从广告及展示看LV奢侈品牌之路

从广告及展示看LV奢侈品牌之路（精选5篇）

篇1：从广告及展示看LV奢侈品牌之路

从广告及展示看LV奢侈品牌之路

[摘 要] LV品牌手袋已经问世100 多年，其品牌建设的林林总总都表现在广告的诉求上，从产品导入初期的产品.永远的神秘感和多样性的LV，在不断注入时尚元素保持品牌长青。本文主要通过对LV不同时期的广告及展示特点进行分析，研究LV手袋的奢侈品牌塑造的历程。

[关键词] 奢侈品 LV 广告

展示

1854年，创始人路易·威登还只是一个旅行箱制造者和手工艺者，如今路易·威登已成为一个以旅行用品为中心的传奇王国的缔造者。从法国宫廷的御用箱包的制作者，到工业革命时期被资产阶级新贵们追捧的身份标志，再到现代路易威登的奢侈帝国建立。路易威登整整经历了150多年的磨砺，才把自己的品牌做成奢侈品的代名词。本文从广告及展示的角度解读LV的品牌之道。

一、LV品牌发展简史

1854年LV路易•威登革命性地创制了平顶皮衣箱，并在巴黎开了第一间店铺。1871年，路易·威登在Scribe大道上开设了一家新店

1875年分店开到了伦敦市中 心。公司的发展为产品的创新提供了更坚实的基础 1889年诞生该品牌的经典产品坚硬旅行箱，它适应长途旅行的颠簸，带给旅行者最需要的安心与舒适—— 迄今为止，它都是路易·威登的骄傲。1896年，LV路易•威登的儿子乔治用父亲姓名中的简写L及V配合花朵图案，设计出到今天仍蜚声国际的交织字母印上粗帆布（MonogramCanvas）的样式。

1890年，LV路易•威登的儿子乔治发明了特殊的锁扣“5-tumbler”——特点在于只要用一 把钥匙，就可以打开客户本人所有的路易·威登皮箱，避免了旅行者在裤子上拴一大堆钥匙的麻烦。

1904年，乔治担任圣路易世界博览会主席一职。同年，路易·威登公司推出一系列新的皮箱设计，增加了皮箱内部的储物单元，用于放置香水、服装以及其他物品。

1906年，乔治的儿子贾斯通-路易迎娶芮妮·维尔赛。同年，路易·威登推出车用皮箱。

1914年，路易·威登当年梦想中的小店终于成了巴黎香榭丽舍大道70 号那家当时全球规模最大的旅行皮具专门店

1997年纽约设计师Marc Jacob加入LV路易•威登，为这个象征巴黎传统的精品品牌注入一股新的活力。1998年3月他为从未生产服装的LV路易•威登，提出「从零开始」的极简哲学，获得全球时尚界正面肯定

路易·威登品牌一百五十年来一直把崇尚精致、品质、舒适的“旅行哲学”，作为设计的出发基础……路易·威登(LouisVuitton)这个名字现已传遍欧洲，成为旅行用品最精致的象征。从设计最初到现在，印有“LV”标志这一独特图案的交织字母帆布包，伴随着丰富的传奇色彩和雅典的设计而成为时尚之经典。100年来，世界经历了很多变化，人们的追求和审美观念也随之而改变，但LV路易•威登不但声誉卓然，而今保持着无与伦比的魅力。

二 LV广告设计文化和品牌的塑造

(一)以适当的方式传达品牌的独特文化内涵

（以传统精致的生产工艺及产品历史来激发消费渴望）“奢侈品一定价格昂贵，但价格昂贵并不一定是奢侈品”，每一个奢侈品牌背后，一定有一个传承了几十年上百年的品牌文化作为强有力的支持。品牌文化的价值主要来自它的历史。一个品牌的历史越长，品牌文化的内涵就会越丰富，底蕴也越深厚，这种价格之外的、有关梦想和历史的品牌文化，是广告传播的重要素材，是广告设计不遗余力深入挖掘和不断打造的核心价值

LV管理者良珑孵B~hwjg先生说:“现在，奢侈品已经是每个人都有可能获得的产品，它需要你带着情感去

购买。你购买了一个LV的箱包，同时买到的不仅仅是这个产品本身，还有它所属品牌的历史以及与之相关的旅游、冒险的精神!或者当你接受一个朋友赠送给你的LV产品的时候，你也一定是怀着一种欣赏的心情去接受的一除了礼物本身，还有它附带的感情。”

来源于贵族及强化的神秘感

在那个久远的年代里，没有报纸、电话和收音机，忙碌的人们只能看到，那些个悠闲飘过的贵族先生贵族太太小姐们，出门都带了LV的箱包，LV成了富足高贵的象征。无缘踏进这个高贵圈子的人，对此倍感好奇。神秘的信息是所有图腾的共同特征。LV成了贵族化 路线的天然产物。

关于路易·威登皮箱最著名的故事是与1911年豪华邮轮铁达尼号沉船事件联系在一起的, 1912年，英国豪华邮轮“泰坦尼克号”因撞上冰山沉没海底，号称20世纪最浪漫也最惨烈海难。但是、此后从海底打捞到一个LV硬型皮箱，竟然没有渗进半滴海水!随着泰坦尼克号凄美的故事传遍世界，被浸泡在深深海底的LV，也被世人所向往。我们尚且不讨论这个故事的真伪,但路易·威登却由这种“引人入胜”的方式将品牌文化进行了深刻的诠释。这样近百年的品牌声誉沉淀,从企业角度来说是一笔巨大的资本。从品牌推广角度来看,则无疑是条事半功倍的捷径。品牌文化提升了品牌形象,为品牌带来高附加值。一个成功的、历史悠久的国际品牌,总是体现着这个国家或民族的民族性或文化内涵。仅此还不够。于是，LV又“制造”了一个更实际的故事: 十多年前，LV的一个顾客家中失火，衣物大多付之一炬，唯独一只LVMonogramGlaee包，外表被熏黑变形了，内里物品却完整无缺。故事在精不在多，多了，也就不神秘了。LV的故事恰到好处，两个就够了。相传一件路易·威登的硬式皮箱落水多日后因密合度精准而没有丝毫海水渗入的痕迹。

（LV 2004年春夏的埃及艳后系列）

LV作为顶级时尚品牌，具有辉煌的宫廷文化背景，以其经典设计一直深受贵妇名媛的厚爱。在LV2004年春夏系列广告中，以埃及艳后的形象演绎全新的复古主题，选景在具有地理象征意味的沙漠上。富有贵族气质的模特，古铜色的或者黝黑的肌肤，在阳光下闪着诱人的光泽，性感迷人，一身华服加之闪亮的配饰，以其带有神秘复古风情的现代形象，彰显了LV的贵族文化背景，诠释了现代的奢华主张。

（二）LV品牌情节型广告的消费心理洞察

奢侈品牌情节型广告借助特定的氛围营造一个特别的“再造”空间，使受众迅速转换自然的生存状态，而进入广告主期待其对应的状态——即梦幻般的理想生活的情境中，迅速建立品牌与受众之间的沟通与理解，潜入到受众的固有动机、愿望、梦想之中，或激发消费者的购物欲望以及对人生梦想的憧憬。法国电影理论家让·米特里将影像分为三个层面：影像的知觉层、叙事层、表意层（即思想层面）。在奢侈品牌情节型广告的知觉层面，通过虚幻、神奇、唯美的视听语言营造出“尊贵”的情境，给人以审美享受，为感染受众的情绪作铺垫。而由传奇、梦幻、童话、电影等表征贵族化的理想生活的情节建构的广告影像的叙事层面，具有“吸入”作用，将观众牢牢封闭在故事之中，是吸引受众的关键。奢侈品情节型广告影像的叙事层面是具有开放性的召唤结构，它将观众载到梦幻般的理想生活的情境景之中，激发他们内心的憧憬与渴望，从而建立品牌与观众之间的沟通与理解。在此过程中，奢侈品牌的独特奢华主张、品牌理念得到进一步解读，影像最高层面的表意得以显现。

2009年LV秋冬广告

享誉国际的导演父女档Francis Ford Coppola与女儿Sofia Coppola 油画般，讲述着历史，夕阳西下，如此唯美，日此温暖...这辑平面广告由蜚声国际的人像摄影名家Annie Leibovitz操刀，为了完美传达一向意境深远的风格，这次将拍摄地点拉拔到了阿根廷首都布宜诺斯艾利斯市郊。画面中坐着的Francis Coppola手执剧本，与慵懒横躺在绿茵草地上的女儿闲聊，场面光线明亮柔和，被认为带有印象派笔触，父女间温馨交流的意念跃然而出；广告标题为 「Inside every story, there is a beautiful journey」(每个故事都蕴含着一段美丽的旅程)，精简描绘出柯波拉父女对人生的体会。

有些旅行本身就是一个传奇。巴哈马群岛。10：07

——肖恩·康纳利

每个故事中都有一段美妙的旅程。傍晚时分，布宜诺斯艾利斯，阿根廷。

——科波拉父女

（三）紧紧抓住消费文化。

奢侈品的消费群体或目标消费群体多是有高等教育背景的高收入阶层，具有较高的审美和文化品位，不是只为需要而消费，而更多的是为感觉而消费。在满足普通商品基本要求的基础上，更追求品质、品味和个性，追求一种高雅、精致的生活境界。因此，奢侈品广告常常是用含蓄的、内隐的消费符号来体现奢侈品代表的金钱、财富、权力和地位。如高尔夫、网球、赛车、游艇、攀岩等高级运动，巴黎香榭里舍大街、卢浮宫、阿尔卑斯山脉等世界各地的文化名胜和音乐厅、歌剧院、画廊、博物馆等艺术文化背景等等，这些消费符号的背后暗示着品位独特、格调高雅、地位高贵的生活方式，一方面渲染着高品质的生活梦想，一方面强调了这部分消费群体身份的尊贵，与大众消费群体相区分，也与炫耀型消费群体划清界限。清幽的冰山，纯净的天空，在阿拉斯加度假的朋友们气定神闲地手握鱼竿，把品牌纳入一个更接近消费者的新奢侈体系。奢侈品广告反复使用消费符号，推广一种精致、美好的生活理念，令受众把高品质的生活梦想与奢侈品紧密联系在一起。

LV2011度假系列广告

三，LV展示设计

lv旗舰店

今天，我们都知道品牌旗舰店是奢侈品牌营销的重要手段，而这也是路易·威登的创举。如今的路易·威登在巴黎的旗舰店，如同一座艺术博物馆，已经成为巴黎时尚的丰碑，是巴黎最迷人的旅游景观之一。很多人消费不起“LV”，也要到此一游，只是为了见识一下奢侈品的样子……

总之，路易·威登从来没有停止过创新，这一品质有效地为后世的威登家族成员所继承，直到今天，“LV”在创新方面仍然是奢侈品牌中的翘楚。

LV上海旗舰店

LV专卖店

专卖店也称概念店，是指某一品牌系列的特许营销商店。

LV世界各国专卖店其装潢设计、标志、商标、包装等都是相互配套，强化LV品牌形象，以强烈的视觉效果构成一种现场感召力，吸引客进入一种氛围，让顾客全身心地感受品牌的魅力。

认识品牌从橱窗陈列设计开始----lv(路易·威登)

橱窗在时尚的世界中占据着不可替代的重要地位。今天的欧洲人，甚至以它为“风向标”，总是根据橱窗的变化来紧跟时尚的脚步。连夜晚上街看橱窗，也成了欧洲人的时尚活动。

不过，这种时尚并不是与生俱来的，它的出现正是我们熟知的著名品牌Louis Vuitton的创始人路易·威登先生的创举。早在1875年，Louis Vuitton就为自己的店面设置了华丽的橱窗，里面摆满了精致的行李箱。整个巴黎的目光都被这个创新之举吸引了，在他的橱窗前，你可以看到王室、贵族、政客、富豪等等上流人物，他们都是来欣赏什么叫时尚的。从此，橱窗奠定了自己在时尚领域的重要地位。

橱窗是展示一个品牌内涵的窗口，而创新就是“LV”品牌的“橱窗”，是“LV”品牌的标签。经历了150多年的发展，“LV”品牌至今仍然伫立在奢侈 品行业以及时尚界的金字塔尖，正是源于他们始终坚持的创新精神。而我们，同样需要创造出自己的“橱窗”，从而创造自己的大事业。

橱窗是展示一个品牌内涵的窗口，而创新就是“LV”品牌的“橱窗”，是“LV”品牌的标签。经历了150多年的发展，“LV”品牌至今仍然伫 立在奢侈品行业以及时尚界的金字塔尖，正是源于他们始终坚持的创新精神。而我们，同样需要创造出自己的“橱窗”，从而创造自己的大事业。

在路易威登的陈列文化中，充分表现了他与众不同的设计理念，无论墙体、地面、色彩、灯光，甚至一处楼梯的拐角，挥洒出品牌运用的独特韵味，在购物的同时，带给人全方位的感官享受。他的奢华、高雅、品质、个性的陈列风格是他崇尚精致、品质、舒适的“旅行哲学”的品牌文化的完美结合，更是商业、时尚与艺术的结 合。曾有一对崇拜路易威登(Louis Vuitton)的日本银发夫妇，步行到了LV旗舰店，站在店门口深深地一鞠躬，接着眼神凝视店内，过了许久，才恋恋不舍地离开了这家闻名东京的旗舰店。LV的陈列也让其品牌形象深入人心。！

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2010年8月 10年11月-12月 永远金灿灿或闪闪发亮的 道具与橱窗从不显得廉价和简单，LV品牌抓住了它的顾客群和潜在人群心中的所想所爱，即使是简洁的线轴道具也要做得有大有小，在体积上有渐变的变化。偌大 橱窗虽然只展示了两三件货品，却完全可以吸引客人进店选购，永远在橱窗中强调LV的全名，或者是字体简写的LOGO，永远要在第一时间传达信息——我就是 LV！

总结：在系统了解LV品牌广告，可以知道Louis Vuitton 能成为一个耳熟能详的名字，一个家喻户晓的奢侈品牌。是其拥有百年历史的品牌，固定拥有一系列的品牌故事来支撑着它的辉煌。作为有自己“品牌价值核心广告”的品牌。它的品牌价值核心，价值核心是经过年岁的考验，在岁月长河中积淀出的一种精髓。

而LV经历了百年，其不变的价值核心便是--旅行。已经推出的6张品牌价值核心广告众星云集，而这些众星却不再是那些华丽的超模。而是富有内涵故事

代表一个时代，影响着一代人的各界精英。

LV展示设计在零售终端极尽所能地进行交易氛围和沟通氛围的营造,最大化地表现和烘托出奢侈品的尊贵感、稀少性,而所有这一切就是为了支撑和突出奢侈品高价格、高品质和高享受的定位。奢侈品品牌形象的建设总是需要一系列的场景的配合:在舆论意义上,足以形成一种“奢侈标志物”的认识;在产品包装上,即使是最简单的外包装也须通过精心设计;而在销售终端则需要产生一种别致而有刺激性的交易空间,并努力打造其专有性、稀少性及神秘性的氛围。所有的细节:店铺的位置、店面的设计、陈列、服务人员的态度、产品的品质、印刷品的品质„„都需要不断地丰富、诠释、强化奢侈品高价的理由。

参考文献

[1] 张玉斌等：《奢侈品》，北京工业大学出版社，2007．3 [2] 王受之：《时尚时代》，中国旅游出版社，2008．11 [3] 马尔科姆巴纳德：《艺术设计与视觉文化》，凤凰出版传媒，2006．8 [4] 赵轶群，《 服装专卖店陈列设计与营销策略 》

上海工程技术大学服装学院 2010,09 [5] 罗 佳

《浅论奢侈品品牌形象构建》2009.07 【6】易高成《Lv:如何成为高贵代名词》

【7】倪 伟 贺世兰《奢侈品牌情节型广告的视觉表现研究》2007,9

篇2：从广告看劳力士的奢侈品牌之路

劳力士是专业的奢侈腕表生产企业, 从成立开始就致力于高质量的腕表生产, 以其专业和不断进行创新, 取得了行业的领先优势。本文从广告的角度解读劳力士的品牌之道。

一、劳力士品牌发展简史

1905年, 看到钟表潜在市场巨大的威尔斯多夫与戴维斯决定合伙在伦敦创办威尔斯多夫及戴维公司 (W&D) , 主要负责销售手表, 同时也研发自制手表。在这一时期, W&D公司就开始为自己所生产的产品定位在精制和精确上。

1908年W&D公司正式注册了劳力士 (Rolex) 商标。

1914年, 劳力士的一款小型腕表获得英国KEW天文台颁发的A级证书, 这一殊荣使得劳力士身价倍增, 此后数十年, 劳力士成为了“精确”的代名词。

1926年, 劳力士推出了世界上第一只防水防尘表, 即著名的劳力士“蚝式 (OYSTER) ”表。

1927年, 一位英国女游泳运动员戴着这种防水表横渡英吉利海峡。当时, 这件事被英国媒体称为“制表技术最伟大的胜利”。劳力士由此奠定了在手表防水技术上的领先地位。

1 9 3 1年, 劳力士制造出了后来风靡一时的“恒动 (PERPETUAL) ”表, 给钟表业带来了一场革命。

1945年劳力士推出全球首只可以自动转换日期的手表。

1956年推出了具备星期显示功能的日历表, 并有26国文字可供选择。

1955年, 劳力士为深海潜水员研制的潜水表问世, 其防水深度达到100米。

在品牌成长的这一百多年里, 劳力士以“精确”奠定地位, 以“防水”大振声名, 以“专业”享誉全球。最后以奢侈登上了钟表业的王者宝座, 成为首个入选世界品牌价值100强的钟表品牌, 无论规模或者影响力都位于钟表行业的绝对领先地位。

二、劳力士广告内容的变迁与其品牌的塑造

劳力士的品牌塑造历程可以分为四个主要阶段, 在每一个阶段, 其广告由于目的和重心不同, 都表现出不同的特色。下面从品牌的认知、品牌联想品牌定位、品牌个性和形象几个方面来解读其广告的特色:

1.20世纪40年代以前:品牌认知的构建

1930年以前的这一时期属于产品的引入期, 劳力士的广告主要强调劳力士腕表的产品属性, 告诉消费者一只精确的、质量好的腕表是必需的, 也是时尚的。大量使用文案来介绍其“高科技”的产品属性。当时的主要广告诉求为:“时尚和精确的领导者”, 向人们传达当时佩戴腕表是非常时尚的。广告使用中心路线, 主要用文字阐述劳力士腕表的精确等产品属性。

1926年劳力士发明了世界第一只防水表, 并在1927年赞助Mercedes Gleitz完成横渡英吉利海峡的创举, 之后Rolex Oyster迅速走红。Mercedes Gleitz佩戴蚝式 (Oyster) 横渡英吉利海峡的图片, 最大限度地增加劳力士防水特点和横渡英吉利海峡的伟大创举之间的联想。“OYSTER”单词映入水底, 反映出Oyster的防水功能。同时Mercedes Gleitz也成为了劳力士手表的第一个代言人, 开创了劳力士广告代言的先河。

早期的劳力士手表广告, 停留在产品层面, 都是以实物图片配上描述性文字来表现的, 采用的是比较中心的路线, 以功能诉求为主。广告语方面, 没有涉及情感方面的语言, 主要强调手表的准确性, 并涉及到产品价格。从广告的文字描述中还可以发现, 当时劳力士生产的该系列手表, 主要消费者是海军, 真正普通消费者能够购买到的量是很少。

此外, 劳力士在这一时期针对大众消费者的广告还有一特点是, 在产品的展示中, 较少涉及人物, 并且广告还特意突出劳力士的商标名称“ROLEX”及其LOGO。

对比这一时期的不同广告, 还可以发现, 劳力士在当时针对两种消费者, 有着不同的功能诉求, 并且其诉求点是非常清晰明确的。对于普通消费者主要强调精准、高质量;对于海军则主要说的是防水、防沙、防盐。

由于军用手表对手表的专业性要求比较高, 因此, 这一时期大量地生产军用防水手表, 为劳力士日后向专业手表领域发展做了历史性的铺垫。

2.20世纪50年代~60年代:品牌联想的丰富与扩展

二十世纪五六十年代, 世界经济复苏并走向繁荣, 欧洲、北美, 以及日本的人民生活水平急速提高, 追求生活质量成为这些地区人们的重要倾向。这一时期劳力士的广告开始通过丰富和扩展品牌联想来适应当时的消费需求。

总的说来, 20世纪50年代与60年代的劳力士广告元素基本都包含了广告语, 广告文案, 产品展示。只是60年代的广告与50年代的广告相比, 出现了一些战略意义上的改进。从50年代开始, 劳力士推出了描写某一主题的系列广告,

对20世纪50年代与60年代的主题广告进行比较, 能够发现叙述故事的文字篇幅出现大幅度减少, 对广告主题进行解释的文字仍然保留, 平面广告从大篇幅的文字叙述转向更多的图片展示。广告主题从50年代的成功人士转向描述各类型运动或情境下, 标志着劳力士进入加强其品牌联想的品牌构建过程。20世纪60年代广告中的产品的展示沿用了过去的方式, 基本是展示出西装袖子, 手腕, 以及表三个元素, 不过在60年代把以上提及的三种元素独立出来展示。

由20世纪50年代与60年代的广告作对比中还可以发现, 品牌LOGO在广告中的版面缩小, 广告策略出现从突出品牌标志向一般化展现品牌标志的转变, 标志着品牌构建过程的转折。即20世纪50年代及其之前, 是以大的LOGO标志建立消费者对品牌的认知的时期。60年代这一时期, 是塑造品牌形象的时期。该时期的广告通过将劳力士与其使用者的形象联系起来, 建立品牌联想。

3.20世纪70年代品牌定位的成型和强化

20世纪70年代, 由于石英的广泛应用, 使得手表的价格大幅下降。到了19世纪70年代末期, 大约一半的手表公司都在世界范围内销售他们的石英手表。

面对这样的石英浪潮, 劳力士坚持不在该品牌产品上采用石英, 但是产量却变得很少了。为了应对石英技术冲击, 劳力士在其副品牌帝陀表上使用石英技术, 作为战略业务单元, 以增强公司在市场的竞争力。

从劳力士品牌坚持不使用石英这一事件, 我们可以看出劳力士在不遗余力地在为劳力士品牌保值。因而, 该时期的平面广告显示出劳力士延续了以往20世纪50年代的对该品牌消费者的定位, 广告用显眼的大标题向人们展示者什么样的人戴劳力士表。其核心广告语为“what kind of man spend$1400 for a watch”。劳力士极力把品牌形象上塑造成为成功男人的选择。因此, 在代言人方面, 劳力士继续使用世界顶级赛事的冠军们作为代言人。因为F1赛事在20世纪70年代不论从参与者和观众来说, 都是面向上层人士的运动。而那些愿意花1400美元买一块手表, 拥有私人飞机的人大多是商业成功人士。也就是从这时起劳力士品牌逐渐建立起自己和商业成功人士的联系。

此外, 在代言人的选择上, 除了当时的冠军运动员, 还有007瞻姆斯邦德。邦德的形象对劳力士塑造男人的追求很有帮助, 一方面邦德本身就是一个很有魅力, 能力超群的人, 另外他在故事里面伪装的角色也都是成功人士, 混迹于上层社会。

4.品牌个性形象的提升与升华

自从定位为专业潜水手表, 以及品牌形象传达出一种与成功相伴的理念以后, 劳力士一直秉承着这种思路, 不断地对品牌进行深化塑造。

(1) 20世纪80年代——定格上层社会生活伴侣

随着20世纪80年代的经济复苏, 竞争者的品牌形象开始逐渐变得鲜明。百达翡丽开始建立自己和青年消费群的关系, 伯爵开发新产品献给当时甩掉传统包袱的女性, 实现他们的梦想。

劳力士, 作为一个不到一百年历史的品牌, 创新一直是其早期提升品牌价值的理念。在20世纪80年代末期, 劳力士还研制了第一款自动上弦功能的手表保持其创新性。

品牌形象方面劳力士在这个时候继续冠军路线。选择代言人方面, 除了冠军这个特质之外, 所涉及的运动也在拓展, 但是却是中在一个范围:上层社会的运动、马术、高尔夫球、网球、F1在这一时期的广告里面, 劳力士不但延续文案的广告形式, 其广告语更继承了20世纪70年代风格, 在广告中展示自己的悠久历史。经过长期以来的广告积淀, 让消费者形成了一种劳力士总是最合适, 最好的伴侣的感觉。

(2) 20世纪90年代——成就卓越个性

西方个性化在20世纪90年代体现为追求个体在某个团体中的认可。这个时代的富翁也开始年轻化, 他们有钱有时间, 更加奢靡铺张。尤其是一些男性富翁们, 收藏成为他们休闲生活的一部分, 另外一些人则把旅行探险作为他们的经常活动, 游艇更是必备品之一。

追求奢华本身就是有钱有闲阶层主要展示经济实力, 拉开与中产阶级差距的方式, 手表生产也增加了很多钻石, 黄金, 宝石等物料。比较以往的钻石黄金手表, 劳力士融入了更多新时代的设计元素, 更时尚化, 年轻化。在产品技术更新困难的时候适时推出新产品能展示其创新的实力, 劳力士在1992年推出一款新的手表系列——游艇名士, 同期广告以游艇赛事作为广告内容。

随着全球化的浪潮席卷世界, 世界顶级品牌受到空前的追捧, 越来越多的奢侈品牌在进行跨国营销活动。劳力士也在这一时间开始大举进入中国市场, 20世纪90年代率先登陆台湾, 投入大量的广告来突出其品位及探险精神。对探险者的刻画又进一步丰富了劳力士的品牌个性, 使其成为卓越不凡的代名词。

(3) 21世纪的劳力士——成就奢侈品消费符号

21世纪初, 以网络技术为基础的科技创新层出不穷, 人们更加注重生活享受。但是, 钟表行业却是另一番景象。一股怀旧的浪潮席卷整个制表业, 几大世界品牌都在推出纪念版手表, 劳力士在这个时候推出了经典怀旧系列。

这个时期的广告诉求开始体现出时代特点, 为了让品牌看起来既经典, 又引领时尚潮流, 劳力士选择了更加具有人气的成功电影明星——布拉德·彼特作为代言人。

与以往的代言人广告不同, 整个广告中只有一句广告语, “NOTHING BUT ROLEX”。新的代言人广告中很少使用长文案的形式, 品牌形象挣脱了太多文字的束缚。劳力士逐步成为奢侈品消费的一个符号。

三、结论

纵观劳力士整个广告历程, 劳力士的品牌成长历程大致可以分为三个阶段:品牌认知的构建、品牌联想的丰富和品牌个性形象的提升。在此过程中, 一方面, 深化品牌核心价值感知、强调产品品质的中心路线型广告贯穿了劳力士品牌发展的整个历程。对于劳力士来说, 在行业中一直以来的技术领先地位造就了消费者对其的无比忠诚;另一方面, 从1930年开始, 拓展品牌联想、述事型的边缘路线型广告, 一直传递一种成功的形象、个性与魅力, 使劳力士品牌得到了一种史诗般的美感, 逐步成为这个消费时代的消费符号, 走上了无人能望其项背的奢侈品王者宝座。

摘要：劳力士品牌手表已经问世100多年, 其品牌建设的林林总总都表现在广告的诉求上, 从产品导入初期的产品特征描述, 确立品牌与成功的联系, 不断地选择当时的冠军运动员作为代言人, 到现在不断注入时尚元素保持品牌长青。本文主要通过对劳力士不同时期的广告进行分析, 研究劳力士手表的奢侈品牌塑造的历程。

关键词：奢侈品,劳力士,广告

参考文献

[1]金 鑫:奢侈品平面广告诉求--劳力士:尊贵嬗变[J].现代广告, 2006 (5)

[2]魔力的条件:劳力士的历史和经典表款的故事. 男人帮网站:http://bbs.nanren8.com/showthread.phpt=45004

篇3：从广告及展示看LV奢侈品牌之路

2011年3月7日，拥有127年历史的意大利奢侈品牌宝格丽（Bvlgari）宣布，将成为年仅24岁的LVMH集团旗下子公司。这笔价值43亿欧元（现金＋股权置换）的收购是LVMH近年最昂贵也最重要的一笔收购，但绝不是最后一宗。LVMH主席伯纳德·阿诺特（Bernard Arnault）的另一个长期目标，是他的法国竞争对手爱马仕（Hermes）。

2010年10月以来，LVMH对爱马仕的累计持股已达20.2%。只是这一次，收购对象并不愿意配合，爱马仕CEO帕特里克·托马斯（Patrick Thomas）代表爱马仕家族的回应法国味十足：“如果想勾引一位美女，你不能先强奸她。如果这是一场金融战争，我们或许会失败，但这是文化的斗争！”阿诺特则意味深长地表示：“我希望与宝格丽的合作伙伴关系能够证明，有些家族可以理解与LVMH合并的意义。”

“时尚教皇”阿诺特为何对奢侈品家族企业情有独钟？商业投资自然是利益的驱使，但拨开铜臭，飘来的是品牌的芳香，而芳香背后则是家族数代人的汗水。LVMH旗下60余个大小奢侈品牌中，超过一半来自对家族企业的收购。这些奢侈品牌背后往往有一个古老家族的持续投入，这种特殊、不可替代的投入可以总结为家族企业的特殊资产。

阿诺特的欧元可以买到这些企业的特殊资产吗？创始家族的隐退或被迫出走，会对这些品牌产生致命的影响吗？

创始家族投入成就LVMH

LVMH由三大家族企业酩悦（Moet et Chandon）、轩尼诗（Hennessy）和路易威登（Louis Vuitton，LV）先后合并成立，它的成功首先离不开每个品牌创始家族的初始投入，尤其是最早的Moet家族。

1743年，法兰西贵族后裔克劳德（Claude Moet）在香槟-阿登大区的艾贝涅（Epernay）创办Moet et Cie酒厂，开始生产香槟酒。1750年，通过法王路易十五情妇蓬巴杜夫人的穿针引线，Moet香槟进入凡尔赛宫。1792年，克劳德去世，家族产业直接交给了他的孙子让·雷米（Jean-Remy Moet）。1804年，已成为艾贝涅市长的让·雷米在香槟街20号的Moet总部盛宴款待了拿破仑及其随从，之后，世界各地的订单如雪片般飘来。拿破仑退位后，香槟－阿登区曾被俄军占领，Moet的60万瓶佳酿被洗劫一空。让·雷米不怒反笑：“今天毁我生意的士兵将成为明天最好的推销员。”果不其然，Moet之后的客户甚至包括了一些拿破仑的宿敌，比如英国的威灵顿公爵、普鲁士国王腓特烈·威廉三世、沙皇亚历山大一世等。1832年，让·雷米退休，家族产业交给了儿子维克多（Victor Moet）和女婿皮埃尔（Pierre-Gabriel Chandon），酒厂也随之更名为Moet et Chandon。

20世纪50年代，通过Moet家族200年的努力，政商关系及独特的品质被转化为享誉全球的品牌，家族功成身退，酩悦被非家族成员德·沃居埃伯爵（Robert-Jean de Vogüé）接管。在他的带领下，公司蓬勃发展，1962年在巴黎上市，之后收购了Mercier香槟及迪奥香水（Parfums Christian Dior）。1971年，Moet与轩尼诗合并为Moet Hennessy（酩悦轩尼诗）。轩尼诗的故事与Moet如出一辙：经过六代人的努力，享誉全球，占有世界白兰地市场的40%，所不同的是轩尼诗仍有家族成员担任要职。1987年，酩悦轩尼诗与LV合并，成就了前无古人的LVMH。

在LV身上，同样凝聚了威登家族从创办人路易·威登到其子乔治·威登（Georges Vuitton）、其孙卡斯顿·威登（Gaston-Louis Vuitton）的百余年心血，不过更加突出的是家族对质量的追求。1977年，威登家族的女婿亨利·雷卡米尔（Henry Racamier）接手LV后，对公司进行垂直整合，大大提升了利润，如今的精品公司都效仿他的模式。至1984年，公司利润比他刚接手时翻了30倍。同年，LV在巴黎与纽约同时上市。

LV与酩悦轩尼诗的合并，正是在雷卡米尔的带领下进行，也由于他与酩悦轩尼诗CEO阿兰·舍瓦利耶（Alain Chevalier）的争斗，让阿诺特偷袭得手。阿诺特于1987年10月趁巴黎股市大跌，大肆收购LVMH股票，持股数达到43%，成为集团控制人。此后，在阿诺特的领导下，LVMH在短短20余年间先后囊括了60余种大小奢侈品牌，涵盖葡萄酒及烈酒、服装及皮具、香水及化妆品、钟表及珠宝、精品零售五大分支（图1），成为世界上第一个也是最大的奢侈品集团。

家族的投入与退出时机

从酩悦和LV的故事不难看出，一个奢侈品牌的横空出世，离不开创始家族数代人的持续投入。家族企业的特殊资产，如政商关系及对质量的百年追求，最终都被转化成屹立不倒的品牌。而品牌成熟后，家族功成身退或被迫出走都没有对品牌产生致命影响。Moet和LV都已远离创始家族，今天，尚有几名威登家族成员在LV工作，但只是监管特殊订单经理和普通工匠，LV的创意总监则是著名的美国设计师马克·雅可布（Marc Jacobs）。物是人非，品牌依旧，甚至更上层楼，酩悦香槟醇香不减，LV门前队伍越来越长。在LVMH旗下其他成熟品牌中，也可发现类似规律（表1）。

1828年成立的Guerlain（娇兰），历经娇兰家族四代调香师的调配，成为香水界知名品牌。2002年，最后一代家族调香师让·保罗·娇兰（Jean-Paul Guerlain）退休，由外人接替，娇兰芳香依旧。这样的例子不胜枚举。当然，一些十分成熟的品牌在成为LVMH子公司后仍保留家族成员，职位多为顾问委员或名誉主席。这就类似如今的英国女王，形式大于作用。

值得留意的是，时装品牌中家族的气息并不浓厚，往往一个设计师的天赋就足以取代家族长达百年的投入。但和家族企业一样，品牌只要真正树立起来，原创设计师即使离开，影响也并不大。Givenchy（纪梵希）由于贝尔·德·纪梵希（Hubert de Givenchy）创立，奥黛丽·赫本的经典形象就源于他的灵感。1995年，68岁的纪梵希突然被阿诺特辞退，震惊法兰西。之后纪梵希设计师几易其主，品牌魅力依旧。

可见，当品牌成型后，特殊资产可以转让出售，家族或创始人也可以考虑退出。好比孩子长大成人，家长自然可以放手了。这一现象可以用简单的经济学概念解释：家族前期投入的边际效益相对比较明显，特别是前两代的投入往往至关重要；而后期投入的边际效益逐代递减，家族的存在甚至可能成为发展的障碍，家族退出也就成了历史的必然。

家族退出奢侈品企业背后，也有着时代变化的深刻原因。18世纪至20世纪早期，奢侈品市场主要由家族作坊主导，消费群体集中于达官贵人。二战以后，随着需求的增大，一些企业主动开始去家族化并收购其他品牌，例如酩悦。竞争的加剧使LVMH这样的大型集团应运而生，也使阿诺特之流的资本家有用武之地。

时势造英雄，英雄也改变了时势，LVMH的成功彻底改变了奢侈品市场。在LVMH的引领下，奢侈品行业在上世纪90年代经历了一轮并购浪潮。据法国《回声报》（Lex Echos）报道：“仅1998-1999年，就有179家奢侈品公司的主要控股人发生了变化。”PPR、历峰（Richemont）等大型奢侈品集团随之成立。原有的一些单一品牌也扩充为集团，例如Swatch、Gucci、宝格丽，连自称捍卫文化的爱马仕也未能免俗，收购了一些独立品牌。

奢侈品牌的诞生离不开家族的前期投入，而家族的退出虽说是历史规律，又何尝不是家族企业本身对利益最大化的追逐？“天下熙熙，皆为利来”。LVMH的诞生正是几个家族企业主导的，只不过伯纳德·阿诺特的介入把商业化发挥到了极致。

有意思的是，原本独立的家族企业被收购后，品牌的芳香并没有被跨国集团的铜臭淹没。LVMH是如何做到的？

根据品牌成熟度保护家族特殊资产

保留品牌的芳香必须保护品牌的特殊资产，但为了实现利益最大化,则应充分利用跨国集团的规模效益。LVMH的过人之处就在于很好平衡了二者的矛盾，找到了最优点。

宝格丽与LVMH达成协议后，宝格丽 CEO及家族成员弗朗西斯科·特拉帕尼（Francesco Trapani）表示：“一方面，我们将保持个性及独立性；另一方面，又可受益于LVMH的集团优势。”合并后，特拉帕尼被提拔为LVMH钟表及珠宝部门负责人，统领包括宝格丽在内的8个品牌。这项收购中，LVMH用自己3%的股权交换了宝格丽家族持有的50.4%宝格丽股份，宝格丽家族由此将成为继阿诺特家族后LVMH的第二大家族持股人。此外，LVMH会用现金收购宝格丽其余股份。

LVMH在上世纪90年代末收购了一些年轻的化妆品公司，如Fresh和Benefit（贝玲妃）等。创办Fresh的Lev Glazman和Alina Roytberg夫妇至今仍负责公司的经营与创意，并持有Fresh约30%的股权。创办贝玲妃的Jean和Jane Ford孪生姐妹也类似，而且她们的接班人Annie和Maggie都已进入了公司。在集团的协助下，Fresh和贝玲妃飞速成长。

然而，大多数被LVMH收购的公司已被全资拥有，家族并不持股甚至早已不见踪影,这也说明，LVMH的“保护”政策对成熟度不同的品牌进行区别对待：对Fresh和贝玲妃这样正在发展的品牌，LVMH不但保留整个创始家族，还留有一定分量的股权给予激励；而对已经名扬天下的纪梵希和Celine，不仅全资收购，创始人也被毫不留情地解雇了。

至于宝格丽这样的大型集团，收购的广告效应甚至堪比实际意义。毕竟，爱马仕是下一个目标。如果收购后直接剥夺宝格丽家族的控制权，爱马仕家族恐怕更加避之唯恐不及。而宝格丽家族持有LVMH股份只是极个别现象，这主要是由于全额现金收购代价太大。按LVMH的计划，宝格丽也将成为全资子公司。

LVMH网站显示，如果创始家族或创始人还在公司任职，一般品牌介绍中都会提及。若创始家族已经退出甚至被赶走，简介中有时会强调虽然创始人或家族不再，但某某继续弘扬品牌的传统。

除了宣传，LVMH还有很多具体措施保护品牌的特殊资产，比如不变更原产地。虽然发展中国家劳动力相当廉价，但高档服装总是在法国生产，皮具一般是“意大利制造”，钟表多半都在瑞士组装，高档游艇是荷兰制造，香槟酒永远由特定果园种植的葡萄酿制。当然也有例外，比如Thomas Pink衬衫主要在中国和东南亚生产。

为保持各品牌的独立性，LVMH将权力下放，各品牌享有高度自治，比如，酩悦和Veuve Cliquot在香槟区的果园紧挨在一起，但有各自独立的会计及人力资源部。LVMH集团虽有雇员8万余人，巴黎总部却规模不大，只有两三百人。总部一般不会干涉品牌日常经营，各品牌只需要向分支经理定期报告，五大分支经理再向总部汇报。

由此可见，LVMH保护特殊资产主要围绕品牌进行，即使损失一些规模效应也得大于失。而在不影响品牌的前提下，集团会进行大刀阔斧的战略整合。

战略整合实现利益最大化

1997年亚洲金融危机后，LVMH意识到应更好地利用集团的规模效应，于是根据商品类型设立了业务分支。每个分支中有一个共享服务中心，主要提供IT、法律、金融、专利及人力资源等方面的协助。

在香水及化妆品部门，为节省开支，纪梵希香水（Parfums Givenchy）、迪奥香水和娇兰的采购及研发团队被集中在一起。但为确保品牌独立性，其生产计划及生产基地是分开的。另外，集团也不会在推出新品牌时滥用自身的议价能力。一个品牌必须靠自身努力赢取经销商。LVMH在1998-1999年收购了一些创办不久的美国化妆品公司，包括Bliss、Hard Candy、贝玲妃、Fresh及Urban Decay。其中，贝玲妃和Fresh很好地利用了集团的共享服务中心，特别是经济上的支持，并在2002年取得了两位数增长。同年，Hard Candy和Urban Decay却在竞争中被淘汰，直接被LVMH抛售。其他分支的战略整合也相类似，主要根据产品性质采取不同措施，充分利用规模效应，底线是不影响品牌的独立性，或者说不影响品牌在消费者心中的独特性。

除了围绕各分支整合，更重要的战略直接在集团层面实施。奢侈品极度依赖广告，LVMH专门设有一个部门直接和媒体及广告公司沟通，集团优势使产品广告出现在更好的时间及位置，而广告费也大幅降低。Donna Karan被收购后，在曝光率维持不变的同时，广告费降低了20%。另外，大型集团对杂志的影响力也更大。一位时装杂志编辑坦承：“我曾被迫介绍一些特色产品。如果一家公司的广告费用巨大，它会要求社论给予相应的关注。”

在国际层面，拥有全球营销网络的LVMH可以更迅速地搜集商业情报，把握时尚潮流。新品牌进入市场时，可以利用已有品牌在当地的关系网获得最佳门店。为防止套利，LVMH有一个数据库存有客户的护照号码，以便在全球各个角落识别客户。大多数会计和金融服务在分支中就已进行了整合，但规避汇率风险由集团财务部门统筹。另外，五大分支也依靠总部提供金融、会计、税务及法律方面的协助。

随着金融海啸的退潮，LVMH的战略整合收益明显。2010年，其营业收入203.2亿欧元，利润为42.31亿欧元。自2009年初，LVMH股价一路上扬，远远甩开了CAC40指数（图2）。每有公司传出将被LVMH收购，资本市场往往反应积极。3月7日，宝格丽宣布将被LVMH收购时，其股价从7.59欧元一跃至12.1欧元（图3）。

不可替代的家族初始投入

至此，LVMH似乎是一个完美的故事。创始家族通过百年投入将特殊资产注入品牌，随后逐渐淡出企业；LVMH通过收购、并购得到成熟品牌的特殊资产，并加以保护、粉饰，同时进行战略整合，实现利益最大化。但阿诺特为何斥巨资收购家族企业，花这么多精力去整合这些品牌呢？因为他买来的特殊资产不是短时间可以创造的，家族投入不可替代。

对于成长中的品牌，如Fresh和贝玲妃，LVMH不但没有赶走创始家族，反而给予最大程度的扶持与激励，说明品牌的打造离不开创始家族的前期投入，LVMH的作用主要是给予协助，加快品牌成熟。在打造品牌初期，集团并不能代替家族或创始人。一旦品牌成型，或许会“兔死狗烹”，就像阿诺特对待纪梵希本人一样。

有时甚至狡兔未死，良狗已烹。1993年，Kenzo被LVMH收购。1999年，原创设计师高田贤三退休，将时装店交予其助手及LVMH。然而，高田似乎离开得太早了。近年来，Kenzo一直苦苦挣扎，外界一度盛传Kenzo将被抛售。在LVMH的2010年年报上，相比其他品牌的详细介绍，Kenzo的介绍只有短短两句话：“Kenzo继续其重新定位和重组。2010年，品牌主要集中于精简其零售网络。”Kenzo虽然不是家族企业，但本质相同。孩子尚未成人，家长不宜撒手不管。

LVMH的商业模式和一些一流足球俱乐部类似：花大钱购买巨星、花小钱培养明日之星。足球明星数年就可崭露头角，而LV和酩悦这样的明星品牌百年才一遇。LVMH是上市公司，即使阿诺特有耐心静候明日之星的成长，投资者又有多少耐心呢？

1993年，创立6年的Christian Lacroix服装公司被LVMH收购。阿诺特一直对设计师拉克鲁瓦（Lacroix）的天赋赞誉有加，但Christian Lacroix从未盈利过，2005年，它被卖给Falic集团。2001年，阿诺特在一次采访中评论Urban Decay：“明星品牌需要时间成长。即使需要10-15年才能成为明星，这也是了不起的投资，不是吗？”而一年后，Urban Decay和Hard Candy被双双抛售。虽然以上三个品牌未必有潜力成为巨星，但上市集团利益至上的原则暴露无疑。相对而言，家族对企业的耐心更加持久。

阿诺特的未来挑战

伯纳德·阿诺特曾表示：“今天要打造一个像LVMH一样的集团是不可能的。因为当时对奢侈品公司的估价远低于今天，而且如今也并没有那么多明星品牌。我和我的团队比别人更早发现了这一潜力。”现在，发掘、培养新星已然不易，购买巨星也越发困难。1999年，LVMH尝试收购Gucci未果，Gucci后成为法国PPR集团旗下一分子。LVMH收购宝格丽也付出高达61%的溢价率。但LVMH当前的利润很大程度上依赖于几个王牌。一旦消费者对现有品牌产生审美疲劳，而新的品牌尚未成型或者已被抛售，恐怕会出现青黄不接的尴尬局面。

当然，到目前为止，LVMH一直都是成功的典范。但其高额利润很大程度上归功于亚洲市场的兴起，2010年，其收入的34%来自包括日本在内的亚洲区贡献。和其他集团相比，LVMH的个股回报率只是随着奢侈品行业升高，相对其他集团没有突出的优势（图4）。

从控制人角度看，LVMH主席伯纳德·阿诺特长袖善舞，他曾作为证婚人出席法国总统萨科齐的婚礼，前任法国总统希拉克的夫人贝尔纳黛特·希拉克（Bernadette Chirac）现为LVMH董事局成员。今年62岁的阿诺特已安排一子一女进入董事局，接班只是时间问题。欧洲首富的下一代有能力继承父亲的特殊资产吗？

再强的品牌终有消亡的一天，就像伟大的家族终究会退出一样。奢侈品对新贵族的边际效益远大于对旧贵族的边际效益。当新贵族成为旧贵族后，对奢侈品的疯狂欲望自然会减弱。到时LVMH将如何应对？阿诺特收购明星品牌不惜重金，赶走创始家族及甩卖品牌时也毫不手软。或许在他眼里，没有永远的品牌，只有永远的利益。但利益真的是永远的吗？

LVMH对中国家族企业的启示

首先，LVMH的模式值得借鉴。家族随着时间的推移往往会分成几个分支，分家往往导致企业支离破碎。其实，不同的分支可以像LVMH一样合并成一个集团，总部由不同分支代表组成委员会。这样既可以如LVMH旗下品牌一样保持独立性，又能享有集团的规模效应。

其次，企业在发展初期，多少会依靠政商关系，酩悦最初即依靠和拿破仑的关系名扬天下，但拿破仑倒台后，它反而更加壮大，是因为有了质量的保证，品牌已深入人心。中国一些企业依靠关系短期牟利，但没有品牌终究不是长久之计。打造品牌可以依靠关系或明星短期造势，但长期发展离不开家族的持续投入。

香港众多家族企业掌门人已年逾八十，仍未退休。他们大多工作勤奋，长袖善舞。或许正是因为企业的特殊资产太特殊而离不开创办人，企业无论转手或传给下一代都是问题。子女在成长过程中自然会受父母影响，但教育的最终目的是让孩子独立生存。打造企业何尝不是如此？让·雷米和拿破仑的关系无可替代，但他退休后，Moet香槟依然强势，因为特殊资产已经转化成品牌，可以传给下一代。打造强大的品牌不但可以牟利，甚至有利于企业传承。

从酩悦和LV的故事我们看到，品牌的发扬光大往往依靠家族第二、三代的努力。那么，打造中国品牌的艰巨任务自然得交给中国的“创二代”。中国企业家在用大把人民币换取欧美奢侈品时，或许也可从中得到一些启示吧。

篇4：从广告及展示看LV奢侈品牌之路

关键词：奢侈品牌,构成要素,国产腕表品牌,高端市场

在国际市场上, 奢侈品作为“一种超出人们生存与发展需要范围的, 具有独特、稀缺、珍奇等特点的消费品”, 被定义为完美主义者, 与大众品牌的区别在于:除了拥有顶级品质, 它还必须具备无与伦比的特质, 即一些难于替代、模仿和逾越的特定元素, 从而巩固其专有性、稀少性、特色性、神秘性、时尚性的地位。因此笔者认为成功的奢侈品牌应具备至少四个方面的构成要素, 即:尊贵、非大众化;艺术、唯美、时尚化;符号、情感、国际化;品牌专一、个性化。在手表由计时工具演变成装饰品、奢侈品的时代, 高级腕表已然成为承载文化、科技、艺术最完美的巅峰之作。

据世界奢侈品协会与中国贸促会2011年联合发布的《世界奢侈品协会2011官方报告蓝皮书》统计, 中国奢侈品市场消费总额目前已占据全球份额的四分之一;另据波士顿咨询公司预测, 到2015年, 中国奢侈品消费将占全球32%的份额, 成为世界最大奢侈品市场, 新生代的庞大富豪群将是奢侈品市场的重要支撑。随着经济的发展, 中国市场在高端腕表领域不断增长, 蕴含着无限商机, 已博得了大量国际奢侈品牌的关注, 如劳力士、欧米茄、卡地亚、江诗丹顿等, 目前中国的高端腕表市场已几乎被国外品牌占领。这些品牌进入中国前, 就已经有上百年的历史积淀和商业运作经验。

与西方消费者低调奢华的消费习惯不同, 中国消费者更倾向于借助奢侈符号来彰显其身份及地位, 奢华的高端腕表已成为成功人士的必需品。长久以来, 国内消费者只要提到腕表奢侈品, 就会想到瑞士或法国, 这种消费心理已经形成惯性, 难以打破, 究其原因是“品牌来源国效应”的文化认同限制及品牌百年历史在起作用。如果说超豪华型及高科技含量的顶级时尚钟表产品是钟表业“金字塔”的塔尖的话, 国产腕表品牌还有很漫长的路要走。综上所述, 笔者认为, 国产腕表品牌若要跻身于国际顶级腕表品牌之列, 应首先进入国内高端市场。

一、定位国内高端消费人群, 以产品卓越质量、独特技术设计保障品牌长久生命力

目前国内钟表业的现状是外强内弱, 进口品牌占据主导地位, 国内高端钟表市场97%以上品牌主要由瑞士表占绝对优势。据相关市场行情, 几千元、几万元的国产腕表在国内还有一定数量的顾客购买, 但几十万、上百万的表则问津者寥寥。由“凡勃伦效应”可以推知, 人们对于国产腕表的消费心理更多是基于功能性消费, 而非炫耀性符号消费。显然, 相同价位下, 与进口品牌相比, 国产腕表品牌不具明显品牌竞争力。因此国内腕表企业应首先定位国内高端市场, 只有率先占领国内高端市场才有可能打入国际市场。

作为高端腕表首先需具备几个条件:鲜明的品牌、独特的设计、复杂的机芯、名贵金属配置和限量生产。虽然目前国内腕表企业已经掌握了代表机械表制造工艺中最高水平的陀飞轮技术, 生产出陀飞轮表、多功能计时码表、珐琅表等, 但国内钟表业的整个产业链条在技术含量、款式、使用的新型材料、产品更新换代速度等方面, 与国外顶级品牌的制造商不在同一竞争等级上。高端腕表功能很多, 比如月相、计时、万年历、三问、大日历、世界时等, 制造具备多种复杂功能的腕表非常难, 要把如此多的功能和零件装到小而薄的表壳里, 同时要保证产品质量的无可挑剔性, 并且扮相美观、牢固耐用、性能稳定, 尤其是经得起时间考量, 这一切需要专门的工艺和专业技术。也正因如此, 不同的技术水准成就了国际上不同高端腕表品牌的品牌个性。每个高端品牌都有自己的DNA, 如精确、耐用以及独特蚝式防水技术奠定了劳力士无可比拟的品质;“庄重、实用、不显浮华”的设计风格, 则令劳力士彰显“低调中的奢华”。以做高端文具起家的万宝龙凭借其瑞士表厂独创的垂直离合装置和单按钮导柱轮操控技术, 及给人儒雅别致感觉的外形设计定位, 成为小资、不凡的代名词, 正受到越来越多的成功人士的青睐, 彻底奠定了在高端腕表界的地位。相比之下, 国产腕表品牌最欠缺的就是研发设计及工艺。

二、提高产品附加价值, 将创意理念贯穿整个行业

国内腕表企业在提高产品科技含量、重视新型材料使用的同时, 还要关注品牌的时尚设计。目前传统的钻石与黄金已不再是高端腕表的唯一用材, 并且国产腕表品牌还应有自己的文化元素与内涵, 要具备让消费者琢磨的神秘特性, 在保留品牌经典的同时, 不断创新, 以适应时尚潮流的变化。国际顶级腕表品牌的传播者们在时尚文化的营造和传承上有着非常成熟的一套策略, 不仅打动本国消费者, 也吸引了各个国家的消费者。正如江诗丹顿传递给中国消费者的形象是深具文化底蕴的贵族之选, 卡地亚 (Cartier) 最新推出的高级珠宝腕表系列, 沿用了其一贯超凡卓越、巧夺天工且精细绝伦的工艺技术, 将浣熊、鳄鱼和雄鹰造型与腕表完美结合, 演绎出神秘、璀璨的时尚气息, 令人瞬间钟情。

因此, 国产腕表品牌在以先进的技术塑造精致而唯美的创新风格同时, 还需设计师们对其注入中国元素, 以中西贯通将人们对东方的感觉神秘化、时尚化, 为高端消费人群营造独特的东方神韵, 将视觉艺术、回忆的意境、诗的韵味、想象的空间融为一体。这样, 浓郁的中国情调较为容易引起国际时尚界的关注, 并对其艺术地位提供有力的支撑。

为实现上述目标, 产品创意必须贯穿设计理念、品牌推广、营销模式乃至产业发展战略的始终, 如此才能成就国产腕表品牌卓尔不群的地位高度。

参考文献

[1]杨琳, 王徽.中国奢侈品市场消费特征分析及营销启示.中国商贸, 2010年16期37-38页[1]杨琳, 王徽.中国奢侈品市场消费特征分析及营销启示.中国商贸, 2010年16期37-38页

[2]陈旭军.中国奢侈品牌营销的破茧之路.中国品牌, 2010年8期77-78页[2]陈旭军.中国奢侈品牌营销的破茧之路.中国品牌, 2010年8期77-78页

篇5：从细节看品牌陨落之路

今天说的这个大众护肤品牌N，在中国运作超过8年，至今没有赢利，问题很多。

长期缺货

夏天缺防晒，冬天缺膏霜，活动时缺货，没有活动也缺货，这样的缺货正常吗？应季产品得不到满足，并且年年如此，谁之过？一缺货动辄就是两三个月无法正常回货，季节都过去了，产品终于来了，但你的生意也就这么流失了。

合理的销售预估、高效率的供应链，这些如果做不到，就无法保证生意的基础。没货，怎么做销售？谁为缺货负责？

终端缺少新品

新品代表了一个公司的创新力和市场活跃度，很多优秀品牌一年出十几个新品，哪怕只是旧品升级，也能给顾客一种全新的感受。做女人的生意就是要常换常新，不仅要出新品，还要出能引领时代热点的新品，比如说前年大热的BB霜，去年大热的肌底液，说穿了不过就是精华，但这些新品挖掘了顾客的新需求，带动了一个新品类，并且为品牌的成长提供了巨大的增长点。

N牌进入中国近十年，新品寥寥可数。2013年全年仅计划开发了3个新品，和竞品完全没法对抗。创新能力不足，新品投入微薄，很多新品上市一年了，首批铺货产品都还没有消化完毕，等着被过期，被退货！

市场部沦为采购部，天天跑义乌买赠品，有用吗？新品没有，旧品又不断下架，生意不萎缩才怪。

漠视消费者需求

顾客的需求是多样化的，仅以手霜为例，有香味、没香味的都要有，有香味还要分绿茶味、蜜桃味等等，功能上还要再细分，美白、保湿、紧致等等，但N牌手霜只有千年不变一款！N牌不但新品不足，每年还要以“末位淘汰”的原则放弃老品，有些老品特色十分突出，但由于季节性较强、占比较低，但并不代表顾客不需要，公司以一刀切的原则直接放弃，反而帮竞争对手培养了消费者，比如OLAY去年推出的洁面仪，其实是N牌早在上个世纪就面世的产品，多年过去，很多时尚杂志和顾客都还在津津乐道N牌洁面仪的创新和实用，但N牌就这么放弃了！

要知道一个产品能在顾客心中留下烙印是多么不容易的事情！可惜！可叹！资生堂红色蜜露有上百年的历史，至今仍在柜台销售，或许销售比不上新品，但这款历史感十足的产品本身就是资生堂的活广告。而轻易放弃自己的发家产品，不知N牌究竟在想什么。

再比如号称“面膜世家”的N牌前几年获奖无数，然后这么多年过去了，美即、美丽日记等品牌姹紫嫣红，面贴膜、眼膜、颈膜，贴的、水洗的、睡眠的，光面膜品类都有近百个条码，而N牌仍坚持3款面贴膜！作为大众护肤品牌，3款面膜如何满足顾客日益增长的需求，仅这三款面膜又如何号称“面膜世家”？

创新不足、漠视顾客需求是N牌生意下滑的根本原因。产品不足，导致销售下滑，每次都要从BA销售技巧上找原因，我想请问，当你只有一款手霜时，BA怎么推荐？顾客只有要和不要的区分。条码少了，选择少了，当顾客用腻了你唯一的一款手霜后，他们一定会转而投向其他品牌的怀抱！

定位模糊，渠道单一，主动放弃渠道

市场竞争越发激烈，每个大众快消品牌都在筹谋如何扩大渠道，之前做商超的想涉足个人护理店，做个护店渠道的想走入商超，在一线城市的想走入二三线城市，在二三线城市发展的想以“农村包围城市”。而N牌选择主动放弃部分渠道，百货店全线撤出，商超和屈臣氏砍人、撤柜，仅2013年撤柜超过200个，有些专柜进柜时间甚至不到半年就统统关闭，美其名曰“战略性关柜”，谁之过？反正关了店大家都不用负责，也不需要考核指标，主管们也乐得轻松了，但难道没有别的办法吗？要知道N牌的价格非常适合二三线城市的百货店，而在超市和屈臣氏，N牌150元的均价完全不占优势！

前段时间听说N牌准备大范围进驻北京华联等超市，我唯一能想到的就是等死，随着屈臣氏的扩张，百货店的升级，超市的化妆品销售直线下滑！顾客的消费习惯在改变，超市不再是化妆品的主力市场，这时候进驻，就是亏损的节奏！

想起多年前的另外一个品牌A，出于战略性的需求，主动关闭百货店渠道，转战屈臣氏和化妆品店，结果由于缺少百货店的战略定位，生意一落千丈，再无回天之力！百货店是护肤品市场的风向标，只有在百货店出现的品牌，才会在顾客心目中形成高端洋气上档次的感觉，才能更好地吸引化妆品店客户加盟。百货店和化妆品店完全不会冲突，反而会互相促进，渠道之间唯一要做好的就是稳定价格体系，区分促销活动，各自扬长避短，而不是简单的关闭了事！

N牌的职业经理人缺少创业家的激进，整个企业的沟通都是自上而下，对基层的声音缺少重视，甚至有人认为：“老板们的智商就是比我们高，他们的决策就是绝对正确！”没错，老板们是很厉害，但他们对市场的把握未必有第一线来得准确。漠视基层的声音，就是漠视市场，每天闭门造车、拍脑袋作出的决定对企业而言才是最致命的！

部门“各司其职”，沟通不畅

N牌隶属于J公司，和总公司共用客户经理，搞活动时由J牌客户经理谈判，然后将活动内容下发给N品牌，但由于J的生意远远大于N牌生意，所以客户经理谈判时有所倚重。作为护肤品牌，N牌的促销活动不应该只是简单的折扣，护肤品需要更细致的促销方案，但客户经理或许“身兼二牌”，真的疲于思考了，做出来的促销活动经常让人摸不着头脑。比如身体护理系列两件8折（限促销装参与），促销装本身就是限量，而且价格已经很劲爆了，供不应求，为什么要参与打折？再比如活动已经开始了，赠品还在公司仓库睡大觉，等到赠品发到门店，黄花菜都凉了；甚至有时候活动已经开始了，N牌的人还不知道，因为客户经理忘记通知了。这些问题，每天都在发生，却永远不知道找谁解决。

从品牌销售经理到一线督导，考核的门店仅仅是“现有门店”，也就是关一家门店，我就少背一点指标，门店越少，我越轻松，但薪资不会下调。所以很多主管对关店不排斥，甚至很欢迎，因为自己的指标越来越低了，工作也越来越轻松了。

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一线业务员的KPI考核包括每月业绩达成、BA个人单产率、门店会员销售占比，这三项都可以通过关店来做得更漂亮。低产能门店少了，BA单产就提上去了，至于门店会员销售占比，更加可以作假，把散单全部录入到会员名下，会员销售占比可以提升到你需要的任何数据，甚至100%！殊不知关店后，品牌的生意在区域影响力越来越小，原来500万一年的城市最后变成200万，流失了这么多的生意，公司注意到了吗？一些有冲劲的人倒想开店，想维持原有门店，但反而吃亏了，因为单产很难提升，新开店也不可能在短时间内做到很好的业绩，于是主管的工资越拿越低，最后干脆随波逐流，都关店吧！

难道就没有其他办法吗？比如不关店，为了赢利的考虑，可以把产品放在货架上销售，减少专柜的投入，也可以把BA变成理货员或者流动促销，同时兼管2—3家门店，维持现有生意，等到生意有所回升，可以变成一个店一个促销，或者把流动促销升级为专职促销。方法有很多，而有些公司却选择了最轻松也草率的方式解决，亏损的是公司，至于领导，做不好就跳槽呗。

企业文化不提倡平等沟通，对一线声音缺少重视，职业经理人过于专注个人的KPI，忽略了全局。这样的品牌能做大吗？

淘汰经销商，由厂家直供，成本过高

很多人在讨论，直供好还是找当地经销商好？对于大众护肤品，我毫不犹豫地说：必须找当地经销商！

N牌之前是经销商和直供两种选择，百货店选择经销商，屈臣氏和商超选择直供。随着屈臣氏越开越多，百货店越做越少，经销商生意被压缩，利润被减少，最后主动要求停止合作，这个是必然的结果，因为很多屈臣氏就开在百货店旁边，经常2件打折，满多少立减多少，直接对百货店生意造成挤兑，经销商还继续跟你玩吗？

选择全部直供后，随之而来的就是各项成本的提升：

物流成本：所有的赠品、物料都是通过快递单独发放到店，有时候是一张薄薄的DM，有时候是一瓶小样。我不知道N公司每年的物流费用具体有多少，但同个门店每月收到的快递就有好几份，为什么不统一发放给主管，由主管发放到门店，或者把要发的东西集中一个快递发放？说到底，花的都是公司的钱，谁会心疼呢？如果把这笔费用用在改善促销活动、提升BA福利上面是不是更好？物流尚且如此，还有其他的成本呢？

运作成本：直供最大的缺点是滞后，比如南方夏天早早来临，但门店防晒还没有开码，错失销售良机。而北方8月防晒就停止销售了，于是门店锁码，但南方的防晒还能卖到10月，锁码后缺货。这直供造成的缺货不可避免，门店与门店间的调货也非常困难，而且客户系统并非为一家公司服务。N牌曾经发生过由于屈臣氏南海仓和物流商发生矛盾导致货品被拒收，直接影响了几个省的生意，再比如直供门店不能下手供单，一旦对促销活动预估太低就会导致大面积缺货。一个档期活动时间就15天，我见过N牌曾经12天都在缺货，销售就是这么流失的。

再介绍一下成功品牌是怎么做的。

以O牌为例，城市没有直供，全部是经销商供货，无论百货店、商超、护肤品，都是经销商运作。屈臣氏开得再多，都是经销商自己的生意，所以经销商不排斥屈臣氏。经销商和门店的合作以联营为主，活动灵活，自主下单、保证送货率，物料统一派送到经销商仓库，经销商随货送到门店，时间上完全可以控制。就算缺货，直接到附近门店进行调货即可，保证不缺货，活动期间产品、赠品都跟得上，业绩当然越做越好。

综上所述，所有的问题在终端集中爆发，N牌门店越来越少，生意越来越差，但公司总结原因时，永远只会指向一个原因：BA销售技巧欠佳！请问一个月工资2000元的BA，你要求她们有多高的销售技巧，如果BA能把需要买美白产品的顾客硬转成买抗皱商品，这样的BA会只拿2000元工资吗？那她们就不是BA，而是销售明星了！产品、市场、促销、消费者需求这些上游的问题没有解决，不断地强迫终端销售人员提升销售技巧，那永远只会治标不治本，最后把BA逼走，把顾客逼走。