销售渠道选择

销售渠道选择（通用6篇）

篇1：销售渠道选择

企业销售方式及渠道选择

摘要：销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。正确选择和运用销售渠道，合理组织销售物流，可使企业迅速及时地将产品传送到客户手中，达到扩大产品销售，加速资金周转，降低流通费用的目的。本文在分析企业与销售渠道、销售方式的基础上，论述了企业特别是中小企业与销售渠道的关系。

关键词：中小企业销售方式渠道选择

Abstract: The marketing channel is enterprise most important property only one, simultaneously also is the variable greatest property.The way which it is the enterprise which shifts to the consumer in the process passes through the product.The correct choice and the utilization marketing channel, the reasonable organization sale class, may cause the enterprise rapidly promptly to transmit the product to the customer hand in, achieved the expanded product sale, the acceleration turn over of capital, reduces the circulation expense the goal.This article in the analysis enterprise and the marketing channel, in the sales way foundation, elaborated the enterprise specially is mid-and small-scale enterprise and the marketing channel relations.Keywords:Marketing channel Mid-and small-scale enterpriseSales channel choice

决定企业生存发展成败的是市场。决定是否适应市场、开拓市场、创新市场的是企业的经营决策，而不是管理。百姓的俗话说得好，钱是挣出来的，不是省出来的。挣钱比省钱更重要。中小企业作为一个重要的经济组织形式,在各国经济发展中起着举足轻重的作用。随着中小企业在世界各国国民经济中的地位和作用的日益突出,大力发展中小企业已成为各国发展经济的共识。

一、企业销售方式的类型及特点:

销售方式可以是多种多样的，从企业与市场竞争的实际出发，选择恰当的销售方式。从销售渠道环节和销售的组织形式来看，销售方式有直销、代销、经销、经纪销售与联营销售等方式。

1．直销

直销是指工业生产企业自己直接把商品销售给最终的目标市场，而无须通过任何中间商的销售方式。直销可以通过自己设立的专卖店或特许经营连锁专卖店进行，也可以自找零售商，设立店中店或专柜直销。直销有利于减少销售环节，降低销售价格，并能及时地反馈市场信息；但也分散了工业企业的精力，增加了工业企业的投入，不利于社会专业化分工的组织与发展。直销往往被一些专业性很强的生产企业与对销售策略有特殊要求时采用。

2．代销

代销是工业生产企业将自己的经营商品委托其他中间商代理销售的方式。代销商不承担资金投入和销售风险，只按协议领取代销佣金。代销是可以开展的，尤其是对一些有一定经营难度的新产品，是可以经工、商双方协商而开展代销方式的。但是代销应以商业信誉为本，在互利互助下求得共同发展。在代销方式下，商业企业的获利也必然小于经销方式的获利。

3．经销

经销是一种商业企业向工业企业买断产品开展商业经营的销售方式。买断产品经销的实质，是工商企业按照各自的市场分工，建立起正常合理、风险共担、利益共享的合作关系。开展规范的经销方式，可以促使商业企业研究市场、慎重进货，努力提高自己的经营与管理水平，增强真正的市场竞争力。而工业企业则可以根据市场需要，集中精力提高产品质量，并不断开发新产品，提高产品的市场竞争力。这对于经销双方都有好处。

4．经纪销售

经纪销售则是供货商与销售商利用经纪人或经纪行沟通信息，达成交易的方式。经纪方不直接管理商品，更不承担风险，只是通过为供、销双方牵线搭桥，以收取“佣金”。

5．联营销售

联营销售是由两个以上不同经营单位按自愿互利的原则，通过一定的协议或合同，共同投资建立联营机构，联合经营某种销售业务，按投资比例或协议规定的比例分配销售效益。联销各方共同拥有商品的所有权。

6．销售活动分类

从销售活动的地点与方式看，销售方式又有门市销售、人员推销、会议展销、邮购式销售、国际互联网的网上销售、集市销售与流动销售等方式。

二、影响企业销售方式的因素

1．产品特点

企业生产什么样的产品，决定因素在于消费者。企业要考虑的是消费者的需要与欲求，即瞄准消费者需求，而不是自己能生产什么。企业要对市场进行深入细致的市场研究，对消费需求做充分的调查论证，然后将结果严格执行到生产的每一个环节，这样，你的产品才能真正拥有市场。相反，很多企业往往是在还没有弄清消费者需求的情况下盲目的生产，或在生产过程中不能实现统一的标准化生产，导致产品质量参差不齐，产品卖不出去，造成产品库存积压，资金周转不灵，从而给企业的下一步发展造成严重的影响。

2．产品价格

企业在产品最初定价时，首先要了解消费者满足需要与欲求愿意付出多少钱，即消费者所愿意支付的成本。而不是先给产品定价，即向消费者要多少钱。那样，企业制定出来的价格肯定是偏离了市场的，是不可能被消费者认可和接受的。同时，在构建公司的价格体系时，最重要的一点就是在同一时期，同一区域内产品的价格一定要统一，即施行统一的价格政策，公司总部一定要对价格进行严格有效的控制和管理，防止价格混乱。

3．销售渠道

有了自己好的产品之后，如何根据产品的特点，以最快、最方便、最安全的方式将这些产品送到消费者面前，这就需要企业搭建一个适合自己产品的销售渠道平台；然而，市场的复杂多样性，很多企业，往往在费劲力气搭建好自己的渠道平台后，由于缺乏规范化的管理，使得企业现有的渠道不是不能充分发挥作用就是受制于人。

经销商们为了提高销量相互杀价，造成价格混乱；为了争夺市场份额，进行跨区域销售。这些现象的产生究其原因是因为企业缺乏一整套比较完善的、统一的、规范化的管理制度，企业对下级经销商、代理商缺乏有效的全局性的指挥，从而造成混乱的局面。试想，一个乐队如果缺少了指挥，还能不能演奏出美妙的乐章？舞蹈《千手观音》也是一样，如果没有手语老师的指挥，二十一位生活在无声世界的演员还能否表演出如此震撼人心的一幕。

4．促销管理

促销作为企业各种营销组合策略的重要组成部分，是企业应对竞争、扩大市场,争夺顾客,树立形象的基本营销手段。

促销活动，如何从管理的角度对企业促销活动展开系统性的思考？促销活动中涉及到的环节相当多，也比较复杂，如何将各个环节有效的连接到一起，保证达到预期的促销目标，这就要求在促销计划书中对每一个细节都做出明确的要求，在活动实施过程中进行严格的监

控。缺少战略层面思考的促销活动，与企业营销战略脱节的促销活动，偏离市场和客户需求的促销活动，不但不能达到公司预期的促销效果，而且将给企业的成长带来负面影响。

三、影响企业渠道选择的因素

企业选择什么样的销售渠道主要决定于：政策性因素、产品因素、市场因素和生产企业自身等因素。生产企业对影响销售渠道选择的因素进行研究分析以后，要结合企业自身的特点和要求，对各种销售渠道的销售量、费用开支、服务质量，进行反复比较，找出最佳销售渠道。

1．企业自身状况

对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。

与大企业相比，中小企业在竞争中处于先天弱势地位。从产品的供给来看，中小企业的生产规模小，一般不能独立构成左右供求态势的市场力量。从价格决定来看，中小企业的议价能力有限，不能控制市场价格，而是市场价格的接受者。

2．市场状况

（1)从消费者方面，我们已经出现了一种新的需求，消费者在购买产品，购买批量等候的时间，和出行的距离，售后服务的要求，都已经发生了很大的变化。

（2)出现了一些新产品，比如说复印机和口香糖。复印机它的分销渠道和口香糖的分销渠道差得非常大。口香糖可以遍布每一个饮料的摊点，否则你的市场就打不开，但是复印机有自己的渠道。

（3)出现了新的竞争，回顾我们中国的营销历史，是从没有产品到有产品，从产品少到产品多，从产品竞争到促销竞争，九十年代末期进入了价格大战，本世纪初，启动了渠道的竞争。

3．其他因素

（1)零售革命和网络革命。这种新渠道的变化，给我们提供了一个渠道创新的新的选择的机会，零售渠道都已经变化了，渠道已经变化了，你在选择渠道，设计渠道的时候不变化，肯定会被淘汰的。

（2)渠道堵塞。

四、企业销售方式及渠道选择策略

“4p’s组合”策略,既”产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略”是麦卡锡在20世纪60年代提出的,这一组合策略是麦卡锡在尼尔.鲍顿研究的基础上将营销实践的12因素进行概括、总结、归纳的结果，从而使人们从较为繁杂的营销变数找到了最为重要的因素，“渠道策略”也就这样产生了。

渠道策略的定义为：为使目标顾客能接近和得到其产品而进行各种活动的策略。强调必须有效的利用各种中间商和营销服务设施，以便更有效的将产品和服务提供给目标市场。指出企业必须了解各个中间商的渠道培养能力、渠道开发能力以及渠道维护能力。

正确选择和运用销售渠道，合理组织销售物流，可使企业迅速及时地将产品传送到客户手中，达到扩大产品销售，加速资金周转，降低流通费用的目的。

1．市场因素

当市场经营由粗放型转向集约型,传统的销售渠道在效率、效果、成本、可控性等方面日露缺陷，已经不能完全满足企业经营目标的要求。

市场经济发展至今，企业以市场主体身份参与竞争，一般都建立起各自相对稳定的销售网络。但市场在变，竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性，要求企业经营更加深入化和细致化，从而提高市场资源的可控度。竞争的现实促使着企业不断进行着技术、产品和推广方面的创新。

2．消费者因素

归纳起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺到消费者的心中，让消费者愿意买

买方市场的形成，同一类产品的可替代产品日益增多，消费者选择范围不断扩大，使得消费者在市场交易中的地位越来越重要。在这中市场环境下，要想被消费者购买的首要条件是进行消费者采购的终端市场，因为只有进入消费者购买首要的条件是进入消费者采购的终端市场。

3．自身条件限制

在这里，主要说一下中小企业的自身限制，中小企业的由来已久，它已经成为当今世界各国和地区经济活动中一支具有极其特殊地位的经济力量。从一定意义上说，中小企业问题是一个世界性的课题，也是一个永久性的课题。

中小企业是相对大企业而言的，虽然两者的差异主要体现在规模上，而规模又体现在生产能力、技术条件、从业人数、资本数额和市场占有率等要素上，而且这些要素都是相对的、变化的，在不同的行业、不同阶段、不同地域或国家都有不同标准。

一般而言各国对中小企业的界定有定量界定和定性界定两种方法，定量界定主要从中小企业雇员人数、资产额和营业额三个方面进行界定，定性界定一般从中小企业质量和地位两个方面进行界定。

定量界定标准具有很大的相对性，表现在以下三个方面:

空间相对性，主要表现在以下几个方面:不同地区和国家偏爱的定量标准可能不同，如巴西采用雇佣人员标准，斯里兰卡则采用设备投资标准;不同国家和地区同一标准的具体取值区间可能不同，如同为雇佣人员数标准，荷兰取值区间为【0, 250)、挪威则为【0, 100];不同行业中，标准或取值区间可能不同，如英国的制造、建筑和采矿业采用雇员人数标准，而零售业则采用营业额标准;同为雇员人数标准，就取值区间而言，制造业为【0, 200]，建筑和采矿业为【1, 251，这是因为不同行业技术特征不同，要素构成各异。

时间相对性，即使是同一国家也可能变化，如美国20世纪50年代将制造业中的250人以下中小企业界定为中小企业，现在则将此上限提高到500人。这是因为随着时间的推移，行业整体规模结构也会发生变化。

中小企业本身的相对性，中小企业亦就是指相对与同行业中大型企业而言规模较小的中小企业，但中小企业有可能成长为大企业，大企业也同样可能衰退甚至被分解为中小企业。中小企业的营销渠道状况，不仅是中小企业发展的决定性因素之一，同时也折射出中小企业的经营机制状况、适应能力以及市场活力的大小。而渠道策略是中小企业管理层面临的最重要的决策之一，研究它具有战略意义。营销渠道策略正确与否是关乎企业兴衰成败的重大问题，如果企业的渠道策略正确，即使计划得不好、经营管理不善，效率不高，或许还有盈利的可能性;反之，若企业的营销渠道策略不正确，执行的越好、效率越高，就赔钱越多，甚至破产倒闭。

4．其他

（1）渠道冲突

新兴渠道山于其分销规模大、效率高和影响大，在核心市场上逐步成为主要分销渠道，代表未来发展方向，而传统分销渠道目前还是大多数企业的主渠道，尤其在二、三级市场上相当长的历史时期内仍然会占有主导地位，同时中小企业企业在传统渠道容易获得较大的渠道掌控力。

由于各种分销渠道发展不平衡，又同处于一个竞争激烈的区域市场，必然会产生渠道的优胜劣汰，同时，各类分销渠道的愿景目标、经营特点和市场定位不同，导致其价格、促销、宣传和服务等竞争手段的差异，而且大多数企业多渠道市场运作管理经验不足，在区域市场运作中存在渠道规划不尽合理，终端过于密集和交叉，导致渠道为争夺顾客而进行价格战和促销战，产生冲突或者过于市场营销策略组合单一，没有针对不同的渠道进行相应的区隔和细分，都会导致渠道冲突。

本来企业对不同类型渠道的掌控力度就强弱不同(一般对大型连锁零售终端掌控力较强)，再加上对渠道成员的管理力度不够，没有形成一股强有力的凝聚力和达成理念认同和建立起以企业为主导的深度协同合作的营销价值链，结果导致渠道成员在各自短期利益驱动下各自为政，引发恶性渠道冲突。冲突主要包括以下三种类型:

A，大 户 冲 突 :主要是指大户与企业之间的利益冲突和大户与大户之间的利益冲突，“大户”指有一定实力的经销商，大户冲突直接干扰着渠道成员和制造商之间的职责履行、承诺和义务的实施，影响着彼此之间的合作关系，并最终导致经销商恶性降价竞争、窜货等等，这种冲突主要是因为大户和企业之间的利益目标不一致，企业多渠道并存，企业的价格管理体系不完善所导致的。

B，人 员 冲 突 :包括基本渠道成员冲突和特殊渠道成员冲突，基本渠道成员是指拥有货物的所有者风险的企业以及作为分销重点的消费者，包括制造商、批发商和零售商。特殊渠道成员是指为整个分销过程提供重要服务但不承担货物所有者风险的企业。

C，系 统 冲 突 :营销渠道包括，实物流程系统、所有权流程系统、信息流程系统、资金流程系统和促销流程系统五个系统。在这五个系统中都很容易引起冲突。

（2）反应机制缓慢

现代化的中小企业除了要有质量可靠的产品之外，还需要建立快速反应机制，这个对中小企业来说尤其重要。这里快速反应包括两个方面的含义:一方面是中小企业营销渠道战略如何通过营销渠道迅速得到执行，如:怎样才能通过有效渠道以迅雷不及掩耳之势实现中小企业密集分销、迅速抢占市场的目标。营销渠道在这个战略执行中扮演着关键的角色，它的密切配合以及运行良好与否直接关系到该战略的成败。另一方面是指通过营销渠道对市场信息进行快速和有效的反馈并作出有效地反应。常言道:“兵无常势，水无常形，能以敌变化而取胜者，谓之神”。新经济时代的市场是竞争激烈、瞬息万变而又讲求个性，要求互动的市场，成功只会钟情于会变者、擅变者以及快变者。不进则退，中小企业必须要具有英特尔总裁格罗夫的“惧者生存”思想:不以小有所成而自傲，应以危机而自醒。否则，彼得?圣吉所论述的“煮青蛙效应”也许就会光顾你。而事实上，传统营销渠道由于各种因素的制约，无论是分销速度，还是信息反馈和响应速度都与这个新的经济形态所要求的速度标准相差太远。

参考文献:

1．范明刚 《透过《千手观音》看营销》2004年4月15日博锐管理在线

2．陈泽滨 《销售方式巧选择》来源：网络搜集

3．百科全书 《销售渠道》作者: 不详来源: 网络搜集

4．郭习军 《简论企业销售渠道》三峡大学学报(人文社会科学版)2006年7月第28卷专辑

篇2：销售渠道选择

销售渠道的选择与管理

1、实验目的

通过实验，能运用渠道管理理论和策略，根据产品和市场情况，选择合适的销售渠道，并对其进行考评、激励和调整，提高销售渠道的选择能力、策划能力、开发能力及对渠道各环节的处理能力。

2、实验条件

在海尔集团总部的末的工作总结会议上，集团营销中心经理李超平指出:“目前，各事业部在全国各大中城市的渠道上的发展及控制工作的成绩非常突出，尤其是海尔的专卖店和店中店，在许多同类产品的营销渠道中是极具特色和卓有成效的。但与此同时，考虑到家电市场的竞争日趋激烈，公司总部又提出了新的要求:一方面要在现有的基础上更好地巩固和扩展大中城市的销售量，另一方面要将部分市场力量投向逐步扩大的农村市场。总部的一份市场发展战略报告指出:在中国，广大农村市场具有很大潜力。中国的13亿人口中有9亿在农村，而目前农村的家电占有率很低。即使是在收入相对较高的胶东半岛，农村的冰箱占有率也只有25 %，空调、洗衣机的占有率更低。虽然在农村开发家电销售的前景十分广阔，但要真正拓开这一市场，一方面固然依赖于能提供更适合于农民需求和收入水平的优质产品，另一方面也对销售渠道提出了更高的要求。但目前海尔在中小城市特别是农村地区所建立的销售渠道有限。显然，农村市场是海尔一定要努力争取的大市场，而如何建立一套合理的分销渠道则是这一市场能否取得成功的关键。” 主管营销的王副经理指出说:“如果开拓新市场只是为了把更多的海尔产品卖出去而不能确保这部分用户得到海尔优质服务的承诺，那么这种新市场的拓展反而可能会损坏海尔多年来努力创造的品牌效应。对所有的消费者都提供百分之百满意的优质服务，这是海尔的承诺和经营理念之一。对某些市场(如农村地区)，如果客观条件不允许，那我们宁可不做。要做的话，就必须寻找一种可行的有效办法，这也是我们这次开会的主要目的之一。” 以下是海尔集团现有的营销渠道现状报告: 经过十几年的拓展，到目前为止，海尔集团已在国内建立营销网点近10 000个，海外营销网点近10 000个。

在对海外市场的拓展方面，海尔集团没有简单地把自己的人派到国外去开拓市场，而是采取了直接利用国外经销商现有网络的方法。现在海尔在31个国家建立了经销网，拥有近10000个营销点，这就使海尔的产品可以随时进人世界上任何一个国家。

在国内市场，海尔将全国的城市按规模分为五个等级: 一级:省会城市；二级:一般城市；三级:县级市、地区；

四、五级:乡镇、农村地区。

其中在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不建立专卖店；在三级市场和部分二级市场建专卖店。目前海尔已在全国建有近1000个专卖店，并计划在全国的乡、县城都要建立海尔专卖店。

四、五级网络主要面对农村，是一种二、三级销售渠道的延伸。海尔鼓励各零售商主动开拓网点。

同时，完善的营销网络是保证星级售后服务承诺的基础。为更好地向消费者兑现海尔的一级售后服务，也必须建立一套统一的营销网络。

海尔与经销商、代理商的合作方式主要有店中店和专卖店，而这也是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。

海尔集团在全国有影响力的大店、名店内开辟“海尔店中店”，主要是致力于拓展全国市场销售的主渠道。目前，在全国40个大中城市的大商厦中建起的海尔店中店、海尔电器园已达100余个，而有些商家自发建起的海尔店中店、电器园也数目可观。在海尔店中店里，集中展示、销售海尔系列产品，其售后服务更加完善。店中店的经理一般是由商场的经理或班组长兼任(个别情况下也可以外聘)，其主要职责是负责日常的销售工作，同时必须按海尔的规定定期向地区营销中心提交发货明细等统计数据及汇总报表，并定期到地区营销中心接受经理培训及新产品培训。在各店中店、电器园派驻直销员，是海尔对营销体系加强控制的一个典型做法。直销员是海尔在当地招聘的员工，直销员的主要职责是现场解答各种咨询和疑问，向顾客提供面对面的导购服务。由于海尔的产品更新非常频繁，派驻直销员可以向顾客及时讲解海尔最新的产品信息。海尔集团通过对中国目前的市场情况的调研和分析，从1997年起开始将市场发展重心转向中小城市特别是农村市场，决定在农村市场及许多二、三级市场以开设专卖店的形式销售海尔产品。从1997年1月到1998年6月底，海尔集团已在全国30个省市自治区设立了700多家专卖店，尤其是在人称家电销售禁区的西藏自治区，海尔建立了第一家专卖店“拉萨海尔专卖店”。海尔专卖店可以说是遍地开花。

海尔在发展二、三级农村市场初见成效的同时，也大胆地尝试了在大城市的新兴居民小区内开设专卖店。为了扩大海尔专卖店在当地的影响力，海尔集团营销中心通过一系列的工作对专卖店进行指导，从而为专卖店在当地扩大网络和销量发挥了极大的作用。为了提高专卖店经销海尔产品的积极性，集团营销中心还特意特定了海尔专卖店激励政策。从1998年7月初的试行情况来看，绝大多数专卖店都投入了极大的热情，积极性很高。专卖店在市场整体下滑的形势下，销售额仍保持了增长的势头，总销售额比6月份增长了20%。海尔集团还采取各种措施鼓励所有的专卖店利用本身的便利条件向下属的乡镇和农村开拓新的营销网点。

从全国的专卖店运转情况来看，绝大多数专卖店都能以积极的态度面对激烈竞争的市场，销售额也是呈上升的趋势，知名度影响力也是逐步上升。但各地专卖店的发展很不均衡，主要存在以下一些问题：

首先，部分专卖店的保守意识比较强烈，不能主动走出去开拓市场网络，一味固守城镇，只等用户上门。其次，部分专卖店的依赖思想比较严重，在专卖店的促销活动、市场开拓方面一味依赖海尔各事业部去作，而不能主动根据当地的情况，针对具体市场的具体情况有的放矢。第三，部分专卖店缺乏对海尔文化的了解，不能按照海尔的标准要求进行管理，在售前和售中、售后均有未按要求执行的情况，甚至有的专卖店内摆入了非海尔的产品，以致给海尔的形象造成了极大的损害。因此，为加强对专卖店的监督和管理，海尔集团每年将对专卖店进行一次动态调整，不符合要求的将被取消专卖店资格。

海尔的市场实践表明，专卖店、店中店的形式为海尔产品的成功销售及品牌创立提供了极有利的支持。这种建立营销渠道的方式已被许多同类竞争产品所效仿。

在会上，各地营销中心的许多人也建议将这种渠道方式继续推广应用到新的市场中去。但令李经理担忧的是：这种方式是否真的适合于继续维持下去并推广到农村地区?它的营销成本如何?是否能保证足够高的服务水平?如果可以沿袭这种运作方式，又应该如何去操作呢? 李经理认为，真正好的营销渠道必须充分考虑到各种分销方式的方便性、渠道的控制程度、市场拓展的效果和海尔品牌的效应。为此，他请与会者就这一原则和新的营销渠道策略的制定展开讨论。

3、实验内容及要求

对本案例进行分析，思考讨论以下问题：

1）选择分销渠道主要应考虑哪些基本要素？应如何加强营销渠道的控制？

2）假设你是李经理，你将选择何种方式来扩展大城市郊区的新兴居民小区市场，并进一步向富有巨大潜力的农村市场进军？如果请您来经营一家专卖店，你会怎样做？

要求：思路清晰连贯，观点明确，条理分明；能准确地使用专业术语，应用专业知识深入地解答和分析问题，思想有明显的创新。

答：1）选择分销渠道要考虑重多因素，主要有以下几个方面：

1、企业产品的特性，企业在进行渠道决策时要对其产品的属性进行充分的评定，海尔公司的家电产品除小部分属体积较小外，其余体积均较大，不宜搬运，且技术复杂，价格较高，对售后服务的要求较高，故其在进行渠道决策时，可选择渠道较段，且较宽的；

2、市场需求特性，公司要根据消费者所处的地域文化风俗、消费者个人的消费心理、消费者的消费习惯和购买模式、消费者的地区分布等因素进行渠道的选择。如，海尔公司根据不同的地域情况，在一二三四级市场进行不同方式的销售；针对消费者对家电类产品的购买习惯以及期望购买到更优惠的产品，以及家电产品的大型零售商也力图少经过批发商，寻找最短的供货渠道，同时为提高市场占有率，海尔公司会尽可能使其渠道尽可能的短一些，更宽一些；

3、企业自身的生产成本、经营状况、资金周转、营销目标、营销策略等。公司起步初期，市场占有率低、知名度不高、资金不够雄厚时，很大可能会采取较长的渠道，以便借助经销商的形象、资源优势；当公司实力较雄厚，市场声誉好、知名度有很大提高、潜在需求大、公司有足够的销售能力和经验、且希望提高资金周转的速度时，可以更多一点的从公司成本、预计的市场占有率等角度考虑，可尽量缩短渠道长度，拓展渠道宽度，以给消费者更大的实惠、并让更多的消费者消费得起公司的产品。如，海尔随着其自身的成长，适时调整他的渠道决策，如今的较短渠道，节省了一大笔流通、库存费用，即可让公司节省不少开支，拓宽了利润空间，同时也让更多消费者受益，为公司产品市场占有率的提高、企业形象的提升做了准备。像海尔这样的家电产品，对售后服务要求较高，海尔进行渠道设置时就需要尽可能多的考虑到进行产品售后服务的可能性。企业在营销时还会考虑是以短期利润最大化、更高的市场占有率和企业想要对其产品的定位、价格形象等的控制度等。要想提高控制或提高市场占有率时企业会考虑选择较短的渠道

4、环境特性。从宏观、微观两个方面进行决策，一方面企业要关注政府的政策法规等，如海尔等家电产品生产商在国家颁布环保指令时，适时决策，开发了低能耗，无污染，绿色的产品；另一方面，企业要根据其竞争对手、合作伙伴的情况等因素考虑 加强控制：制是指企业对分销渠道的控制能力，生产厂家处于营销渠道的起点，是产品和服务的提供者，消费者处于营销渠道的终点，是产品或服务的使用者或消费者，而产品到达消费者一般是需要一定的中间渠道的，故企业要加强对分销渠道的控制就要注意对分销商的控制。加强分销渠道的控制可从以下几个方面着手：

第一，人员监控，定期委派业务代表等对中间商、销售部等进行指导和拜访，并加强对一线指挥人员的文化培训，进行行业的指导，使中间商对制造商的政策更为理解，减少与生产者的分歧；

第二，利润控制，利润取决于销量和差价，并且与这两项正相关。若该中间商加入该销售渠道时最重要的应是想办法扩大其销量，主要有两类，一类是制造商帮助其分销产品，另一类是动员中间商的销售积极性；

第三，库存控制和促销方案控制，单个中间商一般经营很多品牌的产品，其把资金投入某制造商产品的水平，反映了其对该制造上的重视的程度。增大其库存，就会促使其把更多的资源投入本制造商的产品，而这样做的结果一方面促使其扩大销售量，另一方面增大其退出该营销渠道或加入竞争厂商的营销渠道的壁垒。其中促销方案力度的大小是主要的。促销方案力度大，中间商销售积极性高，产品的周转就快；

第四，掌握尽量多的下游中间商甚至于零售商，掌握愈来愈多的下游中间商，以及未来的可替代该中间商的其他多个中间商，这样当遇到特殊情况时可以对其更换，而不会受其制约。注意对渠道成员进行控制，如对中间商的正负激励等

2）城市郊区的新兴居民小区市场：可以采用的主要的沟通方式有和其他的非人员手段开拓市场，如进行广告的宣传，建立良好的公共关系，树立并提高企业的形象。可采用小区——邮购，电话，电视，互联网的新型方式销售，在人口较密集区可利用人员的直接上门推销和专卖店相结合的策略，尽可能的满足消费者的需求，以便有更大的销售量 向农村市场进军的策略：

1，注意时期选择，促销活动应避开农忙时节；

2、可通过在农村地区援建校舍、图书馆、电影院等公益性活动让更多的农村消费者认识我们的品牌；

3、针对农村市场的消费水平，研发相应价格的产品，但一定要确保产品质量、性能以及售后服务，让消费者着实受益，加强广大消费者对海尔产品的良好印象；

4、可开展一些电器产品的知识讲座，让广大农村消费者有更多的电器产品知识，这样可增加我公司产品对其的吸引力

我的海尔专卖店的经营策略：

第一，创造好的购物环境，保持专卖店的整洁，舒适； 第二，进行产品销售情况记录，并进行分析，并及时相上一级渠道反映情况，并适时提出自己合理的建议；

第三，注意海尔产品的陈列管理和样品管理，进行产品摆放时：

（1）使顾客很容易的看清商品的品名；

（2）使每种商品陈列都达到显眼的效果，小型产品在前，大型商品在后；暗色商品在前，亮色商品在后；

（3）商品摆放要美观，要重点突出明星商品；

（4）陈列商品要经常变动位置，要充分利用黄金区域摆放主推商品。

注意根据公司的部署适时调整产品的摆放和样品的更新；

第四，配合海尔集团的宣传，开展促销等活动；

第五，认真学习并贯彻海尔的文化和理念，做好产品的售后服务；

篇3：销售渠道选择

从20世纪80年代政府开放医药市场以来, 我国药品分销市场迅猛发展, 目前, 中国医药分销市场的规模已经接近440亿美元。但是繁荣背后也隐藏着危机与挑战, 其中对内而言, 分销市场集中度仍然比较低, 如果要进一步提高企业盈利率, 降低成本, 提高市场集中度是必经之路。对外而言, 自从中国加入WTO以后, 逐渐开放市场, 这也包括以前一直禁足国外企业的药品分销领域。2003年以来, 中国政府逐步放开宽政策, 允许国外企业在中国医药市场成立合资、独资等各种分销企业, 使得处于群雄混战的中国药品分销市场不仅面对国内企业的竞争, 更需要应对来自国外实力雄厚的跨国公司的压力。

我国医药分销领域“多、小、乱、杂”的市场现状通过以下数据可以得到体现。在目前, 在我国现存的1.3万多家医药分销企业中, 排名前400位的分销企业的销售总额仅占全国销售总额的70%左右。从2003-2008年的统计资料看, 排名前四位的医药分销企业的市场集中度 (CR4) 不足25%。年销售额超过2000万元的只有800余家, 不到总数的5%。而在美国, 前三大药品批发企业——美源伯根、麦克森和卡迪那保健集团的市场份额在十年间由21%提高到了96%。如此散乱的药品分销市场使得药品生产企业尤其是实力较弱的中小企业在选择销售渠道, 推广产品时必须慎之又甚。下表为2010年中美日三国药品流通领域的数据比较, 可以看出中国药品流通企业由于缺乏规模效应, 虽然平均毛利达到7.56%, 但是费用率偏高为5.50%, 导致平均利润率仅有2.22%。美国和日本的医药市场利润率也较低, 但是市场规模大, 仍可保持1%以上的利润率。

数据来源:中国医药商业协会&商务部。

2 国内销售渠道存在的问题

我国复杂的药品分销现状严重阻碍了医药行业的发展, 导致药品生产企业在选择分销渠道时面临各种问题。

2.1 多级分销造成渠道效率低下

目前, 我国许多药品生产企业仍采用传统的三级分销模式进行药品分销。需经过区域总经销商、地县级经销商、医院药店等环节, 最终才能到达消费者手中。在此种销售模式中, 上游的分销企业总体实力总是比下游企业强, 经手的药品销售量也比下游企业规模大, 总体呈现一种倒金字塔式的结构。三级分销模式的结构表明, 药品流通一般包括4-5个中间环节。过于冗长的销售渠道一方面造成药品生产企业难以有效监督药品在销售渠道的流通, 易导致窜货等现象的发生;另一方面, 由于销售渠道过于臃肿, 药品生产企业需加大资金投入以维持销售渠道的正常运作, 无形中增加了流通成本, 不利于形成产品价格优势。此外, 药品流通过程中的诸多环节将造成企业时间优势的丧失, 因此三级分销模式在新药的发布和上市阶段并不适用。

2.2 渠道控制力差导致冲突严重

当药品生产企业为最大限度的覆盖目标市场时, 一般会跳过处于销售渠道顶端的区域 (省级) 经销商的环节, 在更接近市场, 能够根据市场变化迅速作出反应的二、三级分销商中选择有助于自身产品销售的多家分销商。随着分销商的市场地位逐步提高, 其在销售渠道中的影响作用越来越显著, 部分分销商会从自身利益最大化的角度出发, 考虑采取一些诸如压低进货价格, 销售竞争对手产品等不利于销售渠道整体利益的措施, 造成渠道内部厂销之间的纵向冲突。渠道冲突的另一表现形式为不同分销商之间的横向冲突, 其本质为分销商在同一目标市场内相互争夺客户群引起的利益冲突。因此, 如何在与多家分销商合作过程中保持话语权, 协调厂销商之间, 分销商之间的矛盾, 成为众多药品生产企业在选择分销渠道亟待解决的问题。

2.3 渠道支持能力无法满足客户需求

生产企业对分销渠道处于不同环节的成员提供充分支持是药品分销渠道正常运作的保证, 这种支持包括及时供货和信息反馈。但是一方面, 由于有的生产企业还无法突破旧体制对企业经营的束缚, 无法更新经营理念, 市场意识淡薄, 忽视了营销渠道的重要性。这种不注重销售渠道维护与支持的行为最终导致其无法发挥真正的作用。另一方面, 当企业的自身实力无法充分满足其选择的渠道策略时, 会使企业在某些市场上感到捉襟见肘。为了将市场做深做透, 有些生产企业会忽视目标市场的重要程度, 在各级市场上均选择药品超市和药品连锁店等零售终端作为合作伙伴从而达到市场深层渗透的目的。这是对企业的渠道管理能力、企业资金实力的严峻考验, 如果处理不当, 会直接影响整体支持与服务水平, 严重制约渠道发展。因此企业必须对自己产品在市场上的销售情况有深入了解并及时掌握动态信息, 以便对是否有必要利用代理商对市场进行深层次拓展, 企业是否有能力涉及到终端销售层面等问题做出合理决策。

3 美国药品分销渠道

3.1 分销渠道高度集约化

美国药品流通环节一般只经过一层经销商, 然后进入连锁药店等销售终端, 再卖给消费者。与中国药品流通过程相比, 相对较短的分销渠道可以减少渠道冲突的发生, 并提高企业对渠道的控制能力。同时, 作为主要流通环节的药品批发商和药品零售商在长期激烈的市场竞争中各自经过兼并、重组等方式均形成了高度集中的产业格局。美国各州药品批发商最多的不过14家, 有8个州分别仅有1个药品批发商。美国最大的药品销售终端商, 沃尔格林连锁药店旗下有超过7000家门店, 覆盖美国36个州。超大的规模有利于药品批发商、零售商与药品生产企业之间形成稳固的合作关系, 并增强各方议价能力, 实现药品采购与销售的规模化, 提高分销效率。

3.2 药店是主要药品销售终端

在美国, 得益于医药分家的国家宏观政策, 连锁药店与独立药店成为药品销售的主要渠道, 占据了59%的市场份额, 其中处方销售额占总销售额的70%以上。而在我国, 大部分药品则是通过医院、诊所等医疗机构销售给消费者, 占市场份额的85%以上。各级医院作为药品销售的主体, 在渠道中占据独特的垄断地位, 虽然目前正在推行集中招标的药品采购制度, 但是在短时间难见成效, 所以各大医院仍作为独立的个体进行药品采购, 加之我国的国情, 因此药品采购难以形成规模效应。

3.3 电子商务在药品流通业的发展

基于互联网技术的电子商务在美国药品流通领域发展迅速, 成立于2000年3月的全球医药交易中心旨在为医药流通领域提供网上药品交易服务, 此举对于节约交易费用和提高分销效率起到了重要的推动作用。美国主要的连锁药店也纷纷拓展自己的电子商务业务, 目前美国存在大约1000多家的网上药店, 年销售额超过200亿美元。电子商务的广泛应用, 有效的降低了企业维持药品分销渠道上的成本。

4 药品生产企业选择销售渠道的策略

基于上述分析, 笔者认为药品生产企业需要在充分认识我国国情的前提下, 有针对性的吸取国外药品渠道中的优点与经验, 从而构建适合自身的药品销售渠道。

4.1 根据产品特性的差异, 选择不同的销售渠道

不同的药品所具有不同的剂型和规格、保质条件、药品种类、生命周期等都是医药企业在选择销售渠道时需要考虑的重要因素。例如, OTC和处方药由于其销售终端、购买条件不同, 需要建立不同的销售渠道。如果同时拥有这两种产品线的企业不能根据两者的差别进行区别对待, 势必会造成渠道内部混乱导致不必要的内部消耗, 使两条产品渠道无法发挥真正的作用, 浪费企业资源。

及时调整处于不同产品周期的药品的销售渠道也是医药企业需要关注的重点。处于不同生命周期的药品在市场上的需求量不同, 销售完成指标也不相同, 导致其分销策略不尽相同。例如, 在新药上市初期, 可以采取对重点客户如大型医院等进行公关, 目的是使新药能够在较短时间内被医生接受认可。当药品在市场上占有一席之地, 销售量快速上升时, 可以采取分销商整合模式, 同时采用多种销售渠道, 不断扩展市场, 进行密集广泛的分销。而当产品进入衰退期, 产品销量下降, 产生的利润不足以支持密集的销售渠道时, 企业可以将产品卖给其他公司或者选择代理商, 由其完全负责该产品的销售。

4.2 通过全面调查与认真分析, 选择能力出众的药品分销商

分销商的能力对于药品生产企业选择有效的销售渠道至关重要, 药品生产企业在寻找合作伙伴时必须考察待选的分销商是否适合本企业。例如分销商的配送半径能否满足生产厂家的要求;分销商对市场的渗透能力是否能实现生产企业预期的市场占有率;分销商以往主推品种的经验是否能够胜任本企业产品;分销商的主要目标客户与本企业产品的目标受众是否一致等。

另外, 分销商构建销售渠道的成本也是不容忽视的重要因素。如果药品销售渠道的成本过高, 会导致药品在流通环节中的加价率提高, 影响药品的最终销量, 因此不适于采取过长的渠道策略;相反, 如果分销商成本较低, 则可选择长渠道来进一步扩宽市场。药品生产企业在构建销售渠道, 选择分销商时不仅要看重分销商所拥有的资源和市场, 更要保证对整个销售渠道的控制力。在选择处于同一级别的多家分销商时必须保证各自的目标市场没有重叠, 防止出现横向的渠道冲突

4.3 加快药品电子商务的发展

互联网技术全面介入各行业是不可避免的趋势, 借鉴美国在药品电子商务领域的经验, 我国医药企业也应该构建自己的药品电子交易平台。药品网上交易与传统的药品销售渠道相比, 有其无法比拟的优势, 可以有效的缩短药品流通环节, 节约渠道流通费用, 提高渠道效率;最重要的是, 使得大型企业与中小企业可以以接近相同的成本进入药品销售市场, 提高了中小企业的竞争力。

4.4 渠道选择策略必须以企业实力为基础并与企业战略规划保持一致

药品生产企业自身的条件和发展战略是影响销售渠道选择的主要因素。主要考虑以下两个方面。企业自身的实力, 包括企业规模、财产状况等硬实力和管理能力等软实力。如果企业规模大, 资金雄厚, 且管理能力较强, 就可以通过选择优秀的分销商建立牢固的销售渠道, 并且在充足的资金投入的支持下, 不断完善渠道的覆盖面和服务水平, 增加竞争优势。另外, 也可以通过建立自己的销售团队, 重点推广企业的主打产品, 并且可以集中资源对主要客户进行重点公关。

企业的销售渠道选择策略必须以药品生产企业的长期发展战略规划为基础。在选择渠道分销商时必须以能够实现药品生产企业对产品的市场占有率、年销售额、利润等指标为标准。因为企业产品流与资金流连贯顺畅的流通是企业有能力回笼资金, 进行持续性发展的重要保障。企业处在不同的发展阶段对销售渠道的要求也不尽相同。企业在发展初期, 目标是需要迅速的打开市场, 扩大市场占有率;而在发展稳定期, 则需要对现有市场进行深入渗透, 完善售后服务水平, 并开发潜在目标客户。因此, 药品生产企业应该不断对渠道选择策略进行调整, 保证其与企业当前战略规划能够相得益彰。

摘要：从现阶段我国药品生产企业与渠道分销商之间的合作模式及存在的问题着手, 结合我国医药市场现状, 分析药品生产企业如何根据自身的条件选择合适的分销渠道, 实现最理想的投入产出比。药品生产企业在选择分销渠道时需综合考虑厂销双方的优势与劣势, 以优化资源分配为目的, 实现共赢, 据此为我国药品生产企业选择适合的渠道分销商提供理论参考。

关键词：药品,销售渠道,对策

参考文献

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[2]杨舒杰.陈晶.王淑玲.谈我国药品代理制中存在的问题及对策[J].齐鲁药事, 2008, 27:633-635.

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[4]马海英.美国药品流通模式分析与启示[J].沈阳药科大学学报, 2006, 23 (5) :324-325.

篇4：网络销售：渠道开拓可能的选择

终端创新成为企业必须直面的挑战，然而在诸多“终端创新”之中，很少有企业将目光投向网络，相对于现实中的血淋淋的终端红海，那是一片静谧的蓝海。为什么企业不重视网络销售?是目睹了太多的失败而将网络销售视为畏途，还是未曾发现网络销售巨大的潜力?也许二者兼而有之。

在上世纪90年代末兴起的电子商务大潮，来得快去得也快。此后，电子商务便陷入了长久的沉寂之中，淡出了企业的关注视野。事实上，网络销售已经开始回暖并进入了快速成长的通道，虽然我们无法断定网络销售什么时候迎来爆发性发展的拐点，但有一点是肯定的，在很多行业，网络销售(本文主要指B2C)已经成为企业终端(渠道)开拓与创新可能的选择。机会：网络销售走进现实

怀着网络购物时代即将来临的憧憬，在互联网刚刚兴起的时代，大量企业投身其中。然而，现实是残酷的，绝大多数先行者从我们的视野中消失了，仅有极少数的幸存者活到了今天。众多的先行者为什么失败，一方面是由于消费者的网络消费的习惯还没有大规模地形成，更主要的原因在于这些先行者过分重视技术、商业模式、概念，而忽视了消费者，忽视了创造价值才是电子商务存在企业的根本。曾几何时，由“电子商务”带动而出的新概念、新技术、新名词、新模式层出不穷，令人目不暇给。

今天，随着商业环境的逐步成熟和企业对电子商务认知的提升，中国电子商务开始悄悄走出低迷状态。

据有关部门统计，2007年中国网上零售额(主要指B2C)超过500亿元，未来仍保持快速的增长，三年内网上零售的规模将超过2000亿。网上零售额的迅速攀升，说明选择网络购物的消费者规模急剧地扩大了，事实上，在北京、上海等中心城市，众多的年轻消费者均形成了网络消费的习惯。从最初的书籍、数码产品已经开始延伸到家居百货、家电、服装、母婴用品、化妆品等领域，甚至珠宝首饰、汽车等传统观点认为不适宜在线销售的商品也有一定的份额。

从风险投资的动向来说，也表明电子商务(主要尤其是B2C业务)开始回暖。在2001～2005年是中国电子商务的低潮期，风险投资商投入电子商务的资金量很少，加起来也就六七百万美元。而近两年，风险投资商投入电子商务的资金量有4、5亿美元，其中90％以上集中在B2C领域。

近两年，一些先知先觉的企业已经洞察到电子商务开始进入快速发展的轨道，并进行了成功的探索与尝试，一些从事网络销售的企业已经被众多消费者所熟知。除了阿里巴巴、当当和卓越等知名的综合购物类网站外，在数码行业涌现出京东商城、小熊商城等等一些优质企业；在化妆护肤行业的代表有天天购物网、N05等等；在家居建材业篱笆网、家居易站、家宝网、我爱我家等成绩不凡；在珠宝首饰行业，51钻石网、九钻网、戴维尼、单身戒等企业最为突出；在服装饰品行业，PPG、VANCEL、时尚网、法瑞儿、麦包包等企业获得了消费者很高的认可；在母婴用品业，做的最好的应该是红孩子，乐友、丽家宝贝、安润贝贝、中国婴儿用品网等成长势头也非常猛。在这些企业中有专业网上零售商，也有传统制造商所开拓出的网络零售终端。

传统企业开拓网络渠道的优势

传统企业开拓网络销售的渠道，既可以借助综合类或者专业的网上商城，也可以自行构建网络销售系统独立运作。无论采取何种模式，传统企业发展电子商务，开拓网络销售渠道，因有原有有线下业务、品牌、渠道、顾客等多方面资源的支持，更容易获得成功，相对于纯网络型电子商务企业而言也更有竞争力。主要体现在两个方面：

价格成本优势：传统企业因为线下业务的支撑，能在与上游供应商的谈判过程中获得更大的议价权力，而在这方面纯网络型B2C无法与传统企业相比。同时，传统企业在供应链管理，仓储及配送体系等方面也相对完善，而且这些资源都是既有的，充分发挥这些优势以后，能为众多网络购物人群提供高效低成本的物流配送服务。

品牌及顾客群体优势：传统企业从事实业运营，从资金规模、品牌诚信、社会知名度方面拥有先天的优势。当传统企业进入电子商务领域，他们的推广和渗透都能获得原有品牌的支撑，也有一定的顾客基础，更容易突破诚信和推广障碍，获得高速发展。

阿里巴巴的马云曾经说过：概念太多，使电子商务看起来眼花缭乱，今后电子商务不能再造新的概念，要务实、创造价值，你从事的这个网站提供了什么样独特的价值，这才是关键。的确，网络销售同传统销售在本质上并没有什么区别，网站的运营和公司运作的手段及目的大致相同，生存的根本在于满足客户需求，为客户提供价值。也就是说，网络销售的竞争优势的来源同样是来自于客户价值。

线上线下同步运作是大势所趋

传统企业进军网络销售，可以充分借势于原有线下运作所形成的品牌、成本等资源。同样，网络销售渠道的开拓，同样可以促进线下销售的提升与渠道的开拓。现在很多网络消费者都这样的消费者购物习惯：从网络上收集相关信息去实体终端实现购买，或者，去实体终端现场体验产品后回到网络实现最终购买。

对于纯网络起家的B2C企业而言，如果只有一条腿走路，也是不稳定、不安全的。从运营的角度，对于这些B2C企业来说，仅仅依靠线上运营是不够的，加上线下运营这条腿，才会走的更稳健。纯网络起家的B2C企业从线上向线下延伸，除了线上线下可以相互借势之外，另一个主要的价值在于突破网络销售最大的瓶颈一一消费者信任。这才是真正意义上的“鼠标+水泥”模式。

现今中国的电子商务要解决的首要问题是消费者的信任问题。信任问题不解决，什么都做不下去。信任问题是中国电子商务必须经过的一个独木桥。有了实体终端的支撑，纯网络起家的B2C企业才更容易获得消费者的信任。事实上，很多B2C企业也认识到了这一点，并进行了卓有成效的实践。

电子商务起家的钻石小鸟，在沪、京开设体验中心，2008在广州又设立了体验中心；2004年4月成立的家居易站，两年后在北京大钟寺设立了家居易站体验店。这两个行业曾经被有关学者定义为网络销售的禁区，钻石小鸟、家居易站因为有实体终端的支撑，获得了高速的发展，也带动了一大批企业竞相模仿二者的成功之路。

如今，在手机销售行业举足轻重的北斗手机网，在2000年5月诞生时，当年只销售了不到1000部的手机。如今年销售量达到了近百万台。用北斗手机网创始人谭文胜的话来说：其实我们北斗手机网不是亚马逊，就是把互联网当成一个工具做营销，我们这个特点就是从一开始就是鼠标加水泥的状态，我们在北京、南京都有自己的体验店。

篇5：销售渠道选择

目前存在着几个误会，第一是我们都认为市场营销前景光明，其实经过这些年的非常手段开发，信息化市场非常的狼狈，事实上，我们渠道商在进行近乎于乞讨的销售，回头看看你们的销售同事，他们每天在面对拒绝、冷漠甚至是侮辱，每一分钱都是用汗水泪水甚至是尊严换回来的，中国的互联网在蓬勃发展，但是市场却是一片狼藉，中国的渠道代理公司如雨后春笋，但是大多数都在打蔫！我不想唱衰网络产品市场，但是我们正在描绘的正在面对的正在经营的中国市场，绝对不美好。第二个误会是渠道商赚了大钱啦，造成这个误会的原因是渠道商这些年来，成就了很多的辉煌事业，比如3721、百度。但是事实上渠道商却混得很惨！看起来非常好的代理折扣，渠道商的利润去了那里？我认为是还给了产品商了，渠道商非但没赚到钱，甚至还亏钱了。第三个误会，是客户认同互联网，接受了信息化服务。但是我却认为，目前客户需要的我们没有提供，而我们提供的客户不懂。(国家公布的官方数据，中小型微型企业，包括个体共商户2400万)

市场的不健康，衔接就是一大死穴，作为信息资源运营商，忽略了与推广销售商共同来完成有效价值、市场细化的培育、筛选和分类的工作。忽略与市场终端客户的直接沟通，几乎不考虑终端客户的实际需求及认知培育。所以市场不成熟！博览漫天飞舞的“发布会、研讨会、高峰论坛”，几乎都是网络产业者自家的一言堂。全部是产业NB人士翻来覆去千遍的吹，从来没有和市场和客户产生过本质的对话，对于市场成熟毫无推动作用。其实最有发言权和最具推动力的人往往被强制坐在听众席听产业高人胡扯！

我们渠道代理商，其实活得挺累挺艰苦，中国的网络产品是好产品，但是中国的客户却不是好客户，一他们不懂，二他们不主动去懂，三他们因为不懂所以不会运用，不运用怎么体现价值，不体现价值他们怎么会相信我们的产品和服务？第四是我们这些产品商不去培植市场，而是吹概念，偶尔也开客户见面会，但是除了吹产品之外，对于教育客户认识网络价值帮助非常微小。再就是放任渠道商去销售就产生了非正常的竞争和销售手段，所以一边在宣传，一边又在相互拆台，卖yahoo（3721）的拆百度的台，卖百度的拆yahoo的台。所以客户实在搞不清楚应该信谁的！实话说，目前的市场辉煌，是渠道商用非常手段骗强骗大的结果。面对市场的繁荣，实在没什么好高兴的，接下来几年，我们这些渠道商还要继续收拾掠夺市场带来的残局，同时项目商也不会好过到那里去，渠道也变精了，加入竞争的哥们也多了，我想他们也正在面临新的困难。在我们看来每一个网络产品都有价值，都很大，象一艘大船，中国的市场也很大成长很快，但是水却不深，根本无法承载这些大船，于是这些产品商就鼓惑我们，说兄弟们，加盟进来，抬。于是我们抬起了3721、抬起了百度，远远看去他们航行得很健康，事实上船的下面是我们的身体，抗不住倒下的就是炮灰。当他们可以自己航行去纳斯达克，渠道商还站在水里，当然，陈沛老总和我说了一句话，一将功成万骨枯，但是象中国网络的这样枯法，也实在让渠道商接受不了。船是用来划的，不是用来抬的，一个新产品出世，项目商应该联合渠道商一起拓宽水域，挖深市场，而不是忽悠渠道商来抬，就算抬出去了，也得到一大串庞大数据供专家胡扯，市场还是不成熟，市场不成熟带来的压力，直接影响渠道商的生存，最后一样影响到产品商的生存。所以我的第一个话题：上下衔接和公平对话，其意义在于，提醒产品商，市场贫瘠的恶果是大家一起承担，因此应该投入大量资金促进市场成熟，和渠道商一起做市场推广，再就是鼓励渠道商兄弟发出自己的声音，别老是被按在听众席上被忽悠，别被产品商拉去殉葬。我就不明白，钓鱼还放条蚯蚓做饵，产品商在联盟渠道做市场的时候连鱼钩都没栓上，开个条件下个任务让渠道商自己栓上鱼钩主动咬上去。渠道商的兄弟们，我们的客户越来越精明，别被折扣诱惑，价值50块的产品，项目商经常定为300块，那250是我们得到的所谓利润，里面含着广告成本、推广成本、销售成本、服务成本，那些不是我们应该负担的，这就是50赚得多，250赚得少的真正原因。所以目前网络产业不需要高谈阔论，更多的是运营商与处于中间环节的代理商衔接起来共同培育价值及推广。成功解决产品、销售、使用等商业链中的断裂才是根本。

我的第二个话题，是分享一些做渠道的成功经验。别跟着项目商浮躁，我们的天职是销售和服务。项目商怎么闹是他们的事，我们要做的是选择好产品或者好的服务项目，销售和服务给客户。

厦门书生今天要和大家分享的第一条经验：仔细研究产品和市场。选择一个好产品要自己做主，别听产品商忽悠，也别跟着所谓专家跑，自己研究和判断，一般最重要的是产品的市场价值、推广阻力大小、竞争对比、渠道政策的贴心程度和进入门槛等五个要素，有一项不适合自己的公司和地区都不要拿！目前渠道的广泛观望是无奈也是好现象，过去实践证明，产品商全都是负心的郎，一个不小心甩你没商量，政策变来变去，价格涨了又涨，任务压了又压，口中仁义道德，实际从来就没把我们渠道当兄弟。市场看起来是我们的，说到底是产品商，我们为什么要在销售之外承担宣传、推广和服务的成本，我们为什么要成为产品商竞争的炮灰？举个简单的例子，我们厦门书生三年前成立，4个人开始，从零到100万月销售成长时间是6个月，销售3721网络实名最多的时候416人，最高业绩是180万每月，那是人海战术，这样的销售看起来很让人羡慕，实际按照5折算，利润是90万，但是养416人要50万成本，发业务提成20%去掉36万，净利润4万！一不小心连4万都没有，这就是我为什么说渠道商亏钱的根本原因，我们在义务为产品商供养一个庞大的宣传推广团，当然也没办法，渠道成长的过程就是这样，你必须用人海战术来推广自己代理的产品，通过推广深挖市场学经验，从去年开始，我们直属销售3721的直销人员是2名，分公司汕头书生19名，两个注册中心今年的销售任务是1800万，泉州1200万，汕头600万。今年4月份我们在三周年庆典会上统计了一下，书生三年完成9630万的总销售，3721产品占了40%份额，其他业务占了60%。去年有人把厦门书生在纯渠道代理公司里排在全国第三位，我们对此不屑一顾，因为种种原因3721剥离了书生在全国建立的800个代理，也因为种种原因，书生最后只保留了泉州和汕头两个注册中心，拿泉州来讲，一个生僻的小市场，与广州比不管经济还是区域仅仅是1/10，与上海比是1/15，如果按照书生的销售任务，广州3721注册中心要完成1亿2千万，上海要完成1亿8千万。而我们2个直销人员完成1200当中至少800万。这就是我们从过去人海战术中学习和提炼出来的人精战术，渠道不容易就不容易在连赚点钱都要付出代价去学习。

分享经验的第二条：代理产品要专注，书生公司3年走下来，研究和分析了很多产品，但是我们主代理的就只有3721一个，可以那么讲，但凡是企业信息化服务的产品，我们都关注和研究，我们知道很多产品的价值和死穴，我们上研究网络和产品，下研究和实践市场，因此对于某些专家胡扯的概念不屑一顾。

很多渠道代理商犯同一个错误，贪多图全，手里一把的项目和产品，但是没一个做得好，那钱怎么赚，事实上看起来繁荣的代理群体，85%挣扎在温饱线。产品代理也是一种投资，多一个产品就要付出多一份精力和投入，不论产品商怎么负心怎么不可靠，自己研究好并已经选择了代理，就要忠诚专一的走下去，谁叫我们是渠道商呢！力量集中在一点，攻击力才是最强的。过去是过去，哪个时候书生选择3721是因为他们比较厚道，政策比较得人心，现在想一想也不少酸酸的感觉，前几天出差来北京悄悄去看了看3年前和我谈合作的3721渠道经理，第一次走进传说中的3721总部，至今没见过我崇拜的传说中的周鸿一，还是第一次在这个会上见到传说中的田键，曾几何时，咱同他们一起流汗做艰苦的市场攻坚，3721成熟的推广概念里，有我费尽心思策划出来的亮点方案。但是他们为业绩蒸蒸日上开庆功会，我们在市场一线，他们去韩国开年会，我们在市场一线，如今3721都不知道是谁的天，我们还市场一线！说这些并不是驳斥我的专注说法，而是向渠道的兄弟们，向产品商提出新的市场思考，渠道的专注应该建立在什么基础之上。

分享经验第三条：不要算计客户和员工。有句话说得好，要看好利润先善待客户，要看好客户先善待员工，作为渠道，我们唯一强势的资本就是市场，有好的员工群会产生优质的客户群，于是我们的血汗钱就有了保证。员工不容易，为一个单子不知道要经历多少碰壁和冷眼，除了那一点点提成，我们应该还赋予温暖的感情。我们的客户也不容易，拿人钱财就要替人消灾，客户信任我们，我们也知道所谓的信息化产品还没完全体现价值，那么我们就要用与产品无关的服务去弥补客户。关于互联网的知识和运用，客户有什么不懂就花点时间教会他们，一可以促进与客户的感情，二客户了解和运用了网络，我们的市场才好做。

我的第三个话题是推荐几个新生比较有价值的产品给在坐的渠道兄弟们，别误会我是给谁做枪手，做3721产品三年，酸归酸，还得感谢因为3721使我获得了丰富的经验。分析产品和市场日久就成了习惯，尽管我们书生不再代理新产品，习惯还是在继续，时间关系，我简单做个介绍，中国目前代理价值最高的几个产品如下：第一个是陈沛领导的中国搜索的中搜产品线，别去看google也别去看纳斯达克，在中国做产品一定要具备中国人习惯的特性，中搜产品配合其称为网络猪的个人门户，绝对是未来强势产品。缺点就是如何让更多的人知道网络猪和中搜的价值 第二个非常有价值的产品是张向宁领导的中国总机，集3G运用和网络信息特点于一身，在未来是企业信息化运用的好产品，市场接受度比较高，缺点是如何让众多企业和商务人士运用这个中国总机。

第三个是书生公司的商友商务软件，因为是我自己公司的产品，我不详细介绍，避免王婆卖瓜的嫌疑。我们的资料在各位袋子里，有兴趣自己看看，也可以咨询我和我的助理。

本来还有很多东西要说，要和大家分享，可是没有时间，晚上我邀请了一些兄弟公司的朋友到我住的酒店聚会，有兴趣的朋友可以一起来参加，渠道商大会，我们应该谈个明白谈个痛快，我也会将我个人的一些经验，彻底的拿出来和大家分享，其实做好一个渠道公司也没什么难的，重在相互学习和借鉴。

篇6：建材销售技巧之建材销售渠道分析

目前，建材产品的销售渠道众多。如何在众多的建材销售渠道中找到适合自己的销售渠道，是困扰众多建材供应商的一大难题。为了让大家能够更好的了解建材销售渠道，笔者今天在此分析一下各种建材销售渠道的利与弊。

传统销售渠道

1、传统经销商

很多品牌进行建材销售渠道扩展的方式都是寻找专业的销售商进行代理。这类销售商专门从事建材销售业务，以代理品牌建材产品为主要经营模式，是建材生产厂商进行建材销售的一个重要渠道。这种销售模式的优点是经销商专门从事销售工作，熟悉市场需求，对厂商来说，销售成本较小。但这种建材销售渠道也存在缺点：比如对品牌的展示不够，厂商对渠道的把控能力不强，不利于厂商的统一市场战略。

2、工程市场大客户销售

建筑工程市场，这是每个建材供应商都不会放弃的市场。一般都是不成单则已，成一单吃半年。很多建材厂商都有专门的销售团队主做建筑工程市场。比如在各地设置办事处等。这种销售团队对本地的建筑工程市场非常了解，并与很多建材采购人员建立了深厚的情谊。2010年中国建筑工程市场总投资额达到52万2千亿元，相当高的比例都用于采购建材产品。建筑工程市场是兵家必争之地。但也存在着竞争激烈，回款困难、回款时间长等风险。实力较差的很容易被拖死。而且对其下属的销售团队要求较高，需要很大的投入建立销售团队。

3、产品直营店

也叫品牌专卖店。是由建材厂商建立的销售渠道。其特点在于统一管理，对品牌的展示比较全面，因为是生产厂商自己的店面，在经营上也较为规范，市场活动也较为统一。但前期投入较大，而且管理成本也较高，适合大品牌建材厂商。

4、建材超市

随着国内大型建材超市尧舜、东方家园等的崛起，建材超市的概念开始逐渐深入人心。其特点是价格透明，出货量较大等，也不失为一种很好的建材销售渠道。

新兴销售渠道：

1、网络店铺

这类建材销售渠道主要的特点是线上询价，线下交易。比较常见的阿里巴巴、慧聪网、广联达建材营销系统等。其特点是投入成本较低，见效比较快。但需要操作者具备相当扎实的建材网络营销技能。否则将跌入茫茫的红海之中，归于平淡。

2、建材团购

随着国内团购的兴起，建材团购也已成为一个比较好的建材销售渠道。可以短时间带来大量的订单，但也存在团购普遍存在的问题：如赔本赚吆喝，送货不及时，没有很好的进行后续品牌宣传及服务等。

以上是笔者对建材销售渠道的一些理解，可能还有不当之处，欢迎各位同行指正。