员工需求心理分析

2024-04-30

员工需求心理分析（精选8篇）

篇1：员工需求心理分析

八、员工需求心理分析

最具代表性的需求心理理论是著名心理学家马斯洛的需求层次。该理论不仅广泛分析顾客心理，也同样适用于饭店员工需求心理研究。深入地剖析员工需求心理有助于提高饭店的人力资源管理水平。

（一）员工需求心理理论

1、生理需求

生理需求是马斯洛需求层次中第一层次的需求。员工在饭店里工作，生理需求是不言而喻的。饭店着重关注与员工日常生活息息相关的几个方面：

（1）员工餐厅。员工每天至少有二次或三次在食堂用餐。员工餐厅应窗明几净，餐厅工作人员应着规定服装，并严格按程序和规范提供服务。所供菜肴也要在色、香、味、形等方面达到一定质量，并相对调剂，食品卫生须有严格的标准，逢年过节要体现节日气氛。

（2）员工宿舍。目前民营企业一般不设员工宿舍。如设个别员工宿舍应逐步改善条件，按公寓式管理。

（3）员工浴室和卫生间。为员工提供舒适、清洁的浴室和卫生间不仅是保持服务质量的必需，也是关心员工、满足其正常生理需求的必要。

2、安全需求

安全需求在马斯洛需求层次理论属于第二个层次。员工虽然很熟悉庄园环境，他们不大可能产生初来乍到的客人那样不安全感，但他们的安全需求完全存在，主观表现在以下几个方面：

（1）新员工的恐惧感。他人生地疏，又不熟悉服务规范，有时遇到外国客人更是不敢开口，如果尚在适用期内，还可能担心试用不合格随时遭到辞退。

（2）对严格制度担惊受怕。《员工手册》以及诸多规定不免产生害怕心理，怕违纪、怕罚款、怕除名。

（3）女员工对庄园环境的不安全感。由于习俗观念的影响，许多家长对女儿在旅游饭店工作不放心，他们一是担心外国客人有非礼行为；二是担心有些客人素质不佳，怕女儿识别不了会上当受骗；三是担心饭店气氛过于豪华，出入者多有相当经济实力，孩子易受引诱；四是担心同事之间相互攀比，会使孩子扔到艰苦朴素习惯。

（4）夜晚工作时间不稳定，员工害怕很晚单独回家不安全。（5）有些员工过于劳累或单调，有些甚至有危险。

员工存在上述心理是很容易理解的，作为老板或管理人员应在措施上、制度上、组织上尽早让员工熟悉环境、熟悉规范和程序，尽可能消除导致不安全感的一切因素，并且从思想上、工作上、生活上对员工多加关心，多给予指点，经常与员工家长或家属保持联系，以取得他们的支持和配合。还应加强劳动安全教育，采取有效保护措施，根据条件可设置医疗或为半夜下班的员工解决住宿问题。

3、社交需求

员工的社交需求是指员工渴望在庄园获得友情，希望与同事精诚合作，和睦相处，害怕孤独，受到歧视，并盼望成为某个组织的成员。

组织各种活动是满足员工社交需求最普遍而且最有效的手段。比如多见的活动有：各类比赛、演讲、交流、观摩等活动；联谊活动，如生日晚会、跳舞、礼宾服务；或者书法、摄影、收藏等展览；或读书活动等等。

员工具有社交需求，这对管理是件好事，因为通过满足他们热望交友的需求，可达到增强庄园凝聚力的重要作用。

4、尊重需求

在对客服务中，强调“客人是上帝”，这就是对员工说的，即在对客服务中员工应尊重客人，但服务业的性质决定了宾馆饭店不能用元宝的形式要求客人尊重员工，让客人把员工当上帝看待。

然而，员工是有尊重需求的。但是，在宾馆饭店工作的员工显然不能与客人“平起平坐”，不能要求客人尊重自己，这是员工在饭店内的角色地位决定的，但这样不意味着员工要求获得尊重是不合理的，不应给以满足。员工的尊重需求应在以下几个得到满足：

（1）领导对员工的尊重。管理者的职能之一就是为员工服务，因此领导应视员工为上帝，尊重他们。

领导尊重员工不只是口头上，应该在工作及生活中尊重员工的人格、知识、才能和劳动。在宾馆饭店内，不分民营和国营，不管职位多高，所有人的人格是绝对平等，上级有权利批评下级，但必须有依据；相反上级应该接受下级的监督与评议。上级既有充分的理由批评下级，甚至处罚下级，也必须注意态度和方式，不能有侮辱和谩骂行为发生。

（2）员工之间的相互尊重。在我们庄园中间提倡相互尊重的风气。年长的应尊重青年人的机灵、活泼和热情，青年人则应尊重年长者的志成、稳重、经验和知识，人各人所长，都有值得他人尊重的长处。

（3）来自客人的尊重。尽管饭店不能明文要求客人尊重员工，但员工娴熟的服务技能和良好的服务态度往往能赢得客人的尊重。

然而，客人确有一些不懂得尊重员工，他们有的叫喊，有的说脏话，有的动手动脚，还有的甚至骂骂咧咧。员工不应过多计较少数客人的这种行为。

5、自我实现需求

这是一个人最高层次的需求。拿破仑曾有句名言：不想当将军的士兵不是好士兵。用到饭店管理中来，则可以说：不想当总经理的员工不是好员工。目前处于总经理位置的的确有不少人是从服务员或厨工做起的。他们经过不懈努力，排除种种困难，终于到达饭店管理金字塔顶，这正是他们自我设计与自我实现的结果。

饭店员工中青年人居多，他们中有许多胸怀大志，不甘现状，愿为社会多做贡献，这种备发向上的精神正是社会前进的动力，也是饭店发展的动力，是饭店的一笔珍贵财富应爱惜、保护。

经常开展一些评比和竞赛，有利于员工的自我实现。有的大饭店将种种技能比赛轰轰烈烈。极大的提高了饭店的服务质量。

（二）员工需求心理在人力资源管理中的应用

这里拟从需求心理的角度，讨论饭店（庄园）在人力资源管理中应注意做好的几项员工需求管理工作。

1、员工生活管理

不难想象，自己的饮食起居都成问题的员工能够数年如一日的向宾客提供主动、热情、温馨的服务吗。一旦员工的后顾之忧解除了，生活质量改善了，他们的工作劲头便有望稳定地保持在一个较高的水平上。

在我国饭店业提供学习外国主管理经验时，往往偏重于将他们的管理制度营销策略、公关手段“拿过来”，却忽视了他们关心员工生活的管理理念和方法。实际上海饭店业成功的人力资源管理中不乏对员工的生活福利予以极大关注的典型例子。下面以北京一家负有盛名的中外合资饭店为例，说明这一问题。

中外合资的北京丽都假日饭店聘请假日酒店管理公司管理。工会组织认识到，要想把酒店建成“宾客之家”，首先把酒店建成“员工之家”。其中方领导打破合资宾馆酒店的惯例，2 独资为员工解决宿舍问题，改善住宿条件，现已建成员工公寓，员工餐厅享受工作餐；老员工子女由饭店直接联系入托；为员工办保险；还办理了理发室、浴室、阅览室、员工酒吧、小卖部等。

2、感情化管理

感情化管理和严格管理并非水火不相容。严格管理的核心是“法治”，即各级管理人员严格按制度和规范办事，坚持以标准化、制度化、程序化的原则实施管理。严格管理是饭店得以正常运转的基础。

但是，严格管理不等于无感情管理，在严格中必须融入感情化管理。在不折不扣执行制度的同时，不忘记对员工动之以情，晓之以理。或我说的：人心都是肉长的。

感情化管理讲究人情味，讲究对下属有爱心。管理者业余时间与下属一起谈天说地，评书论地，甚至下棋等，都是感情化管理的重要组成内容。

饭店的感情化管理主要表现在：

（1）管理者脸上常带笑容。有的饭店从业人员提出：微笑服务来自于微笑管理。因为管理者对员工主动的微笑意味者管理者平易近人、平等待人的管理风格。管理者的微笑还有助于培养员工的服务角色意识，可随时提醒员工对宾客提供微笑服务。管理者的微笑同时又向员工展示其理解、宽容和感谢的内心世界，减少与消除上下级之间的矛盾。切记不要冷潮热讽，挖苦或谩骂、侮辱下属。管理者的微笑可增强员工的勇气和信心，减轻受监督的压力。管理者的微笑又具有非同一般的鼓动力，它是对员工劳动的认可和赞赏，又是一种勉励，员工从中能获得鼓舞与激励。

微笑不等于不严格，不等于一团和气。在管理者中提倡既严格执行制度，掌握原则，又要实行微笑管理。即我们提倡的“你微笑了吗？”和“严中有情、严情结合”的理念。严而无笑或笑而不严都是不可取的。这两者的结合表现在如下一些方面：

一是真心关怀员工。为员工解决生活上的后顾之忧是关怀员工的一个方面。对待错误的员工同样应给予适当的关怀。如一位员工因工作没有尽到责任而受到处罚后，当我得之其父长期卧病在床时，随即从我自己身上掏出100元交于该同志，给其父买些药品。有的受处罚后我个人又掏腰包请客，该罚的照罚，该关怀的照关怀，这正是严爱结合，刚柔相济的原理。

二是上下级的沟通。管理者与员工之间不单只管理与被管理的关系，更不仅仅是下达命令和执行服从的关系。不仅在业余时间，即使在工作中，上下级之间也应该频繁沟通。这样的沟通不仅有关客人需要、服务质量、促销策略等业务信息的沟通，主要是指感情方面的沟通。管理者与被管理者不应该有道墙，即使是透明的玻璃墙也不可。从开业开始我们要求中层和基层班组长每天早上一到岗即主动向下属问好致意，举办生日晚会颁发纪念品，慰问病员等。

（2）管理者率先垂范，主动承担责任。一个严于律己，率先垂范的管理者往往能赢得下属的尊敬。要求员工向客人主动热情招呼，而管理者却对下属爱理不理，甚至板着脸；要求员工注意服饰打扮，讲究清洁卫生及文明行为，自己却挽起衬衫袖子，佩戴饰物，留长指甲；要求员工礼貌微笑，自己却不但不笑还粗话连篇。这样的管理者很难与下属的感情打成一片。

另有一种情况，也是管理者的大忌，即不敢主动承担领导责任，遇到事情文过饰非，避重就轻，将责任推给下属。南宁大饭店派出数名员工代表参加全市饭店行业的技能大赛，按饭店的规模、历史、声誉以及综合实力，这家饭店的员工应该捧几个第一名回来，但结果却大失所望，推了光头。参赛员工难过得一连数天抬不起头来。然而，饭店的领导却在全体员工大会上勇于承但行，分析名落孙山的原因，将领导平时以老大自居，自以为是，疏于学习业务和培训，对比赛和训练不够重视等列为主要原因，还特地请参赛员工吃饭，深表安慰，主动向他们道歉。员工们万分感动，从此以后，加紧学习业务知识和操作训练，改进操作程 3 序和办法，在后来的比赛中一举夺冠。可以想象，如果该饭店领导不是主动挑起责任，而是将失败归咎于参赛员工，那么以后的比赛结果肯定不会拿冠军。

在这一点上，我也是率先垂范的，多次自我批评和责罚。

3、帮助员工积极进取

马斯洛的需求层次理论表明了饭店员工自我实现的需求，这里将着重研究饭店管理中如何帮助员工自我设计与自我实现。

我们各级管理者首先应懂得有一支有自我实现需求的员工队伍是企业最有价值的资源，是其他任何别的资源所不可替代的。用什么态度对待胸怀大志的员工，正是有真知灼见的管理者与鼠目寸光、不懂发展的管理者的主要区别之一。中国大酒店为员工专门设置有图书室，提供精神食粮，并安排员工参加社会上各类学校及文化技术学习班，鼓励他们自学成才。上海远东不夜城大酒店还专门设“自我成才”奖，鼓励员工在业余时间里攻学历、读英语、学计算机，最高管理层曾多次在员工会议上告诉员工多读书，无论对自身素质还是对管理水平及服务水平的提高均大有益处。

鼓励员工为庄园的经营管理提建议，出点子也是培养人才的有效方法。我们应设一个“建议箱”征求员工“金点子”。

月初有一位老部下给我打电话，请教我，职业经理人考试是否参加，我说你应该参加。我年老了有无证书无所谓了，你年轻，即使选择这个职业，就一定拿到资格证书，这是今后的发展趋势，这次考不好，至少买了一套书，为下一次再考打好了基础，结果他参加考试了。希望在座的管理人员能够向“职业经理人”发展，也是目标激励。

员工有这种心理需求，就要激励。

一是尽力满足员工的合理要求。二是运用目标管理进行激励。三是精神激励。团队精神是现代企业成败的关键因素。很多成功经营的实例也表明调整饭店的人际关系，树立团队意识，强化员工对饭店的忠诚、归属感与向心力，满足员工需求、增强凝聚力，使员工形成与饭店共命运的思想等都是经营的成功关键。四是精神和物质激励，我们正在实践着。

篇2：员工需求心理分析

企业培训，为何有时难以达到满意的效果？这是很多企业面临的问题。开展培训的第一步就是进行培训需求分析，培训需求分析对企业的培训工作至关重要，它是培训工作的基础，是培训工作的起点。只有真正做好员工的培训需求分析，才能做好有效的培训。餐饮业作为劳动密集型服务企业，员工培训显得非常重要，直接影响着该行业的竞争力。在培训之前，做好培训的需求分析，能保证培训目标和结果的相互一致性。

一、如何进行有效的培训需求分析

培训需求分析，就是通过周密的调研，运用有效的手段，来明确员工现有的技能水平和胜任本岗位所要求的知识、能力之间所存在差距状况的一项活动。要做好培训需求分析手首先要建立培训需求分析的模式。

篇3：论企业员工培训需求分析

培训作为企业较为重要的一种人力资本投资, 其成败的关键在于是否有行之有效的培训需求分析。因为培训需求分析是整个培训管理活动的首要环节, 它决定了培训能否针对合适的培训目标, 能否有针对性地设计培训课程和培训形式, 因而对培训的有效性起着至关重要的作用[1,2,3]。如果不进行有效的培训需求分析, 势必造成企业培训的目标不准确, 缺乏针对性, 导致人力资本投资失败, 造成企业资源的浪费。在当今社会, 企业越来越重视人力资本投资, 加大培训的投入非常重要, 但其前提是必须进行有效的培训需求分析[4]。本文通过对培训需求分析内容的认识, 探讨培训需求分析的必要性以及提高培训需求分析有效性的途径, 结合某企业培训需求分析实例, 并在此基础上探讨培训需求分析对企业未来发展战略的影响。

1 培训需求分析的内容

培训需求分析指企业制定年度培训规划前, 即在规划与设计每项培训活动之前, 由培训部门 (或借助外部专业的咨询公司) 、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术, 对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析, 以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。一般情况, 对企业培训需求的分析可以从组织分析、任务分析和人员分析三个方面进行[5,6]。

2.1组织分析

组织分析是指依据公司经营战略的条件, 决定与之对应的员工培训, 为培训提供有效的资源, 并获得管理者和同事对培训活动的支持。它反映的是一个企业的员工在整体上是否需要进行培训。组织分析一般包括对战略、环境、资源、绩效等方面进行分析, 以确定组织中培训是否符合需要。

2.2任务分析

任务分析又称工作分析, 主要是确定工作的具体内容是什么, 即描述工作由哪些任务组成, 完成这些任务需要做哪些具体的工作活动, 以及完成它需要哪些知识、技能或能力。任务分析的目的是确定培训内容应该是什么。任务分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源, 它需要富有工作经验的员工积极参与, 以提供完整的工作信息与资料。

2.3人员分析

人员分析的目的是将员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准进行对比, 或者是将员工现有的技能水平与预期未来此技能的要求进行对比, 发现两者之间存在的差距。这种分析的信息来源包括业绩的考核记录、员工技能测试成绩以及员工个人填写的培训需求问卷等。目前, 大家最为接受的收集个人培训需求分析的方法就是自我评价法。

实际上, 由于组织分析与培训是否适合公司的战略、公司是否愿意在培训中投入时间和资金的决策有关, 所以通常首先进行组织分析。然而, 人员分析和任务分析常常同时进行, 因为若不了解任务和工作环境, 就很难确定绩效达不到要求是否是培训所能解决的问题[7,8]。

2 提高培训需求分析有效性的途径

2.1 转变企业培训部门和员工的观念

在知识经济时代背景下, 终身学习是必然选择。企业为员工提供的培训, 能使员工的状态保持更佳, 能使员工的成长速度更快。培训部门要在企业内部树立把“公司要我学”观念转变为“我要公司给我创造学的机会”的观念。在社会、企业和个人发展的多重压力下, 企业员工不仅要自己主动去寻找机会学习, 更要充分利用公司的资源, 不断提升自我, 保持竞争力, 实现可持续发展, 要树立“企业让我学习是福利”的观念。

2.2 认真实施培训需求调查

培训部门的人员要建立开放的培训需求调查系统, 既欢迎员工就个人或是团队感兴趣的信息提出培训建议, 也要深入一线去发掘各级员工真正感兴趣的内容, 结合公司、部门的发展计划, 通过科学有效的分析、组织, 把分散的、初始的个人兴趣整合上升成系统的培训需求作为培训的依据之一。

2.3 制定合理的培训计划

培训部门需要制定详细的培训计划, 设计并且选择有针对性的、与企业现状和员工水平相吻合的培训内容, 能够使培训的最终成果围绕着企业的发展战略服务。

2.4 建立培训需求分析长效机制

目前中国企业的培训需求分析大多是短期和随意的工作, 不能为培训结束后的效果评估及未来培训需求的测定提供详尽、科学的材料依据。因此, 建立起科学的培训需求分析长效机制刻不容缓。

3 企业培训需求分析的实例

某大型企业随机选择1000名35岁以下青年管理人员进行了一次培训需求分析。在培训需求表单上, 分别设置了培训周期、培训时间、师资选择、培训方式、培训内容、需要提高的能力、培训建议等选项。

3.1 培训时间和培训周期的分析

该企业青年管理人员对于培训时间与周期的调查统计如表1和表2所示。可以看出, 在青年管理人员中, 大多数愿意接受一年1至2次的培训, 每次培训时间在半个月到一个月之间。这与他们这个年龄段所从事的具体工作是相适应的, 35岁以下已经走上管理岗位的人员, 工作上往往独当一面, 不能离开工作岗位时间太长, 但又迫切需要进行知识更新。

3.2 培训师资的选择

该企业青年管理人员培训师资的调查统计情况如图1所示。其中:A类讲师为有先进管理知识国内知名院校讲师, 无企业管理经验;B类讲师为有大型企业管理经验, 目前为职业讲师;C类讲师为有大型企业管理经验的兼职讲师。由图1可知有大型企业管理经验的职业讲师比较受青年管理人员的欢迎。

3.3 培训方式的选择

该企业青年管理人员培训方式的调查统计情况如图2所示。由图可知, 在培训方式的选择上, 多数青年管理人员选择了企业外部结合参观学习的脱产学习。

3.4 培训内容的选择

该企业青年管理人员培训内容选择的调查情况如图3所示。由图可知, 青年管理人员最热衷的培训内容是现代管理知识, 其次是领导科学和提高外语水平, 再次是财务管理、法律知识和专业知识, 而计算机等基础性的东西和现代科技等远离实际的内容不是很需求。

3.5 迫切需要提高的能力

该企业青年管理人员培训迫切需要提高的能力的调查情况如图4所示。由图可知, 青年管理人员希望提高自己的创新能力和综合分析能力。由于企业面对复杂多变的市场竞争, 越来越需要依赖自己的员工能够迅速应对环境, 这惟有通过培训来增进员工的创新能力和综合分析能力, 才能不断保持企业竞争力。

3.6 培训需求分析结果的应用

通过培训需求分析, 企业找到了培训方案设计的突破口, 从青年管理人员最想学习的内容、最希望提高的能力和最喜欢的培训方式入手, 设计了青年管理人员培训方案, 新的培训方案采取外请有过企业工作经历的专职培训人员作为师资, 培训地点的选择则是企业内部的培训中心, 采取培训与参观学习相结合的方式对青年管理人员进行为期一个月的培训, 组织青年管理人员到海尔、宝钢参观大型企业的现场管理等。新的培训方案得到了广大青年管理人员的好评, 并且取得了前所未有的培训效果。

4 结语

培训管理者通过不定期地对相关人员进行培训需求分析调研, 可以通过普遍性需求知晓被培训人员需要什么培训, 以及需要什么样的培训, 这就需要由通过培训给以补充和提高。培训管理部门根据培训需求分析的结果, 并结合企业战略目标、企业组织上与技术上的重大变革进行培训方案设计, 就能有针对性地制定培训方案, 确保培训的有效性和时效性。

参考文献

[1]张佩云.人力资源管理[M].北京:清华大学出版社, 2004.

[2]陈维政, 余凯成, 程文文.人力资源管理[M].北京:高等教育出版社, 2002.

[3]张一驰.人力资源管理教程[M].北京:北京大学出版社, 1999.

[4]文建秀, 康晓卿, 郭婕.论企业培训需求分析的有效性[J].商场现代化, 2006, 8 (中旬刊) :288-300.

[5]丁岩, 赵君哲.企业培训需求分析研究[J].现代商贸工业, 2007.19 (10) :136-137.

[6]韩亚明.关于企业培训需求分析的探讨[J].人力资源管理, 2011 (3) :32-33.

[7]钱娟娟, 姚新星.企业如何做好培训需求分析[J].人力资源管理, 2011 (9) :75-76.

篇4：青年员工需求分析与激励探讨

关键词：青年员工；员工需求；激励措施；薪酬待遇；归属感；人文环境文献标识码：A

中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2016）05-0152-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.05.076

通常情况下，青年员工指的是年龄不超过35岁的员工人群。在中国航空油料有限责任公司宁波分公司中，青年员工的人数不断攀升，但随之而来的是青年员工消减的工作热情，这一状况引起了公司决策者的高度重视。为全面了解青年员工工作热情消减的原因，笔者特策划了一份调查问卷，以详细了解青年职工的需求，问卷主要调查的内容有沟通团结、有所成就、发挥特长、安全工作、稳定工作、学习进修、福利待遇、人文环境、公平对待、归属感、企业关爱等。本文依照问卷调查结果，总结了在中国航空油料有限责任公司宁波分公司青年员工的需求，并提出了激励措施。

1 青年员工的需求

为全面、科学了解青年员工的需求，中国航空油料有限责任公司宁波分公司发出了青年员工需求调查问卷，调查结果显示，当前该公司青年员工的“最需求”主要为：

1.1 良好的薪酬待遇

对薪酬待遇的追求是当前该公司青年员工的首要需求。有调查数据显示，公司青年员工中73%的人觉得提升薪酬是他们最需要的。其中，认为最需要薪酬的青年员工中，男员工占76%，女员工占69%；普通员工占75%，管理人员占61%；合同工占76%，劳务派遣工占71%。从总体上来讲，在中国航空油料有限责任公司宁波分公司中，大多数青年员工都觉得薪酬待遇的满足是他们最需要的。在问卷调查中，笔者还可以看出，提升薪酬福利确实可以带给青年员工幸福感与快乐感。与“有学习机会、受领导重视、有成就感”等相比，超过一半的青年员工觉得能让其觉得特别开心的事就是涨工资。

1.2 充足的归属感

根据调查问卷结果显示，在中国航空油料有限责任公司宁波分公司的青年员工中，有87%的人认为自己对公司有一定的归属感但这种感觉不强烈，只有5%的青年员工认为自己对公司有很强的归属感。近年来，中国航空油料有限责任公司宁波分公司新引进的青年员工大多为外地人，并且是独生子女、90后，由于远离家人、亲戚，他们的生活比较枯燥，在情感上比较脆弱，自我意识较强。很多青年员工表示，由于没有受到同事、上司及公司的关爱，自己对自身及公司的发展都缺乏信心，没有足够的“归属感”。可见，充足的“归属感”是企业能够留住青年员工的重要因素，也是青年员工当前最需要的东西之一。

1.3 融洽的人文环境

企业中的员工就如同人体的四肢一样，如果员工团队不能快乐、和谐地工作，就像人的四肢残缺不全不能协调行动。如果公司在这种乌烟瘴气的环境中运行，就很难提高工作效率，甚至还会引发事故。油料公司的特殊性质需要其所有员工都能在有效沟通、团结协作、和谐向上的人文环境中高效率、安全工作。青年员工是油料公司的生力军，而融洽的人文环境又对青年员工的发挥起着重大的影响与熏陶作用，它是确保青年员工高效、顺畅、快乐工作的前提条件。在构成人文环境的诸多因素中，70%的青年职工觉得“气氛融洽、团结协作”可提高自己的工作热情，并且他们普遍认为“融洽的人文环境”的重要性仅次于“良好的薪酬待遇”。

2 激励青年员工的有效措施

在准确了解中国航空油料有限责任公司宁波分公司青年员工的三个“最需要”之后，有针对性地探究了一些措施，以期有效激励青年员工，使其能充满自信、积极地投入到以后的工作中去。

2.1 提高工资待遇，改善青年员工物质条件

对于青年员工来讲，提高工资待遇是改善青年员工物质生活的最有效途径。现行的工资制度存在一些问题，一线年轻员工的工作辛苦，但工资福利待遇上没有大的倾斜；宁波作为沿海城市，生活成本较高，但公司的工资几年没有增长。所以，公司应正视这些需求。一是在工资中加大绩效工资的比例，根据个人的工作业绩而不是资历来进行工资分配，能干的、肯干的、干得好的年轻人可以有较高的绩效奖励；二是每年保证一定的工资增长机制，确保青年员工收入有正向提高；三是给予青年员工更多的教育培训机会，把培训作为员工的最大福利去实施，帮助他们有效提高自身的综合素质与业务技能。

同时福利方面可以考虑公司的青年员工中外地人居多的问题，并且他们多为单身，这就使得他们的吃饭场所十分不固定，很多青年员工有时在食堂吃饭，有时在外面小饭店吃，长期下去他们在饮食安全及经济开销上都十分担忧。为切实解决这一问题，公司可扩大自己内部的食堂规模，增添菜品的数量与花样，并且确保菜价低于市场价格。为了确保青年职工的饮食卫生，公司应组建专业部门监督食堂工作全过程，比如蔬菜、肉品、食用油等的采购、蔬菜的清洗、餐具的消毒等，确保食品及就餐环境的营养及卫生。这样一来，不仅方便了青年员工就餐，而且还能让他们用同样的价钱吃上更多更卫生营养的饭菜，最终提高青年员工的幸福感。

2.2 改善人文环境，满足青年员工精神需求

中国航空油料有限责任公司宁波分公司应充分重视企业文化的构建与传承，定期在公司中举办道德讲堂，为青年员工传播安全文化、廉洁文化、服务文化、道德文化等。比如，公司可邀请企业文化方面的专家为青年员工阐释企业文化的作用及必要性，并在年末举办“文明职工”评比活动，为企业营造奉献、服务、团结、向上、文明、和谐的良好气氛，尽力打造一支忠于企业、敢于吃苦、勇于奉献的青年员工队伍。

另外，公司还可借助便利的互联网建设“职工之家”论坛，让青年职工随时在论坛上匿名发表对公司的意见及建议，以便公司及时了解青年职工的心声及思想动态，为尽可能多地满足青年员工的多种需求做好准备。在公司运营中，领导机构在重视生产工作的同时，也应该关注青年员工的文艺喜好。依据青年员工的性格特点及精神需求，积极组织一些轻松、生动的文体活动，以改善青年员工在工作之余的精神生活质量。比如，公司可以组织郊游、露营、摄影赛、篮球赛、歌咏赛等青年员工喜闻乐见的休闲活动。

再比如，在每年的“五四青年节”前后，公司可联合机场等单位为员工举办“联谊会”，使得本公司的职工有机会认识其他公司的青年，这不仅可丰富与充实青年员工的业余生活，还可拓展青年员工的朋友圈。多种休闲娱乐活动的举行，可增加青年员工的自信心，还能拉近员工之间的距离，有利于在公司营造“热情、和谐、健康”的人文环境，对公司凝聚力的提升也有很大积极作用。

2.3 借助党组力量，增加青年员工的归属感

归属感是公司激发青年员工工作积极性的法宝，因此在公司日常工作中应充分发挥党组织的积极作用，将团结青年员工作为公司党建工作的重要内容。在实际操作中，公司应重视青年党组建设，增加青年员工对党组的依赖性，将适当的方针政策全面贯彻到青年员工团队建设中，通过多种锻炼形式，加快青年员工的成长，进而提升青年员工团队的战斗力。党组织应定期举办青年员工工作汇报活动，依据汇报实情，全面了解青年员工的所思所想，并帮助他们解决工作及生活中的问题与困难，为青年员工开心工作、舒心生活创造有利条件。由于青年员工的人生观与世界观尚未定型，这就需要团支部积极发挥行动及思想引领作用，为青年员工的生活、工作及思想提供引导，帮助其沿着正确的方向发展。在团支部活动中，应积极转变单一说教、灌输式的引领方式，以灵活、生动的茶话会、辩论赛等形式为青年员工传播一些真善美的思想，让其对生活与工作都充满信心与希望，并引导其充分借助公司的平台来实现自我价值，进而激发其热爱公司、与公司共荣辱的意识，最终提高青年员工的归属感。

总之，针对当前企业青年员工不思进取、工作积极性低下的状况，企业应全面了解青年员工的各种需求，并积极采取应对措施以有效激励青年员工安心、积极工作，最终实现青年员工与公司的共同发展。

参考文献

[1] 赵伟.国有企业青年职工工作需求特征研究——以冶金行业标杆J企业为例[D].首都经济贸易大学，2014.

[2] 周衍.基于青年员工特点与需求建立青年工作机制

[J].石油化工管理干部学院学报，2015，（3）.

[3] 赵惠珠.青年知识型员工激励因素研究[D].河北经贸大学，2013.

篇5：员工活动需求调查分析报告

根据公司举行的员工活动需求调查回收结果显示，现将调查结果分析汇报如下：

一、接受调查群体的个人基本信息分析：

从图分析来看，单位员工年龄在3个月以下群体占43％，1年以上群体占23%，3年以上群体占12.5%，说明公司员工流动性较强，新员工数量多于老员工数量。公司应根据具体情况，经常组织员工活动，提高员工工作积极性和对公司的认同感，留住员工，团结人才。

二、员工活动需求情况

根据问卷结果显示，超过45%的员工的兴趣爱好在于户外春游，29%倾向于体育活动，因此多于40%的员工喜欢户外活动。其中36%喜欢户外春游，14%乐于运动会，13%喜欢联欢会的形式。

关于活动费用承担方面，47%的员工不愿意承担费用，而有32%的员工认为自己可以承担活动经费10%的费用。

在员工的活动意见中，聚餐、户外旅游是最受欢迎的活动方式。比起室内活动，员工更倾向于户外，认为既可以锻炼身体，又可以提高员工积极性和同事之间交流。另外，还有员工提议针对保洁人员的活动有待于进一步加强。

关于活动时间，多数人认为应尽量不占用休息时间。

篇6：员工培训需求调查分析报告

根据公司内部举行的“员工培训需求调查” 回收结果统计，现将调查结果分析汇总如下：

一、部门负责人意见反馈分析

部门负责人考虑员工参加培训原因，主要集中于当部门业绩不佳时进行培训（26%）。其次当部门凝聚力较差时25%会选择组织培训。各负责人对员工培训时候的顾虑有40%集中于培训效果是否符合预期，其次37%的顾虑是在何时进行比较恰当。关于培训内容，22.6%的负责人要求员工学习规范化管理，其次倾向于团队建设和人际关系及有效沟通，各占21.3%和19.5%。除此之外，超过50%的负责人认为，不论是何种培训,必然有利于员工素质的全面提高。

二、员工意见反馈信息分析

根据问卷显示，员工最乐于接受的学习方式是参加公司举办的培训，但是多数人表示当前公司培训的讲课方式枯燥无味。根据调查显示，超过的员工倾向于案例讨论法、操作示范、讨论法、视听法、跟岗培训等互动形式的授课方式。另外值得注意的是，48%的员工认为培训不能吸引自己，因为无法满足自己的实际培训需求，有接近22.6%的员工更愿意在工作中学习，结合实际提高能力。

调查结果显示，在关于培训时间的安排上，各部门负责人与员工意见一致，都主张培训随机进行,但要尽可能少地占用员工休息时间。

最后，从员工反应的意见来看，集中体现在三个方面，汇总如下：

 培训内容。多数员工对培训内容的要求集中在专业知识和业务培训上。因此公

司可针对各自部门的特点，多一些专业知识和业务知识的培训，培训从实际出发为实际工作提供帮助。

 讲课形式。多数员工对公司现行培训方式表示不满意，要求改变传统的PPT授

课形式，建议以案例讨论为主，运用讨论法、视听法、操作示范法、跟岗培训等多种有趣的方式相结合，提高员工兴趣和培训质量。

 根据员工水平不同分级分类别分系统进行培训。根据员工层次级别不同，设置

相应的培训，入职、在岗、升职等培训连续、递进进行。另外可适当增加贴近

篇7：员工培训的需求分析重要性!

明阳天下拓展培训

所谓的培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而它是搞好培训工作的关键。如何进行培训的需求分析，一般来说应从以下几个方面人手： 1．组织分析。

培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。一般而言，组织分析主要包括下列几个重要步骤：

（1）组织目标分析。明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。比如说，如果一个组织的目标是提高产品的质量，那么培训活动就必须与这一目标相一致。假若组织目标模糊不清时，培训规划的设计与执行就显得很困难。

（2）组织资源分析。如果没有确定可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标。组织资源分析包括对组织的金钱、时间、人力等资源的描述。组织所能提供的经费将影响培训的范围和深度。·时间。对组织而言，时间就是金钱，培训是需要相当的时间的，如果时间紧迫或安排不当，极有可能造成粗略的培训结果。·人力。对组织人力状况的了解非常重要，它是决定是否培训的关键因素。组织的人力状况包括：工作人员的数量、工作人员的年龄、工作人员对工作与单位的态度、工作人员的技能水平和知识水平、工作人员的工作绩效等。

（3）组织特质与环境分析。主要包括如下内容：

系统特质。指组织的输入、运作、输出、次级系统互动以及与外界环境间的交流特质，使管理者能够系统地面对组织，避免组织分析中以偏概全的缺失。

文化特质。指组织的软硬体设施、规章、制度、组织经营运作的方式、组织成员待人处事的特殊风格，使管理者能够深入了解组织，而非仅仅停留在表面。

资讯传播特质。指组织部门和成员收集、分析和传递信息的分工与运作，促使管理者了解组织信息传递和沟通的特性。对上述问题和特性的了解，将有助于管理者及培训部门全面真实地了解组织。2．工作分析。

工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。工作分析依据分析目的的不同可分为两种：

（1）一般工作分析。其内容为：工作简介-主要说明一项工作的性质与范围，使阅读者能很快建立一个较为正确的印象。其内容包括：工作名称、地点、单位、生效及取消日期、分析者、核准者等基本资料。工作清单-工作清单是将工作内容以工作单元为主体，并以条列方式组合而成，使阅读者能对工作内容一目了然。

（2）殊工作分析。特殊工作分析可分为下列数项：程序性工作分析。程序性工作就是具有固定的工作起点、一定顺序的工作步骤和固定的工作终点等特性。程序性工作分析主要强调工作者和器物间的互动关系。程序性工作分析就是通过详细记录工作单元的名称、特点、标准、应具的知识技能、安全及注意事项、完整操作程序等，为员工的培训和培训评估提供依据。·程式性工作分析。3．工作者分析。

工作者分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。工作者分析的重点是评价工作人员实际工作绩效以及工作能力。其中包括下列数项：

（1）个人考核绩效记录。主要包括员工的工作能力、平时表现（请假、怠工、抱怨）、意外事件、参加培训的记录、离（调）职访谈记录等。

（2）员工的自我评量。自我评量是以员工的工作清单为基础，由员工针对每一单元的工作成就、相关知识和相关技能真实地进行自我评量。

（3）知识技能测验。已实际操作或笔试的方式测验工作人员真实的工作表现。

（4）员工态度评量。员工对工作的态度不仅影响其知识技能的学习和发挥，还影响与同事间的人际关系，影响与顾客或客户的关系，这些又直接影响其工作表现。因此，运用定向测验或态度量表，就可帮助了解员工的工作态度。4．培训需求的战略分析。

传统上，人们习惯于把培训需求分析集中在个体和组织需求的层次上，并以此作为设计培训规划的依据。一般说来，集中于个体与组织的需求，往往是对组织过去与现在的需求比较敏感。但是，当组织状况发生了重大变化时，那种集中于过去和现在的需求分析将会引起组织资源的无效应用。但现在这种状况已经发生了巨大的变化，培训需求的未来分析，即战略分析，已越来越受到人们的重视并被提到一个重要的战略位置之上。培训需求的战略分析，主要包括以下几个方面：（1）组织优先权的改变。引起组织优先权改变的因素是多种多样的，主要包括：

新技术的引进。如资料处理能力的提高使组织的结构、功能、性质等发生**性改造。

财政上的约束。由于面临财政紧缺问题，各种层级的组织都把它们的规划削减到前所未有的程度，或者干脆完全终止规划。

组织的撤销、分割或合并。随着外界环境的变化，原有组织承担的任务已经完成或根本不存在，这就需要撤销组织。分割或合并是指把一个单位分成几个单位或把几个单位合并成一个单位，工作重心发生转移。

各种临时性、突发性任务的出现。外界环境的变化，引起各种临时性、突发性任务的出现，需要建立新的组织，或改变原有的组织，以解决这些任务。

以上因素的变更，则要求培训部门在进行培训需求分析中不能仅仅考虑现在的需要和建立在过去倾向基础上的服务提供，它必须是前瞻性的。它必须决定未来的需要并为他们作准备，尽管这些需要同现在的需要可能完全不同。

（2）人事预测。由于组织的大部分预算是花在人事部门上，因此，人事预测是很重要的。人事预测主要包括需求预测和供给预测。需求预测主要是考察一个组织所需要的人员数量以及这些人员必须掌握的技能。对于稳定性组织而言，过去的倾向无疑是未来需求的指示灯，而对于经历巨大变革的组织来说，过去的倾向需要只有和其他预测技术结合起来才可确定未来的需求。供给预测不但要考察可能参加工作的人员的数量，而且要考察这些人员所具有的技能状况，以便为人员的雇佣、培训与再培训提供依据。在人事预测过程中，还应注意和发挥各方面专家的作用，并注意征求工作人员的意见，这样培训需求分析才切实可行，才可真实反映组织的未来发展状况。

（3）组织态度调查。在培训需求的战略分析中，收集全体工作人员对其工作、补偿金、救济金、同事等的态度和满意程度也是很有用处的。因为，对组织态度的调查能够帮助查出组织内最需要培训的领域；是否需要培训以外的方法；而且还能找出和确认那些阻碍改革和反对培训的领域。一般来说，了解工作人员对组织的态度及满意程度应立足于利益领域。例如，根据工作人员对组织满意程度的不同，就可以表明他们对组织的态度与看法。我收到的补偿金是可观的。我为之汇报的人设置了清晰的问题。在我的工作团体中有一种信任和开放意识。告诉别人为组织工作我感到很自豪。

通过调查，我们就可以清楚地知道并了解到：是否有人认为组织中的个人或团体缺乏技能？是否有人认为组织缺乏和谐的人际关系和管理技能？组织是否被认为观念复杂？组织和个人利益被认为是一致还是冲突？对这些问题的不同回答，将产生不同的培训与组织开发。如果是技术能力方面的问题，那么进行传统的培训是适宜的；如果是人际关系方面的原因，则需要进行管理培训；如果是观念认同的问题，就需要重新确定组织目标或作出解释；如果是工作人员与组织之间的一致性较差，就需要加强职业生涯的开发。总之，组织态度的分析对组织的培训与开发规划是非常重要的。

篇8：员工需求心理分析

关键词：企业,知识型员工,特点,需求,激励

随着知识经济时代的到来, 知识成为企业资源要素中最重要的要素之一, 而从事知识型工作的员工, 成为了企业生存和发展不可或缺的关键人物, 因此, 如何合理使用知识型员工, 如何有效的激励知识型员工使其最大限度的发挥创造力, 已成为现代企业人力资源管理的核心。

一、对企业知识型员工的需求分析

1. 自我发展需要

与其他类型的员工相比, 知识型员工更加重视能够促进他们不断发展、有挑战性的工作, 他们对知识和事业的成长有着持续不断的追求, 他们需要不断的学习, 要求企业能创造一个良好的学习环境, 以满足他们知识更新、事业发展的需求。

2. 工作自主需要

知识型员工希望按照自己的工作方式完成任务, 他们要求企业给予自主权, 使其能够以自己认为最有效的方式工作并完成他们的任务。

3. 工作成就需要

知识型员工的满意度来自工作本身, 包括挑战性的工作和高质量的完成工作, 这个需要可以通过实现技术理想、成就事业、得到同行肯定、拥声誉等需要表现出来。

4. 财富需要

知识型员工希望得到一份与自己的贡献相称的报酬, 报酬是衡量自我价值的尺度, 他们追求较高的收入。

5. 尊重与参与需要

知识型员工渴望得到更多的尊重与信任, 主要表现为更多的需要被企业领导和同事承认与肯定、尊重与理解。同时, 知识型员工对参与决策的期望程度较高, 如他们往往期望自己的合理化建议被接受和采用。

二、对知识型员工的激励措施

1. 建立多元化的价值分配制度

人力资本作为一种要素投人, 参与企业的生产、经营, 为企业产生利润, 实现价值增值, 自然应该获得相应的薪酬。薪酬的高低标志着一个员工的工作绩效、才能与贡献率的大小。薪酬是员工工作的直接动力来源, 同时由于知识型员工与企业之间是一种信息不对称的委托——代理关系, 员工出于自身的利益考虑, 其行为可能会偏离企业的权益。因此, 设计多元化的薪酬体系是激励知识型员工最直接的办法。

股票期权是20世纪80年代以来西方企业最富成效的激励制度之一。股票期权制赋予企业的高级管理人员或专业技术骨干一种在特定的时期内以事先约定的价格购买本公司一定数量的股票的权利。在行权时, 如果股价上升, 则持有者可以获得行权价与市场价之间的差价带来的可观收益;若股价下跌, 则持有者可以放弃行权。通过股权激励, 企业高级员工的利益与企业利益有机地联系起来, 使企业员工既具有委托人又具有代理人的双重身份, 这样有利于企业内部建立起一种持久的激励源, 避免员工的短期行为。这种“资本剩余索取权”驱动员工不断努力提高企业业绩, 最终达到企业与员工双赢的局面。

2. 目标激励

通过设置一定的目标为诱因, 刺激人们为满足需要, 激发起人们实现目标的欲望, 这是激励的基本过程。

实施目标管理, 对于知识型员工而言, 能使他们发现工作的兴趣和价值, 从而在工作中满足自我实现的需要, 这样, 实现组织目标就有了可靠的群众基础。

实施目标管理是一个管理系统, 也是一种过程管理。目标管理的思想建立在自我控制、自我指导的哲理的基础上, 明确的目标使人有明确的方向感, 而只有参与目标的制定才能有执行的积极性, 才能产生自我控制和自我指导。因此, 目标管理可以有效的激励知识型员工。

3. 参与激励

让知识型员工参与管理、参与决策, 可以激发他们的主人翁、责任感, 易使他们把个人目标同集体目标统一起来, 可以提高他们的自我价值, 感到自己是集体中的重要一员, 当其意见被采纳时, 便会产生心理上的满足。

4. 重视知识型员工的成长和发展

企业应该注重对员工的人力资本投资, 健全人才培养机制, 为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。当员工认为仅仅是企业的一个“高级打工仔”时, 就很难形成对企业的绝对忠诚。因此, 企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬, 使其分享到自己所创造的财富, 而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿, 为其提供适合其要求的上升道路。

5. 利用工作本身激励

双因素理论认为, 工作本身是一个重要的激励因素。利用工作本身激励知识型员工的积极性, 应从以下几个方面入手:

(1) 要根据知识型员工个人的能力水平和兴趣爱好安排相应的工作, 使工作对个人有更大的吸引力。

(2) 一个人在一个岗位上工作了一段时间后 (一般三年左右) , 如其能力水平表现殆尽, 再无创新的欲望, 就应调换工作, 用新的工作焕发新的精神。

6. 领导者的言行激励

企业的领导者, 是企业生产经营活动的决策者、组织者和指挥者, 也是企业员工的教育者。因此, 企业的领导者除去通过各种工作激励人的积极性外, 还要通过自己的言行、思想情感影响激励知识型员工的积极性。

(1) 领导行为激励。所谓领导行为激励, 是指领导者通过自己高尚的思想品德, 以身作则的模范行为影响激励知识型员工。领导者思想品德和行为如何, 是能否激励知识型员工的关键。古人讲:“其身不正, 有令不从, 其身正, 不令而行。”领导者身不正, 说话办事就无力量, 以其昏昏, 使人昭昭。领导言行激励, 一要提高自身的素质, 包括思想品德素质、知识素质、业务能力素质和作风素质;二要以身作则, 就是要遵纪守法、廉洁奉公、身先士卒。要求员工做的, 领导要首先做好;要求员工不做的, 领导要首先不做。领导者的高尚品质、出众的能力和模范行为, 本身就是一种巨大的号召力、影响力和对知识型员工的吸引力, 也是对不良风气的约束力。反之, 必然是“上梁不正下梁歪”。

(2) 支持激励。员工的良好行为都希望得到领导者的承认、肯定和支持, 这是人们的一种心理需求, 也是一种激励因素。

①尊重知识型员工。既尊重知识型员工的人格、尊严, 尊重他们的意见、尊重他们的劳动, 而不是惟己是才、惟我独尊。

②信任知识型员工。疑人不用, 用人不疑。领导者要放手让知识型员工在其授权的范围内大胆工作, 充分发挥他们的才能。不要用人而疑, 用而不信, 大事小事都进言插手, 更不能安插亲信, 秘密监视。

③支持、爱护知识型员工。对知识型员工做的对、做的好的工做要予以承认、肯定, 对他们的难处要予以理解, 对他们的困难要在物质上或精神上予以帮助解决。对他们工作中的失误, 要勇于承担责任, 帮助他们总结经验教训。

(3) 关怀激励.所谓关怀激励, 是指领导者对知识型员工在政治上、工作上、生活上给以关怀, 激励他们的积极性。关怀激励, 实际上是一种情感激励。虽然它也要解决一些实际问题, 但更重要的是感情的投入。

关怀激励:一是政治思想上关怀, 即关心知识型员工思想的进步, 政治的发展;二是工作上关怀, 即关心他们是否学非所用、对工作是否满意、工作有何困难, 并帮助解决, 关心他们的业务水平提高;三是生活上关怀, 即关心他们的疾苦, 关心他们的衣、食、住、行, 在条件允许的前提下, 设法满足他们的合理需要。

7. 把改变工作时间作为激励因素

(1) 弹性工作时间。

要求知识型员工按工作日上班, 并工作一定时数。不过, 要求他们在一定的核心时间内必须在岗。允许他们在上午7时以后9时以前的任何时间上班和在下午2点以后6点以前的任何时间下班。

(2) 压缩工作周。

既把每周的工作时数压缩成较少的天数, 通常采用4~10工作制。即每周工作4天, 每天工作10小时, 而不是传统的每天工作5天和每天工作8小时。他们虽然仍运用组织每周工作5天的循环时间表, 但组织或部门可以把他们的工作改为4天, 或者是星期一到星期四, 或者是星期二到星期五。

参考文献