中国钢铁企业转型的有效举措

中国钢铁企业转型的有效举措（通用8篇）

篇1：中国钢铁企业转型的有效举措

探寻中国钢铁企业转型的有效举措

近日，由冶金工业规划研究院举办的2014(第五届)中国钢铁规划论坛上，中国钢铁企业转型之路该怎样走，成为此次论坛普遍关注的焦点。冶金工业规划研究院院长李新创指出，目前中国钢铁企业存在三大矛盾，产能过剩、经营困难与转型升级之间的矛盾，组织结构不合理与结构调整之间的矛盾。当前我国钢铁行业存在的诸多问题都与产能过剩密切相关，“产能过剩是我国当前钢铁行业的主要矛盾。”

与此同时李创新在论坛中提出了钢铁企业转型的五个有效举措。

第一，推动环境经营。提倡环保有助于企业提升品牌价值，消除产品的绿色“壁垒”，是全面提升企业管理水平的推手。同时，环境经营可以降低环保政策带来的经营风险。例如2003年，广东冠昌钢业有限公司在成立初期，就率先在揭阳环境保护局办理了《广东省污染物排污许可证》，在生产过程中,通过采取各类管理和技术措施,最大限度地节省能源、降低消耗、减少排放,在实现良好经济效益的同时,实现清洁生产,与所在环境和谐共存。

第二，加快结构调整。通过延伸产业链、做专做精，把专业化、有特色的战略取向落实到产品开发、标准与用户规范同步衔接的各个环节，提高品牌产品的市场占有率。结合国外的发展历程、国内发展机制的变化来判断，推进兼并重组是促进结构调整的另一种方式。在未来十年,兼并重组将是中国钢铁产业的重要转变，中国钢铁产业版图将发生巨大变化。

第三，促进开放发展。这包括实施“走出去”战略，加快国际化发展步伐，实现产品与资源的国际化、工程和装备的国际化、科技研发的国际化、资本的国际化。2008年广东冠昌钢业有限公司由初期的不锈钢制品国内贸易转向了冷轧不锈钢的国际贸易市场，产品远销越南、巴基斯坦、埃及等中东、东南亚国家。

第四，创新经营方式。这包括优化物流方式和发展电子商务。李新创认为,我国钢铁产业在优化物流方式上仍有很大空间。在发展电子商务方面,国内已经有很多钢铁企业参与其中。广东冠昌钢业有限公司通过阿里巴巴这个国际贸易平台，与多个国家的客户建立了良好的长期合作关系。

第五，强化管理效益。进入“十二五”以来，虽然我国钢铁企业的管理水平已经大幅提升，但也遇到了很多困难。例如,全行业还没有形成通过管理创新推动企业转型升级的氛围，在一些新兴起的管理领域差距还较大，如集团管控、财务管理等方面；一些企业管理创新的措施还流于形式，没有真正固化下来。这些都是今后钢铁企业提升管理水平的重点领域。

除了广东冠昌钢业有限公司外,还有很多钢铁企业在转型发展方面进行了有益的探索和思考,也取得了一定的成绩。不过,面对市场“寒冬”,企业必须适应社会经济的发展趋势,推动转型发展。只有这样,企业才可能获得更多生存发展的机会。

篇2：中国钢铁企业转型的有效举措

微利时期钢铁企业拓展物流转型之路

近年来，由于钢铁行业的产能过剩日益明显，在钢铁行业效益低下的情况下，钢铁物流成本问题更加突出，运价上涨，劳动力成本上升，企业盈利能力降低，钢铁生产作为物流资源的最大生产地，向物流要效益成为众多钢铁企业的重点拓展方向。钢铁企业通过积极转型、产业升级和向产业链延伸，钢铁行业物流费用率水平持续下降，物流效率逐步提升。中国物流与采购联合会开展的全国重点企业物流统计调查结果显示，2009年-2011年，钢铁行业物流成本费用率逐年下降，由2009年的12.0%下降为2011年的10.5%;同时与调查的全部工业企业的平均物流费用率、与日本钢铁企业物流费用率差距逐年缩小。

近年来钢铁生产企业通过向上下游拓展和延伸、建设钢铁物流项目、布局加工配送中心、开发电子商务平台等方式提高物流环节控制度，增强企业市场竞争力和整体盈利能力，逐步实现由生产商向服务商的转变，将产业链延伸到最终用户。

1、向上下游拓展和延伸

我国钢铁企业间的竞争激烈，钢铁企业物流产业链的安全和效率是钢铁企业实现可持续发展的根本保证。目前钢铁企业现代钢铁物流的发展方向，一方面是钢铁企业新型营销模式服务定位向加工、配送转化，另一方面是钢铁企业新型采购模式向外围资源基地延伸，采购、仓储、运输，三位一体。

焦炭和铁矿石是维系钢铁企业保证生产和维护发展的两大命脉，是钢铁企业发展原燃料供应链体系中的重点内容。在铁矿石供应方面，近年来钢铁企业立足国内和国外两种资源，积极实施走出去的战略，到海外投资和开发铁矿，并在航运、港口方面加大投入，在上游铁矿石资源的控制方面取得一定成效。另外在焦煤、电力和铁合金的供应上，很多钢铁企业与生产方建立长期战略合作，推进煤钢一体化和其他原燃料的稳定供应。

在向下游延伸方面，钢铁企业重视与终端用户企业建立战略伙伴关系，从中国钢铁工业协会统计数据可以看出，2010年以来，我国重点大中型企业钢材营销的直供比例较之前有了较大提升(详见图2)。同时钢铁企业注重建立具有针对性的加工配送中心，加强增值服务;并在重点用钢地区和城市设立贸易公司，并努力向国际市场挺进，在海外设立贸易公司，从而不断扩大企业自身产品在国内外市场的份额。

2、拓展物流(物流园区)作为盈利增长点

自2011年以来，处于国内钢铁产业链上游的钢铁企业在提高钢材直供比例的同时，向产业链中游流通环节渗透，拓展物流环节，兴办钢铁物流园区。据统计，目前钢铁企业在建、开工和拟建的钢铁物流园区项目有17个，涉及到14家钢铁企业。在17个项目中，独资的有7家，合资的有10家。其中，占地面积最小的是宝钢的黄骅港物流基地，为400亩;占地面积最大的是沙钢的玖隆钢铁物流园，为12000亩，这也是目前我国投资最大的钢铁物流园区，绿蚂蚁官网：

计划投资300亿元。虽然钢铁企业兴办的钢铁物流园区在总量上只是钢材市场的尾数，但在体量和功能上具有得天独厚的优势，能为中、下游客户提供信息、金融、加工配送、仓储物流、电子商务、废钢回收等一系列配套服务。

2013年鞍钢、武钢在物流环节乘势快速发展。2013年2月鞍钢集团正式入股广州南沙钢铁综合物流园有限公司，控股45%，成为该公司第一大股东，此举标志着鞍钢在钢铁物流园开发领域迈出了重要一步。武钢则通过在重点流通城市设立物流节点，以及整合物流业务，做大做强企业物流。2013年5月，武钢集团携手百联集团、武汉浦江物流成立合资公司，选择在上海设立华东物流节点，该项目位于上海市宝山区，占地8万平方米，年钢材吞吐量近300万吨。通过对公司物流产业进行新一轮整合后，2013年12月26日，武钢集团旗下武钢集团物流有限公司正式揭牌成立，新成立的武钢集团物流有限公司总资产包括浙江舟武港等六大码头，20万平方米自有仓库，1600余台各类客货车和特种车辆、工程机械，预计到2018年总销售收入达到106亿元，成为武钢相关产业中百亿元支柱企业之一。

3、加快在海内外布局钢材加工配送中心

近年来，国内大型钢企在加大国内钢材加工配送中心建设的同时，也相继在海外布局，建立钢材加工配送中心，以进一步深化海外钢材供应链体系，加强与海内外客户的合作关系。

宝钢在生产性服务方面走在其他企业的前列，已经拥有国内剪切加工量最大、加工网点最多、地域分布最广的钢材剪切加工配送服务网络。宝钢国际的剪切配送服务始建于 1993 年。面对国际钢铁业的激烈竞争，宝钢选择与国际同行业日本三井物产的战略合作策略，先后投资自建和合资在上海、天津、广州、杭州、青岛、重庆、沈阳、东莞等城市建立了32家钢材加工配送中心，年剪切配送能力已达到500万吨。这些剪切加工中心紧紧围绕宝钢钢铁产品，按照用户需求，对冷轧普板、热轧酸洗板、热镀锌、电镀锌、电镀锡、彩涂、电工钢、不锈钢、特钢等多种钢材品种提供剪切、落料、冲压和激光拼焊等加工及配送服务。此外宝钢在国内有16家钢铁贸易公司，还拥有东方钢铁电子商务平台以及三家运输实业公司配套的商务体系，使得宝钢的销售网络、交易平台和加工配送体系最大程度满足宝钢下游用户的需求。在海外拓展方面，2011年宝钢收购了意大利NSM剪切加工中心部分股权;2013年9月27日，宝钢在韩国建设的汽车板加工中心正式投产。

目前其他钢铁企业也正在不断拓展物流配送体系，向下游延伸。鞍钢随着冷轧和硅钢项目的改造和新建，全面实施建立剪切配送战略，先后在上海、广东、山东、沈阳等地建立了钢材配送中心;攀钢也在广东等地建起剪切配送中心;武钢在90年代与日本三井合资在武汉建立了电工钢加工中心，近几年开始系统制定和实施建立剪切配送中心的战略，武钢钢材加工配送中心分布在武汉、芜湖、广州、重庆、天津、柳州、开封、上海、大连等地，设计年加工能力164万吨。

4、积极搭建电子商务平台

近年来，钢铁生产企业看好钢铁电子商务在提高效率、节省成本、提高产品与服务的附加值，以及广开客源、挖掘原有钢厂营销系统无法覆盖的市场机会的潜力，纷纷涉足钢铁电子商务。

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目前宝钢已建成电子采购、电子销售、电子交易、循环物资交易、供应链融资和物流管控六大电子商务系统，应用于企业经营的主要业务领域，并通过电子商务实现了企业间信息化的对接和融合。宝钢旗下的东方钢铁电子商务有限公司成立于2000年，是国内钢铁行业首家电子商务公司，2011年东方钢铁电子商务交易规模为2005亿元。

2013年5月31日宝钢集团新上线的上海钢铁交易中心，以交易服务和依托第三方支付平台的供应链金融服务相结合，将钢铁企业的电子商务平台功能进一步拓展。上海钢铁交易中心是由宝钢集团与上海市宝山区的政府投融资平台公司合作建立的钢铁现货交易电子商务平台，注册资金为1亿元，其中宝钢持股比例占到90%，作为上海市宝山区政府投融资平台公司的上海钢贸金融产业园持股10%。平台承担的交易类型包括交易与服务两大类，前者主要是基于钢材的现货交易，后者的核心则是以供应链为基础的金融服务。上海钢铁交易中心为宝钢搭建起一个钢铁现货交易电子商务平台，作为宝钢互联网金融体系的前端，依托电子商务获取、整理交易数据，同集团已有的金融服务平台实现对接，后者依托第三方支付平台提供金融支付服务，作为宝钢互联网金融体系的后端，两者共同实现宝钢在互联网金融领域的布局。

目前武钢将电子商务与企业ERP系统整合，使用户在网上能够直接了解到合同执行情况;山钢集团莱钢将物流园区建设与电子信息平台相结合，以信息科技提升物流配送管理水平;首钢集团通钢网航电子商务平台开拓网上招标采购;广钢利用广钢电子商务平台开展对外交易业务和集团集中采购以及销售业务，逐渐进入电子时代;华菱钢铁投资搭建的荷钢网上线运营。马钢股份、沙钢股份及昆钢等均在积极部署电子商务平台。

总之，在钢铁行业的微利时期，降本增效已成为钢铁企业经营管理的重要任务，钢铁物流环节在成本和效益上都有文章可做。钢铁企业逐步重视营销活动和相关体系建设，通过纵向一体化，即延伸产业链控制上游原料市场和下游的分销市场;通过横向一体化，实现企业间横向联合;通过纵横一体化，实现企业由生产商向服务商的成功转型。

篇3：中国钢铁企业转型的有效举措

改革开放以来,中国经济以平均10%的增速创造了一个奇迹。然而,伴随着中国转变经济发展方式,转换经济发展动力,中国经济步入新常态,迎来了结构调整与发展转型的阵痛期。钢铁产业是工业的基础,在国家现代化建设和经济发展过程中一直发挥着不可替代的作用。近年来,我国的钢铁行业出现了大量产能过剩、产业结构不合理等问题,已愈发成为我国钢铁行业发展的掣肘。钢铁企业的转型改革势在必行。

2014 年5 月,习近平主席指出要从当前我国经济发展的阶段性特征出发,适应新常态,保持战略上的平常心态。2014 年之后,我国“新常态”主要表现在经济增长减速的新常态、宏观调控政策的新常态和结构调整的新常态等方面。

马力、丁森林(2010)认为我国钢铁行业存在产能结构不合理、缺少统一的碳排放标准、以煤为主的能源结构不利于向低碳化转型等问题。王立(2013)认为我国钢铁行业存在较为严重的问题,长期内出口形势不乐观、钢铁产能严重过剩、钢铁行业内矛盾激化、环保压力大、利润薄弱、产业集中度提高困难。陈中涛(2014)指出我国钢铁行业进入“新常态”,钢铁行业发展存在很多问题:产能过剩严重,钢铁价格水平低,行业盈利能力弱,行业转型升级加快。赵云峰(2013)认为由于世界经济复苏缓慢,钢铁出口持续低迷,钢铁产能过剩局面常态化,钢铁行业环保压力大,企业效益低,融资困难等原因使国内钢铁企业面临巨大挑战。李波(2015)认为要摒弃掉传统思想观念的束缚,在管理思路和方法上突破,使企业突出重围、摆脱困境,实现企业良性可持续发展。赵云峰(2014)认为政府应该加大政策扶持力度,提高钢铁产业集中度;企业要推进管理转型,创新管理模式提高核心竞争力;要加大营销创新,发展钢铁电商。

我国经济发展进入新常态,在经济新常态下我国钢铁产业存在产能过剩、创新动力不足、环境污染严重等一系列发展问题,研究经济新常态下钢铁企业的转型发展具有重要的理论意义和现实意义。

二、钢铁企业转型的SWOT分析

1、转型优势和机遇分析

(1)国企改革和政策支持。党的十八届五中全会提出,要转变经济发展方式,变以前粗放型的发展模式为集约型发展模式。2015 年9 月13 日,国务院公布《关于深化国企改革的指导意见》,提出鼓励国有资本进入民营企业之中,与民营企业展开深入合作。这意味着在新一轮的国企改革中国营企业与民营企业将迎来更多的合作,得到更多的发展机会。2016 年2 月4 日,国务院出台《国务院关于钢铁行业化解过剩产能实现脱困发展的意见》,要求通过加强奖补支持、完善税收政策、加大金融支持等措施,来促进化解钢铁企业过剩产能,推动钢铁产业升级。这是我国产业结构调整和发展方式转变的又一个信号,钢铁企业可以以此为契机,转变发展方式,由以前的粗钢制造更多地向细钢制造转变,促进企业转型发展。

(2)国内高端钢材供应不足。中国钢铁市场在产能过剩的背后同时也存在着供给不足。由于中国钢铁产业内部结构不合理,导致主要产能集中于粗钢等中低端钢材的制造,而对于高速铁路、核电、汽车、船舶与海洋工程等领域重大技术装备所需的高端钢材品种,由于生产技术、资金、人才等方面的要求较高,这些领域钢材的供给存在很大缺口。同时,随着中国社会经济的不断发展,对高端钢材的需求也会不断增加,这一缺口也会不断扩大。这为钢铁企业调整业务,优化产业结构提供了良好的契机。

2、转型劣势和挑战分析

(1)经济增速减缓,钢铁需求下降。据国家统计局统计,2014 年全年GDP增长率为7.4%, 而2015 年为6.9%,国民经济增长速度持续下滑。在主要用钢行业中,汽车制造业、电气机械和器材制造业、铁路船舶航空航天和其他运输设备制造业,钢材需求增速有所回落。从总体情况看,中国经济增速呈现一个递减的趋势,将导致国内钢铁需求量大大降低。此外,由于世界经济复苏乏力,导致国际钢材市场的需求不足,再加上国际市场对我国钢铁产品的“双反”案件和贸易争端增多,我国国内钢材的出口也受到极大影响。

(2)企业融资难、融资贵。近年来,钢铁企业效益普遍下滑,各大商业银行也严格控制钢铁企业的贷款规模,许多钢铁企业面临着融资难、融资贵等问题。自2014 年11月份以来,央行多次降息,有利于缓解钢铁企业融资贵的问题,但是受大环境的影响,钢铁企业仍然贷款困难。据中国钢铁工业协会统计,2015 年4 月末,会员钢铁企业银行借款同比下降4.74%。由于资金链绷紧,少数钢铁企业已出现停产、减产现象,为防止资金链断裂风险,企业不得不采取各种渠道筹措资金,进一步加重了企业的财务负担。

(3)环境制约更加严厉,生产经营压力加大。2015 年实施的新环保法和新的钢铁行业系列标准,不仅增加了钢铁企业的考核指标,更是大幅收紧了污染物的排放量。为此,钢铁企业会大幅增加环保投资,开展新一轮的环保项目建设,使企业运行成本大幅提高。新排放标准对新建项目严格实施污染物排放总量控制,京津冀、长江三角洲和珠江三角洲等地区作为“十二五”大气污染物特别排放限制的地域,这些地区的企业生产中执行的环保标准更加严格,企业环保投资和运行成本将普遍上升。

2015 年以来,国际铁矿石、煤炭等价格降幅明显减小,煤炭价格基本止跌趋稳,铁矿石价格也基本接近底部,这说明煤炭、铁矿石等原材料价格进一步大幅下降的可能性减少,未来价格上涨、回升的趋势加大了钢铁企业的生产经营成本。

三、转型路径选择

1、转变发展理念,改革创新调结构

钢铁企业要实现新常态下的新发展,必须用科学正确的发展理念引领发展行动。党的十八届五中全会提出,实现“十三五”时期发展目标,必须牢固树立创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念。钢铁行业要促进自身的转型升级,必须彻底打破传统的惯性发展模式,彻底转变发展理念,通过改革创新驱动加大自身结构调整的力度,实现转型发展,这是当前钢铁企业走出行业发展困境的根本出路。

2、加强技术创新,打造自主品牌

我国钢铁产量多、产品附加值低、缺少品牌战略意识是一个不争的事实。钢铁企业之间产品价值的差距,并非功能缺失造成的,而是由质量稳定性、用户口碑以及对用户服务水平决定的。钢铁企业要加快提升自主创新能力,发展先进工艺和装备技术,提升产品质量,提高产品竞争力是非常必要的。此外,还要高度重视品牌战略,走品牌质量效益型的发展道路,要树立质量标杆,升级产品标准,全面提升主要钢铁产品的质量稳定性和性能一致性,打造具有较大国际影响力的企业品牌和产品品牌。

3、坚持走绿色发展和循环经济的道路

在党的十八大中,党中央提出要推进生态文明建设、发展绿色经济。未来,随着我国城镇化水平的不断提高和全面建设小康社会目标的完成,人民对生活质量和生活环境的要求会越来越高,政府也会提高企业的环保门槛。因此,钢铁企业要转型发展必须走绿色发展、循环经济的道路,通过技术研发发展循环经济,加强污水处理、余能循环发电、资源回收再利用、净化污染气体的排放系统建设,发展绿色节能产品。这样不仅可以保护生态环境,增加企业效益,实现持续健康发展,还能达到政府的环保要求,有助于企业履行社会责任和树立良好的形象。

4、加强与高校合作,创建创新合作平台

有条件的钢铁企业要充分利用当地的教育资源优势和科研人才优势,加强与国内知名高校或科研院所合作,建立战略合作关系,开展产学研合作,搭建企业与高校之间的研发合作平台,并且要把这种合作长期化、正式化。钢铁企业加强与高校、科研院所的合作,一方面可以为企业提供高质量的管理、研发人才,另一方面可以把高校的人才技术优势转化为企业的研发优势,节省研发经费,促进产品创新。

5、拓展国内、国际两个市场

在经济全球化的背景下,钢铁企业要充分利用国内、国际两个市场。一方面,要扩大国内的消费市场,结合全国各地的棚户区改造、危房改造和抗震安居工程的实施,推广和应用钢结构建筑。利用发展“一带一路”中的工程建设,挖掘建筑、交通建设等重点工程和相关企业的钢铁消费,加强与下游企业的合作和联系。另一方面,钢铁企业也需要走出去,进入国际市场。要善于利用国家“一带一路”的海外建设,通过建立海外生产基地、注重国际产业并购以及改善出口产品结构等多种途径进入国际市场。这样不仅可以实现国际产能合作,转移部分产能,实现互利共赢,还可以参与国际竞争,提高企业自身的竞争力。

6、发展电子商务,拓展销售渠道

随着互联网的发展,电子商务与企业发展的联系越来越紧密。在新时期,钢铁企业需要发展钢铁电商平台,为企业配套专业化仓储、延伸加工配送以及为产品销售提供及时服务,打造具有自身特色、快捷高效的电子商务平台。企业在转型升级过程中要与“互联网+”融合发展,通过电商平台与客户保持有效沟通,建立以互联网订单为基础,满足客户多品种小批量的个性化、柔性化产品定制新模式,了解市场需求,及时改进产品质量和服务,创新发展新产品。借助电商平开展企业产品营销宣传,节用销售成本,拓展销售渠道。

摘要：随着我国经济进入发展的新常态,国内外钢铁需求下降,钢铁产能严重过剩,国内钢铁企业陷入发展困境。本文利用SWOT分析方法,全面分析钢铁企业转型发展面临的优势、劣势、机遇和挑战,提出转型路径:转变发展理念,改革创新调结构;加强技术创新,打造自主品牌;坚持走绿色发展和循环经济的道路;加强与高校合作,创建创新合作平台;充分利用两个市场、两种资源;发展电子商务,拓展销售渠道。

关键词：新常态,转型升级,SWOT分析

参考文献

[1]安宇宏:经济新常态[J].宏观经济管理,2014(6).

[2]张慧莲、汪红驹:中国经济“新常态”[J].银行家,2014(6).

[3]马力、丁森林:浅析钢铁业向低碳方向转型所面临的问题及对策[J].经济研究导刊,2010(34).

[4]王立:浅谈困境下我国钢铁业转型的几点思考[J].冶金经济与管理,2013(6).

[5]陈中涛:常态下钢铁行业谋新发展的动向分析[J].资源再生,2014(12).

[6]李波浅:谈在钢铁产业严峻形势下如何使企业走出困境[J].现代企业文化,2015(11).

篇4：中国钢铁企业转型的有效举措

会议期间，中国钢铁工业协会会长、首钢总公司董事长朱继民接受了本刊记者的独家采访。以下内容根据采访录音整理而成。

MIE：就当前宏观经济和钢铁行业形势而言，不确定、不稳定的因素在不断增加，市场形势相当严峻。请朱总介绍一下首钢创新驱动和转型发展面临哪些挑战和机遇？

朱继民：当前，如何尽快提高首钢钢铁业竞争力，加快北京地区产业转型，做强做大其他产业，已成为重大而紧迫的问题摆在面前。在钢铁产能过剩、消费需求增速下降的形势下。我们面临如何超前把握市场、快速响应市场、加快结构调整的考验；在资源环境约束增强、钢铁行业微利形成常态的形势下，我们面临如何加快节能减排步伐、加大降低成本力度、提高综合竞争力的考验；在首钢转入生产高端板材的形势下，面临如何加快建设高端板材能力体系的考验；在国家大力发展战略性新兴产业的形势下，非钢产业面临如何加快转型发展的考验；在北京钢铁主流程全面停产、北京建设世界城市的形势下，面临如何加快首钢北京工业区改造和产业转型的考验；在首钢多业、多地、多领域集团化发展的格局下，面临如何加快体制机制改革、提高经营管理水平的考验。

从6年前开始、花费了大量投资的首钢大搬迁工程是一个国家级的战略，承担了民族钢铁企业转型和发展的任务。如何建成高起点，高标准、高要求的企业？尤其是作为从传统的长材企业转向高端板材生产的后来者，首钢面临大量需要几代人来解决的问题。2012年是首钢创新驱动转型发展、打造“三个首钢”（即首钢服务、首钢品牌、首钢创造）综合竞争力的系统攻关之年，是提高钢铁业竞争能力、抓好北京新首钢高端产业综合服务区开发的关键之年。而在迁安举行会议，完全是适应当前形势和任务，为首钢创新驱动转型发展提供新的经验和新的动力。

我相信，仅靠各种现代化的生产设备，没有科学的管理软件是难以支撑企业的经营和发展的。而信息化建设，更加突出反映出企业面临的各种发展瓶颈、矛盾和困难。因此，很多新的领域需要探索，如果不虚心学习，不通过创新性思维和办法来解决，那么首钢的投资就可能面临巨大的浪费。

在这样的情况下，把首钢自己的事情办好更加关键，以打造“三个首钢”综合竞争力引领各项工作，增强创新驱动、转型发展的坚定性、自觉性更加紧迫，加强信息化建设、提升整体运营管理水平，为提高首钢综合竞争力提供有力支撑显得更加重要和迫切了。

MIE：首钢此次创新驱动和转型发展改变传统企业现场交流会在迁安举行。据我们观察，会议规格之高，时间之长，内容之丰富，乃首钢前所未有。请问朱总，公司管理层是出于怎样的考虑，其目的和意义何在？

朱继民：这次会议之所以在迁安召开，是因为我们的决策层一直认识到“基层工作最精彩”。在严峻的市场形势下，我们必须挖掘内部资源，通过树立内部最“闪亮”的典型形象来解决总体要求解决的问题。而位于迁安的杏山铁矿和迁钢公司正是典型代表中的佼佼者。

杏山铁矿是创业50多年的矿业公司，是我们第一家露天转地下开采的铁矿，过去从来没有过地下开采，但却在40天内达到了稳产的高速度和高效率。他们相继创造了“人人是创新主体、处处有创新课题”、“十小促十变”、“百队千员”工程，“皮带革命，皮带减负”、“001质量稳定工程”、“数字化矿山”等非常丰富、鲜活和系统的经验，成为“三创”（即创新、创优、创业）的重要载体。更可贵的是，他们没有科班出身的信息化人员，完全利用自己的土专家，借鉴国内外同类矿山经验，通过自主研发和集成创新，建成了具有首钢自主知识产权的地下采矿自动化信息化控制系统，最大程度地保障了安全、稳定、高效运行，达到了国内同行业领先水平。这样成绩的取得，是矿业公司长期以来坚持建设创新型学习型企业的结果。

可以说，从露天到实现具有先进水平的地下开采，其历程就是以创新的办法取得的成果。年前总公司管理层下到矿井里亲自感受并进行了认真的分析，认为过去没有做到的事情。通过转型发展也能取得成功。当然，如果没有过去的创新积累和转型积累，是搞不成一个地下矿山的。

而迁钢公司自投产以来坚持推进信息化，用数字化、精细化管理。迁钢提出了“一个核心、四个一体化”的思路，即以成本管控为核心，持续推动信息化平台建设，逐步形成了具有竞争力的质量和工艺技术管控一体化、生产管控一体化、设备管控一体化、能源管控一体化管理体系，不断取得新的成效。

迁钢转型的成功也是很有说服力的。首钢此前从来没有过冷热薄板，更谈不上高端品牌产品的开发和生产。其实从迁钢建设的初期，我们就把它作为练兵场和试验场，要求它具备创新的思维、创新的体制、创新的团队和创新的能力，虚心学习国内外企业的先进经验，在这个过程中，迁钢积累了大量的经验，第一次参加全球性的竞赛（网络虚拟炼钢）就得到了冠军。这充分证明了他们的学习能力、创新能力和对炼钢这种内在规律的掌握能力。

这两家企业的成功为集团树立了好的榜样。

这两个生动的案例告诉我们，每个企业在发展中都会莫罗尼大量的困难，遭遇大量的矛盾。但只要我们认识到创新发展的必要性，不怕困难，坚定不移地创新发展，一定会取得成绩并带动整个集团的转变和提升。在目前全球经济形势严峻、国内钢铁行业过剩、同质化竞争日趋激烈的形势下，创新驱动实现转型发展是唯一可正确选择的道路。

MIE：那么，信息化在创新驱动转型发展过程中能发挥什么样的作用？

朱继民：作为企业，光有创新驱动和实现转型发展的理念是远远不够的。我们必须探索有效的途径，要采取必要的手段，包括采用现代化的工具与方法。

国家之所以将企业信息化建设提高到要求两化深度融合的高度使我们认识到，这是通向结构调整、转型升级的学习型组织的必要途径和必然的方向。

总结首钢信息化建设近十年的经验，我们认为，走信息化建设的道路，可全面提升企业管理思维和水平，可以让企业内部资源得以优化，可以整合成学习和创新型的组织，可以实现精益协同管理的要求，还使我们面向客户服务的能力得到全面提升。

MIE：首钢搬迁对当地经济的带动带来了哪些积极的影响？

朱继民：首钢的搬迁是前人没有做过的事情，涉及10多万人的就业和稳定问题以及北京职工能否适应外地工作的问题，涉及国家未来钢铁工业能否顺利完成产业布局和结构调整的问题，涉及国内传统制造业如何从高能耗、高载荷的企业向绿色制造转变等一系列变革的问题，在国内是没有先例的。

首钢的搬迁使得地区的钢铁产业布局更加科学和合理，这是不容置疑的。当然，搬迁并不是把污染带到了一个新的地方，而是搬出了新的发展模式钢铁企业发挥产品制造、能源转化和再利用以及社会协调发展这三个功能，而且对地区经济增长和人员就业产生了巨大的作用，对促进地区的发展是不言而喻的。

首钢不仅仅是首都和河北人民的，也是全国的。首钢从93年前成立的那一天开始就是民族企业，必须担当起企业相应的责任。一个企业最可贵的、最不可缺少的就是民族精神。我们为员工创造了必要的生活条件，努力提升企业和个人的价值，使员工通过劳动提高物质和文化生活水平，在愉快的氛围中劳动。所以首钢职工才愿意搬到偏远的迁安来工作，这也是基于对我们的信任。当地政府也给与了极大的支持，在交通道路、小区建设等方面提供了条件。

十年前，这里还只是一个乡镇级城市。今天发展到如此地步，除了改革开放和当地政府人民的努力以及地方产业的发展之外，首钢的到来也起到了很大的促进作用，而且多少改变了当地的生产和消费观念。迁安在城市的建设规划，大桥的建设、水系的治理以及整体城乡面貌的变化方面，也都与首钢在这里建设一个现代化的钢厂有关系。由于钢厂的起点比较高，示范带动作用明显，带动了整个地区的参观交流，推进了企业之间的学习和提升。

“三个首钢”是首钢“十二五”规划的核心追求。通过打造“三个首钢”，全面提升首钢的竞争实力，是我们追求的目标。

MIE：作为中国钢铁工业协会会长，您如何看待整个行业的信息化水平？

朱继民：在信息化建设方面，应该说，大多数全国性的钢铁工业都在推进并且取得了非常明显的成果。启步最早的是宝钢，宝钢借鉴国内外的先进经验，具备了很多自己创造的、别人不可复制的能力，走出了一条符合自己需求的道路，在精益制造、敏捷制造等方面为全行业乃至整个制造业树立了榜样，获得了国家级的大奖。

目前，中国钢铁工业协会成立了专门的信息化工作委员会来推动全行业的信息化建设。我认为此举非常好，其积极意义一是符合行业和企业总体发展趋势和要求，代表了企业的未来方向，二是打造了一个经验分享的好平台，帮助兄弟企业发现问题、并解决问题。

篇5：中国钢铁企业转型的有效举措

冶金行业是国民经济的重要基础产业, 是实现工业化的支撑产业。冶金行业的快速发展为中国国民经济的发展提供了有力保障。但是, 近年来随着中国钢铁产能严重过剩、产品价格不断探底, 冶金行业的发展已遭遇到历史的寒冬, 行业亟需转型升级[1,2]。

1 冶金多联产循环经济

“多联产”的概念最初源自于化工行业, 指进行跨行业、跨部门的联合生产, 得到多种具有高附加值的产品, 以及充分利用各工艺过程中产生的能源的综合系统[3,4]。“多联产”概念的应用, 能够使各生产工序之间进行有机耦合, 实现资源共享、能源梯级回收利用, 在最大程度上充分发挥了原料的利用价值, 降低了企业的能源消耗及成本。

在目前冶金行业发展形势下, 若采用传统的生产模式对冶金企业进行新建、重组或者转型都已经不太现实, 综合发展“多联产循环经济”是今后的重要发展方向。冶金行业的多联产循环经济可以扩展为在工艺方面将冶金、固废处理、煤化工、发电等环节相结合, 形成以冶金行业为主导, 金属材料、化学品、液体燃料、电力、热力、煤气等行业的关联生产, 以达到资源、能源的充分利用和循环生产, 以及环境和经济效益最大化的目的。具有规模化、大型化、一体化、基地化等特征的多联产联合企业相对于单一的冶金企业在综合投资规模、生产成本、产品能耗等关键指标上展现出巨大优势, 是大型企业的重要发展方向。

2 神雾创新型冶金多联产循环经济示范工艺

北京神雾环境能源科技集团股份有限公司 (以下简称“神雾集团”) 是目前中国专业从事化石能源、矿产资源及可再生资源高效清洁利用、新技术研发及产业化实施的行业领军企业。神雾集团以其拥有的核心技术为基础, 依托旗下的研究机构与工程设计单位, 创新性地开发了集钒钛资源综合利用、冶金固废粉尘综合处理、蓄热式燃气高温熔融电石、蓄热式旋转床煤热解、粉煤气化、LNG制备以及发电为一体的综合性冶金多联产循环经济示范工艺。

2.1 示范工艺流程

示范工艺流程以钒钛资源综合处理、冶金固废粉尘综合利用和蓄热式燃气高温熔融电石为主体, 其他子项相互耦合、关联:

双床粉煤气化单元为全厂提供燃料气和原料气;发电单元为全厂提供电力资源;蓄热式旋转床煤热解单元为粉煤气化单元和发电单元提供低阶煤炭资源;蓄热式旋转床煤热解单元和蓄热式燃气高温熔融电石单元副产的高热值热解气和电石尾气用于LNG生产单元的原料。整体工艺流程如图1所示。

本示范工艺集成了神雾集团多项自主创新、成熟的国际领先技术, 通过能源耦合、资源分级提质、梯级使用, 实现资源综合循环使用, 各项能源、环保指标均优于国家现行标准;符合中国冶金工业绿色、清洁、环保的可持续发展的战略要求。

2.2 示范工艺子项

2.2.1 钒钛资源综合利用单元

本单元主体工艺路线为:钒钛海砂矿→钒钛氧化球团→氢气竖炉直接还原→熔分提钛→转炉提钒。氢气竖炉处理钒钛矿技术成熟、可靠, 比高炉工艺节能11.7%以上, CO2减排60%以上, SO2, NOx减排80%以上, 是一种清洁、环保的短流程冶金技术。本单元的产品高品质铁水可外送至附近钢铁企业作为炼钢原料销售;钛渣、钒渣可外售临近的钒钛深加工企业。

2.2.2 冶金固废粉尘综合处理单元

本单元主体工艺路线为:固废粉尘预处理→转底炉直接还原→熔分冶炼。转底炉处理冶金固废粉尘可实现粉尘中的铁、碳、锌等有价元素综合回收、多金属循环使用, 实现固废粉尘零排放, 比传统冶金固废粉尘处理技术节能17.7%以上, CO2减排16.7%, SO2减排95%以上, NOx减排34%以上;本单元的产品高品质铁水可外送至附近钢铁企业作为炼钢原料销售;高品质氧化锌可外售临近的化工企业。

2.2.3 蓄热式燃气高温熔融电石单元

本单元主体工艺路线为:原料处理→预热炉干馏→密闭电炉冶炼。蓄热式燃气高温熔融电石技术比传统电石生产技术节能15%以上, CO2减排11.5%, SO2减排90%以上, NOx减排48%以上。本单元的副产品热解气和电石气作为LNG单元的原料气;产品焦油、粗苯、高品质电石可外售临近化工企业。

2.2.4 蓄热式旋转床煤热解单元

本单元主体工艺路线为:原料处理→低温干馏系统→煤气净化系统。蓄热式旋转床热解技术可实现低阶煤炭资源分级提质、梯级使用, 比传统技术节能35%以上, CO2减排21%, SO2减排90%以上, NOx减排45%以上。本单元的产品热解气作为LNG单元的原料气;副产品焦油、粗苯、硫铵和硫磺可在市场就近销售。

2.2.5 粉煤气化单元

本单元主体工艺路线为:原料预处理→粉煤气化→煤气净化处理。本单元的原料采用蓄热式旋转床热解单元生产的半焦, 产品洁净煤气用作LNG制备单元的原料气以及钒钛资源综合利用单元的还原气。

2.2.6 LNG制备单元

本单元主体工艺路线为:原料气预处理→转化预处理→产品气整合系统。本技术比传统LNG制备技术节能46.4%以上, CO2减排75%以上。本单元的原料气采用蓄热式旋转床热解单元的热解气和蓄热式燃气高温熔融电石单元的电石炉气;产品LNG可在市场就近销售。

2.2.7 发电单元

本单元用于发电的原料为蓄热式旋转床煤热解单元生产的半焦, 产生的电力用于钒钛资源综合利用单元、冶金固废粉尘综合处理单元、蓄热式燃气高温熔融电石单元、蓄热式旋转床煤热解单元、粉煤气化单元、LNG制备单元及其辅助系统的动力消耗。

2.3 示范工艺原料及产品

本示范工艺的主要原料为钒钛海砂矿、冶金固废粉尘和长焰煤。钒钛海砂矿成分复杂、冶炼难度大, 传统的工艺很难处理, 但其储量大、易于开采且价格低廉, 有利于降低生产成本。冶金固废粉尘属于冶金企业产生的废弃物, 本工艺将固废粉尘作为原料, 变废为宝, 符合国家循环经济和环保政策的要求。长焰煤属于低阶劣质煤炭, 价格低廉, 本工艺通过低温干馏工艺将长焰煤变为燃料气和半焦, 用作LNG制备和发电的原料, 为整个示范工艺提供能源, 实现能源综合利用。

本示范工艺的产品主要有高品质铁水、钛渣、钒渣、电石、氧化锌、焦油以及LNG等。铁水可外送至附近钢铁企业作为原料;钛渣、钒渣可外售至临近的钒钛深加工企业;电石、氧化锌可外售至临近的化工企业;焦油、LNG可就地销售。各产品均具有良好的市场销售前景。

3 结论

神雾集团开发的综合性冶金多联产循环经济示范工艺, 通过能源耦合、资源分级提质、梯级使用, 实现资源综合循环使用, 提高原料利用率, 降低污染排放, 提升经济价值。本工艺的工业化必将为中国冶金工业结构调整、转型升级提供示范和标杆作用。

参考文献

[1]周存典.论中国钢铁工业发展战略[M].北京:冶金工业出版社, 2001.

[2]李福祥.我国钢铁行业发展态势分析[J].西北师大学报 (社会科学版) , 2006, 5 (43) :122—127.

[3]徐振刚.多联产是煤化工的发展方向[J].洁净煤技术, 2002, 8 (2) :5—7.

篇6：中国钢铁迈出转型步伐

2016年2月1日，国务院下发了《关于钢铁行业化解过剩产能实现脱困发展的意见》。这标志着2015年12月召开的中央经济工作会议释放出加快供给侧改革以钢铁为代表的“去产能”进程拉开序幕。

钢铁行业如何脱胎换骨，转型升级？带着这样的疑问，本刊记者采访了中国钢研科技集团有限公司党委书记、董事长才让。

中国进入了后钢铁时代

从19 87年入行，才让，这个藏族的第一个MBA，见证了钢铁行业的多次起伏发展。不过这次“去产能”，他认为是“大势所趋”的历史阶段，中国进入了后钢铁时代。

才让介绍说，钢铁行业最早繁荣在英国，与第一次工业革命的发展相伴而生；之后随着制造业的崛起，特别是美国汽车工业和建筑业的发展，全球钢铁制造重心挪到了美国，成为美国经济三大支柱之一；二战后，钢铁制造中心逐渐从美国转到了亚洲的日本、韩国。从20世纪末到现在，主要产能又聚集在中国。下一步，中国的过剩产能，除了压缩一部分，另一部分将沿着“一带一路”输出出去。

“钢铁行业制造中心的转移过程，体现了整个产业的生命周期，是地域递次发展的传递过程，是工业发展的必然规律。”才让说。

如何消减产能？才让认为不能简单地关停并转，要采用市场化的手法公平处理。如严格执法，从环境保护、能源消耗以及工业废弃物排放等下手；税收金融也要一碗水端平、不能厚此薄彼保护落后；以工艺技术是否先进，装备是否优化，效益高低的角度进行优胜劣汰；产品结构不符合市场需求的也应自然出局。

此外，才让认为“去产能”的过程不仅是企业的责任，也是全社会的责任。“应以企业为主，政府统筹协同，员工配合，重点是做好员工的转产、转移、职业再培训、再就业，下岗人员的妥善安置和社会补救工作。”这一点，在2016年的政府工作报告中已经体现：“十三五”期间，安排1000亿元人民币用于安置冶金和煤炭行业的下岗职工。

即便如此，目前还有很多地方政府顾及税收和社会稳定，保护“僵尸企业”。才让劝诫“这大可不必”。他列举了几个值得借鉴的国外发达国家走过的产业转型之路。比如美国的匹兹堡，曾经是狼烟四起的钢铁城市，如今已成為了教育之城、文化之城、学术之城。20世纪80年代在英国钢城谢菲尔德的超级Mall，就是欧洲共同体、英国政府和企业共同在三座钢厂基础上彻底转化而成的。

“2016年初，国务院总理李克强在太原亲自主持了‘去产能’的会议，由此可见中国政府的改革决心。钢铁行业肯定还会存在，如中国的工业化、城镇化还有很大的空间，但不会是12亿吨。很不幸的现实是有一批企业必须转移或消亡，我们要理性面对现实，不能心存侥幸，否则会死得更惨。”才让说。

对于那些可以继续生存的优势企业，也必须面临转变模式、升级换代的必然选择。才让介绍说这一过程不但包含优化工艺技术、优化装备、提高效率、丰富产品，以及降低成本；还包括要向节能降耗、绿色环保方向发展；对国家稀缺的高端制品进行技术攻关；同时，经营模式也要相应转换。

拥抱“中国制造2025”

谈到“中国制造2025”会给钢铁行业带来发展机遇，才让说钢铁工业在“去产能”转型升级的过程中只有两条路子可走，一是绿色制造，另一个就是智能制造。

才让认为“中国制造2025”和美国重返制造业、德国工业4.0有异曲同工之处，但又不完全相同。美国在很长一段时间重点在以信息化、互联网搭建新的平台。现在重返制造业不是简单的重复，而是在互联网及互联网思维基础之上的一种新进入，可以称之为“互联网+”。德国在制造体系一直锲而不舍，工业4.0是在原来加工制造基础之上加上互联网的手段，可以称之为“+互联网”。中国的钢铁企业在信息化上也已经有很多尝试，比如能源的消耗转化、环境保护检测，还有整个信息化产品的跟踪等，但比较分散，没有形成一个大的网络。所以，他认为中国新兴的高端制造业企业可以用“互联网+”的形式，传统领域可以用“+互联网”的形式。

面对行业发展趋势，作为一家历史悠久的国有企业，中国钢研科技集团也作出积极姿态，拥抱“中国制造2025”。

以中国钢研科技集团旗下子公司冶金研究院为例，才让说以前是简单的放量生产，现在已经转到节能降耗、环境友好的绿色制造方向；以前是一般的自动化控制，现在的努力方向是全面“两化融合”的智能制造。“难度虽然很大，但以后市场空间也很大。2015年，冶金研究院科研立项，其中多个大项目都与智能制造有关，如3D打印金属粉末，环保减排技术研发，从源头策划就利用智能手段研发功能材料等等。”

此外，中国钢研科技集团还设立了5000万人民币的创新创业基金，设计了一个相当于项目分红权的结构，鼓励扶持创业创新。这一尝试相当于扔了一个小原子弹，在集团上下引起了不小的变化，无论是从鼓励年轻人的创新热情，还是关注新领域，实现从传统到绿色制造、智能制造的转移，都产生了很好的效果。

“‘中国制造2025’就是数据化、信息化、网络化、智能化，最后达到智能制造的高度。我相信学起来还是会很快的，只要瞄准方向，坚持不懈，赶的速度和超的可能都是有的。当然，这是理想的状态，具体还需要一步一个脚印地踏实去做。”才让说。

中国冶金研发能力直逼世界最高端水平

不久后，才让将赴德国参加一个国际粉末冶金工业的巡回交流活动。他告诉记者2018年这个国际会议将会到中国来举办。

“在冶金行业，我们一直保持与国际同行的密切交流，但过去主要是我们向别人学习，现在的变化显示已经不再是单向主导，而是互有长短，各领风骚，是在这个前提下继续进行深度合作。”才让说。

以冶金化学分析为例。中国钢研科技集团王海舟院士连续两届出任全球冶金化学分析中心主席，换届选举后他已不再担任主席，但全球冶金分析协会的秘书处永久地放在了中国。究其原因，才让认为这与中国市场大、工业基础雄厚、技术研发能力突飞猛进有着密切联系。

此外，国际合作也已从单纯的学术交流向国际商务合作方向发展。中国钢研科技集团旗下子公司安泰科技年产值40个亿，其中将近1/3用于出口，与多国结成了战略合作伙伴、经销商、主要客户的商务关系。

与此同时，境外收购兼并一些研发团队、生产企业也已展开。才让介绍说：“欧洲美国经济危机以后，这种可能性越来越大。我们正在筛选，这个工作已经做了一两年了，包括前期的法律财务审计、科技咨询、性质评估调查、谈判交接、外汇安排、债务处理；重整之后的业务规划等等，战线比较长。”

才让介绍说，中国冶金行业的研发和生产能力已居世界前列，目前在一些特种高端材料上还有一定差距，“但我们不能做的，做不了的越来越少”。他举例说中国每年进口各种钢不到2000万吨，进口量呈下降趋势，其中大约只有200吨左右是非买别人不可的。这些材料有的还不是我们不能提供，而是在经历一个实验过程。比如某些航空用材，要经过样机、试飞以及适航认证等诸多环节。

篇7：中国钢铁企业转型的有效举措

目前国内钢铁企业的生产和维修大多数都还沿用原先的体制, 即维修隶属于生产, 也有个别钢铁企业把维修独立开, 设立一个维修部, 驻各分厂从事维修活动, 但形式上没有多大改变, 只是归口管理上发生变化。近年来有些钢铁企业开始对维修试行改制, 而且以创效和服务为宗旨, 提倡汽车4S店式的维修和服务质量。

1 汽车4S店管理的含义

所谓4S店是指:集整车销售 (sale) 、零配件供应 (spare part) 、售后服务 (service) 、信息反馈 (survey) , 四项功能于一体的汽车服务企业。汽车4S店是汽车维修服务行业近十几年来形成的一种新型管理模式, 它是由汽车经销商投资建设, 用以销售由生产厂家特别授权的单一品牌汽车。他们有够为顾客提供更低廉的价格, 更专业的技术支持和更深入的售后服务。

2 汽车4S店管理的优点

2.1 信誉度方面

4S店有一系列的客户投诉、意见、索赔的管理, 给车主留下良好的印象, 信誉度较高, 而普通改装店由于人员素质、管理等问题, 经常是出了问题找不到负责的, 相互推委, 互相埋怨, 往往给车主留下非常恶劣的形象。

2.2 专业方面

由于4S店只针对一个厂家的系列车型, 有厂家的系列培训和技术支持, 对车的性能、技术参数、使用和维修方面都是非常的专业, 做到了“专而精”。而汽车用品经销商接触的车型多, 对每一种车型都不是非常的精通, 只能做到“杂而博”, 所以在改装一些需要技术支持和售后服务的产品时, 4S店是有很大的优势。

2.3 售后服务保障方面

以前是卖车为主业, 随着竞争的加大, 4S店商家越来越注重服务品牌的建立, 而且4S店的后盾是汽车生产厂家, 所以在售后服务方面可以得到保障。如果在4S店改装的车能对车主承诺保修, 消除车主的后顾之忧, 那将是吸引车主改装的重要手段之一。

3 钢铁企业维修机制的变化

现阶段, 部分钢铁企业维修机制已脱离了原先为生产服务的捆绑性模式, 逐件形成一种自己的, 类似于汽车4S店式的收费管理模式, 这使得维修部门打破了以往挂靠生产吃饭的局面, 通过多劳多得, 很大程度上调动了维修人员的积极性, 使得维修部门变得更有活力。同时, 由于维修费用是直接从生产工场扣除划归修理工场的, 维修费用越高, 生产成本就会越高, 生产效益和绩效就会越少, 所以就促使生产工场自主加强设备管理, 减少突发设备故障。反之, 设备维修质量也影响维修部门的收费, 甚至可能倒赔, 这种自付盈亏的形式, 使得维修部门和生产部门共同形成良性循环。

4 改型后钢铁企业维修与汽车4S店维修的相同点

(1) 都是维修服务行业。

(2) 都需要客户付费维修。

(3) 都追求维修质量, 并需要信息回馈。

(4) 都需要建立维修或更换履历台账, 以便查询。

5 与汽车4S店维修的差异点

(1) 汽车4S店有固定的维修地点, 是定点维修。

(2) 钢铁企业的生产设备大都是固定不动的, 需现场维修。

(3) 汽车4S店提供整车的零部件供应。

(4) 钢铁企业的维修单位不提供零部件, 只负责备件更换或修复, 生产单位负责备件的提报和准备工作。

6 转型应用

结合钢铁企业的实际情况与汽车4S店维修的优点, 钢铁企业维修的4S体系没有销售 (sale) 和零配件供应 (spare part) , 而将安全 (Safety) 和成本节约 (Saving) 纳入进来, 更加符合钢铁企业维修的特点。

6.1 安全 (Safety)

钢铁企业维修不同于汽车4S店的室内维修作业, 几乎全部是室外作业, 现场环境比较复杂, 高空、地下、密闭容器、煤气、氮气、高温、高压、粉尘、热辐射、电离辐射等等, 作业条件比较恶劣, 属于高风险、高危害作业, 因此安全 (Safety) 的重要性在炼铁维修作业当中占据首屈一指的地位。

近年来, “安全第一”、“不安全, 不检修”, 在钢铁企业中不再是一句空话。推行安全检修标准化作业, 开展安全活动, 能够更好的保证维修作业的顺利进行。安全活动是指为了使劳动过程在符合安全要求的物质条件和工作秩序下进行, 防止伤亡事故、设备事故及各种灾害的发生, 保障劳动者的安全健康和生产、劳动过程的正常进行而采取的各种措施和从事的一切活动。

6.2 节约 (Saving)

推行节约活动可以降低生产维修成本, 避免备品备件、能源、材料、人员工时浪费, 能够做到人员最优化, 作业最高效, 提高维修效率。

6.3 现场服务 (service)

钢铁企业的维修是现场服务, 服务意识是关键。服务就是要站在客户的立场思考问题, 并努力满足客户要求, 满意度是一个衡量服务到不到位的一个重要指标。钢铁企业现场服务满意度的第一指标是到达现场的速度, 第二指标是工作态度, 第三指标是维修质量。

6.4 信息反馈 (survey)

信息收集和反馈, 是所有作业活动开展前后必备的要素, 维修作业活动同样也必不可少。公司现阶段要求建立的设备履历台账, 从设备的一上线就开始建档, 点检、润滑、设备故障停机处理、备件到周期维护更换、使用寿命到期下线等等, 需要对设备的一生情况进行跟踪, 就像汽车4S店中对车辆卖出后的建档跟踪一样, 到多长时间需要维护保养, 需要更换轮胎、多长时间报废等等, 可以预知和提前计划。同样, 完成某一维修活动到下次再处理的周期是多少, 可以反映出备件或维修质量的好坏, 还可以提前制定备件的到周期更换或维修计划。通过信息反馈, 我们能够及时、准确的掌握设备的运行状况。

7 结束语

在钢铁企业中, 更好的设备维修机制, 还在进一步探索和验证当中, 就像汽车4S店一样, 它是汽车行业发展的必然趋势, 但它的引进和推广也需要一个过程, 钢铁企业更加先进的维修机制也必然是冶金企业进一步发展的结果。

摘要：本文对国内某些钢铁企业的维修机制做了描述, 结合汽车4S店的管理模式的优点, 正在向更好的方向转型变化。

篇8：引领企业成功转型的6大举措

欢迎来到“全天候”变革时代，全球化的深入、技术创新的突破以及变化无常的监管规则都在冲击企业传统的业务模式和运营智慧。为了适应变化莫测的商业环境，企业不得不更加频繁地进行变革和转型的活动。此时此刻，任何一项或多项转型行动都可能在任意一家公司上演。

我们的研究显示，过去10年，85%的企业进行过一项或多项转型行动。可以说在这个新时代，企业转型，不断适应新环境的能力将成为竞争优势的重要来源。然而，尽管公司频频进行转型活动，但大部分企业无法从转型中真正受益。根据我们的分析，只有24%的企业在自身的行业中通过转型获得了压倒竞争对手的长期和短期优势。

在本文中，我们将讨论企业转型失败的主要原因，并且指出企业在转型中需要关注的6大举措。它们能帮助企业在这个多变的时代取胜。

转型失败的根源

为何大多数企业的转型以失败告终？原因有几个。

首先，企业在执行转型时，通常采用一种短期的、自上而下的方式。转型需要大量的时间和精力，并且常常面对来自董事会和利益相关方的巨大压力，管理团队大多希望转型能在短期内立竿见影。因此，很多公司采取强迫的方式，命令员工立即改变自己的行为。他们通过大棒加胡萝卜——大部分时候是大棒的激励手段，而不是采用内化的激励手段，用可持续的方式鼓励员工提升业绩。

其次，成功的转型越来越多地涉及业务和商业模式的创新，这些都需要新的工作和思考方式。然而大多数情况下，企业并没有建立改变员工工作方式的能力。无法培养新的行为习惯和工作方式，企业就无法达成或维持预想的转型结果。

第三，很多企业采用一次性的转型方式，将不同的转型行动视为割裂的个体。在这种思维模式下，公司常常在组织要改进的某个业务方面“搭起脚手架”，在改善工作完成后，就撤去脚手架，对其不闻不问，以为变革进入了稳定的阶段。这种方式与某些学校的应试教育类似，在考试前对学生进行填鸭式的突击授课。这种方式虽然能在短时间内提升业绩，但却无法达到转型的根本目的：企业无法获得它们在长期获得成功的能力。

成功转型的6大关键举措

我们曾参与众多客户公司的转型行动，从中我们发现，那些成功实施转型并从中获利的企业通常都专注于6大转型举措，并且这些举措都有一个共同的主旨：以人为先。接下来，我们将对这6大举措进行阐述。

升华转型目的

大多数转型行动都聚焦于企业的财务或运营目标，例如提升企业的年收入或运营效率。尽管这些目标非常重要，同时也能打动董事会和投资方，但对于转型的主要执行者——员工却没有太大激励效果。

为了获得员工对转型的支持，转型目标必须与公司更深层、更具意义的目的联系到一起。BCG在去年收购的Bright House就擅长帮助企业建立以目的为驱动的企业文化。如果组织能清晰地定义其运营目的，并明确地向所有员工传达，他们就能感觉到自己投身到更有意义的事业中。当员工真心认同企业的运营目的，他们就更加投入地工作。

一旦公司制定了总体的运营目的，所有的后续转型工作就要与之联系到一起，所有的员工也能明白他们的行为如何为转型成功做出贡献。这三大元素缺一不可：首先是定义清晰且高度认同的企业运营目的，其次是转型与整体目的之间的联系，以及员工行动与公司目标之间的清晰联系。

保持员工的能量

在如今快速多变的环境下，企业要将转型视为一场铁人三项比赛，而非百米冲刺。在转型期间，员工的工作量经常会超出平常的状态。如果企业在转型期间操之过急，过多消耗员工的能量，那么员工的疲劳度就会上升，贡献的意愿也会下降。

因此企业应将转型视为一场铁人三项比赛，只有精确地控制节奏，它们才能在三种项目中获胜。与其企业要求员工保持不间断的高强度工作，不如在不同的项目之间为员工留下休养生息的时间。张弛有度，员工才能能量满满地投入到新的工作中。

建立关键能力

今天的企业转型越来越多地涉及到运营方式的改变，包括新的商业模式、数字化以及事业部和职能部门的重组。因此，企业不可避免地需要建立新的能力，包括流程、知识、技术和设备工具。如何辨认和发展这些能力在任何转型项目中都至关重要。

举例来说，一家企业要提升其创新能力，它首先需要增强其基础研究和产品开发能力，其次它需要进行市场调查和业务测试的能力，最后它还需要快速的市场进入能力。要获得这些能力，企业要首先更新其招聘策略，建立培训和技能开发的机制，并且要及时更新绩效管理系统。

建立敏捷的文化

在如今多变的商业环境下，企业根据市场变化快速调整自身目标，以及鼓励员工改变工作方式的能力成为关键。真正敏捷的组织不是在短期内追求变化和速度，而是将敏捷的因素注入到企业的文化和工作方式中。

真正敏捷的企业中看不到繁冗的管理层级，也无官僚主义容身之地。员工有高度的自主权，公司信任他们可以自行解决问题，而不需要直接的监管。这样一来，员工们就能快速地进入新的角色，挑战新的工作方式。此外，员工还能快速地获得知识和经验，随时应对新的变革。敏捷的企业鼓励实验，拥抱不确定性。管理者鼓励员工冒险，而不对有益的失败尝试进行惩罚。

建立学习的心态

要为未来的转型打下基础，企业需要在整个组织中建立一种学习性的心态。在这种心态下，组织鼓励员工发现新的知识，让其实验、分享并最终帮助企业提升业绩。在这些组织中，员工可以根据自己的好奇心进行探索，挑战传统思维。他们能发明新的方法来改进流程，找到更有效率的工作方法。在这样的文化下，企业鼓励观点的交流，承认很多新的创意会失败，但这些失败是通向成功的必经之路。

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引入变革管理

如上文所述，转型失败的一个关键原因是企业将其视为一次性的、临时性的行为，只对组织的某个部分进行突击性的强化。相反，企业需要建立变革管理的技巧，使整个组织都具备变革管理的工具，并将其视为管理团队的核心能力和责任。

在每次进行变革项目时，企业不必每次从零做起，组建新的团队，他们可以建立一个永久性的转型办公室，在整个组织中引入变革管理机制。转型办公室配备必要的资源和人才，投入到需要的变革行动中。此外，变革办公室还可以对转型进行整体的管理，设计转型行动，并追踪变革的进度和成果。

管理层如何引领变革

在转型中，企业领导者需要进行大量的工作，如设定愿景、鼓舞员工士气和引领转型工作。我们认为在这个“全天候”变革的时代，领导者有两个极为关键工作，可以引领变革走向成功。

采用直接性和包容性的领导方式。如上文所述，企业转型的一大挑战是面临巨大的“快速见效”的压力。因此，在设定转型的愿景后，领导者不能采用放手的态度，他们不可将执行工作授权给他人，坐等收获转型的成果。要实现彻底的转型，加速提升企业业绩，领导者不仅要设定清晰的愿景，更要设计优先的战略行动以及阶段性目标和里程碑。此外，他们还要对下属进行问责，定期追踪变革的最新成果。尽管直接领导力必不可少，但它还不够，因为它无法为组织的持续性改进提供足够的激励，也无法提供新的思维方法和更好的工作方式。因此，领导者需要开发一种更加平衡的“转型领导力”，它包含直接性和包容性两种领导力类型。

包容性的领导方式在早期就会与员工进行接触，早在执行过程之前，向员工们传达他们的贡献能帮助企业达到更宏伟的目的，实现转型的目标。通过这样的领导方式，员工对转型工作的投入程度更高。此外，包容的领导者会在一定的框架内给予团队足够的自由，来动员和鼓舞他们对转型行动进行设计和执行。当执行发生问题时，领导者会寻求诚实的反馈，并以此进行改进和修正。

转型领导既需要直接性的领导方式，也需要包容性的领导方式，这无疑提高了对高管的要求。它需要领导者在高强度的工作中投入更多的时间、精力和注意力。但这些努力会换来更加高效的执行和更有持续性的转型成果。当转型行动逐渐在企业内部站稳阵地，管理者方可转换为授权性的领导方式。

植入6大关键转型举措。除了掌握正确的领导方式以外，管理者还需要设计最佳的路径，将6大关键转型举措引入到企业的组织和文化中。尽管这6大举措都非常重要，但企业可能没有足够的资源和能力同时实施所有的举措。根据面临的环境和不同的转型类型，企业可以选择那些更加重要的举措，率先实行。例如公司也许已经拥有清晰的运用目的，那么如何将转型与之联系起来就成为公司的优先重点。同样，公司改善运用效率需要的关键能力和实施数字化项目的能力完全不同。因此，领导者应对组织的能力和资源进行客观的评估，并对各项转型行动进行明智的优先排序，这样才能引领企业达成最佳的转型效果。

在快速变化的今天，过去那种临时的、一次性转型方式已经过时。取而代之的是长期性的、全天候的转型方法。那些实施6大转型举措并采用正确领导力方式的组织将在转型中获得更大的竞争优势，并建立起不断适应新环境的转型能力。这对所有企业来说都是一个艰巨的挑战，但它们并无太多选择。坚守过时的方式将导致它们面临出局的风险。而新的方法才能让它们生存下去，并在这个多面的时代获得不断发展的机遇。