某影楼的人员管理制度

某影楼的人员管理制度（精选7篇）

篇1：某影楼的人员管理制度

一、调查概况

某公司隶属制造型企业,已有五十多年的历史,近年来快速发展,逐步由地区性的单体企业成长为拥有员工近8 000人,下属50 余家分子公司,年销售额超百亿元的特大型企业。该公司不仅在企业经营效益上取得了显著的成绩,而且更注重对企业管理的改善与提升。

为了进一步了解现有中层管理人员的管理技能情况,公司组织进行了中层管理人员管理技能现状调查。调查主要采用的是一对一访谈法、小组座谈、问卷调查和资料分析等多种方法。在调查样本选择上,为了保证收集信息的全面、客观,设计了360°全方位样本体系。包括调查对象代表、调查对象上级、调查对象下级、人力资源管理人员等代表。

对调查对象上级采用一对一访谈方式,共有18 人接受了访谈;对调查对象自身、下级及人力资源管理人员采用小组座谈方式,共进行了3 场小组座谈,共计106 人参加座谈;同时对调查对象自身进行了问卷调查,共回收有效调查问卷64 份。

二、调查结论及分析

(一)中层管理人员优势分析

1.实践经验丰富。公司中层管理人员的平均年龄在40 岁左右,大部分是刚参加工作就来到了公司,从基层员工一步步提拔上来,拥有丰富的实践经验。这种实践经验是岗位胜任能力所必须要求的。

2.专业技术水平高。公司中层管理人员大部分是某个专业领域的技术能手,甚至有的是某个专业领域的专家。高超的专业技术水平为管理人员快速解决现场问题奠定了良好的基础。

3.自我提升愿望强烈。在调查访谈中,发现绝大部中层分管理人员都表示出有强烈的培训愿望,他们感觉到自身的素质能力亟须提升,特别是管理理念和管理技能的提升。

(二)中层管理人员管理技能不足分析

通过调查研究,我们发现目前公司的中层管理人员亟须提升的管理能力主要集中在以下六个方面。

1.管理意识:角色错位。中层管理人员常常仍保留着“业务骨干”“技术能手”“排头兵”的角色,工作重点不在统筹组织、重点管理和有效推进上,遇事喜欢“自己干”,崇尚技术本位、生产本位,还有些错位成“传达员”或“民意代表”,不大会当管理者、领导者。有的也抓管理但不明白规则,常常局限于具体事务,最大的问题是常“抓芝麻丢西瓜”,抓几点不抓系统,安排多监督控制少,没有抓更重要的管理工作,不能把精力集中于绩效提升上,同时还使部门的运转维系于个人一身,人一离开就问题百出。

2.缺失系统思维。管理人员是公司的中坚力量,公司的战略、目标能不能真正得到落实取决于他们的系统思维和把握全局的能力。但目前管理人员常常局限于自己所负责的部门和具体的工作任务中,不能站在更高的平台上进行全局考虑,不具备战略思维能力,也不能把公司的战略目标分解,传达给每个员工。

3.沟通协调技能有待提升。目前公司的管理人员大部分不清楚如何有效地与自己的上司、同事、下属、外部客户进行沟通,如何让下属愉快地接受工作任务。下属有问题或困惑,私下里相互传播,也不愿与管理人员进行交流,管理人员也不能掌握下属的真实想法。作为上传下达,沟通上级领导和下级员工的中间桥梁,以及公司部门间协作的主要联络者,中层管理人员的沟通协调技能是其非常重要的管理技能。管理人员沟通协调的能力决定了公司生产经营活动的效率。部门内部、部门之间一旦沟通协调不畅,必然增加组织内部的内耗。沟通可以为团队提供内外部信息,供决策参考,可以调节人际关系,还可以改变人的行为和态度。沟通的价值就体现在减少组织内部的内耗,让大家都充满激情地工作,体现团队的价值。

4.团队建设不佳。有些部门存在团队士气低落,工作关系紧张,常常出现扯皮、推诿、冲突、对抗等现象,这些现象与管理人员的团队建设能力息息相关,这些问题解决不好,部门成员就不会协调一致地行动,甚至会产生内耗,这样就不会产生整体大于部分之和的协同效应。一个有高度战斗力的团队,必须有“团队精神”作引领,没有团队精神的部门将成为一盘散沙。部门“团队精神”的形成,则往往是靠管理人员自身影响力引领的结果,并通过多种激励手段和有效的激励员工技巧,调动整个团队的工作积极性。

5.缺乏目标管理能力。很多中层管理人员都能认识到目标管理的重要性,但是很多管理人员还是缺乏目标管理能力,时常要去“救火”“应急”“打蛇”。如果管理人员都能对每一项工作进行有效计划,执行过程中进行高效组织,对工作结果及时评价和考核,工作自然是高效的、有效的,可避免大量时间成本的浪费。要做好管理工作,尤其是作为公司中层管理人员需要有目标和任务逐级分解的能力,能使自己与公司的发展协调一致的能力。

6.不能很好培养下属。有些中层管理人员事必躬亲,只有他们在公司,工作才可以顺利进行,如果他们没有在现场,员工就会不知所措、毫无方向感;有些管理人员知道的知识很多、专业技能也很娴熟,但不知道如何传递转移给其他人。这些现象说明大部分管理人员没有把很好地做好对下属的培训工作,视为是自己工作中的一项重要任务。一个优秀管理者的绩效不仅仅是其个人的工作绩效有多非凡,更重要的是他培养出了多少个像他那样优秀的下属。一个好的管理者,不仅仅要展露自己的才华,更多地是成全下属,充分调动下属的工作积极性,发挥下属的长处,最终才能实现组织的共同价值。

三、建议通过管理技能培训来提升管理技能

每个企业的每个管理层都或多或少地存在这样或那样的问题,都存在需要提升的素质能力,关键是对存在问题的正确认识及积极主动地通过科学的方法进行培训,持续改善和提升绩效。针对某公司中层管理者管理技能提升,不能“头痛医头,脚痛医脚”,而要进行系统思考,从众多亟须提升的素质能力中,寻找关键性切入点,分层次、分重点、分批次进行培训。

通过调查分析发现某公司中层管理人员具有丰富的工作实践经验、高超的专业技术水平、强烈的培训愿望,这些优势是做好管理培训工作的基础。

培训操作上建议从公司中层管理人员目前存在的问题点出发,以优先解决核心素质能力要求的意识技能为导向,以目前突出紧迫问题的解决为目标来设计培训方案并细化至课程,通过对某公司中层管理人员管理意识、管理方法的系统培训,使其逐步改变已有的观念,并获得管理技能的提升和工作效率的提高,从而更快、更好地适应环境变化的要求。

摘要：中层管理人员作为企业的中坚力量,其管理能力的高低直接影响企业的安全、稳定生产和效益。企业中层管理人员的管理技能相关问题成为企业管理的重点之一。介绍某企业调查分析中层管理人员管理技能现状、存在的问题,以及提升管理技能的途径。

关键词：中层管理人员,管理技能,调查

参考文献

[1][英]潘汀吉尔.管理技能[M].肖霞,译.北京:经济管理出版社,2011.

[2][法]梅涅昂.管理培训[M].姚纪恩,译.北京:清华大学出版社,2012.

篇2：某医院医护人员的压力与情绪管理

关键词：医护人员压力情绪管理

【中图分类号】R-1【文献标识码】B【文章编号】1008-1879（2012）11-0477-01

随着社会的发展，工作和生活的节奏加快，现代社会的工作压力逐渐加大，几乎每个人都感受到不少压力。医务人员作一个特殊的群体，由于救治患者责任重大，也面临巨大的心理压力，不同程度地存在焦虑、抑郁以及狂躁等心理健康方面的问题，直接影响到工作绩效，情绪的管理便显得尤为重要。

1调查方法与数据

在某医院内部局限网设立的压力情绪调查问卷表，真正有效回复142名医护人员，数据显示，80%的医护人员有疲劳感、40%以上的医护人员缺乏工作中的成就感、25%的医护理人员有焦虑感、烦躁感，还有12%的医护人员已经患有不同程度的抑郁症。这种长期的心理压力导致了医护人员的患慢性病，尤其是消化性疾病的人多。

2医护人员压力来源原因分析

2.1在医疗资源短缺的情况下，人们对医疗服务需求的提高导致医护工作异常繁重。具体为：

2.1.1工作时间长，劳动强度大，医疗纠纷日益尖锐导致精神压力大。

2.1.2长期中夜班导致生物钟紊乱，三餐不准时导致不同程度的消化道疾病。

2.1.3护理技术含量的提高，护士缺编，劳动强度增加，“累”已成为行业的普遍状态。

2.2医护人员工作遭遇信任危机，医患关系紧张。

医学面对的是生命与健康，具有很大的风险性。在医疗科学水平限制下，面對疾病、死亡会产生一种长期的压力，而在诊疗护理过程中由于患者的不理解，容易产生纠纷。这些都是医护人员产生压力的原因。人际关系紧张是医护人员压力产生的另一重要来源，医护人员进行诊疗需要医生之间的真诚合作、医护之间的融洽配合以及上下级的理解和沟通。如果处理不好这种关系，将直接影响医护人员的工作。同时医疗纠纷的增加也使得医生在诊疗过程中处于高度紧张的状态。

2.3来自医护人员自身生活时间、家庭与事业之间的角色冲突所造成的压力同样不容忽视。

3解压对策

医护人员的压力及如何调适：

3.1社会压力。从社会支持系统入手，建立社会支持网，提高医护人员的心理健康水平。

3.2工作压力。从医院层面的措施入手，建立成功激励机制，为医护人员营造一个宽松和谐的工作氛围；情感的支持（共感、赞赏、激励）；技术和物质的帮助（如钱财的支援）；信息的提供（专业知识、资料、培训等的提供）；评价的支持（承认、评估、及时反馈）。

4减压方式

4.1医护人员心理减压培训。医务人员特别是医生，是最忽视自我保健的群体，医生经常会提醒高血压患者定期测量血压，但患有高血压病的医生又有几个能定期测量自己的血压呢，专家呼吁，医务人员虽然工作非常忙碌，但最好在工作之余要有一些闲情雅致，有一些兴趣爱好，加强锻炼，爱惜自己的身体。因此，医护人员要学会用淡定的心态面对一切争名夺利、尔虞我诈的社会现象。

4.2学会时间管理为自己的工作减压。医护人员长期加班、时间不固定是普遍现象，因此，医护人员尤其要做好时间管理，合理安排自己的工作于生活。具体包括：安排放松和空闲时间，消除负性情绪，学会应对不确定性，随心所欲做工作列表，将复杂事情分解成各部分，根据轻重缓急进行时间管理不要凡事一肩挑，避免一次产生太多变化，学会在必要时说“不”保护自己，避免厌倦。

4.3通过放松、运动和饮食来调节压力。这些方法需要求助专业的心理医师或压力管理专家。一方面，医护人员要给自己预留时间能够进行一些放松训练，另一方面，是要在长期压力工作下注重低脂低胆固醇食物的摄入。压力是生活当中不可缺少的一部分，加强对医护人员压力的研究和医护人员心理减压不仅是对医护人员自己的健康负责，也是对患者的健康负责。

5情绪管理

第一步是明确问题，找到不良情绪诱发源。常见医护人员中诱发不良情绪的因素依据职位的不同而各有差异：院领导主要是对医院年度绩效的担忧；科主任主要是上下级关系需求的不同而产生的冲突、对科室经营管理活动的筹划以及对晋升的渴望；而一般医护人员的表现则更“丰富多彩”，工作的压力，人员之间个性冲突，信心不足，担心落后于其他同事，急于取得进展，不肯听上司的意见，同事之间意见冲突导致相互怨恨等都是不良情绪的引发因素。

第二步便是针对出现的问题，根据医院现有资源确定解决的方案，以达到优化医护人员情绪健康，创建高绩效的目的。

第三步是确定最佳方法或几种方法的联合，倾听医护人员心声；建立消气室或者鼓动员工看幽默漫画，让医护人员无危害地发泄不良情绪；安排主题旅游或者沙龙等减压活动；实行弹性工作制，合理安排工作时间；在科室中设立咖啡室或者茶室等方法对成功解决员工不良情绪都将大有帮助。

第四步是制定一个实施时间表，将方案付诸实践。

第五步是回顾所做的努力，对工作效果自我反思、评估、接受反馈，总结提高，积累经验。

通过减压及情绪管理，使医护人员们了解压力征兆、造成的影响及其产生的原因，掌握有效缓解压力的方法，提高应对压力和管理情绪的能力，正确理解个人成长不仅仅是职务的晋升，不仅仅是个人管理能力、业务技能的成长与经验积累，还包括心态调整，心灵成熟，学会如何保持良好的心态，快速、便捷地处理工作中的琐事与杂事不同程度化解不良情绪驱动高绩效，减轻了压力，给予自己一个良好的情绪管理与心态来投入工作。

参考文献

[1]孙红，任霞.医护人员工作压力构成及减压策略研究.中国医院管理，2006，07；26～28

[2]吴靖，吴素平.从情绪资本视角谈医护患关系.中医药管理杂志，2011，19（3）57～59

[3]莫永兰.我国临床护士心理压力原因及对策的研究现状[J].护理管理杂志，2006，6（7）；16～18

篇3：某影楼的人员管理制度

该公司于2008年1月由原地质勘查局第四地质大队探矿工程部改制成立, 主要从事岩心钻探、地质勘查与矿业开发、工程勘察与基础施工等业务。公司现有员工55人, 专业技术人员24人, 其中高级工程师5人, 各类初中级技术人员18人, 注册岩土工程师1人;装备精良, 拥有各种设备、机械、测试仪器近200台套, 在勘察、施工、固体矿产勘查、计算机成图等专业领域均有国内领先的技术与专用设备和仪器。

2 公司管理人员绩效考核存在的问题

改制后的公司各项制度需要改进和完善, 特别是人力资源管理工作需要大力加强。公司为改善存在的管理问题, 改善员工绩效, 提高竞争力, 曾经实施过绩效考核办法。制定过一套管理人员绩效考核制度, 包括机关人员月考核办法、月考核表、考核扣分标准三部分。但在实施过程中, 该制度并未得到被考核者的支持。被考核者普遍反映平时工作太忙, 无法按时填写绩效考核表, 并且考核指标的内容及考核结果也没有准确反映其岗位职责要求及工作状况。于是该套绩效考核制度在实施一年后并未取得预期效果, 已停止。管理人员绩效考核存在诸多问题, 主要表现在以下几个方面。

2.1 绩效指标设计方面的问题

2.1.1 绩效考核指标针对性差。

公司原来执行的绩效考核制度对不同职层、不同职类的人员考核标准没有进行区分, 降低了绩效考核标准的适用性, 无法反映出不同职位的岗位职责要求和绩效目标。同时绩效考核要素虽然设计了两级, 但依然缺乏针对性, 都是一些笼统的、通用的考核要素。比如工作业绩这个一级考核指标下分解出工作的质、工作的量这两个二级考核指标, 这两个考核指标是任何职位都涉及到的, 不同的职位根据其各自不同的工作内容, 对工作的质与量应该有不同的要求及绩效考核指标。

2.1.2 考核主观性太强。

公司原绩效考核指标只是简单地描述了某几个影响工作绩效的行为, 考核标准也只是给出扣分的范围, 标准等级不明确。比如“工作的量”指标描述为“没有按时完成本职工作或领导交办的临时任务”, 扣分标准是“情节较轻的扣5—10分, 造成严重后果的扣11—20分”。但究竟如何清晰而又准确地理解“情节较轻”, 分寸不易把握。这样只能由考核主体根据自己的印象、主观判断进行评分, 难免受个人喜好因素影响。

2.2 评价周期及主体确定方面的问题

2.2.1 考核周期设定不合理。

原绩效考核制度规定的绩效考核周期为月度考核和年度考核。对于某些工作环境与工作内容比较固定的职位, 比如财务部的管理职位, 可以实施月度考核。但是对于某些工作环境及工作场地经常变化的职位, 比如工程业务部的管理职位, 工作时间随工程量的大小而定, 并且周期也不固定。工程业务部的管理人员, 根据工程量的大小, 工程期间的时间安排, 有时工程还是跨年度的。他们的办公时间并不是朝九晚五固定的, 如果这类职位也采用月度考核的话, 很难安排配合绩效考核的合适时间, 并且也影响他们的工作, 反而对绩效表现产生了负面影响。

2.2.2 绩效考核主体选择不合理。

原绩效考核制度规定“被考核者的所在部 (室) 主任和主管领导为月考核者, 考核领导小组为年终考核者”, 同时也有被考核者的自我评价。

也就是说所有岗位月度绩效的考核主体均只有被考核者的上级和被考核者自己。这会造成考核结果片面化。而年度考核由考核领导小组来实施, 这种方式有利于保证考核的客观、公正, 但是也有一些不利的方面, 如考核领导小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标完成情况, 所以考核领导小组进行考核也会是片面的。

2.3 员工对绩效考核的态度不积极

被考核者多数对绩效考核不够重视, 认为绩效考核可有可无, 对绩效考核表的填写也很怠慢。并且多数被考核者对绩效考核指标的理解存在差异。员工存在较多抵触情绪, 不少人认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗, 就是搞下岗政策。这都造成他们对绩效考核的态度是只想“草草了事”, 或者干脆建议停止绩效考核的执行。比如有些项目部的负责人认为只要承包到工程项目, 做好工程就够了, 实施绩效考核是费时费力的事情。这种观念在其他一些职能部门的管理者中也存在。

3 影响管理人员绩效考核效果的主要原因

3.1 绩效考核指标设计方面问题的原因

3.1.1 绩效考核指标没有参照职位说明书

职位说明书是设计绩效考核指标时的重要依据。公司原来在设计绩效考核指标时, 对各职位缺乏规范的职位分析和科学归类, 没有区分不同职位的不同工作内容和工作职责, 只是制定了一份通用的绩效考核标准, 无法充分体现不同职位的绩效目标及职位要求, 自然绩效考核的结果也不会理想。

就科研技术部来说, 最重要的指标就是它的科研成果数量及其给公司带来的贡献, 包括公司技术水平的提高、生产力的提高、经济效益的增长等。公司原来设计的通用绩效考核指标, 没有结合该部门的绩效工作内容, 没有体现该部门的绩效目标, 当然更不可能全面真实地反映该部门工作人员的绩效表现。

3.1.2 人力资源管理人员欠缺专业知识

公司的基础管理比较薄弱, 受计划经济体制的影响较深, 多年来地勘类企业受国家政策和经济发展形势的影响, 企业发展缓慢, 人才出现断层。因此公司的管理体制还不健全, 从事高层管理工作的人员大部分是地质类专业出身, 包括人力资源管理人员, 都是之后通过培训班学习, 考取专业从业资格证的。而人力资源管理作为一项专业性很强的管理工作, 仅仅通过简单短期的学习是无法保证知识技能系统、良好地掌握, 更何况管理人员在不脱产的情况下学习, 更是无法保证学习质量, 专业知识不够扎实, 从而影响了绩效考核制度的科学性。

3.2 绩效考核执行方面问题的原因

主要是缺乏有效沟通。绩效考核制度制定后, 直接应用到日常管理。人力资源部没有组织有关的培训活动, 没有让考核主体和被考核者了解绩效考核的目的、重要性、各个指标的含义及考核评价中应该注意的问题, 这就使考核主体和被考核者对绩效考核的作用理解不深, 对绩效考核的内容理解不透, 容易在考核过程中产生敷衍心理, 影响绩效考核的执行效果。

4 管理人员绩效考核改进措施

公司正处于深化改革的关键时期, 管理人员绩效考核工作应该立足本公司, 采取循序渐进的方式, 让被考核者慢慢理解绩效考核, 接受绩效考核, 圆满地实施绩效考核。

4.1 制定完善的绩效考核指标

4.1.1 依据职位说明书制定绩效考核要素和权重

依据职位说明书, 采用关键成功要素法对考核要素进行细致分解。

确定绩效考核要素首先要依据职位说明书, 按照不同职位职能和职等的区别对考核涉及的职位进行分类, 设计出一个大的考核要素框架, 然后以每个职位所负有的和组织的战略成功密切相关的核心职能或工作职责为据, 采用关键成功要素法对已有的考核要素体系框架进行具体细化, 在一级考核要素的基础上进行二级、三级分解, 寻找各级要素之间的相关关系, 确定各级关键考核要素, 从而设计出完整的绩效评价维度及考核要素。下面以设计人力资源部培训与发展经理的考核要素为例, 说明制定考核要素的过程。

人力资源部培训与发展经理的职位说明书包括品德基准说明书、工作态度说明书、职能基准说明书和职务基准说明书四部分, 因此绩效考核要素及指标要从“德、勤、能、绩”四个维度展开设计。将一级考核要素设计为“品德素养”、“工作态度”、“工作职能”、“工作业绩”。二级考核要素要从品德基准说明书、工作态度说明书、职能基准说明书和职务基准说明书中对品德 (德) 、态度 (勤) 、职能 (能) 、职务 (绩) 的描述来抽取关键要素。

4.1.2 运用目标管理制定关键绩效考核指标

首先, 分解公司的战略目标, 分析并建立各子目标与各职能部门业务流程的联系。通常情况下, 企业的总体战略目标均可以分解为几项主要的支持性子目标, 而这些支持性的、更为具体的子目标需要企业各职能部门的主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。

(1) 公司战略目标及子目标分解。公司在“十二五”前三年的企业战略目标为:钻探施工在巩固和发展国内市场的基础上, 进行境外工程的拓展和项目运作, 国外经营总量达到30%以上;形成以获取和运作矿权为重点、承揽地质项目为基础、商业地质服务为补充的地矿产业链条, 带动相关产业的协调发展;全面完成各项资质建设, 市场竞争力全面提高;成为一个以地质矿产勘查开发为核心、地质工程施工为支撑、其它相关产业为辅助的综合性实体公司。根据公司“十二五”前三年的战略目标, 用“鱼骨图”分析法分解支持性子目标的关键绩效指标。

(2) 在主要业务流程与支持性子目标之间建立联系。再以人力资源部为例, 该部门的业务流程包括人力资源规划、员工招聘、培训开发、绩效管理和薪酬管理。其主要业务流程与技能培训、人员合理配置、企业文化建设有关。

(3) 进行部门级的关键绩效指标的提取。人力资源部的关键绩效指标包括招聘完成率、员工离职率、新员工合格率、员工工作效率的提高率、核心员工数等。

4.2 加强绩效考核的执行力度

4.2.1 选择与评价内容相匹配的考核主体

选择与被考核者在工作中有协作关系的部门或人员, 或是与被考核者绩效表现有重要影响关系的部门或人员作为绩效考核的主体, 使绩效考核主体与评价内容相匹配, 才能够全面、真实地反映被考核者的绩效表现。可选择的绩效考核主体有上级、同级、本人、下级以及顾客与供应商。

以人力资源部的社会保险专管负责人为例。该职位的工作流程是先由人力资源部进行社会保险的缴费基础及实际缴费额的统计, 统计后将数据上报到社会保险局等有关管理部门审核, 经审核无误后, 将缴费上报表交予财务部, 由财务部负责缴费。每月的社会保险审核缴费是有规定时间期限的, 如果超过规定期限就必须交纳滞纳金。因此人力资源部和财务部有业务上的协作承接关系, 并且共同承担“社会保险缴纳拖欠天数”这一绩效考核指标, 所以应选择财务部作为社会保险专管负责人这一职务相关绩效考核指标的考核主体, 其他的考核主体还应包括人力资源部经理 (上级) 与该职位的任职者本人。

4.2.2 合理制定评价方法与考核周期

由于管理类职位部分考核要素较难以用量化的指标衡量, 或者单纯以量化指标难以充分考核、了解其绩效表现。因此除了绩效考核表这一种考核形式外, 还可以采用其他方法, 多种方法综合考评。

公司原制定的绩效考核周期, 不论职位都要进行月度绩效考核。在实际的工作中, 受某些职位的工作职务内容的限制, 被考核者无法抽出足够的、合适的时间做绩效考核。比如工程业务部的管理人员, 他们的工作时间随工程量的大小而定, 并且工作周期、工作地点也不固定。因此可以对这些特殊部门的管理人员制定灵活的考核周期, 分别设置月度考核、季度考核、年度考核。工程业务部的考核周期可以随着工程的周期而定, 或者只做年度绩效考核。

4.2.3 对绩效考核的相关人员进行培训

公司原绩效考核方案之所以推行不下去, 原因之一就是考核主体与被考核者对绩效考核的目的、重要性认识不足, 对绩效考核要素、绩效考核指标理解不充足。因此应该组织一些宣讲或是培训活动, 培训内容主要包括绩效考核要素及绩效指标的制定过程, 绩效指标的正确含义, 绩效评价方法, 绩效评价的误区, 填写考核表的注意事项等。同时强调绩效考核的重要性以改善被考核者对绩效考核的抵制态度。

摘要：绩效考核作为人力资源管理的一个重要工具和手段, 在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要作用。一些地勘公司面临着巨大压力, 包括外部市场和内部管理体制改革的双重压力, 试图通过绩效考核改善现状, 以解决员工工作效率低的问题, 但结果却不甚理想。以某地勘公司为例, 研究该公司绩效考核工作中存在的问题, 分析了影响管理人员绩效考核效果的主要原因, 并提出了相应的解决对策。

关键词：地勘公司,管理人员,绩效考核,改进

参考文献

[1] (美) 道格拉斯·马克斯 (Douglas Max) , (美) 罗伯特·贝克尔 (Robert Bacal) .世界500强绩效考核标准[M].哈尔滨:哈尔滨出版社, 2005

[2]苏钧.现代企业人力资源管理[M].北京:中国致公出版社, 2007.1

[3]欧阳洁.绩效考核[M].北京:清华大学出版社, 2004.8

篇4：某企业营销人员薪酬激励模式探析

【关键词】薪酬管理；激励机制；营销人员；人力资源

一、薪酬与营销人员薪酬激励的理论概述

1.薪酬的含义

本文中的薪酬概念是广义上的薪酬概念，它是由员工向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。既包括了货币形式和可以转化为货币的报酬，也包括获得的各种非货币形式的满足。

2.营销人员主要的薪酬模式

企业营销人员的薪酬模式主要有5种：1.纯薪金制；2.佣金制（纯销售提成制）；3.基本工资+佣金；4.基本工资+奖金；5.基本工资+佣金+奖金。

（1）基于岗位的纯薪金制模式

纯薪金制又称为纯基本工资制，它是企业以岗位为基础给销售人员发放固定金额的工作报酬，在什么岗，拿多少钱。一般以月付的方式按岗位为销售人员支付工资。

（2）基于绩效的佣金制模式

佣金制的薪酬模式是指销售人员没有固定金额的基本工资，薪酬全部为销售提成。是一种完全基于工作绩效完成情况的薪酬设计模式。

（3）基本工资+提成的模式

该模式薪酬由两部分组成。一是企业为营销人员按月发放基本工资，二是由其完成的产品营销业绩决定其提成的多少，两者相加即为其总的薪酬。

（4）基本工资+奖金的模式

一部分以月为单元由企业为营销人员发放相对定额的基本工资；另一部分则是根据营销人员完成既定的工作目标或者营销任务之后，企业按规定给予的一定的奖金。

（5）基本工资+提成+奖金的模式

该模式是3与4模式的结合，营销人员薪酬由三部分构成。每月的基本工资；根据完成的营销业绩确定的提成（佣金）；在营销岗位长时间工作根据业绩按月给予的奖金。

二、某公司营销人员的薪酬满意度分析

1.某公司营销人员基本情况

（1）营销人员概况

①营销人员结构

②学历状况

（2）营销人员的薪酬激励模式

某公司销售人员的薪酬模式为复合薪酬模式：岗位保底工资+销售提成（佣金）+电话及交通费补助+福利。主要由几部分组成：一岗位保底工资；二销售提成；三电话费补贴和公交车补贴等；四福利主要是国家法律规定的养老保险、医疗保险、住房公积金等。

2.薪酬满意度分析

本文在搜集相关资料的基础上，对某公司营销人员的薪酬满意度进行了调查访谈，在访谈的50个营销人员中发现，2011年的薪酬满意度较低。得出的结论主要有：

（1）薪酬总体满意度偏低

公司营销人员对薪酬总体评价和满意度较低，处于中等偏下的水平。这与营销人员薪酬增长率和企业经济增长率差距较大有关。具体的调查结果如表3所示：

（2）年轻人员对薪酬满意度低

从人员的年龄来看，年龄越大者相应对薪酬总体满意度有所增加。30岁以下营销人员对薪酬现状最不满意，这也应成为薪酬激励改进和调整的工作重心。

（3）在工作职位和从业学历方面也存在差异

从营销人员工作职位方面看，职位和岗位越高者，对薪酬总体满意度也相应增加。就从业学历来看，本科学历营销人员对薪酬现状最不满意，其中对“薪酬形式满意性”最不满意，对“薪酬结构合理性”的满意度也较低。

三、某公司营销人员薪酬激励存在的问题

1.薪酬激励制度缺乏公平性

营销人员对薪酬的满意度，取决于薪酬公平度。员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有公平性。该公司营销人员对薪酬总体满意度偏低，且有些营销人员认为在薪酬发放和设计方面存在不公平的问题。

2.变相的无薪酬加班机制

在调查中发现虽然该公司的营销人员工资较高，但是由于公司存在着不合理的加班薪酬机制，导致企业营销人员的薪资如果不加班的话就会比其他职位人员薪酬低，这就导致营销人员不得不去加班，如果不加班的人员则会严重影响此类营销人员的薪酬公平性。

3.考核与奖惩制度脱节

在该公司薪酬发放对应的的绩效考核体系中，指标设计的格式化和考核方法的单一化在很大程度上降低了绩效考核结果的可用性。另外，该公司对于绩效评价较高和较差的营销人员没有给以合理的奖励和惩罚，考核与激励奖惩结果执行不严格，也易导致薪酬激励制度中不公平问题的出现。

四、完善某公司营销人员薪酬激励的策略

通过调查和分析，可以看出该公司营销人员薪酬满意度较低，建议从4个方面改进：

1.科学调研市场和行业特点确立公平的工资水平

从营销人员薪酬总体满意度不高方面着手，通过市场调查确定合理的薪酬，提高薪酬外部竞争力。对企业而言，如果在总体上暂时达不到市场平均薪酬水平时，可以将现有的薪酬结构和成本进行科学调整。可以将业绩好、贡献度大的营销人员的薪酬定在市场平均薪酬之上；对于竞争性小、业绩一般的岗位营销人员，可以将其薪酬定在等于或低于市场平均薪酬水平，以有效激励营销人员的积极性，并合理控制企业薪酬成本。

2.建立专职的薪酬管理部门和原则

（1）设置薪酬管理部门

应站在公司全局和战略高度加强对薪酬的研究、设计和管理。在公司内部治理结构中科学的设立薪酬管理委员会和专职的薪酬管理部门，加强调查研究和上下良性互动，改进薪酬管理和激励模式在公司整个人力资源管理中的实际运用，切实发挥应有作用。

（2）以公平原则指导薪酬管理工作

在调查的50位营销人员中，有23位觉得薪酬结构的合理性不够，占调查人数的46%。因而在设置薪酬结构时，要以公平性原则为指导，科学设置不同岗位营销人员的结构和比例，有效发挥薪酬的激励作用。

3.设计合理的薪酬奖惩制度

（1）合理设置奖惩额度

根据薪酬构成比例确定昕锐软件有限公司营销人员的奖惩预算额度，约为基本薪酬预算总额的10%-12%。在不考虑年度经营业绩浮动系数和营销人员上年度考核浮动系数的情况下，营销人员当年可获得的奖励福利津贴总计就等于当年的福利预算。

（2）设置针对性的奖惩方式

根据该公司的战略设置公司内部的福利项目，确定由营销人员在福利津贴限额的范围内根据自己的需要随意选择的福利项目，对于惩罚制度也要针对不同的营销人员。

4.加强绩效考核的过程沟通与结果反馈

该公司首先应对考核结果进行公开化，体现公平性、透明度和权威性。对考核中出现的问题，应主动深入与基层人员进行沟通，以获得营销人员的最大理解与认可。要在日常营销工作和绩效考核中更加注重过程的沟通和及时反馈，既有刚性的制度原则，又能区别对待不同的情况，使营销人员对目标、过程、结果等有全面的了解和掌握，从而实现正向激励和不断完善。

五、结论

薪酬激励是人力资源管理中非常重要的一部分。本文对某公司营销人员的薪酬激励问题进行现状调查、分析研究，找出薪酬管理和激励模式中存在的问题，并提出改进和完善公司营销人员薪酬激励制度的方法和措施，以期帮助企业进一步提升经营效益。

参考文献：

[1]李新建.企业薪酬管理概论[M].中国人民大学出版社，2006.

[2]王彩峰.浅析激励性薪酬体系的设计[J].中国商贸，2010.

[3]陈雪玲.关于构建企业激励性薪酬体系的思考[J].今日南国（理论创新版），2009）.

[4]孙靖.浅议激励与薪酬管理[J].中国城市经济，2010.

篇5：某影楼的人员管理制度

随着医疗卫生体制改革的不断深入, 医疗竞争日益激烈;而人才政策的放开, 人才流动的驱动更加通畅, 近年来, 公立医院员工, 尤其是优秀医疗人才的离职呈不断上升趋势。医疗人才的流失问题也日益困扰着医院的管理者。本文通过对厦门市妇幼保健院2010年9月至2015年8月期间共114名离职员工的情况进行统计分析, 探讨员工离职的主要原因及影响因素, 从医院管理方面做一些思考。

一、研究对象与方法

(一) 研究对象

本文的研究对象为本单位2010年9月至2015年8月离职的员工, 共114人。

(二) 研究方法

自2010年9月起对医院离职员工的离职原因进行离职前的了解, 离职后就职情况有条件的进行追踪了解。另外还对离职人员的基本人事信息, 包括编制、专业类别、学历、职称、工龄、离职时间等进行统计分析。

二、分析与结论

(一) 数据整理与分析

从编制看, 五年间编制内人员离职26人, 编制外人员离职88人。编制外人员的离职率相对较高, 占离职人员的77%。从专业类别看, 五年间医生离职35人, 医技人员离职7人, 药学人员离职1人, 护理人员离职57人, 其他管理工勤人员离职14人。医生、护理人员的离职率相对较高, 占离职人员的30%和50%。从职称看, 高级职称人员离职6人, 中级职称人员离职19人, 初级以下职称人员离职89人。初级以下职称人员的离职率占离职人员的78%。从工龄看, 1~3年50人, 3~6年41人, 6~10年21人, 10~20年2人。

从离职原因看, 因更换工作离职的有70人, 占离职人员的61.4%, 离职原因包括更换工作环境、更换不需要倒夜班的工作、更换可以进编的工作、更换可以晋升、加薪的工作, 因家庭原因离职的有32人, 改行不再从事医疗行业或者不急于寻找下一份工作的有12人。

(二) 员工离职的主要问题分析

通过上述数据的分析, 可以看出:年轻、高学历、低年资、从事一线临床诊疗工作的年轻医护人员是离职的高发人群。查阅全国其他省市医院对离职员工的调查报告, 离职情况均类似。

通过对离职原因的分析, 可以归纳为以下几点。

1.缺少职业信念。由于医疗行业的特殊性, 对专业水平要求高, 工作压力、工作量大, 加上医患关系紧张, 对医疗行业人员尤其新参加工作的年轻医护人员的生理、心理有很大挑战。年轻的医护人员从学校毕业进入临床后, 每日要完成高强度的工作, 再加上当前相对复杂的医疗环境, 很容易产生职业倦怠, 而且一旦获取不到预期的薪酬待遇、职称评聘、荣誉等, 加之缺少职业信念的支撑, 就会给自身带来消极影响, 影响其工作情绪、工作积极性, 甚至转行。

2.职业成长周期漫长。医学有很强的专业性和临床实践性, 医护人员特别是医生的培养周期较长。新参加工作的年轻医护人员需要完成规范化培训。规培期间进行系统性的轮转培养, 不定科, 以完成一名医学生到一名合格医生的成长。这段时间压力大、待遇低、缺乏组织认同、组织归属感、缺少组织文化的渗透, 很容易导致离职。医院花了几年时间培养的人才频繁流失。

3.医院对年轻医护人员重使用、轻培养。医院重视高层次人才的培养, 轻视对年轻医务人才培养。医院对高层次人员的培养有完善的培养机制、工作平台, 激励机制。对于年轻医护人员目前还没有建立人才培养机制。年轻医护人员长期处于超负荷工作状态, 没时间也没有规划去提升自己。

4.编制问题。由于体制问题, 存在同样的岗位有编制内和编制外两种人员身份。自2004年后, 进入编制内须具备研究生以上学历或高级专业技术资格, 本科以下人员均为编制外人员。有一部分编制外年轻医护人员离职考取本市级别稍低或外市编制内的事业单位。

三、对医院管理的思考

(一) 加强医学人文教育

医学人文教育应该作为医院对年轻医护人员由学生向医务人员角色转换上的第一课, 也应该是医院员工长期继续教育的课程。 通过医院的人文环境建设, 通过新进员工岗前培训、举办人文教育培训班、专题讲座、事迹报告会、开展“最美医生”“最美护士”等优秀医务人员评选, 来增强年轻医务人员对医学工作的崇敬与热爱、 坚定职业信念。

(二) 制订职业成长规划, 提高组织认同

开展员工的职业规划, 应特别关注年轻医护人员的职业规划, 需全面了解年轻医务人员职业成长的需要和困难, 帮助他们不断提升职业能力, 为其提供更多的职业成长机会以激励和留住员工。 对年轻医护人员进行阶梯式和可持续性的培养。医院应制定年轻医务人才的培养机制。选拔优秀年轻医护人员进行培养, 一旦入选培养队伍, 医院便落实各项培养措施和配套政策, 落实培养计划、 具体措施、考核制度、责任科室;考核优秀者在专业技术职务聘任及晋升、选派进修、科研基金申报、学术交流及学历深造、待遇方面都应优先考虑。通过建设人才培养制度, 使年轻医护人员有目标和动力, 也获得了职业成就感。

(三) 以科室为基地, 培养组织归属感

医院为人才培养提供平台, 科室是人才培养的基地, 是人才培养能得以真正落实的关键。年轻医护人员的培养, 首先规培阶段应先定科, 再轮转。新参加工作的年轻医生, 应先根据应聘岗位确定科室进行管理, 强调科室在人才培养中的义务和责任, 科室安排年资较高的医生担任工作生活导师, 带领年轻医师参加单位、科室组织的学习、 活动;关心年轻医生的生活, 帮助年轻医师调节心理压力。使年轻医生可以尽快适应并融入新单位、新环境中, 培养组织归属感。

(四) 优秀编制外年轻医护人员优先考虑转编

由于编制问题, 厦门市妇幼保健院有三分之二的编制外人员, 有很大一部分人员已成为医院的中流砥柱, 承担着大部分的医疗工作。在不断招收新医护人员的同时, 也应编制外考虑优秀年轻医护人员的进编问题。避免优秀年轻医护人员不必要的流失。

四、结语

人力资源是医院的活资本, 这种资本是靠不断地培养、教育、 维护而形成的, 是长期积累的结果。因此医院管理应坚持“以人为本”, 注重医护人员的关怀与培养、重视医护人员的切身利益、加强人文环境的建设, 减少优秀医护人员不必要的流失。

参考文献

[1]袁庆宏, 丁刚, 李珲.知识型员工职业成长与离职意愿——组织认同和专业认同的调节作用[J].科学学与科学技术管理, 2014 (1) :155-164.

[2]严琴, 李思茹.青年医护人员角色压力与工作满意度、离职倾向关系研究[J].中国卫生产业, 2015 (13) :144-146.

[3]唐蔚蔚, 李丽娟, 胡冰水, 等.公立医院员工离职原因及影响因素研究——基于北京协和医院135份员工离职报告的分析[J].中国医院, 2010 (7) :57-59.

[4]孙宏亮, 姜兰姝, 宫福清, 等.青年医生培养中加强医学人文精神教育的意义及措施[J].中国医学伦理学, 2014 (6) :797-799.

[5]李从容, 宋晓阳.公立医院对知识型员工实施心理契约管理的策略研究[J].中国卫生事业管理, 2012 (1) :64-79.

篇6：某影楼的人员管理制度

党的十八大以来，国家提出大众创业、万众创新的“双创”战略举措。在“双创”推动下，全社会的创业创新热情不断高涨，经济增长的内生动力不断增强。据国家工商局统计，2015年全国新登记企业达443.9万户，比2014年增长21.6%。全球创业报告也显示，目前中国的创业指数为79%，远高于全球51%和亚洲64%的平均水平。

当前，“草根”创业正在成为潮流并迸发活力，某省2012年“草根”创业由1.5万人增长至2015年的4.2万人。但是“双创”需要适宜的土壤、空气和阳光，需要充满活力的市场主体、创新主体、资金供给主体。但是，这种“双创”的供给体系还不完善，从目前的高新技术开发区来看，“双创”的服务设施跟不上，不同创业主体的差异化创业需求还不能很好满足，支持和鼓励创业创新的社会环境还不优化。“十三五”规划纲要强调，要把发展基点放在创新上，深入推进大众创业、万众创新，打造发展新引擎。在“双创”浪潮兴起之时，如何为“双创”提供更好的更优质的服务，是当前高新技术开发区的一项重点工作，也是需要研究和探索的重大课题。

【试题】

1.你认为当前“草根”创业的主体都有哪些人？ 要求：列出主体即可，不超过200字。

2.某省高新技术开发区拟出台鼓励和支持“双创”的实施意见，你认为这个意见应该有哪些内容？ 要求：只写主要意见，不必展开论述，500字左右。

【答案要点】

第一题：有一定经济基础的城市下岗失业人员；有一定技术的农村实用人才；未找到工作而创业的大中专毕业生；辞职创业的国家机关工作人员；离岗创业的企事业单位科技人员；出国留学或工作后回国创业的海归人员；积累一定资金和技术后返乡创业的农民工；北上广深等大城市成功人士回归故里创业者；辞职自主创业的企业管理人员；利用互联网创业的网络人员。

第二题：（1）深化改革，简政放权，减轻初创企业税费负担，减少对初创企业的行政性收费，使初创企业轻装上阵。（2）对开发区内各种平台及公共资源实行开放与共享，开展“孵化+投资+服务”多元化、专业化服务。（3）改管理为服务，实行定制式服务，满足不同创业主体差异化的创业服务需求，对不同成长阶段的企业采取不同的支持策略和服务重点。（4）培育以鼓励创业创新为导向的资本市场。创造条件吸引外资。通过简化注册程序、项目推介、政策扶持等方式引导股权投资关注初期创业创新。在风险可控和加强监管的基础上探索发展股权众筹。（5）促进创业板市场、风险投资和高技术企业联动，为高技术企业创新注入动力。（6）建立高新技术开发区内部信息交流机制，方便创业者沟通项目信息、分享经验和联系投资人。（7）营造鼓励创业创新的区内环境，倡导创客文化和极客精神，构建鼓励冒险、宽容失败的创业创新文化氛围。（8）与高校合作，建立创业培训体系和创业见习和实习基地，通过模拟创业积累创业经验。（9）邀请创业之星、企业家传授创业经验、创业技能和现代经营管理理念，解决创业者的实际困难和问题。

篇7：某影楼的人员管理制度

关键词：绩效管理,会计人员,胜任力模型

某电力公司是关系国计民生的特大型国有企业, 任务繁重, 履行社会责任起点高, 公司治理结构复杂, 历史遗留问题多, 各项外部检查频繁。在此背景下, 对某电力公司会计人员的要求很高, 一方面要全力组织好公司的财务活动, 另一方面要能深刻领会国家法律法规的精神。为了有效促进会计人员能力的提升, 笔者尝试着以绩效管理为导向, 构建出会计人员胜任力模型, 其适用于不同岗位的会计人员。会计人员可以按照模型评价的要求, 有针对性地加以学习和培训, 进而提高财务管理绩效, 助力公司实现战略目标。

一、基本理论框架

1. 绩效管理理论。

所谓绩效管理, 是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程, 绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性, 强调组织和个人同步成长, 形成“多赢”局面;绩效管理体现了“以人为本”的思想, 在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

影响绩效的主要因素有员工素质、外部环境、内部条件以及激励效应。绩效管理发挥效用的机制是对组织或个人设定合理目标, 建立有效的激励约束机制, 使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效。通过定期开展绩效评估, 肯定成绩, 指出不足, 对组织目标实现有贡献的行为和结果进行奖励, 对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束。通过这样的激励机制促使员工自我开发、改进工作方法, 从而达到更高的个人和组织绩效水平。

2. 胜任力模型理论。

所谓胜任力模型是指对组织或企业中的某一个职位, 依据其职责要求所提出的、为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示。它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能较好地完成该岗位职责。同时, 人力资源管理工作者可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导, 以使从事该职位的人员具备所需要的能力。该模型还可以作为人力资源管理工作者对相关员工及进行职业生涯规划的基础, 作为制订培训规划的依据和信息源。

胜任力模型要求具备统一性, 对同类人员应使用同一套标准进行衡量。胜任力模型要求具备有效性。门槛性能力素质只是对胜任者的基本要求, 但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来;鉴别性能力素质对人的工作绩效起着关键作用, 是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。胜任力模型要求具有可衡量性, 胜任力模型通过对能力素质的行为化描述, 将原本抽象的处于冰山水面下的能力素质变成可以实实在在进行观察和评估的行为特征。胜任力应当是与绩效高度正相关的鉴别性能力素质, 在某个企业范围内是特有的。在某工作职能范围内, 该职能可以观察, 通过有效方法可以评估判断, 可以引导发展。

3. 绩效管理与胜任力模型的有机结合。

胜任力模型目前已较为广泛地应用于人力资源的管理, 清晰地界定了产生优秀绩效所必需的行为特征, 以帮助企业了解员工的能力和改进重点。而绩效管理有助于抓住企业的愿景规划, 并使之成为管理员工绩效的一种途径。可见, 把绩效管理与胜任力模型有机地结合起来, 以绩效管理作为抓手, 有针对性地对员工进行辅导, 提升员工的胜任能力, 可以推动企业绩效的提高, 最终实现企业战略目标。

二、基于绩效管理导向的胜任力模型构建

某电力公司主要从事全省境内电网建设、运行与管理, 经营电力销售业务。公司下辖13个市、51个县供电公司及20多个检修、施工、科研等单位, 服务全省3 300余万电力客户。公司现有职工约4.1万人、农电工约4.4万人;管辖35千伏及以上变电站2 750余座、输电线路8.1万公里。

该公司会计人员情况如下:截至2012年末, 全省会计人员830人。从职称划分, 初级职称 (助理会计师) 占10%、中级职称 (会计师) 占70%人、高级职称 (高级会计师) 占13%、无职称占7%;从年龄划分, 35岁以下占50%、35~45岁占40%、45岁以上占10%;从学历划分 (最高学历) , 本科毕业占64%、硕士研究生毕业占15%、其他学历占21%。从这些显性的指标来看, 该公司会计人员队伍比较年轻, 有一半在35岁以下, 富有朝气, 但工作经验方面可能存在不足;中高级职称人员占一半以上, 技术能力方面较好, 但有7%无职称, 在技术能力方面存在明显问题。

从总体来讲, 该公司会计人员的素质仍有较大的提升空间。正如以上所论述的, 这些门槛性能力素质只是基本要求, 它不能把表现优异者与表现平平者区别开来, 我们更重要的是找出鉴别性能力素质。该公司有一整套绩效管理指标, 这些指标均与公司的战略紧密相连。本人以绩效管理理论为指导, 以该公司绩效管理指标库及其他有关数据为基础, 尝试构建该公司会计人员胜任力模型。

通过对绩效管理指标进行归纳与整理, 可以把鉴别性能力素质分为以下几类:

1. 业绩管理能力。

会计人员业绩管理能力体现在对经济增加值、利润总额、上缴投资收益、净资产收益率、成本费用利润率、新增固定资产贡献毛益、在用资产增加值率、销售收入三年平均增长率等指标的控制能力。业绩管理是一个系统工程, 它涉及企业管理的方方面面, 它是企业战略管理的具体实践, 是对整个企业综合管理能力的体现。会计人员业绩管理能力体现在对以上指标的掌控上, 但这种掌控绝对不是独自完成这些指标, 而是侧重于指标预测、过程反馈以及结果的控制, 体现会计人员与其他部门的沟通协调能力, 体现会计人员对其他部门业务指导的能力。

2. 资金管理能力。

会计人员资金管理能力主要是指资产安全管理能力, 检验会计人员能否按照公司资金管理手册操作, 是否出现违规现象。资金管理能力体现着会计人员业务管理最基础但也是非常重要的一种能力。

3. 成本控制能力。

会计人员成本控制能力主要指对成本费用占主营业务收入比重、单位电量输配电成本、电网资产运行维护费等指标的控制能力。所谓成本控制, 是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标, 由成本控制主体在其职权范围内, 在生产耗费发生之前和成本控制过程中, 对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施, 以保证成本管理目标实现的管理行为。以上指标实际上体现了企业在成本管理上的综合能力, 非会计人员所能决定。对会计人员而言, 侧重对成本数据的预测、过程的反馈和结果的反馈, 特别是成本分析, 有助于企业改进成本管理手段及流程。

4. 财务风险管理能力。

会计人员财务风险管理能力主要体现在对资产负债率、应收账款余额、已获利息倍数等的控制能力。具体表现在资金回收、企业资产对债权人权益的保障程度、获利能力对债务偿付保证程度等方面的控制能力。

5. 政策运用能力。

会计人员政策运用能力主要体现在对《企业会计准则》、《税法》、企业会计核算办法等法律法规制度的掌握以及运用能力, 对审计中发现问题的处理能力。这些都是会计人员日常工作所必备的, 特别是与本企业紧密相关的知识运用程度, 对整个企业会计核算水平的高低有着决定性的作用。

以上五个方面能力是基于绩效管理角度来分析的, 并不代表会计人员能力的全部内容, 在工作主动性方面、遵章守纪方面、创新性方面也应有所考虑。同时也应当看到, 这五个方面的能力并不全部适用于所有会计人员, 因为各岗位的不同, 工作的侧重点也不同, 在能力要求上也是有差异的。所以需要区分不同的岗位, 将五种能力按不同的权重进行分配。本人根据工作经验, 把各岗位所具备能力的权重分配如下:

以上表格中的数据代表的是权重, 体现该岗位在能力要求上的差异。通过这种差异化的分析, 可以对会计人员进行有针对性的培养, 提高培训的效率及效果, 使之尽快具备该岗位的胜任能力。

三、结语

企业绩效水平的提高不能简单地通过考核来完成, 从长远来看, 企业绩效持续的提高最终取决于员工的素质。绩效与胜任力密不可分, 胜任力决定绩效水平, 绩效对胜任力提出要求。胜任力会随着绩效管理要求的变化而变化。

就电力公司而言, 会计人员鉴别性能力素质主要体现在五个方面, 即业绩管理能力、资金管理能力、成本管理能力、财务风险管理能力以及政策运用能力, 这五个方面的能力具体体现在对各项指标的控制能力上。为了形成这些能力, 就需要按本文所述对各项能力的要求, 按岗位有侧重地加以培养。会计人员胜任能力的提高是提升企业财务管理绩效的关键所在, 是实现企业战略的重要支撑。

参考文献

[1] .张明辉.人力资源总监绩效管理笔记.北京:化学工业出版社, 2012

[2] .付亚和, 许玉林.绩效管理.上海:复旦大学出版社, 2008