网络销售渠道开发

2022-07-18

第一篇：网络销售渠道开发

如何开发家电渠道

渠道无疆，抓住网络就意味着抓住了财富，最基层的业务员都被要求蹲点在乡镇市场，并要对经销商进行扫街式的拜访调查，

三、四级市场开始迎来了一片刀光剑影。如何做好

三、四级市场网络的开发和维护工作呢?

这是一片令人着迷的市场，也是一片最令人黯然神伤的市场，白电厂家纷纷以开发北大荒的劲头，布下最密集的营销人员，力图使

三、四级市场成为利润的最大增长点;这是一片看似简单的市场，但也是最让人头疼的市场，许多经销商还处在夫妻档的阶段，经商意识比较淳朴，但地域的复杂性、购买力的分散性带来的管理不便，老百姓消费的差异化和多样性导致的市场评估失误，渠道竞争无序、商业发展滞后带给营销人的是无休止的苦恼。

股票市场讲究的是不熟莫入的原则，但大家对

三、四级市场的白电营销，都是摸着石头过河，还没有一套成之有效的操作规范。虽然家电市场是竞争最充分的行业之一，各厂家早已将渠道重心下移到乡镇市场，但可以这样说，绝大多数白电营销人员还是以对待城市经销商的心态来做乡镇市场，不善于或不屑于做一个工蜂式的勤快营销人。开发网络是“狗熊掰棒子”的方式，“啃”(开发)到“棒子”(经销商)后，月底时“下山掰些棒子”(到经销商处收款压货)，然后是下一个月……这期间，“棒子”地发生了什么变故，营销人极少关心。三线品牌如此，一线品牌亦如此。因此，

三、四级市场看似简单，现实中却构成了营销人最大的误区。依笔者长期在

三、四级市场中摸爬滚打的实践经验，以及工作中接触到的全国市场范围内若干业务员的做法来看，对网络拓展与维护，首先要谈这样的两个问题：

1.相比于

一、二级市场，

三、四级市场更需要营销人智慧与技巧的发挥。

俗语说“好记性不如烂笔头”。对于乡镇营销人员，这个“烂笔头”就是指一双烂鞋头。

三、四级市场经销商资金实力偏弱，抗风险能力低，经营能力也相对不高，更需要一线营销人辛勤奔波加以维护。由于渠道扁平化后白电厂家面临的巨大成本压力，资源、政策往往倾斜于一线城市，在资源极少投入的情况下，如何刺激乡镇经销商上量，更需要营销人智慧与技巧的发挥。方法有很多，就怕你不去想。通常，在冰箱阶段性销售政策的输出上，厂家常运用经销商提货达一定数量后予以奖励1台的阶段性促销政策，如厂方规定对地级批发商提货奖励是15送1，按这一要求乡镇客户较难达到公司政策要求，时间长了，网络忠诚度不免下降。这就可以在制度允许的弹性范围内，可以创造性地予以政策调整，如调整为提6台同类产品送1台小冰箱，提12台同类产品送另一型号冰箱(此型号冰箱与小冰箱相加价格约等于规定赠送的型号价格)。这样既保证了乡镇分销商能享受到公司的优惠政策，也有效维护了客情，为顺利完成任务打下扎实的基础。

2.一、二级市场难达成效果的促销活动，在

三、四级市场仍然有很广的适应性。同质化的竞争，使家电厂商陷入产品附加价值低、促销低水平重复的怪圈。无论是买赠、返现、新品促销还是其他花样的促销活动，在

一、二级城市已经很难吊起消费者的胃口。然而，

三、四级市场仍属价格敏感型市场，老百姓讲究的是实在，各种花样的促销活动仍能让老百姓乐此不疲。以较少的花费做一次主题鲜明的促销活动，你会发现目标群体会蜂拥而来，所以，对手中的资源精打细算做促销，在乡镇市场仍然物有所值。

有思路才有出路

思路决定出路，对于

三、四级市场来说，地理分布较为零乱分散，各地区消费适应性差异较大，开发网络也是要遵循一定的思路的。不难设想，一名业务人员下到某个小镇，徜徉在镇上惟一的那条街道上，看到一个摆2台空调或彩电的店铺便匆匆进去谈，然后赶趟奔向下一个乡镇，这样开发出来的网络效果会是什么样子?一盘棋局，如果落子毫无章法，很快

就会被竞争对手淘汰，

三、四级市场就恰如这样的棋局。许多白电厂家都强调要扫街式拜访客户，但效果不尽人意，为什么?——没有清晰的思路，缺乏明确的指导原则。

1.扫街式拜访，不仅看白电店铺，更要拜访黑电店铺以及其他行业有发展潜力的经销商。

乡镇市场的客户不同于

一、二级市场的客户，由于渠道上的共用性以及销售上的互补性，他们往往在白电的淡季做黑电，旺季做白电。像空调，一般在三四月份就要对

三、四级市场的三八店做筛子般的重点开发，全力抢夺三八店在春节期间的套现资金。某业务员一次下乡返回营销中心后，叹口气说白去了，所去的乡镇没有一家做冰箱、空调的。我转而问他有没有做黑电的经销商，进一步问TCL是哪个店?创维是哪个店?康佳是哪个店?长虹是哪个店?这几个店哪家没有兼做白电?我们可不可以做进去?经销商有什么意向?我们做进去的契机在哪里?……禁不得三问两问，他已经开始拍脑袋了，第二天重返该镇，临晚有了成效，和做创维的经销商达成了意向。有经验的业务员在偏远的乡镇里开拓网点，往往专找黑电经销商谈意向，为什么?因为黑电利润没白电高，渠道却共通。

在适当的条件下，开发其他行业的店铺也是可能的。笔者的一个业务员朋友，在某乡镇开拓网络时，不仅黑、白电，连一家做风扇的小电经销商都没有。但他在街上认真地转着，发现该地摩托车行非常多，于是抱着试试看的心态走进一家地段较好的摩托车行与老板谈，老板正为当地竞争激烈挠头不已，虽然不懂空调，但业务员的一个思路却打动了他。正值空调旺季，该地居民家里装两三套空调的比比皆是，老百姓富裕起来，也纷纷进行着摩托车的更新换代，推出一套买高档摩托车送空调或买几套空调送一辆摩托车的促销方式，正好充分利用二者产生的协同效应来招徕顾客。对此两人一拍即合，在旺季售出空调80余套。例子虽然特殊，但从上可见，拜访客户不仅要有扫街的勤劳，更需要用心琢磨开拓网络的各种可行性，这也从侧面反映出

三、四级市场更需要营销人的智慧与技巧。

2.开发网络要讲究形象是否匹配。

一个业务人员虽然在乡镇工作，但在客户眼中，就代表了厂家品牌的形象。经销商一旦操作了你的品牌，就意味着在消费者眼中，也代表了厂家的品牌形象。一线品牌如果在某镇找了一家三流的家电卖场，老百姓会不自觉认为这个品牌也是三流的，反之亦然。所以，在

三、四级市场的县城下功夫开拓一家享有盛名的经销商，就等于给各乡镇经销商树立了一个品牌的形象标杆。现实中，由于

三、四级市场信息的相对闭塞，多数乡镇经销商经营品牌往往向所在县城经销商看齐，县城经销商又向市级经销商看齐，每个人都在给自己寻找形象定位，并向目标靠拢，营销人员更需要在形象匹配问题上从严要求自己，从高要求经销商。

3.开发乡镇网络，必须选择能弥补厂家在终端销售的劣势的经销商。

比如在空白市场，由于公司在

三、四级市场没有销售通路，为了让产品最快地进入目标乡镇，使消费者就近方便地购买该产品，要充分借助分销商的通路优势。所以，在选择分销商的时候，就要尤其注意该分销商是否具有下级分销商、分店等分销通路，在那里是否拥有实际销售场所等问题。

再比如，

三、四级市场中，一些经销商是从售后服务商发展为经销商的，由于白电厂家在渠道扁平化后广泛存在着售后服务的滞后问题，在开发网络时可优先选择有售后服务能力的经销商。老百姓买冰箱、空调这样的大宗耐用品，不仅看质量、看品牌，更是在挑售后服务。如果经销商本身就是当地的老牌售后维修商，百姓心理上就会倾向于到该经销商处购买。当然，无论怎样的开拓思路，都以和经销商同舟共济为最高准则，这也是最难实现的。乡镇经销商船小好掉头，受自身利益的驱使，一发现经营品牌不能盈利或盈利较少，就可能掉头经营其他品牌。他们即使有长期规划，也往往难禁一些短期利益的诱惑，长远规划在此显得尤为苍白。所以，选择经销商就像是找女婿，乡镇营销人员开拓网络时要了解清楚经销商对合作的意愿和动机，在思想上争取经销商合作。挑选经销商这个“女婿”不能嫌贫爱富，

不要求他必须有多大的经济实力，但一定要发自内心去追求，要有市场推动能力，要爱我们的品牌，主推我们的品牌。

维护这段感情

怎样维护与经销商的这段感情，怎样让“女婿”与我们风雨同舟?您也许会说，不就是要对经销商培训、让经销商盈利、满足经销商资源、促销等方面需求吗?是的，说起来容易，做起来较难。

习惯了跑

一、二级市场的营销人员开始做乡镇市场的时候，往往苦恼不已——经销商一次就提几台的量还叫穷不迭，刚开始做业务的那种勤奋劲儿一旦被岁月消磨殆尽，变成老油条的时候，营销方式随之也就成了：铺开网点后就从经销商那儿消失，只在催款压货的时候出现。这样，业绩自然就提不上去，无法实现总部的战略要求，而且，网点谈不上管理，只是开发。所以，网络维护要在高频次拜访的基础上，把对经销商的维护转变成对经销商的顾问式管理。

正是乡镇消费型态的相对滞后、夫妻档的三八店经营，决定了乡镇经销商经营能力不高的现状，这为营销人进行销售顾问式的管理奠定了基础。有理论、有经验的营销人把对乡镇网络的维护不动声色地渗透入对经销商的管理中，思路前进一步，效果就完全两样。

具体来说，客情维护要做到：积极参与甚至融入客户管理层，实实在在地为客户提供咨询、提供最优质服务，同时对症下药地解决销售问题。在宏观销售政策上，与乡镇经销商结成对子，定期以小组会议等形式对公司的全年产品导向、政策导向等进行分析讨论，利用淡旺季的不同操作特性，使资金、储货的优势最大化，来配合公司的各项阶段政策;在卖场具体操作层次上，以己方的高质量服务(比如账务上要有月清月对服务，产品配送时从政策中提一个点给经销商作配送资源等)，引导乡镇卖场向服务型卖场转变(比如销售时要求导购微笑式开票服务等)，建立优质的服务平台。在这样的层面上，那种仅仅把网络维护视为满足客户的资源要求、促销要求，就成了通常说的小case，是得过且过的业务员的表现。客情维护重点

1.在让经销商赚钱的基础上，提高经销商的盈利能力。

经销商的盈利能力决定了合作的深度和广度。问题在于，经营任何产品理论上和实践上都有赚钱的可能性，关键是如何盈利。比如冰箱，一线品牌如科龙、新飞由于知名度高，经营网点多，价格较透明，单台盈利水平会较低;而杂牌冰箱在市场上或以低价、或以独家等方式，使单台盈利较高。如果营销人员不能依自身品牌优势达成对经销商的盈利管理，就谈不上好的客情维护。

所以，要经常帮经销商算算账。在尽力提供差异化产品和高赢利产品的同时，阶段性(比如每月初)帮助经销商分析一次卖场的销售结构。起码要让乡镇经销商懂得，合理的销售结构应该是枣核型的，“枣核”中间的薄利产品占了销售的大部分，支撑着经销商的现金流，而顶端的高盈利产品是利润的最重要组成部分，也应该占据相当的销售份额。对经营品牌分析时，为让经销商信服，可通过一些简单的表格来分析。

必须要让经销商意识到对你的投资收益率高于其他品牌。如果你的产品单台利润不高，就要从销量上证明优势，比如由于价格低、促销力度大、营销队伍直接掌控

三、四级分销网络等，每月的销量大于杂牌冰箱的销量，因此每月的投资收益率必定高于杂牌冰箱，这样才能说服乡镇经销商经营己方产品。由于乡镇经销商受资金、物流能力的限制，经营一个品牌的型号不会很多，营销人员应通过销售改进建议，进而合理地提出补货建议，诱导经销商加大主推己方品牌的力度。如果是县级批发商，为缓解其库存压力，营销人员要与县批一起跑市场，帮助其建立分销网络。

通过以上各种销售支持手段，增强经销商主推的信心和惯性，对网络的维护自然就形成

了良性循环。

2.对经销商的管理体现在对经销商及其卖场人员的顾问式培训。

这是

三、四级市场客情维护的一个薄弱环节。只要在服务方面多出竞品一步，就会在经销商心中留下深刻的印象：第一，在组织上与经销商联谊，每月按时在地区中心召开经销商联席会议，形成制度并巩固下来，会上重点传达品牌实力、新品优势等，让经销商从内心深处产生对品牌的信任，而且，会议客观上为乡镇经销商提供了一个互通有无的场所，彼此切磋，提高经营水平;第二，乡镇经销商普遍都有做大做强的迫切愿望，但从最初的夫妻档到家族式的管理都在制约着他们的发展。在高频次对乡镇经销商拜访时，营销人员应该时常对其灌输品牌信息，做公司文化、公司产品、财务制度、销售技巧的培训，不断提升经销商素质，尤其培养其对市场的良性操作的思路，并在新产品上市之际，及时对导购员进行导购员基本知识和产品知识的培训，从而使他们成为销售己方产品的专家。导购员在介绍产品时往往倾向于介绍自己较熟悉的产品，这样就在零售环节上保证了销量，更重要的是，实现了从思想上控制经销商，经销商会按企业的思路运作，从而不自觉地提高了忠诚度，最大限度地达到共赢的目的。

开发与维护并行

在乡镇市场，时时要做好网络调整的准备，网络的开发和维护往往是并行的。由于乡镇市场容量小，经销商都希望独家经营以保证利润，这不可避免地涉及到厂商利益的博弈。所以，

三、四级市场的网络开发与维护中，要有智慧、有技巧地应对各种情况。

在某乡镇市场中，业务员小刘发现，现有的经销商虽然是老牌的百货门市，实力很强，但做得不是很理想。小刘想开发当地另一个卖场，使二者分型号操作。小刘与另一卖场经销商沟通后，经销商有合作意愿，但提出一个条件，要求独家经营，否则免谈。这样，打倒一家，扶起一家，有风险不说，也非人所愿。小刘客观地给经销商分析：第一，原经销商是老牌卖场，知名度高，客流量大，该卖场经营的品牌往往被消费者认定是知名品牌，这等于是一个活广告，对其主推我方品牌有利;第二，该卖场是百货门市，利润支撑点并不在家电方面;第三，由于该卖场讲求信誉，所有商品均以挂牌价销售，没有还价空间。为进一步说服经销商，提高产品在该卖场的竞争地位，小刘特地向经销商做出一项承诺，只要该商场出到9台样机，其中高端机型不下4台，就可以给该经销商一定的奖励。这样，终于说服了该经销商。

开发了新客户，就涉及到要对原经销商做客情维护工作。小刘又拜访原经销商，与其经理进行沟通，首先分析其目前的现状——卖场主推品牌和己方品牌由于在价位上相同，导致己方品牌年销量只有区区十几万元，与市场销售目标相差悬殊，与品牌实力差距太大。所以，对卖场来说，要么放弃竞品全力经营己方品牌，要们接受己方差异化产品，分开型号拉开与竞品的价差。这样对卖场主推产品有好处，也不致丢掉小刘的产品。另外，为安抚卖场的情绪，针对经销商对经营产品销量的不满，小刘特别提出提供两款有价格竞争优势的机型作为补偿，进一步刺激该经销商的经营积极性。事情得到了圆满解决。

成功总是垂青于有准备的以及领先一步行动的人。在

三、四级市场的网络开发中，分时段发起一波又一波渠道及终端的强力攻势，并从资金利用、投资收益、素质提高、利润需求等方面帮经销商详细分析，从精神上征服了经销商，自然也就达到了维护客情的目的。

第二篇：渠道开发计划书

一：市场分析：

以惠州市为例：

惠州市现辖2个市辖区、3个县(惠东县、博罗县、龙门县)，其中惠城区为惠州市政府所在地，是全市乃经济、文化和交通的中心。

大部分做系统集成商和软件公司都集中在惠城区，整体的经济发展和信息化水平都比较高。从网上公布的招标信息，各政府系统、教育、医疗等各大中小企业对数据安全和信息安全的建设比较重视，需求明显。

著名的代表企业有： TCL集团、德赛集团、汇蒙通信线缆等。

二：产品定位：

数据安全：WiStor 2000S、WiStor2000F、WiStor5000B、WiStor 5000F-PLUS、WiStor 6000F 数据保护：IP SHOT、WiseBackup

一体化监控平台：VMS Enterprise

信息安全类产品，为用户提供最合适的数据安全解决方案，保护用户现有的信息化投资，对用户数据进行长远安全管理规划。

三：目标客户群体

信息化水平较高的企事业单位：政府、医疗行业、交通行业、教育行业、制造业、监控行业、房地产行业、贸易行业等

四：渠道目标人群：

1、系统集成商：综合布线、信息安全、网络集成等

2、软件和服务器代理商。

五：具体工作方法

1：通过百度、谷歌、卓讯企业名录软件、朋友转介绍等方法，收集集成商和企业名录

2：通过电话拜访，筛选出有意向的合作伙伴

3：出差面谈，选择合适的经销商

4：由于公司现有的产品品牌知名度不高，很难的推动代理商进行产品销售，除了渠道开发之外，还需要跟进终端用户，协助代理商多挖掘项目信息，从而拉运代理商进行产品销售。

六、经销商的选择和维护

1：对市场开发有信心，信誉良好，对新品牌产品前景抱乐观态度，能够配合公司的市场开发策略。经销商有市场拓展能力、资金实力、有一定的社会关系

2：经销商维护，能够有效建立稳固的合作关系，坚实市场基础，保障市场开拓有序进行，具体的维护办法如下：

(1)建立经销商档案

在市场开发过程中，将经销商的信息整理成档案，包括经销商的个人信息、销售情况、问题记录、主要销售产品、维护办法等信息，在市场中更好的掌握经销商的各方面需求，才能有针对性的提供服务;

(2)客情沟通

将经销商进行分类，根据经销商的重要程度有计划的进行拜访沟通工作，定期对合作经销商回访沟通，了解经销商在经营过程中存在的问题和对公司产品、服务、政策、等方面的意见和建议;

(3)协助经销上进行市场开拓，分销渠道的建立，解决销路问题

在市场开拓初期，在没有市场基础的情况下，要加大市场占有率，在经销商现有的分销渠道以外，帮助客户进行新渠道开发建立，从而从销路上给予经销上支持，解决销路问题;

总结：

第三篇：市场渠道开发计划书

渠道开发工作计划书

根据公司XXX年XXX地区的市场开拓总结，在现有市场状况下，为确保市场开拓的顺利进行，完成网络渠道的建设工作，现将公司XXX的渠道策略做出以下工作计划：

一、重点目标简介：

建立XX经销商，组成的经销网络，大力做小区推广，宣传直接面向终端，协助经销商对分销网络的完善和**形象的树立，实现品牌效应。

二、市场现状分析：

XXX市场规模庞大，在市场不断拓展过程中，品牌竞争已经出现，就客户而言，在对产品质量没有客观认知的情况下首选名牌、免检产品，其次比价格，因此在产品质量有所保证的情况下，还要有品牌保障，促进品牌的快速成长便成为我们市场开发过程的重要组成部分。价格方面，竞争十分严重。

部分厂家尽量不参与市场价格的恶性竞争，但在制定价格体系时却不得不参考市场价格现状，尽量稳定自身在市场中的价格体系，维护经销商和自身的利益，采取不同的策略稳定市场，制定统一的市场价格表，在市场上严格执行。

三、产品定位：

1、市场定位：零售中高档家装市场;

2、目标消费群体：终端家装用户;

3、价格定位：中档价格;

4、品牌形象定位：高品质重服务品牌形象。

四、销售模式的确定：

确定渠道销售，模式如下：

生产厂家-----销售部------经销商-----终端消费

选择此渠道的原因：

1、与公司目前现状相符合，降低销售公司管理运作费用;

2、基于目前管材市场的基本结构特征，在厂商合作的情况下，借助当地的客户关系，推广**产品;

3、产品在销售过程中将市场风险化整为零，降低各个环节的经营风险;

4、众多的零售商，容易形成一张销售网络，有利于市场基础的建立和产品的品牌树立。该渠道上各相关因素的基本特征：

由此可以看出，渠道客户看中的利润，因此我们在渠道建设时是否能给他们创造利益，深刻影响着市场开拓。

五、渠道销售实施计划：

(一)、区域市场划分和人员配置

依据四川的行政区域、交通线路，按照“先易后难，先重点后一般”的原则，由近及远，将整个四川划分为4到6个区域市场，以区域为单位，确定区域内重点地级市场，重点市场必须是区域内经济实力，地理位置，市场状况都良好的市，根据区域内的市场具体情况、客户情况进行有针对性的市场政策，逐步开发区域内其他市场，具体划分如下：

开发步骤根据“先易后难”的原则，从川中、南、北、东南四个区域同时进行，每个区域由专人负责，确定区域内重点地级市，先开发重点地级市场，再开发县级市场，同时开发零售分销商，从而行成一张以地级市为中心、县级市场为网点、零售分销商组成的销售网络。每个区域内，除了市场开发人员以外，还需要配置一名市场维护人员，行成“开发—维护—开发”同时进行，这样既能保证给客户良好的售后服务，树立良好的品牌形象，又能对市场

进行深入拓展，维持市场稳定，及时的解决市场问题，并能够随时掌握市场信息，发挥着市场服务人员和市场督导人员的作用，有利于形成公司系统的统一的市场管理体制。

(二)、产品价格策略

渗透价格策略，其目的在渗透市场，以提高市场销量与市场占有率，并能快速而有效地占据市场空间，达到在市场开拓初期抢占市场分额的目的。具体如下：

1、采取中档市场的价格策略，从市场开拓的现状出发调整价格体系，以致能够达到市场开拓初期的“高档品质，中档价位”优势;

2、价格体系的适当调整为，在现有价格表基础之上，总经销价为4—4.5折，市场零售价控制在6折左右，避免同市场上主流品牌在价位上的劣势竞争;

3、制定统一的市场零售价格表，保证经销商利润的同时稳定价格体系。

(三)、经销商的选择和维护

经销商选择遵循以下原则：

要有事业心，对市场开发有信心，信誉良好，对新品牌产品前景抱乐观态度，不为暂时的市场现状疑惑，能够配合公司的市场开发策略，不得有扰乱市场秩序行为。在此原则之下，对经销商市场拓展能力、分销销路建立、资金实力、店面地理位置等情况择优开发引导，使其向对公司市场开发有利方面发展。

经销商维护，能够有效建立稳固的合作关系，坚实市场基础，保障市场开拓有序进行，具体的维护办法如下：

1、建立经销商档案

在市场开发过程中，将经销商的信息整理成档案，包括经销商的个人信息、销量情况、经营情况、库存情况、问题记录、主要销售产品、维护办法等信息，在市场中更好的掌握经销商的各方面需求，才能有针对性的提供服务;

2、客情沟通

将经销商进行分类，根据经销商的重要程度有计划的进行拜访沟通工作，定期对合作经销商回访沟通，了解经销商在经营过程中存在的问题和对公司产品、服务、政策、广告等方面的意见和建议;

3、协助经销上进行市场开拓，分销渠道的建立，解决销路问题

4、经销商利益的保障

按照市场开拓渠道模式，本着和经销商在区域市场内的真诚合作，达到双赢的目的，在市场开发过程中，公司对经销商的利益要有绝对的保证，遵守承诺，在同一市场中，总经销只能有一家，零售经销商的数量有着严格规定，同一街道，同一建材市场不能存在多家经销商;对市场零售价格统一规定，并一定要严格执行;公司工作人员在区域市场内所接受的定单或谈判的业务，其销量归属总经销商，或者根据实际情况给予经销利润分成;

5、市场问题的处理

在市场上出现的诸如经销商和公司之间的矛盾问题、产品质量、经销商串货、货款、广告、人员配置等现实有可能面对的问题，公司应该制定一系列有针对性的解决办法，最重要的是公司业务人员在市场出现问题的情况下要第一时间出现在市场上，给经销商对公司留下负责任的印象，并且以沟通为主，充分了解问题的真实原因，按照原则处理;

6、经销商员工培训及经销商管理

公司提供对经销商员工的培训，使其对公司产品的充分了解，对公司市场开发的给与人员的上支持。定期召开经销商会议，增强经销商的忠实度。制定统一的经销商管理办法，引导经销商符合公司的各项制度要求和市场机制有效运做，建立公司和经销之间的有效联络办法，

确保经销商在区域市场做的经销活动不扰乱公司的市场秩序。

六、广告宣传和品牌形象的建立

(一)广告宣传

广告宣传立足于面向消费者，其目的在于拉动销量和树立品牌形象，因此，广告以小区宣传为主，各个市场上，以各种形式将XXX的相关信息传递到消费者，具体实施如下：

1、新建小区墙体广告：在新建成的小区内的显要位置做上**的喷绘广告，广告内容体现高品质、绿色环保、安全卫生等，着重给消费者留下深刻的第一印象;

2、楼层广告：以楼层贴等方式标注XXX;

3、宣传单发送：组织市场人员不定期到小区内发放宣传单，以平面形式传递有关**的相关信息;

为提升**品牌形象的影响力，根据各市场情况和销量情况进行以下广告方式：电视媒体广告、报刊媒体广告、公交车身广告、户外大型广告牌、路灯广告等。

广告形式是多样的，可根据市场情况和费用预算合理执行。

(二)、品牌形象树立

**根据自身实际情况和市场情况，应该树立起“高品质重服务”的品牌形象，由经销商组成的销售网络体系是该品牌产品的载体，因此品牌形象的树立应该从经销商着手，在良好的市场服务和经销商维护工作中体现出**品牌的“服务”形象，产品在实际消费者使用过程中体现**品牌的“高品质”，在市场中形成良好的口碑，从而达到在消费者心中树立起“选择**”的品牌效应。

七、销售任务

在市场开拓期，按计划实施，有序进行市场拓展，建立起坚实的市场基础，在这个基础上形成销量，根据目前市场其他产品是销售情况，制定以下销售任务：

1、渠道建设进展：一个月开发3家经销商，XXX年实现XX个经销商

2、根据一个地级市场月销量10万的基本目标，实现全年销售渠道总销售额达到1000万;

第四篇：【开题报告】传统销售渠道与网络销售渠道冲突研究

新疆财经大学毕业论文开题报告审批表

院部：

专业：

班级：

学号

姓名

编号

题目

传统销售渠道与网络销售渠道冲突研究

选题的基本思路、方法和主要观点：

经济的发展带动了传统行业的快速发展，也迎来了市场营销渠道管理能力不断提升的新机遇。在互联网信息技术的扶持下，网络营销模式的开发一方面较好的缓解了信息不对称所带来的企业发展难题，另一方面也深刻地冲击着传统销售渠道管理方式，产生渠道冲突。这一现状就督促着传统企业要十分重视传统销售渠道与网络营销渠道的冲突问题，积极降低渠道冲突给企业发展带来的不良影响，实现两种渠道共赢发展模式。

本文将采用文献研究法与案例分析法两种方法，基于渠道冲突管理理论，以典型的快消品企业U公司为例，探讨传统销售渠道与网络营销渠道的冲突表现，分析传统销售渠道与网络销售渠道冲突的影响，最后提出应对传统销售渠道与网络营销渠道冲突的策略，以期能够为互联网时代下的渠道管理提供有价值的参考。

论文写作提纲：

引言

一、渠道冲突管理理论

（一）渠道的概念界定

（二）渠道冲突概念界定

二、传统销售渠道与网络营销渠道的冲突表现

（一）案例选取

1.U公司网络营销渠道现状

2.U公司传统销售渠道现状

（二）传统销售渠道与网络销售渠道冲突的具体表现

1.销售价格冲突

2.分销渠道冲突

3.促销冲突

三、传统销售渠道与网络销售渠道冲突的影响

（一）销售渠道冲突有利影响

（二）不利影响

四、应对传统销售渠道与网络营销渠道冲突的策略

（一）产品策略

1.开发专供于网络销售的产品体系

2.网络个性化定制

（二）价格策略

（三）渠道策略

（四）交叉促销策略

五、结论

工作进度(以周为单位)：

第一阶段：选题、定题阶段，及任务书下达(201X.XX.XX-201X.XX.XX)

第二阶段：搜集资料、形成论文提纲、撰写开题报告(201X.XX.XX-201X.XX.XX)

第三阶段：撰写论文，中期检查(201X.XX.XX-201X.XX.XX)

第四阶段：论文的评阅及答辩工作(201X.XX.XX-201X.XX.XX)

第五阶段：毕业论文资料的整理归档(201X.XX.XX-201X.XX.XX)

主要参考文献：

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指导教师签字：

年

月

日

院部论文(设计)工作组组长签字

：

年

月

日

注：1.本表一式三份，指导教师与学生各执一份，一份交院部存档

第五篇：新品渠道开发及代理商管理制度

经销商开发和管理

一、渠道开发的战略思想

1、实行立体化渠道策略，对不同区域市场针对性采用灵活的合作方式建立多元化的分销体系;

2、逐步加强对终端市场的支持与掌控,通过协同经销商拓展业务以参与市场,进一步形成具有高覆盖率和高效率的分销网络;

3、建立完备的渠道开发、管理、评估和淘汰的动态机制，促使渠道商队伍不断提高自身市场竞争力;

4、通过合理的销售政策和市场管理手段让优秀渠道商能够得到稳定、合理的经营利润;

5、视经销商和经销商的客户为公司宝贵的市场资源，通过各种手段帮助其提高经营能力，使其与公司由单纯的买卖关系或松散的合作关系向建立在诚信共赢基础上的、以长期契约或资本形式为纽带的战略合作伙伴关系转变，实现渠道商与公司共同发展.

二、新经销商开发目标

全深圳市新开发50家经销商。新经销商开发，将按月度达成进度对各大区渠道进行奖罚。

开发原则：

1、新经销商开发以运作深圳政府市场和深圳4S店车行为主;

2、寻找发展中的经销商，代理的品牌原则上不超过2个，有自身的业务团队人员在4人以上。

3、销售管理部对新开发的经销商资质进行严格把关，审核。考核标准：新经销商开发以数据，(数据)每月5日之前销管部对各渠道，经销商开发情况跟踪、评估。每月8日之前将评估报告汇总至渠道总部。每月10日渠道总部将深圳市新经销商开发情况公布各大区。要求2016年6月30日之前新经销商全部开发完毕，7月15日之前完成对各渠道，经销商运行进度情况奖罚。

奖罚标准：开发新经销商的数量和质量综合评估，奖罚待定

二、主力经销商打造目标：

全国2016年有效客户数量达到20家，打造销售金额达到10万以上的主力经销10家;

考核办法：2016年12月15日之前完成对各大区主力经销商达成情况评估，按照实际发货金额考核;奖罚办法同新经销商开发标准。

服务标准：2016年实际销售额达到10万以上的经销商，2016年由营销总部总经理负责每月实地拜访和电话拜访;销售额5万以上的由大区经理每月负责实地和电话拜访;销售额1万以上的经销商每月需要实地走访1次以上。

三、渠道开发管理规定

1、2016年上半年渠道开发建设目标：深圳区域核心代理商三家、主力经销商10家;辐射深圳周边，主力经销商3家，次级代理商10家。

2、经销商考核标准：经销商的所有考核项目采取百分制按照季度考核，每月内部通报所有经销商的达成进度，要求4月30日前达标出货量60%，6月31之前全部达标。

经销商奖罚标准：前3名每店奖励产品或者返点奖励若干，后3名出货优惠折扣减少 %。6月份进行全区普查，前2名大区分别奖励，后2名大区分别处罚。若后2名经销商分值达到要求的分值，则不予以处罚。

四、日常管理：

1、当与新增渠道合作，落实合作方案后，要及时培训渠道部负责维护该渠道的销售人员，并及时组织营销人员学习渠道展业技巧。

2、定期拜访合作渠道，及时了解合作渠道的需求以及动向，并实时做出调整，加以配合，增加渠道合作的稳定性。