海尔公司销售渠道分析

海尔公司销售渠道分析（通用5篇）

篇1：海尔公司销售渠道分析

《市场调查与预测》重修考试-

目 录

一、家电产品网上零售的实践.........................................２

二、海尔集团网络营销渠道模式.......................................２

（一）厂商——消费者直销模式.......................................２

（二）厂商——传统家电零售商——消费者模式.........................３

（三）厂商——网络零售商——消费者.................................３

三、海尔网络营销渠道的管理.........................................４

（一）企业网络零售的平台的管理.....................................４(二)网络零售商管理...............................................４ 1.信用管理.........................................................４ 2.价格管理.........................................................４ 3.服务管理.........................................................５ 4.信息管理.........................................................５

四、海尔网络营销渠道中存在的问题....................................5

五、建议„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„..7

六、结论.............................................................8 参考文献............................................................8

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海尔集团的网上销售渠道调查报告

调查信息

调查时间：2011年1月—2012年3月 调查对象：海尔集团股份有限公司

调查目的：分析海尔集团网络渠道、营销策略及存在问题，并进一步提出建议解决问题

调查方法：二手资料：通过报刊、杂志和网上信息进行资料搜集

实地调查：对天津地区可口可乐销售商进行实地调查

一、家电产品网上零售的实践

近几年来，一些家电生产企业和零售商开始了在网上销售家电的探索。海尔在几年前就开始了网上销售家电的实践，其零售网站上从电冰箱、洗衣机到电熨斗不下几千个品种供顾客挑选，海尔通过企业在各地的工贸公司实施商品的配送，网上销售产品的数量不断增加，2010年的网上BTOC销售额达到了1200多万。

二、海尔集团网络营销渠道模式

（一）厂商——消费者直销模式

像海尔一样创办企业的BtoC网站，在网上进行直销是多数家电企业选择的一种模式。家电产品的网络直销具有以下特点：

（1)消费者对产品信息了解更快速、更方便、更直接，为顾客和企业自身都节省成本。企业利用自己的直销网站，可以随时发布新产品信息，比起通过媒体广告、卖场战事等任何一种方式都更加快速而且节省成本，而且通过网络发布信息的量可以很大，也可以更形象生动。对消费者而言，可以快速通过网络了解产品的信息，而且可以通过搜索引擎获取大量的相关信息并进行比较选择，大大节省了传统家电购买的时间成本。

（2）家电网上直销可以实现为顾客的定制服务。消费者在企业的直销网站上，在企业提供的相关条件和操作环境下，可以为自己选择的家电产品进行一些个性化的定制。海尔的网站就提供个性化定制服务，顾客可以选择冰箱的抽屉形状，外观颜色等等。满足了一些消费者的特殊要求。

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（3）家电网上直销模式可以为顾客提供更便捷的相关服务。例如在购买前和购买后回答顾客的一些问题，在产品使用过程中为顾客解决一些技术问题等等，通过企业的网站平台，一切变得更加方便。

（4）对于企业来讲，网络直销实现资金的快速回流。传统的销售方式，企业通过中闯商销售商品，货款回笼的时间都在三个月以上。但网络直销方式是直接面对消费者，一般是消费者通过网上先支付货款，或者货一到就能够收回货款。

（二）厂商——传统家电零售商——消费者模式

首先要解释的是，这里的传统是指与单纯做网络零售的新型网络零售企业相对而言，具体的就是前文中所指的家电连锁经销商、百货商场、综合超市、家电专营商店等。

网上家电销售的另外一种模式家电零售商通过自己的网站向消费者销售家电。当前国内家电零售商中三联和国美都开始了网上销售的实践。传统零售商开展网上销售的优势在于“这种网上与往下商店的融合给消费则提供了更多选择，它的优势有：

1)品种多样零售企业尤其是连锁经销商如果把经营的品种都搬到网上去卖的话，会给顾客更多的选择，现对生产企业而言，零售企业可以提供给网络消费者更多的品类，更多的品牌。

2)配送方便连锁经销商在很多城市都有连锁分店，能够满足不同地域的消费者的订货要求，而且配送距离短，由于和传统零售方式同时经营，配送方面还有规模优势，费用相对就更加节省。

3)调换及退货方便消费者在网上购买家电产品由于不能现场体验，难免当货物到手时会发现一些问题，在使用过程中有问题时，也选择退货或者调换。这些服务零售商都可以及时的解决。

（三）厂商——网络零售商——消费者

与传统零售商一样，网络零售商购进各种各样的商品，然后把这些商品通过网络直接销售给消费者，从中赚取差价。由于网上商店具有营业场所小、营业时问长、雇用人员少等多方面的优势，所以网上商店的运营成本远低于传统零售商店，近几年来网上零售企业发展很快。网上商店的这种低成本的优势可以转化为更低的商品价格，更优惠的促销方式等。家电的销售也是一样，因为传统家电

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零售商店需要开在比较繁华的市区，而且家电的占地面积比较大，各项经营成本也很大。网络零售则可以减少这种成本开支。目前网络零售商已经开始销售电脑、照相机等，家电产品的销售也必然可行。

根据网络经济发展的“赢者通吃”特征，可以预测，今后国内必定会出现几家大型的网络零售商销售家电产品，他们会利用一切社会资源在全国各地建立起优良的配送系统，使家电的购买更加方便。

三、海尔网络营销渠道的管理

（一）企业网络零售的平台的管理

对企业自己的网络零售平台而言，企业暂时不能以经济性的标准来衡量。企业设立网络销售平台，接受顾客个性化定制的目的不是赚钱，而是要提高企业的知名度和美誉度，显示企业的技术实力和经营能力，建立和维系良好的顾客关系，从而提高本企业产品的品牌美誉。

企业的网络零售平台要做好信息的发布和及时更新，使消费者能及时了解产品以及与产品相关的一些信息。同时，要做好与顾客的沟通，及时回答顾客的一些问题。如果顾客定制产品，企业要给顾客提供实时查询的信息系统，并做好产品的生产、运送、跟踪等工作。(二)网络零售商管理 1.信用管理

企业要是十分重视对网络中间商信用管理。由于网络购买过程中消费者对产品信息的来源主要靠浏览网络信息，商家的宣传对他们来讲是十分关键的。有些网络零售商会利用这种机会把产品的一些特点描述的不合实际，把一些靠体验才能感受的产品功能加以夸大，使顾客得到的信息失真，顾客在网上购买这种产品 后，使用过程中如果发现不如预期的好，就会产生失望情绪序。互联网为网络消费者提供了方便的产品购后评价的条件，这种评价对产品的品牌声誉会产生很重要的影响。因此企业对网络零售商进行信用的监督和管理是十分重要的。管理的途径可以通过合同的约束，也可以由专人进行日常的监督。2.价格管理

网络零售很大的优势是价格，网络零售商的产品定价比传统零售商低一点是允许的，但是企业不能允许自己的产品在同一区域内有较大的价格差异，这对企

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业的产品形象也是不利的。因此，企业要管理好网络零售商与传统零售商的价格差异。3.服务管理

家电产品的售后服务是很重要的一个环节，网络零售商可以在网上销售产品，可阻由第三方完成配送，但有些与产品相关的服务必须是实地的。企业必须帮助零售商建立相关的服务组织和规范。解决的途径就是在一个区域内整合各个零售机构与企业的产品服务组织。4.信息管理

家电生产企业必须和网络零售企业做好信息的共享，通过网络，顾客信息能够更好收集、记录和传递，网络零售商提供的顾客资料有利于企业了解顾客、了解市场、改进产品，为企业的进一步发展服务

四、网络营销渠道中存在的问题

渠道的功能体现在三个方面：达成交易、配送、结算，分别对应于营销活动中的三种基本“流”：信息流、物流、资金流，其核心在于为消费者的购买和使用提供便利性。然而现有网络营销渠道中所存在的问题，使得其不但没有为消费者提供应有的便利，有时甚至使消费者的购物过程变得更加麻烦。

1．信息交流上难以给消费者带来真实感。互联网的全球性、及时性、互动性弥补不了它作为营销信息渠道的致命弱点：缺乏真实感。所谓“眼见为实”，在传统交易过程中，消费者可以在销售现场充分调动各种感官进行购物体验：买食品可以先尝后买，买衣服可以试穿，买家电可以试用。这些都是网络营销不能提供的，顾客只能透过电脑屏幕“看看”自己要买商品的图片和文字说明，给人一种很虚的感觉。

2．物流是目前发展网络营销最大的瓶颈所在。网络营销通过减少中间环节降低了成本，从而能提供更多的价格优惠。但若处理不好物流，可能会使节约的成本不足以弥补送货费用。对于无形商品（如软件、音乐、在线服务）的物流，可以直接通过互联网完成。问题表现在大多数有形商品的配送上。现在企业采用的主要有三种形式：（1）通过邮政系统。邮政系统经过几十年的建设，已建成了比较发达的体系，几乎可以到达国内任何一个角落。其缺点是收费高、速度慢。以国内最大的当当网上书店为例，对于北京以外地区，一本书普通挂号邮寄费用

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为4.5元，到货时间需要4～10天，若通过EMS特快专递，则需30元，2～5天收到货。试想，买了一本20元的书，却要另外加30元的送货费，还要等上好几天，有多少消费者会接受？（2）自建配送体系。虽然可快速将商品送达消费者，但需要庞大投资，包括食储设施、运输车辆、人员等，非一般企业力所能及。国内企业鲜有采用这种方式的。（3）借助第三方的物流企业。企业无需大量投资，速度也比EMS要快，但仍存在收费较高的问题。我国的专业物流企业发展较晚，体系还不健全，这种方式的运用受地理位置的制约。还以当当网上书店为例，它目前只能在北京、上海、广州等29个城市通过快递公司送货上门，一本书的送货费用为10～15元不等。

3．资金流的网络化、电子化还没有真正实现。现在能够提供网上支付的银行只有三家：招商银行、建设银行和中国银行。而且这三家银行采用的是不同的安全协议（招商银行采用SSL协议，没有CA认证；建设银行采用SSL协议，需要CA认证；中国银行采用SET协议，具有CA认证），各成体系。它们提供的电子支付工具有银行卡（信用卡和借记卡）、数字现金和数字支票，相互之间不能通用。缺乏统一规划和通用性使得电子支付手段用起来并不那么方便。再加上消费者对电子支付的安全性缺乏信任，大部分网上购物者仍使用非电子化的支付手段：货到付款、邮局汇款或银行汇款。

五、建议

上述问题极大地限制了网络营销的运用，解决这些问题是加快网络营销发展的当务之急。社会和政府应首先在以下几个方面从外部采取对策：

1．媒体和企业加大宣传和引导，转变消费者的观念。渠道不畅，除了客观原因之外，还有消费者受传统消费观念的影响，对网络营销中的一些实施细节，如网上商品信息的可靠性，电子支付手段的安全性，先付款后送货等，缺乏信任。所以首先要通过宣传使消费者对网络营销这种新型的营销方式有更多的了解，使其态度由怀疑变为信任和接受，网络营销才能稳步发展。

2.政府加强网络安全和网上交易的立法，为网络管销提供良好的外部环境，保护各参与方的合法权益，解除其后顾之忧，这些法律涉及电子支付、电子合同、知识产权、个人隐私、信息安全等诸多方面。同时建立权威的CA认证中心，使获得认证的企业具有网上交易的商业信誉，为网络营销的发展创造企业信用与

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安全保障。

3．积极发展第三方物流企业。把配送交与第三万物流企业，这是国内外许多成功的电子商务企业的做法。如DELL的送货，在美国由联邦快递，在欧洲由UPS，在日本由佐川急便，在澳大利亚由TNT负责。这样，企业可集中力量经营自己的核心业务，第三方物流企业同时为多家企业服务，更容易达到规模经济，从而实现双赢。这将成为解决物流问题的主要方式。

4．加快完善电子支付手段。一是加强电子支付手段的安全技术保障，二是提供更多支付工具，给消费者更多的选择余地，三是尽快实现各银行卡的联网通用，方便支付。支付系统的规划和电子货币的流动性必须在可管理性、安全性、及时性、保密性、灵活性以及国际化等方面均达到一定水平，才能在电子商务中可靠地应用。

对海尔网络营销渠道来说，可采用的对策有：

1．开展网络营销时，利用海尔的企业实力，力争最强。从理论上讲，由于互联网的全球性、开放性，网络营销可做到世界上任何一个角落，但业务范围应首先考虑企业自身的渠道能力及外部条件，否则得不偿失。

2．选取适宜的产品。针对网民年轻、知识水平较高的特点以及方便配送，适宜进行网上销售的产品包括：白色家电、高端家电、售后服务、新品体验、标准化产品等。

3．充分利用现有条件，与传统企业合作。网络营销企业一方面要为改善外部条件积极努力，一方面又得学会在现有条件下如何更好的生存与发展。而传统企业经过多年发展积累下来的资源，有很多是可以借鉴和利用的。如雅虎日本网站与7－11便利店合作，利用7－11的8000家便利店很好地解决了其网上购物者的送货问题。在现有条件下，实现交易的完全电子化也不可能，国内开展网络营销的企业几乎都离不开邮政系统的汇款、寄送，银行的汇款、转账，与传统企业合作也是开展网络营销应有的前提条件之一

六、结论

家电网上零售正在从理论走向实践。家电企业网上销售家电的模式有三种，可以自己开设网站，也可以利用传统零售商和网络零售商的渠道。企业自己开设网站可以给消费者提供定制服务，而面向普通消费者销售应该交给零售商去做，７

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在对网络零售商的管理中，应该注重信用、价格、服务、与信息几个方面的管理。

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参考文献：

[1]徐蔚琴等.营销渠道管理.电子工业出版社，2010 [2]熊银解.销售管理，高等教育出版社，2009 [3]黄桂芝.零售营销.清华大学出版社，2008 [4]徐沛林.姚国璋.市场营销新潮流.中国经济出版社，2003 [5]张继礁等.分销链管理.中国物价出版社，2005

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篇2：海尔公司销售渠道分析

［摘要］跨国汽车公司在华销售渠道的争夺，主要集中在国产车和进口车、分营 销售和并网经营。在中国跨国汽车公司实施并网战略的案例日益增多。文章对此现象 进行了分析，并探讨了该种战略的利和弊。

［主题词］市场研究，销售渠道，汽车工业

我国加入ＷＴＯ后，国外巨资迅速进入中国汽车市场，直接参与和控制汽车流通 领域的竞争，汽车销售市场竞争更具激烈性和对抗性。而销售渠道作为企业最重要的 资源之一，其不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁是显 而易见的。因此，对销售渠道的重新整合已成为企业普遍关注的问题。随着中国加入 ＷＴＯ承诺的逐步兑现，政策对中国汽车企业的庇护已失去作用，营销网络之争已成 为焦点，矛盾集中表现在营销渠道的合营和分营上。越来越多的跨国公司在华销售渠 道实现并网整合战略。

１、跨国汽车公司在华销售渠道的演变历程

伴随着国际“６＋４”巨头一步步进人中国，错综复杂的合资以及大集团主导下 的重组，使得中国汽车业内品牌数量急剧膨胀。然而，跨国汽车公司在华建立销售服 务网络有两种方式：一是中国的汽车生产企业与国外汽车公司各自建立起独立的销售 网络，在“品牌专卖”的原则下，经营进口汽车的经销商不能经营国产汽车，而经营 国产汽车的经销商不能经营进口汽车，即进口车与国产车实行“分营”；二是国外汽 车公司利用在中国合资企业的原有销售网络经营进口汽车，即“并网”方式。纵观中 国汽车销售的演进历程，不难发现，国产车与进口车的销售渠道，大体呈现“合－分 －合”的演变轨迹。

１９８６年以前，中国汽车工业的生产和销售按国家计划生产产品，统一分配销 售。在这段时期内，国产车与进口车是并网销售。进口车基本上由当时的中国汽车贸 易总公司总经销，通过其销售网络进行销售。１９８６年以后，汽车的生产与销售，逐步转向市场经营机制。销售渠道也发生了变化。实行汽车销售代理制，品牌专卖店 开始盛行，国内汽车厂商要求经销商单独为品牌专卖而注册新企业，从而切断了混合 销售的可能性。加入ＷＴＯ后，严格履行其相关承诺，在规定的时间内，取消所有不 符合规定的非关税壁垒措施。根据条款，２００５年我国取消进口车配额，２００６ 年跨国公司可以获得完全的分销和贸易权。２００５年４月１日正式出台的《汽车品 牌销售管理办法》规定：进口车和国产车分营和并网由企业自行决定。这无疑给跨国 汽车公司选择在中国合并国产车和进口车的销售渠道，实行“两网合一”打开了绿色 的通道。

２、跨国汽车公司在华并网整合分析

２．１

跨国公司在华并网提速

允许进口车和国产车并网销售一直是合资品牌大力争取的政策。最明显的例证，莫过于神龙公司的“龙腾计划”。在中国人世后不久，法国雪铁龙公司就曾与神龙公 司双方打算各出资５０％，成立合资销售公司，在销售神龙的同时也销售进口雪铁龙。由于未获国家有关部门批准，这一计划最终搁浅。２００４年底，《汽车品牌销售 管理办法》征求意见稿出台时，不少在华的各国汽车投资巨头就在制定相关预案。２ ００４年１２月，随着进口翼虎ＳＵＶ的上市，长安福特“福州丰吉汽贸”就悄然启 动了并网计划。２００５年１月，早在数月前就扬言要国产和进口一起卖的韩国起亚 汽车福建总代理“合创汽贸”也将东风悦达起亚数款车型摆进自己的展厅。而更多的合资品牌在并网上采取的是低调风格。但自２００５年４月１日开始，政策放开，使 跨国公司在华并网大踏步前行。上海通用表示别克、雪佛兰、凯迪拉克以及萨博品牌 进口车的销售业务今后都将由上海通用合资公司接管。奥迪也首选了３０家优秀国产 车经销商和１０家进口车经销商，实行国产车和进口车的并网销售试点工作。一汽大 众的销售网络还在筹划将大众的途锐、新甲壳虫引进销售。奔驰也明确表示，明年国 产与进口奔驰将实现并网销售。而丰田、北京吉普、宝马等跨国公司也都纷纷采取了 行动。

２．２

跨国公司在华并网路径的选择

目前，跨国公司在华实施销售渠道的并网战略，其路径选择主要有以下３种模式。２．２．１

进口车加入国产车销售网络

该种模式最适合在华汽车合资企业已生产的国外品牌，进口车可以通过已有国产 车销售网络低风险地介入中国市场。目前，这种模式在中国占主流地位。因为高端车 型能为品牌增加亮点，使整体品牌形象得到提升。我国国内汽车４Ｓ店已接近２００ ０家，这可以让进口车借助国产车成熟的销售网络迅速铺开。如经营国产奥迪的经销 商广州锦龙汽车销售有限公司的展厅出售进口奥迪Ａ８型车和奥迪ＴＴ。今后一汽大 众销售公司捷达、高尔夫的经销商，也可以经销大众进口车，如途锐、新甲壳虫、辉 腾等车型。

２．２．２

进口车网络销售同品牌的国产车

该种模式主要适合国外晶牌即将在国内生产的车辆，国产品牌沿用进口品牌的销 售渠道能迅速打开销售市场。而且这种模式可以使跨国公司完全控制销售渠道。如奔 驰公司明确表示，在中国即将生产的国产奔驰轿车不单独建网，国产、进口奔驰车将 在同一个网络体系销售。当然，专卖进口车的销售商也可以通过经营国产车来扩大销 售的产品链。如经营进口奥迪车的奥德汽车销售公司也在开始出售国产奥迪Ａ４和Ａ ６车型。

２．２．３

组建事业部或销售公司

该种模式是跨国公司在整合中国销售渠道网络过程中，为了继续与中方合资伙伴 保持长久的合作态势而做出的折中方案。我国进口车的模式是，外国汽车公司先把汽 车给拥有进出口权的进口商，然后进口商再把汽车批给进口车经销商，在这两个环节 上跨国公司都可以直接施加影响。如果成立事业部或销售公司，两网合一，那么进口 车就卖给合资企业中的事业部或销售公司，然后再由事业部或销售公司配发给经销商，这样跨国公司相当于把进口车某些环节中独享的利润让给了合资公司。目前有奥迪、大众、一汽集团３方正在筹备一汽大众奥迪事业部，接手国产和进口奥迪业务。马 自达与福特、一汽轿车成立合资销售公司，负责销售所有马自达品牌的轿车。３、并网销售的利弊分析

３．１

并网销售的有利因素

３．１．１

有利于跨国汽车公司资源的整合、销售渠道的管理

在中国加入ＷＴＯ前，外资进入服务业受到许多严格限制，而且在进入之初，由 于对中国市场不了解，把研发和制造掌控在自己手里，只将销售权让给熟悉本地市场的中方。然而这些合资企业的销售公司本身是独立法人，如上海汽车工业销售总公司，他们控制着销售方面的利润。这导致合资企业的外方为了尽可能多地获取利润，只 能靠提高汽车散件的价格。而两网合一，使跨国汽车公司更愿意把利润放在销售环节，在产品资源共享的前提下，壮大市场运作能力，迅速扩充产品线，销售业绩也随之 增长，实现１＋１＞２的效应。更何况汽车外方公司一直很看重销售网络的管理，特 别是我国汽车企业对销售渠道的管理水平较低。并网可以增加用户服务中心、信息分 析中心、售后服务东西南北配件中心、网上售后服务管理平台等的管理，使服务转向 扁平化。并网能导致销售专员进行更合理的区域调度、品牌宣传及维护统一归口管理，使企业的营销方案顺利实施。并网会带来良好的渠道，有利于市场的拓展，实现销 售拓展的最大化，帮助公司稳步发展。同时，并网导致畅通有序的渠道系统，有利于 信息传送，渠道成员能及时、主动、准确地反馈市场信息，令企业第一时间充分了解 市场、掌握市场变动、抓住机遇、处理危机。总之并网有利于资源整合的最大化、加 强对销售网络的控制，使渠道运作明朗化和规范化，减少一定的渠道管理成本，实现 渠道的经济性。

３．１．２

提供销售商更多选择并避免重复投资

并网销售把更多的车型放到同一个销售体系，意味着经销商可以有更多的选择。避免一店两建的重复投资，并通过销售多款车型分散经营风险。这对国产车和进口车 销售商都有好处。

目前，中国的销售成本是世界最高的。投资一家进口品牌的４Ｓ店，起码要１０ ００万元以上，每一家都按同一标准建立庞大的维修服务体系，非常浪费。尤其是对 于经营同一晶牌，用同一车型技术，但却因为进口车与国产车要分开经营，必须建立 两套维修体系。据统计，中国汽车销售服务成本占销售利润的３０％－４０％，大大 高于其它行业。其实，对国产车销售商来说，只要花几万元增添一些进口专用器材，就能完全满足进口原装车的维修和养护需要。而且，遍布的网点更方便进口车用户维 修保养。目前，进口车销售利润空间较大，一辆国产车的利润从上万元下降到了几千 甚至几百元，而进口车的利润虽然也有大幅度下降，但高端的车型还能有上万元的利 润。此外，如果能够销售进口车，可以扩大自己的产品体系，提高竞争力，同时售后 也是很大一块市场。对进口车商来说，进口车销量有限，投资一家店耗资很大，一定 程度上造成资源闲置，而国产车型的宣传力度都很到位，在展厅摆上国产车，既节约 成本又有效地利用资源，使同一品牌下各种价位的车能够共同经营，这种产品丰富、价位齐全的销售模式能够更好地吸引消费者。

３．１．３

消费者能享受价格和售后服务的好处

并网会带来一个庞大、完整的网络，有助于现有用户及新用户得到及时、周到、优化的服务。进口车的消费者也可以从网点密集的国产车销售网络中获益。对消费者 来说，购买并网销售后的进口车会有两大好处：

一是价格透明。并网后，一级经销商会更加严格控制二级经销商的进口车销售价 格。以往一家一价的进口车有了统一的价格。

二是便利的售后服务。一般来说，进口车采用的是全球联保。厂商划定一个索赔 范围，在该范围内，消费者的车有问题，配件不需花钱。原来由于一些进口车没有直 接的售后网点，按惯例，如果不是指定的维修点，不具备向进口车厂家索赔的资格。而有些消费者对可以申请索赔的配件不清楚，在维修时会花冤枉钱。以奥迪Ａ８为例，如果是在一般的进口车行购车，车出了问题，消费者只能自己去联系维修，要花钱

去买本来应该免费更换的配件，就是能索赔，也要花大量的精力和时间。而在并网销 售之后，销售国产车的４Ｓ店同样负责进口车的售后服务，如果在索赔范围内，就可 以在最短时间内解决。

３．２

并网销售的不利因素

目前，不赞同在我国实行并网销售的主要原因，可能会给我国汽车工业造成不利 因素。

国外汽车公司在中国合资设厂基本是依靠产业政策所规定的中外双方５０：５０ 的合资股比模式组建。在生产领域，核心技术仍掌握在跨国公司手中，合资中方此前 之所以能掌握销售权，最重要的优势在于熟悉本地市场，如果进口车和国产车实现并 网销售，外方凭借进口车的销售及售后利润，争夺销售权。其结果将是，从整车产品 到零部件采购，中国汽车销售网络的话语权渐渐消失。另外，我国在２００５年取消 进口配额，２００６年进口车关税也将降到２５％，这势必导致进口车大量涌人中国 市场，如果合资车的性价比拼不过进口车，中国汽车销售网络就可能成为外国车争夺 中国市场的现成阵地。这会影响跨国公司与国内企业的合资合作，从而不愿将新产品、新技术投放国内，造成中国汽车工业的停滞乃至萎缩。有专家说，谁控制了汽车销 售网络，谁就控制了汽车市场的命脉。更有甚者拿巴西作为前车之鉴，巴西销售渠道 被外资控制，使其在创造人均ＧＤＰ４０００美元数字辉煌的背后，是２５００亿美 元的巨额外债和经济长期停滞。流通渠道的丧失必然导致产业控制权的丧失。４、并网销售的前景展望

在《汽车品牌管理销售办法》出台之前，进口车与国产车一直实行分开经营，但 由于人世后对进口车的各项政策开始松动，随着与国际接轨程度日益提高，投资者普 遍看好进口车与国产车共用渠道统一经营。因此，无论汽车制造厂还是经销商在建立 营销渠道或者销售展厅建设规模上都是按照进口车与国产车统一经营标准。中国加入 ＷＴＯ已经４年，进口汽车的限制也在逐步消除，２０００年德国大众就与上汽集团、上海大众成立了合资销售公司；２００３年１０月通用汽车中国公司与中国进口汽 车贸易中心正式签署特约进口经销商授权协议，正式成立了北京第一家“通用汽车世 界”；２００４年１１月，一汽集团与丰田的合资销售公司——一汽丰田汽车销售公 司也正式营业。所有事实表明，外资正利用这些形式向中国以往限制甚严的汽车分销、服务领域渗透。

随着上海大众利用苦心经营的国产车经销网络销售进口甲壳虫事件被认可，此前 国内汽车销售市场上一系列模棱两可的做法实际上也得到了承认——如在神龙富康经

销店里就可以看到雪铁龙的进口车，甚至有些国产车的专卖店里已经挂起了经营进口 车的牌子，而不少经销商也不惜投入巨资争夺合资产品的代理权，其目的无非是想等 政策松绑后能够抢先在进口车销售上沾光。另外，跨国公司要想绕开政策限制，也并 不是一件很难的事。因为厂商建立自己的销售网络时，可以寻找有进口车代理权的经 销商。实行“一家两制”，一个经销商办两个执照，两个专卖店相连或者用一道玻璃 幕墙隔开，都可以达到“一边卖进口车，一边卖国产车”的目的。更何况，强制分营 对有些跨国公司而言，实际影响也不大，如大众、丰田、日产等通过新一轮的合资合 作，其产品已全面进军中国市场，进口车业务只是一种补充。其实随着近两年来国产 车的不断成熟，产品价格和成本的优势已经凸现。因此放开对进口车销售领域的限制 并不会对国内汽车业产生很大的负面影响，相反，通过市场的逐步放开，国内汽车厂 商、经销商也可以在国际市场中积累竞争经验。

总之，进口车与国产车同网销售，意味着国外汽车有了一个参与竞争的强大阵地，对任何外资来说，这个阵地最大的竞争对手不是中国的汽车公司，而是其他各大汽 车跨国公司。可以预见，今后会有更多的跨国公司在华逐步实施并网销售的战略，与 其他跨国公司以及本土汽车公司在我国市场上展开更加激烈的竞争。

来源：《上海汽车》2006年第6期

篇3：海尔集团的营销渠道策略分析

1 海尔集团的营销渠道观念创新浅析

在市场经济发展的早期, 商品处于供不应求状态, 生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位。于是, 企业加大了对厂房、设计、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。信息的流向是由生产商向中间商, 生产商将自己的营销战略强加给中间商, 中间商服从生产商, 应生产商要求进行调整营销策略, 同意或被迫进行持续互动。但是, 越来越多的现象表明, 市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商, 零售商逐步居于举足轻重的地位。

首先, 市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场, 即消费者成为稀缺资源。由于零售商处于渠道的最前沿, 最能够接近和直接影响目标市场顾客, 因而成为产品流向市场的“守门人”。其次激烈的市场竞争, 促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增大了自己的规模, 零售业的集中程度大大提高。控制价格的权力机制已经转移到了零售商手中。再次, 随着全球经济一体化的趋势加强, 地区之间销售渠道的差别正日趋减少。零售商业的国际化发展, 进一步带动了生产商开拓国际市场的能力, 生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。

因此, 海尔应该重视企业的营销组织、营销网络建设, 加大对营销功能的投资, 培养一批具有专业技能的营销队伍, 把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。

2 海尔集团营销渠道的战略联盟举措分析

2.1 海尔实施营销渠道战略联盟的必要性

以全球化为背景的市场竞争越来越激烈, 单个组织的资源和能力显现出其局限性, 以前单个企业之间的竞争已经演变为渠道系统与渠道系统之间的竞争。制造与流通本是产业链上的不同环节, 相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体。家电行业的制造商和零售商如何实现共存、共荣、共赢, 成为业界关注的焦点, 选择战略联盟亦是双方获取竞争优势的战略制胜之道。如多数西方企业拥有30个以上的联盟, 其中世界500强企业更是达到平均每家约有60个主要的战略联盟。制造商与零售商的这种战略联盟可以整合资源, 降低成本, 减少浪费, 提高效率, 优化资本的利用率和回报率。但是市场主导地位和利润来源分配是家电生产商建立新型关系的矛盾焦点。家电市场供大于求的格局决定了市场发展的方向是不断满足消费者的需求。渠道商往往通过控制与消费者的接触来强调自己的主导地位, 并企图利用商品的价格杠杆来强化这种地位。家电行业最终的利润来自于消费者的消费, 和双方合作成本的降低。

2.2 互相信任是建立新型制造商和渠道商关系的基础

互相信任是建立新型制造商和渠道商关系的基础。解决信任问题必须明确双方各自的发展方向以及对双方市场定位的认同, 这就需要双方在整个销售过程中的信任和沟通。进一步整合家电供应链 (包括信息共享、物流合作和服务的无缝衔接, 最终形成消费者需求、企业研发生产到渠道商销售的扁平化平台) , 实现在高度集成的信息系统的支持下, 实现信息的同步共享, 杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误。

2.3 规范化合作是建立新型制造商和渠道商关系的关键

规范化合作是建立新型制造商和渠道商关系的关键。制造业整合增强其谈判能力, 日趋理智的消费者对产品的熟悉程度更高, 在一定程度上削弱了渠道商的影响能力。同时, 渠道之间的竞争更趋激烈也需要通过规范化运作来适应变化的外部环境。调查数据表明, 在一级市场, 家电专业连锁业销售额占整个家电零售市场的比重超过65%。但在一、二级市场上, 家电专业连锁销售额比重低于20% , 其市场影响力较低。因此, 一、二级市场渠道的合作是建立新型制造商和渠道商关系的重中之重。家电专业连锁正在寻找进入一、二级市场的切入点。对于制造业来说, 如何调整在一、二级市场的渠道模式, 将成为生存的命脉。

3 海尔集团电子商务营销渠道的构建分析

3.1 利用网络营销

网络营销是一种技术手段的革命, 而且包含了更深层的观念革命。它是目标营销、直接营销、分散营销、顾客导向营销、双向互动营销、远程或全球营销、虚拟营销、无纸化交易、顾客参与式营销的综合。互联网络作为跨时空传输的媒体, 可以为顾客所在地提供及时的服务, 同时互联网络的交互性可以说是信息时代最具魅力的营销工具。网络将企业和消费者连在一起, 给企业提供了一种全新的销售渠道。这种新渠道不仅简化了传统营销中的多种渠道的构成, 而且集销售, 售前、售后服务, 商品与顾客资料查询于一体, 因此具有很大的优势。网络营销正在使营销渠道发生着变革。由于网络营销不受地域和时间的限制, 从而使企业不必借助批发商和零售商的营销努力即可实现产品销售, 只要网上的客户有需求, 企业就可以依其需求供货, 在一定条件下, 甚至可以实现定制营销。不仅如此, 网络营销还可以实现“少环节”销售, 甚至可以不必设置大规模的产品展示空间和中转仓库, 从而降低渠道运行费用和交易费用。另外, 网络营销正在使生产者和消费者的关系发生着变革:在网络营销下, 在互动沟通过程中可以实现信息对称, 从而使得产销之间实现一对一的深层次双向沟通, 企业可以了解消费者, 把速度放在竞争首位;公共网络的建立将迫使企业对市场机会做出快速反应, 而强大的信息沟通能力将大大提高企业的反应速度, 同时也改善了传统的营销渠道的产销关系。

网络营销渠道能使生产企业直接面对消费者, 将货物展现在他们面前, 并回答有关产品的信息咨询, 接受订单。对中间商的选择与传统的要求发生了一定的变化, 特别是选择国外中间商不再是以代理商为主, 唱主角的是负责送货的寄售或销售代理。

海尔集团CEO张瑞敏认为, 新经济就是以创新为核心, 以网络技术、数码经济为基础, 由新科技所驱动, 可持续发展的经济。其中, 网络技术处于基础性的地位。在网络营销方面, 海尔主要做了如下的工作:

第一, 建立海尔网站。全世界普遍应用和进行沟通的工具就是互联网, 其成为了解企业外部信息, 宣传企业形象, 接纳来自世界各个角落的用户的一条重要途径, 因此, 建立自己的网站逐渐成为企业的最佳选择。1996年, 海尔经过深入调查研究和精心规划, 针对国际互联网技术的应用日趋成熟的现实, 于1996年10月, 建立了海尔网站。

第二, 建立企业内部网。在新经济时代, 经济全球化要求企业的业务流程全面信息化, 提高企业对市场的快速反应能力, 以便降低管理成本, 特别是在企业市场范围、经营规模不断扩大的情况下, 这一点尤为重要。通过企业内部网进行通信, 可以实施营销计划, 每天动态掌握各地销售中心的销售情况和售后服务的工作情况。同时, 建立本地网站, 也便于实现信息的透明度和全面共享, 提高集团的整体工作效率。在企业内部网建立之后, 它给海尔的营销带来了极大的实惠。

第三, 进军电子商务。2000年3月10日, 青岛海尔股份有限公司成立了海尔电子商务有限公司, 注册资本l000万元, 股份公司占30%股份, 成为我国国内家电行业中第一个成立电子商务公司的企业, 这标志着青岛海尔开始全面进军电子商务领域。海尔集团总裁张瑞敏认为, 海尔全面切入电子商务的目的就是提高企业在国际市场的竞争力, 不但实现海尔产品的网上销售, 也可提供相应的服务, 如网上证券、网上票务等, 经营海尔之外的产品, 并最终实现建立国际一流电子商务平台的目标。

3.2 利用电视购物

电视购物作为一种新型的渠道, 在我国前景非常广阔。2006年12月28日, 央视宣布开播“CCTV中视购物”频道, 此举标志着央视正式进军现代电视购物领域。而国内新生的购物频道如快乐购物、欢腾购物、家家购物、居家购物、乐家购物、好易购物等新兴的电视购物频道也都纷纷亮相。以开播电视购物频道为主的现代家庭购物有别于传统的电视直销, 它是一种新兴的商品销售方式, 按照电视购物的过程, 主要可将其分为四大环节, 即选择产品、节目制作、呼叫中心、物流配送。多产品、多品牌、大众化是现代电视购物的基础, 以央视购物频道、湖南快乐购物为例, 其产品供应商不仅包括飞利浦、三星、联想、LG等著名品牌, 同时也包括众多中小企业的大众化生活化的家居商品, 商品品种多达上千个。由于商品品种多、大众化、贴近生活、厂家直销价格优惠、信誉好品质有保证, 因此, 电视购物频道一开播就受到了广大消费者的喜爱, 电视购物频道的发展也取得了可喜的成绩。电视购物目前主要集中于药品、首饰、保健食品、化妆品、医疗药品等领域, 还没有家电制造企业涉足该渠道。然而, 家电制造企业不应该忽视该渠道的存在, 而且电视购物可以弥补网络营销在视频图像效果及解说方面的不足, 相互补充, 所以海尔集团也可以借鉴上述企业的成功经验, 与有影响力的电视台 (如中央电视台及其他省市电视台) 合作, 充分发挥电视购物这个新型渠道的优势, 构建自己的电视购物渠道平台。

本文根据家电业营销渠道的现状, 结合海尔集团的营销渠道现状, 对海尔集团的营销渠道策略进行了分析。在实际中, 制造与流通本是产业链上的不同环节, 相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体, 双方应该是共存、共荣、共赢的关系。但是随着连锁零售终端的做大做强, 共赢关系无法再现, 商业利益愈加倾斜。面对规模化和专业化的零售终端的不断挤压, 海尔只有通过渠道观念创新, 建立渠道战略联盟, 完善电子商务营销渠道, 加强渠道的控制, 扭转目前的被动受压局面, 重新获取渠道主动, 才能实现自身持续、健康发展, 并在竞争中走得更稳、更远。

参考文献

[1]刘步尘.海尔、TCL谁能走的更远[N].中国经营报, 2008-07-05.

篇4：测绘仪器公司销售渠道

a)常规单位

1、国土资源局。一般在地籍科，但是，有些地区成立专门的测绘中心或测绘公司。地级市有测绘院等。挂靠国土系统的个人测绘单位往往也有很多，需要我们在提升客户关系的基础上落实开发。

地籍科、测绘科、隶属国土资源局下属单位，土地执法，耕保科

针对不同科室可以推销测绘仪器或者测绘项目

挂靠国土系统测绘单位

2、公路局。A公路局设计院（主要从事公路设计）B公路局工程公司（工程科），地级市公路局一般有多个工程公司，或工程处，路桥集团等，县级市一般是工程科。

跟工程科或工程公司解除了解需求单位情况

3、建委（建设局）、规划局。主要从事城市（乡镇规划建设）。地级市一般是规划处，城建处。下设多个城建公司（集团），如济南城建？？公司。县级一般有城建科和乡建科等等。

管线可、规划处、地理信息中心，岱岳区设计院、东方设计院。

通过权力单位了解下属设计院、建筑公司。

4、电业局。A电业局设计院B电业局线路组（送变电公司）。

腾飞设计院

5、水利局。A水利局勘察设计院（地方水利、河道治理）B水利工程公司（水利相关工程施工）。河沙科、水库类，6、房产管理局。房管科、测绘评估中心、房屋拆迁办、信息中心。

7、市政。主要从事市区施工建设。

8、学校。测绘相关专业的大学，中专，地方技校等等。专业主要有：测绘、房地产、工民建、地理信息、土木建设、土地、交通、水利、城建、冶金、矿产、旅游、园林、电业线路等等。

交通职业技术学院（土地规划）、9、矿产。主要有：煤矿、铁矿、金矿、采石、铝业、石膏、石油。分别在城区以外，要求开发完善所有的矿产。包括公有和地方的矿产单位。

华丰石膏矿、肥城煤矿、采石场（水准仪、经纬仪）

8、工程单位。中铁、中建、岩土公司（土石方）、建筑公司等等（落实到各个县区）。

9、地震局。防测中心，地震观测台。（分布在各个县区）

寻访周期可长

10、建筑设计院。

11、自来水（供水公司）管线施工建设。

b)测绘相关行业

1、园林局、园林工程（城市、道路绿化施工），主要常规设备的使用，各个地方都有大的园林工程单位，他们都会有全站仪的使用。各地道路建设后期都有园林绿化的项目。

2、（热）电厂。厂区规划，基础建设，线路设计施工。业务一般在工程部、技术部等。

3、钢结构、机械安装。主要从事安装、架设，通常用常规设备，但是在大型项目比如：高层楼房，大型设备安装的时候会有全站仪和高精度水准仪的采购。

正元、地质五院、泰建

4、水库（河流）。大型水库都设管理局。（工程科等）主要从事水库建设防洪、供水等

水利局、水务局

5、爆破公司。从事建筑或矿山爆破前后的测绘。

6、水泥厂。厂区规划建设。

7、港务局（航务局）。港口工程建设。

8、各地大集团。如山东海尔、南山集团、济钢等均有房产开发、能源、工程技术等工程部门。

9、审计局。主要从事投资项目的验收监理等工作。目前青岛等市级、县级的审计部门都有TTS和GPS采购。

10、工程监理。工程验收同样用到设备。

11、煤气公司（燃气公司）。管道维护、建设。

泰山港华燃气集团（工程处）周主任

12、电信、网通、连通等电信部门线路设计。测距类产品。

13、各地质量技术监督局。(锅检所)

14、环保局、污水处理。管线铺设

15、各地城建档案馆、博物馆、考古等等。

16、渔业局。渔业养殖，海面区域划分，测绘。

17、房屋、建筑、移楼、变形检测。

18、装饰（设计施工）工程公司

19、旅游度假区。（旅游区建设、规划设计）

20、经济发展好的乡镇，规划建设、土地整理等等。

21、经销商。要求汇总各地的测绘仪器公司。了解经营的产品及进货渠道，商谈合作的空间。

22、个地市、县区的开发区管委。（土地管理、规划建设等等）

23、工程信息的收集开发。如：高速公路、国道、省道、市区线路改造、铁路、路桥、隧道、楼房、体育场馆等等。工程施工或监理单位的设备采购较快，所以工程信息的收集，从项目立项到投标、开标、施工单位的确认等环节必须及时了解，并及时与项目经理、总工、技术人员取得联系，尽早谈判，取得先机。

24、个人测绘、工程施工、放线、土建等他们一般都有行业背景，主要通过常规单位开发。

篇5：浅谈ZX公司销售渠道的有效管理

关键词：服装制造业,销售渠道,内部控制

ZX公司是一家服装制造企业, 集设计、生产、销售与一体, 主要产品为SNOOPY系列服饰 (童装、女装、配件) 和玩具系列。公司以“生产自主加外包、直营销售与特许加盟相结合”的经营模式, 通过强化品牌建设与推广、产品自主设计与开发、营销网络建设和供应链管理, 组织旗下品牌时尚休闲服饰产品的设计、生产和销售。公司的营销网络在除台湾省以外所有省、自治区和直辖市包括香港和澳门特别行政区在内皆拥有销售门店。2007年全国各个城市专柜、专卖店数量为547家, 08年为731家, 09年预计达到900家。2008年度业绩逾7亿元人民币。公司员工近500人。

公司通过直营店和加盟商的加盟店进行产品销售, 加盟商自行租赁加盟店铺, 负责店铺所有日常运营, 并通过公司安装的信息管理系统终端进行订货和零售, 同时执行公司制定的产品定价和产品价格调整等政策。

公司通过向加盟商批发销售休闲服饰产品赚取利润, 不向加盟商收取加盟费用, 以鼓励加盟商在其特许经营的范围之内开设更多加盟店。为充分发挥加盟店在迅速渗透市场和高效提升销售业绩方面的作用, 公司针对加盟商制定了全方位的管理制度, 并通过签订《特许经营合同书》等方式由公司销售体系各相关部门监督执行。

公司对各销售区和各销售子公司的加盟管理部制定了全面的工作规范和细致的工作流程。加盟管理部的主要职责包括:负责加盟商销售相关计划的制定与执行, 加盟店铺货品配送销售指标的制定与执行, 为加盟店提供各类经营指导、培训与现场支援工作, 对加盟店进行经营分析和绩效评估, 维护与加盟商的合作关系并了解搜集加盟商的相关信息, 监督加盟商的合同履行情况, 对管辖的加盟市场进行开发管理, 以及完成与加盟商相关的货品配送和退货处理等工作。加盟商主要通过订货会自行或通过对其管辖的销售子公司向公司定购货品。一般而言, 受销售子公司加盟管理部管辖的加盟商定购的货品由销售子公司与其结算并配送。对于由公司总部各销售区的加盟管理部管辖的加盟商, 其订购货品的配送也可能由销售子公司配送, 但与其的结算由公司总部负责。

公司加盟商管理体系主要包括加盟商 (加盟店) 审核、加盟商资质审核、产品订货、销售地域限制、知识产权维护、产品价格控制、店铺营销活动、店铺形象管理、货品管理、信息管理系统、资金结算、店员培训、绩效考核和加盟商激励等方面。公司对加盟商 (加盟店) 设计了严格的审核条件和细致的内部审批流程, 新加盟店的开设必须通过店铺自身条件、店铺周边市场环境和加盟商的三重审核, 并由店铺资源管理部统一管理。加盟商可以通过订货会和公司内部网络进行订货。根据《特许经营合同书》中的约定, 加盟商在营业过程中只能在限定的销售地域通过加盟店形式进行销售活动, 且过程中必须保护本公司的知识产权, 遵守公司对产品价格控制的各项规定, 全力配合公司的各类营销活动, 并维持良好的店铺形象。

为了保持品牌全国统一的店铺形象, 公司统一为所有店铺设计店铺形象, 并在每适销季节产品上市之前对所有店铺的人员进行新品陈列培训, 公司也将店铺形象作为对加盟商绩效考核的一项重要指标。为了维持整个销售体系货品的合理分配, 公司制定了相应的货品管理制度, 使得与加盟商双方均可根据需要触发货品的片区内调配或片区间调配。公司针对加盟商设计了严格的资金结算政策, 并借助在店铺中安装的信息管理系统予以执行。除去上述内容以外, 公司还制定了明确的加盟商绩效考核标准和激励政策。

直营店由各自分属的销售子公司负责管理。为充分发挥直营店在提升品牌形象和支持市场拓展战略方面的作用, 公司针对直营店制定了全面的管理体系, 主要内容包括店铺开业流程、店铺审核、产品订货、产品价格控制、店铺营销活动、店铺形象管理、货品管理、信息管理系统、资金结算、店员培训、绩效考核等方面。