（直接聘请有经验的中层、基层人员）

E.人才推荐机构招聘等方式。

4、面试

A.填写《求职申请表》初步面试确定人选

B.二试。应聘者到店后由人力资源部配合用人部门对应聘人员进行技能现场考核或笔试。

C.经理级（含）以上人员由总经理进行最终审定。

5、面试评估结束后，应聘人员综合素质均达到酒店相关要求的，由人力资源部送传《工作邀请函》，并约定入职时间为其办理入职手续。

员工入职流程

1、提交个人证明材料。员工办理入职手续时需到人力资源部缴纳一寸招聘4张、身份证、学历证、技能证、健康证的原件（供审核）及复印件（如没有健康证的新员工须根据酒店要求在规定时间内自行到寻甸疾控中心办理健康证，否则不予以提供岗位）；

2、酒店保安部、财务部及接待收银等特殊岗位需要出具户口所在的公安机关签发的无犯罪记录证明，并根据人力资源部要求提供《入职介绍信》；

3、新员工提交填写相关资料后，须到财务部按规定缴纳工号牌及工作服保证金，凭收据领取工号牌及工作服（详见《员工工号牌、工作服日常管理规定》）；

4、人力资源部填写《人员到岗通知书》带领新员工到指定工作部门负责人处进行报到。

5、需要酒店提供住宿的，人力资源部将安排其入住员工宿舍指定房间。

培训、用工及福利程序

1、新员工进入酒店后需进行岗前培训，岗前培训由人力资源部和其所属部门联合进行培训。人力资源部负责组织培训内容为酒店简介、企业文化、组织机构、主要中、高层管理人员介绍、规章制度，礼仪礼节、酒店意识、服务意识、安全消防知识等。各部门负责具体岗位技能、工作流程及服务规范等等内容的培训。

2、岗前培训期为一个月，培训期间酒店提供免费食宿，并发放生活补贴300元/月。

3、岗前培训结束后有所属部门及人力资源部进行考核，经考核合格后对其进行试用。

4、试用期为1—3个月，部门经理可根据具体情况向人力资源部提交书面报告以决定该员工试用期是否缩短、延长或终止（如终止试用期，本人达不到工作要求，即可作劝退处理）。

5、试用期满，由用人部门填报《员工转正申请表》，经人力资源部审核，酒店总经理审批后转为正式员工，转正后具体薪资是岗位而定。

6、试用期内，用人部门及被试用者均可提前三天以书面形式通知对方终止试用关系。

7、试用期内，员工须严格遵守酒店各项规章制度，擅离岗位者视为自动离职，酒店不予以发放任何薪资

福利。涉及到酒店财务未交还的，酒店将追究其相关法律责任。

8、试用期结束后经考核合格的，酒店将其转为正式员工。酒店与其签订《劳动合同》，并按照国家相关规定办理相关社会保险。享受酒店《员工手册》所规定的福利。

9、根据工作及经营需要，在合同期间酒店有权调换员工的工作，并视调换岗位情况而调整薪资。部门内部调动由本部门经理决定，填写《人事变动表》报人力资源部审核后进行调动，跨部门调动由调入部门与调出部门协商后报人力资源部审核后转呈总经理室批准后办理调动手续。

五、晋升（级）或职（级）程序

1、酒店实行定期考评制，由员工向本部门经理提出晋职（级）申请，由部门经理填写《人事变动表》并签署意见后报人力资源部审核后转呈总经理室领导裁决。如员工达不到工作要求，将实行降职（级）处罚，相应职位（工资）随之变动调整。考核时间为员工半年1次，管理人员（主管以上）一年1次。

员工离职的申请和手续办理程序

（一）辞职

1、任何要求辞职的员工及管理人员必须事先向自己所属部门的主管、经理逐级递交书面辞呈，并说明辞职缘由及要求离职的日期。

2、提前交递辞呈的时间如下：

①所有酒店试用期员工申请离职的需提前3天递交书面辞呈，正式员工辞职须提前1个月递交书面辞呈，如属特殊情况申请当天离职，须以相应天数薪金代替，此要求是为了确保岗位人员的重新物色聘用和工作顺利交接。

②任何药辞职的员工喝管理人员必须事先向自己所属部门的主管、经理逐级递交书面辞呈，并说明辞职缘由及离职的日期。

③员工辞职申请由所在部门经理签署意见后，即可生效，到人力资源部填写《员工离职表》办理相关手续，并及时向总经理室领导汇报，部门领班以上人员辞职由所在部门经理签署意见后须经总经理同意后方可生效。所有员工辞职须持辞呈至人力资源部领取办理离职申请表至相关部门交清手续，由相关部门负责人签字后方可至财务部结算当月工资。

④准备辞职的员工若不预先递交书面辞呈或未经批准而离职，其行为将被视为旷工，酒店将对其予以辞退处理而不给予任何补偿。

(二)劝退、辞退、开除

1、如员工在试用期不合格，酒店将作劝退处理，如在正式工作期间达不到管理要求或工作要求，将被解除劳动合同，按照合同条款办理。

2、员工在工作期间，若严重违反酒店规章制度或国家法律法规，将被即时劝退、辞退、或开除，且不予以任何补偿。

3、酒店需劝退、辞退、开除员工时，应由部门提出申请，报人力资源部审核后报总经理批示后执行。

篇6：浅谈酒店招聘员工的雇佣过程

关键词：人力资源计划 雇佣选择过程 招聘方法

人力资源是酒店获取并保持成本优势的控制因素，是酒店获取和保持产品差别优势的决定性因素，是制约酒店管理效率的关键因素，是酒店在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。如果说人力资源计划是一个计划的过程或者说是一个最初的操作，那么雇佣选择将会是一个实施过程。boella(1992)说，雇佣选择是一个在一群有能力被选到某一个工作岗位的人之中选择出适合这个工作的最佳人选的过程。

riley(1991)认为，雇佣过程分为四个元素：雇佣标准（即你想要的是什么样的人力）；雇佣人群的选择（即你认为在哪里会找到你要的人力）；招聘方法（即你要通过什么方式获得人力）；招聘成本（即你准备投资多少去寻找人力）。雇佣标准

招聘员工首先要设定一个适合自身酒店的雇佣标准，如企业是选择没有经验的新员工参加培训还是选择有经验的员工，以及公司需要什么类型的员工；公司的提升机会在一定程度上会影响应聘者，如一个有抱负的青年是不会选择在“家族式”这种晋升空间不大的企业中工作的。因此在这类应聘者，首先要制定晋升机制，以免由于聘用不要当造成的人员流动过快而影响公司的经营。

在中国招聘员工很看重学历的要求，而国外一些酒店招聘要远比国内的招聘更为务实。例如：位于丹麦首都哥本哈根的一家四星级酒店kong frederik酒店经理认为，酒店雇佣员工并不是很在意求职者的学历背景，最为看重的是求职者是否有工作经验或是否曾经做过服务类的工作。其次，员工的年龄也是非常重要的，因为一些年轻的员工象一些十几岁的青少年由于太年轻而缺少责任心。因此在这家酒店接待员的平均年龄在25岁左右。酒店经理还提到求职者的业余爱好和兴趣也是选择合适人选的一个重要因素。原因是一些有着积极活跃的业余爱好和兴趣的人更能够被消费者接受和喜爱。

另外，酒店招聘前台服务人员不应只设定为女性，因为大部分星级酒店提供全天24小时服务以及员工倒班制，由于工作时间和社会治安的因素，酒店适当的招聘男性员工来做晚班的工作要比招聘女性员工更为适宜也更为容易。从职业发展的长远来看，女性在社会中需要照顾家庭的责任偏重，像酒店的晚班服务工作对于已婚女性求职者来说在求职是往往会更为介意，而对于年轻女性来说短期内不会考虑工作的时间，但从长远来看往往会由于工作时间的特殊性而转换工作岗位或产生人员流失现象。雇佣人群的选择 招聘方法

1、人才交流中心/劳动力市场

通过人才交流中心选择适合的管理人员，这样比较有针对性，而且费用比较低。通过劳动力市场招聘技术工人，这样招聘的技术工人技术都比较高，而且比较能够吃苦。

2、校园招聘

对于相关专业的应届本科毕业生可以在校园直接进行招聘方式主要有招聘洽谈会、招聘讲座、学校招生就业办推荐、招聘张贴等。对于相关专业的在校中专、技校学生可以通过跟校方就业办公室取得联系，在学生实习前就予以招聘计划。可在每年年底开始联系相关院校，获取毕业生的相关社会实践信息，然后根据公司制定的人力资源规划，有目的性的招聘优秀学生。等到春季开学再联系相关院校，获取选定的毕业生毕业信息，然后根据相关计划有针对性的招聘。

对在职员工进行宣传，由老员工带新员工的方式来获取资源。同时制定相关奖励方法，对相关进行帮带的老员工予以定额奖励，例如每半年度开一次员工动员会议，积极引导、鼓励在职员工介绍新成员。

5、人才猎取

这种方式比较适合优秀的高级管理或技术类人才，通过相应的中介公司来获取这类优秀人才的资料，然后通过员工的福利待遇、良好的工作环境、优秀的管理模式来吸引人才。

6、学校委培

通过跟相关技术院校相互合作的方式来完成招聘计划。由学校帮助联系生源，公司帮给学费，培训结束后与被委培对象签订劳动合同。招聘成本

篇7：酒店招聘面试总结

昨天下午和舍友一起参加了一个酒店招聘的面试，就是抱着打酱油和围观的心态去的，不过企业和酒店的介绍以及那个帅帅的老外让我俩坚持听完宣讲会，之后的小游戏也是筛选的第一步很有趣让我有了进一步走下去看看的决心。这个游戏是这样的，首先一二三报数，然后分为三组分别进行游戏，每组围成一个圈，先由一个人站中间说一个名词，其他人想其他有关的名字，最先站在中间说出来的两个留在中间，由原先站在中间的那个人选出他认为有创意的那个留下，留下的继续刚才的做法，然后由招聘方喊停改用英语，做法不变，最后喊停的时候由招聘方分发小卡片留下选中的人。我幸运地拿到卡片于是也决定走下去看看究竟，如果还有类似的小游戏我会乐此不疲的，嘿嘿。虽然专业不对口，来应聘的大多数同学都是来自旅游管理酒店管理的，我这个国贸的纯粹跟着瞎折腾。我当时就想进入到一对一面试探探究竟怎么个情况因为感觉考察英语的机会会很多，所以按规矩填了表。然后一对一面试，因为是打酱油所以特地调到第三个，一进门老外就开口了，纯英文，之前听出来的同学说要说英语但也可以不说，但进来后才知道这种氛围里如果不说英语直接说汉语是有点不尊重和懦弱的，so,let me try.几乎英语一路到底啊，从开始自我简介，家乡，兴趣爱好，到选择什么职位，现在干嘛，以后的打算等等，很紧张的说，好多词一时想不起来，好几次妥协用汉语，在同学觉得很长的时间里我竟觉得一会就过去了，好多东西还没有说，好多东西说得不够好，真的是学到用时方觉少，觉得自己口语真的好糟糕，好受打击啊。没想着能过不过最后还是收到offer了，最后签聘用通知书的时候我请求那位人力资源部经理给我这次面试一个简短的评价，她说我其他很优秀就是有些缺乏自信，以后要更加自信一些把自己最好的一面展示出来。我很感激她的建议，确实我不够积极，展示欲不强，我希望我能在毕业前在这方面得到很好的改善。这次面试值得一提的是有两点收获，一是对自己的英语口语得到一次实战性检验二是遇到一位很棒的人力资源专业人士，这位女士很年轻，中等身材偏瘦，留着干练的短发，相貌一般，最让人佩服的是她的气场，一字一句不急不噪，从容有致，但轻重点分明，步伐姿势稳重优雅，处处透漏着一股超出她年纪的成熟魅力，在短短几十分钟的相处中就给人这种感觉，这不仅仅是专业素养，更有一种个人气质，在很多方面这样的女性确实是我们很好的榜样啊。忘了说这家酒店是太古集团旗下一家高级酒店，名叫北京东隅，位于北京四环五环之间，明年八月份开业，从规模，管理，环境，培训，薪资等方面看，对于酒店管理的应届生来说算是不错的选择。

篇8：浅淡国内企业的招聘流程

1 招聘的意义

员工招聘工作对整个人力资源管理工作有着举足轻重的影响, 对企业的影响也是根本性的、长期性的、甚至是决定性的。招聘到优秀的部门管理人员, 可能使整个团队的业绩提升, 相反, 招聘到一个不负责任的管理人员, 会使整个团队士气低下, 存在团队解散的隐患。

2 招聘的流程

招聘是一个双向的过程, 是相互选择对方的一种活动, 其过程和结果的成败即是招聘的有效性, 招聘人员的素质业务能力往往影响着这一结果。企业文化与战略, 是招聘用人的根基, 也是招聘用人的方针指向。现将这一流程做以具体说明:

2.1 确定人员需求

根据企业人力资源规划, 确定人员的净需求量。企业各分支机构用人部门作为人力资源需求的发起方, 根据本部门的空缺岗位, 填写本部门的人力资源需求。

2.2 制定招聘计划

人力资源管理部门根据各分支机构上报的人员需求计划结合本年度企业的人力资源发展战略。制定出可行的招聘计划。人力资源部门制定招聘计划工作包括以下几方面:

(1) 招聘计划要依据《岗位描述》确定招聘各岗位的基本资格条件和工作要求, 若企业现有的岗位描述不能满足需要, 要依据工作需要确定、更新、补充新岗位的《岗位描述》。

(2) 根据招聘人员的资格条件、工作要求和招聘数量, 结合人才市场情况, 确定选择什么样的招聘渠道。

·校园招聘

·报宣媒介招聘

·现场招聘会

·网络招聘

·猎头公司

·企业内部招聘

·员工推荐

·招聘告示

(3) 人力资源部根据招聘需求, 准备以下材料:

·《招聘广告》。招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名时需携带的证件、材料。

·《应聘人员登记表》。

2.3 人员甄选

该阶段是人力资源部门工作量最大、投入金钱和时间成本最大的阶段。企业在人员甄选阶段中的工作包括:

2.3.1 收集应聘资料, 进行初试

筛选应聘资料进行初试时主要从文化程度、性别、年龄、工作经验、容貌气质、户口等方面综合比较, 初试一般按照招聘岗位的不同组织参加笔试, 笔试一般包括解难能力测试、英文测试、专业技能测试。

2.3.2 复试阶段

复试阶段主要是详细面试过程, 企业一般习惯遵循的原则为, 一线人员由人力资源部经理进行面试。特殊人才如工程师、财务人员、翻译人员等各类专业人员的面试由相应部门经理和人力资源经理共同进行面试。总之, 不论什么类型的人才在复试时, 人力资源部门都要全行随行。

2.3.3 岗位胜任特征模型的建立

岗位胜任特征模型是指员工履行岗位职责应具备的个性特征、必备知识、工作能力、以及经历与经验等。其模型主要视组织机构的发展战略、岗位职责、绩效标准以及组织文化等因素而定, 此种模型有的专家称为“基本素质模型”。

胜任特征模型描述的是在组织中有效地扮演好一个角色所需要的知识、技能和个性行为特征的特殊结合。它被用作一种人力资源管理的工具, 来解决关于员工招聘选拔、培训与开发、绩效评价和职务晋升方面的问题。

2.4 人员录用

经过初试和复试筛选之后, 招聘流程进入了人员录用阶段, 该阶段包含了两部分的工作内容。一是预录用员工背景调查, 内容包括身体健康情况、学历的真实性、劳动合同的履行情况等。二是登记新进员工的信息, 并根据岗位不同, 签订三个月或者六个月试用期的工作合同, 并对新进员工进行入职培训。录用时可以遵循以下原则:

(1) 因事择人的原则

(2) 公开、公正、公平的原则

(3) 人事相宜的原则

(4) 效率优选的原则

(5) 内部优先的原则

3 招聘存在的问题及对策

3.1 招聘存在的问题

3.1.1 企业招聘存在信息不对称

何为信息不对称, 求职的个体刻意包装自己, 使自己成为符合招聘条件的人。从而使低素质的人, 享受了较高的待遇, 实现自身效用最大化。在这种情况下, 为降低自身的招聘风险, 招聘企业只愿意根据应聘人才的平均素质来确定聘用的人才和给予其待遇。而对那些高素质的人才来说, 相当于低估了他们的素质, 实现不了他们的待遇, 从而退出了人才市场。形成“劣币驱逐良币”现象, 人才市场成为“柠檬市场”, 这就是人才市场中的逆向选择现象。

3.1.2 企业面试的不全面性

面试是企业筛选人才的重要一关, 目前企业面试中暴露了很多问题:

(1) 面试官的态度冷淡

冷面待人使企业形象大打折扣, 挫伤应聘者对企业的信心, 对企业招聘产生怀疑。

(2) 过于看重简历, 忽视交流

只要有沟通的过程中, 才会暴露一些不切实的信息, 如果忽略了沟通, 也就使面试失去了有效性。

(3) 招聘人员能力的提升

招聘人员的素质关乎企业招聘的质量, 当面试专业技术人员时, 面试官却显得不知所措。

(4) 以偏概全

在企业招聘中, 面试官往往会因为应聘者某一明显缺点, 从而草率地做出判断。

3.2招聘对策

3.2.1 改善或消除企业招聘中的信息不对称

(1) 积极发挥政府的信息调控作用

(2) 对不诚信的人才进行惩罚

(3) 制定科学的人员甄选方法

3.2.2 加强面试管理

(1) 面试双主应该摆正面试心态

(2) 应该重视交流

(3) 加强招聘人员的组织安排

(4) 应该用人所长, 放大应聘者的自身闪光亮

4 结束语

有效的招聘工作是人力资源开发与管理的基础, 也是企业管理体系的基础。招聘流程的设计要以组织战略为指导, 以提高员工的职位匹配度为核心, 通过招聘前对岗位要求的准确理解, 招聘中对员工素质的科学测评, 形成连续化和系统化的流程管理系统, 有效招聘系统的建立, 具有持续性、动态性和长期性。根据环境以及企业本身的变化和发展, HR们需要不断完善招聘系统, 从招聘流程的各个环节严把人员的质量关, 为组织战略目标的实现提供坚实的人才保证。

摘要：企业人资管理普通分为六大模块 (规划—招聘—培训—薪酬—绩效—劳动关系) , 由此可见, 招聘在企业人力资源管理中的地位是至关重要的, 即是企业中人力需求补充的重要渠道, 又是优胜劣汰人才取舍的重要手段, 人才招聘实施的成功与否, 关系到企业的生存与发展。为了企业的招聘工作更加有效, 本文就企业招聘方面的注意事项进行了系统的分析, 旨在帮助企业优化招聘工作, 进而提高企业的运行效率。

关键词：招聘流程,配置技巧,合理化建议

参考文献

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