某项目人员管理制度

某项目人员管理制度（精选8篇）

篇1：某项目人员管理制度

某工程集团公司派驻外地项目部人员管理办法

某工程集团公司派驻外地项目部人员管理办法提要：协调、配合项目经理（项目负责人）做好生产、财务和质量、安全等方面的管理工作，负责协调相关事项，努力做好服务工作

1.严格执行公司关于项目部各种印章的使用规定，并建立用印登记制度。

2.超越项目部使用范围的用章必须报告公司同意后方可使用，否则，应承担由此造成的经济损失和法律责任。

3.不得将印章交由别人保管或使用，但又要保证项目部用章的需要，既做到“章随人走”，又要服务及时。

4.协助项目部做好有关对外文书处理，质量、安全资料的归档、整理以及相关财务资料的收集整理工作。

5.协助并督促项目部搞好工程竣工资料的整理及报审工作。

6.配合并督促项目部做好工程决算相关工作，参与协调有关方面的联系和沟通，并将有关信息及时报告分公司。

四、外派人员的依据及方式

1.初次与合作人合作的项目，原则上应安排外派人员。

2.与合作人合作的项目，需要设置独立账户，并要派人为其服务的项目。

3.特大项目（5000万元以上）或省外大项目（2000万元以上）。

4.项目部管理薄弱，不能满足建设单位要求的；或者该项目负责人有明确要求和特殊需要的。

本着“精干、高效、优良服务”的原则，外派人员的方式暂按以下形式运作：

1.独立外派。即在一个项目部派驻一名管理人员。

2.片管式外派。即在一个区域内或两个相邻的项目部派驻一名管理人员。

3.流动外派或设质量安全专职巡查员。视项目和工程进度，重点开展流动巡查或质量安全督查。

五、外派人员的管理与考核

1.根据公司生产经营情况，由人力资源部门负责招聘或录用。

2.派驻项目部的工作人员，由质量安全处提出建议，会同人力资源部商定意见，报分管领导审核，总经理办公会研究决定。

3.确定的外派人员，由人力资源部牵头，相关部门参加，召开约谈会，明确工作任务和要求。

4.每季度或半年召开一次外派人员会议，报告工作，布置任务，分析问题，研究对策。

5.外派人员每年应向公司作述职报告，人力资源部负责，质安处参与，对其进行综合考核，考核结果将作为评先评优和奖惩依据。考核方法分为自评、项目负责人评定、分公司考核三个方面。考核内容为：个人道德品质，履行职责情况与工作业绩等。

6.外派人员应自觉遵守公司规章制度和劳动纪律，服从项目部日常管理，正确履行职责，做好服务工作。

7.外派人员应严格履行请销假制度，离开项目部应经项目经理（项目负责人）同意，同时要向公司质安处报告。

六、外派人员的工资待遇及其它

1.外派人员的工资、奖金、劳动保护用品等，由公司统一发放。

2.外派人员的工资标准，依据公司有关办法执行。外派人员的工资等费用的承担问题，按公司与项目部内部承包协议办理。

3.单独外派、片管外派或流动外派的人员，经年度考核后视其工作业绩等情况，给予奖励或补助。

4.外派人员有关差旅费的报销：凡为项目部办事往返公司与项目部的费用，由该项目部报销；公司交办事项或通知回肥办事的，由公司报销。

5.外派人员享受定期探亲假，每两个月可请探亲假5-7天，休假须经项目负责人同意并报告公司有关部门，探亲休假路费由项目部报销。

6.外派人员的通讯费：属独立外派的，每月暂按100元的标准、属片管式外派的暂按150元的标准核定，以保证通讯畅通，满足工作需要。

七、附则

1.本管理办法从发文之日起执行。

2.本管理办法如同上级有关文件、规定相悖之处，以上级文件或规定为准。

3.原《中国XX工程集团公司安徽分公司派驻外地项目部人员管理办法》及《中国XX工程集团公司安徽分公司外派人员工作职责》停止执行。

篇2：某项目人员管理制度

Hewitt Associates

管理人员访谈提纲

为增强某集团的核心竞争力，实现成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的能源企业集团的愿景目标，目前某集团正在与翰威特咨询公司合作开展能力素质模型咨询项目。某集团希望由此可以推进能力管理体系的建设，完善人力资源管理系统，为未来的组织发展奠定良好的基础，建立支撑整个集团业务发展的高能力、高绩效的人才队伍。我们希望通过本访谈收集您对于某集团战略、文化、及员工能力的看法及意见。作为某集团管理团队的一员，您所提供的信息对于我们来说将是十分重要的。因此，我们非常感谢您能够参加我们的访谈并与我们分享您的观点和意见。访谈内容主要涉及以下几个方面： 1.了解您对于某战略的看法，您将如何做以推动该战略的执行。

2.了解您对于某文化的看法，我们相信有效的企业文化应当是某集团经营目标得以实现的关键因素之一。我们希望通过与您的访谈了解到您对某文化的切身感受，您认为某集团可以采取哪些行动以实现所期望的企业文化。3.了解您对于所在集团的组织架构和关键业务/管理流程的看法，是否运作顺畅。4.了解您对于某集团人力资源管理的看法。

5.了解您对于某集团管理者应具备的管理能力的看法。这些管理能力可能包括：发起和推进变革的能力、战略性思考、团队管理、执行力等等。6.最后，我们希望了解您对于您所负责的专业序列任职者所应当具备的胜任能力的看法。哪些能力是他／她有效履行职责所必需的？这些管理能力可能包括：沟通协调、影响说服、客户管理能力等等。以下是与胜任能力相关的一些常用专业术语：

胜任能力: 所谓胜任能力就是用行为方式来描述员工需要具备的知识、技巧和工作能力。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。例如，知识本身不是一项胜任能力，而知识的应用能力则是一项胜任能力。

核心胜任能力: 是适用于公司全体员工的胜任能力，它是公司企业文化的体现，是公司对员工基本行为的要求，体现公司公认的行为方式。

领导力和管理能力:是适用于公司高层领导者和其他管理者的通用技能要求。每场访谈时间预计不超过45分钟。

Hewitt Associates

i 某集团能力提升与人力资源系统建设项目

我们将有侧重的选取问题进行访谈。

如果您对本项目或访谈有任何疑问，请与人力资源共享中心联系 联系人： 电话： 张睿

对于您的支持，我们在此表示衷心感谢！项目组

Hewitt Associates

ii 某集团能力提升与人力资源系统建设项目

访谈提纲： 某战略：

1.您对某集团战略是如何理解的？

2.结合您所在部门的定位，您打算如何推动该战略的落实？ 企业文化：

1.您所感受到的某集团的企业文化是什么？您认为如何才能更好地落实某集团企业文化？ 管理人员胜任能力：

1.您认为做为某集团的管理人员，应具备哪些能力素质？您能否与我们分享一些能够体现上述能力和素质的行为表现？ 2.结合您所任职的集团总部/产业集团特点，其管理人员除了上述能力素质要求外，还需要哪些其他的能力素质？ 专业序列胜任能力：

1.就您所负责的部门而言，您认为哪些能力是部门内专业职位任职者所必须具备的？您能否与我们分享一些能够体现上述能力的行为表现？ 2.您部门内业绩突出的员工和业绩一般的员工有哪些区别？

3.如果我们必须将这些专业胜任能力排序，您认为哪些是未来3-5年内需要首先发展的能力？为什么？ 组织架构和关键流程：

1.您认为您所在集团总部/产业集团的目前的组织架构和关键业务/管理流程是否能很好地支持集团战略实现？是否运作顺畅？需要做哪些调整？ 人力资源管理：

1.您认为目前存在的主要人力资源挑战是什么？今后可能会面临的挑战是什么？ 2.在今后的五年内，哪些职能或员工群体将对业务战略/职能战略的成功起到关键作用？ 3.现有的管理体系是如何区分和认可优秀人才的？这些管理体系在激励和留用优秀人才方面的有效性如何？

4.您所在集团总部/产业集团/部门主要的人才流动的去向在哪些方面？ 5.您认为员工对于人力资源管理的期望是什么？

6.您如何评价某集团/所在产业集团的招聘机制？您认为它是否能够吸引并有效甄选有潜力的人才？

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iii 某集团能力提升与人力资源系统建设项目

7.您如何评价某集团/所在产业集团的培训机制？您认为该机制对于管理人才/专业人才的培养作用如何？

8.当前绩效管理体系在支持某集团/产业集团经营目标的完成方面的有效程度如何？当前的绩效管理体系应在哪些领域加以改进？

9.请说明您对当前薪酬体系（如基本工资、奖金、福利等）的看法？ 10.您如何看待员工的职业发展？ 关于项目的整体期望和建议：

1.您对此次项目的有哪些具体的期望和建议? Hewitt Associates

篇3：某项目人员管理制度

1 标准

1.1《临床核医学放射卫生防护标准》 (GBZ120-2006)

1.2《电子加速器放射治疗放射防护标准》 (GBZ 126-2011)

1.3《电离辐射防护与辐射源安全基本标准》 (GB18871-2002)

2 关键人群组及关键因子

2.1 关键人群组

从事放射诊断和治疗的医护人员即放射性职业人员

2.2 关键因子

本项目选取发射的γ、X射线, 中子作为预测分析的关键因子。

3 X射线环境影响预测分析

直线加速器机房位于新建门诊楼地下二层, 直线加速器为LA型医用电子直线加速器, 最大能量为15Me V, 属Ⅱ类射线装置。加速器机房东侧副屏蔽墙外为无限厚土层, 西侧副屏蔽墙外为控制室、电气机房及水冷机房;上层为6.5m厚回填土。控制室内的操作人员为职业人员。预测辐射剂量按照加速器最大能量15Me V计算, 预测位置为放射性职业人员可能驻留场所:控制室、电气室和迷道口。加速器机房上层为6.5m厚回填土, 故不考虑加速器机房上层环境影响。

初级辐射束不直接到达该屏蔽墙, 屏蔽计算只考虑加速器装置头的泄露辐射和来自患者体表的散射辐射。

3.1 患者体表的散射辐射

式中:Hp:距离患者db米处, 屏蔽条件下的剂量当量率;Bp:副屏蔽墙的厚度对应的透射因子;T:居留因子, 职业人员取1, 公众成员取1/16;W:工作负荷;da:加速器靶至患者的距离, 取1m;α:患者体表对初级辐射束的散射比, 在90º条件下, 对15Me V的散射比为1.89×10-4, 6Me V的散射比为4.26×10-4;在45º条件下, 对15Me V的散射比为8.64×10-4, 6Me V的散射比为1.39×10-3;F:患者等中心1m处照射野面积, 取40×40cm2;tb:副屏蔽墙的厚度, 1.5m;TVLs:十分之一值层厚度, 在90º条件下, 对15Me V的十分之一值层厚度为18cm, 6Me V的十分之一值层厚度为17cm, 铅门外对应的角度约为45º, 对15Me V的十分之一值层厚度为26cm, 6Me V的十分之一值层厚度为23cm;

计算可得90º条件下:对于15Me V能量的透射因子B=4.68×10-9;45º条件下:对于15Me V能量的透射因子B=1.70×10-6

加速器机房东侧副屏蔽墙外为无限厚土层, 西侧副屏蔽墙外为控制室、电气机房及水冷机房。西侧防护门外的人员为公众成员;控制室内的操作人员为职业人员。

按照上述条件, 计算出不同能量副屏蔽墙外不同距离及其他点位处的年有效剂量见表1。

3.2 泄露辐射

泄露辐射剂量率一般按照初级辐射束的0.1%计, 可利用下式进行计算。

其中HL:距离加速器等中心点dL米处, 屏蔽条件下的剂量当量率;

BL:副屏蔽墙的厚度对应的透射因子;TVL1:第一个十分之一值层厚度, 对于15Me V能量厚度为36cm, 对于6Me V能量厚度为34cm;TVLe:平衡时的十分之一值层厚度, 对于15Me V能量厚度为33cm, 对于6Me V能量厚度为29cm;W:工作负荷;T:居留因子, 职业人员取1。

计算可得:对于15Me V能量的透射因子BL=3.55×10-5;按照上述条件, 计算出不同能量副屏蔽墙外不同距离及其他点位处的年有效剂量见表2。

加速器在15Me V下工作时间为60h/a, 因此加速器机房内职业人员在控制室内接受的年有效剂量最大值为2.39×10-3m Sv, 低于5m Sv/a的剂量约束值。

4 人员受照剂量估算

由以上计算可知, 职业人员在直线加速器周边经常驻留范围内接受的年有效剂量最大值为2.39×10-3m Sv, 使职业人员每年所接受的有效剂量不超过《电离辐射防护与辐射源安全基本标准》 (GB18871-2002) 中规定的5m Sv的剂量约束值。

5 结语

综上所述, 某医院新建直线加速器项目所采取的屏蔽和保护措施能够保护放射职业人员每年受照计量控制再国家标准的规定限值内, 可以一定程度的保护放射职业人员的身体健康。

6 建议

1) 定期检查从事放射工作的医务人员的个人剂量检测结果, 严格限制照射时间, 必要时进行轮岗或倒休, 使职业人员每年所接受的有效剂量不超过5m Sv的剂量约束值。

2) 定期对环境辐射监测仪进行校验, 确保仪器工作正常。

3) 加速器停机后, 待机头活化产物衰减至本底水平, 再进行调节或检修加速器。

摘要：直线加速器是现代医学治疗的一个重要手段, 职业人员在直线加速器周边经常驻留范围内接受的年有效剂量最大值为2.39×10-3mSv, 不超过《电离辐射防护与辐射源安全基本标准》 (GB18871-2002) 中规定的5mSv的剂量约束值。通过采取相应的措施可以进一步降低辐射职业人员的受照剂量, 保护辐射职业人员的身体健康。

篇4：某医院医护人员的压力与情绪管理

关键词：医护人员压力情绪管理

【中图分类号】R-1【文献标识码】B【文章编号】1008-1879（2012）11-0477-01

随着社会的发展，工作和生活的节奏加快，现代社会的工作压力逐渐加大，几乎每个人都感受到不少压力。医务人员作一个特殊的群体，由于救治患者责任重大，也面临巨大的心理压力，不同程度地存在焦虑、抑郁以及狂躁等心理健康方面的问题，直接影响到工作绩效，情绪的管理便显得尤为重要。

1调查方法与数据

在某医院内部局限网设立的压力情绪调查问卷表，真正有效回复142名医护人员，数据显示，80%的医护人员有疲劳感、40%以上的医护人员缺乏工作中的成就感、25%的医护理人员有焦虑感、烦躁感，还有12%的医护人员已经患有不同程度的抑郁症。这种长期的心理压力导致了医护人员的患慢性病，尤其是消化性疾病的人多。

2医护人员压力来源原因分析

2.1在医疗资源短缺的情况下，人们对医疗服务需求的提高导致医护工作异常繁重。具体为：

2.1.1工作时间长，劳动强度大，医疗纠纷日益尖锐导致精神压力大。

2.1.2长期中夜班导致生物钟紊乱，三餐不准时导致不同程度的消化道疾病。

2.1.3护理技术含量的提高，护士缺编，劳动强度增加，“累”已成为行业的普遍状态。

2.2医护人员工作遭遇信任危机，医患关系紧张。

医学面对的是生命与健康，具有很大的风险性。在医疗科学水平限制下，面對疾病、死亡会产生一种长期的压力，而在诊疗护理过程中由于患者的不理解，容易产生纠纷。这些都是医护人员产生压力的原因。人际关系紧张是医护人员压力产生的另一重要来源，医护人员进行诊疗需要医生之间的真诚合作、医护之间的融洽配合以及上下级的理解和沟通。如果处理不好这种关系，将直接影响医护人员的工作。同时医疗纠纷的增加也使得医生在诊疗过程中处于高度紧张的状态。

2.3来自医护人员自身生活时间、家庭与事业之间的角色冲突所造成的压力同样不容忽视。

3解压对策

医护人员的压力及如何调适：

3.1社会压力。从社会支持系统入手，建立社会支持网，提高医护人员的心理健康水平。

3.2工作压力。从医院层面的措施入手，建立成功激励机制，为医护人员营造一个宽松和谐的工作氛围；情感的支持（共感、赞赏、激励）；技术和物质的帮助（如钱财的支援）；信息的提供（专业知识、资料、培训等的提供）；评价的支持（承认、评估、及时反馈）。

4减压方式

4.1医护人员心理减压培训。医务人员特别是医生，是最忽视自我保健的群体，医生经常会提醒高血压患者定期测量血压，但患有高血压病的医生又有几个能定期测量自己的血压呢，专家呼吁，医务人员虽然工作非常忙碌，但最好在工作之余要有一些闲情雅致，有一些兴趣爱好，加强锻炼，爱惜自己的身体。因此，医护人员要学会用淡定的心态面对一切争名夺利、尔虞我诈的社会现象。

4.2学会时间管理为自己的工作减压。医护人员长期加班、时间不固定是普遍现象，因此，医护人员尤其要做好时间管理，合理安排自己的工作于生活。具体包括：安排放松和空闲时间，消除负性情绪，学会应对不确定性，随心所欲做工作列表，将复杂事情分解成各部分，根据轻重缓急进行时间管理不要凡事一肩挑，避免一次产生太多变化，学会在必要时说“不”保护自己，避免厌倦。

4.3通过放松、运动和饮食来调节压力。这些方法需要求助专业的心理医师或压力管理专家。一方面，医护人员要给自己预留时间能够进行一些放松训练，另一方面，是要在长期压力工作下注重低脂低胆固醇食物的摄入。压力是生活当中不可缺少的一部分，加强对医护人员压力的研究和医护人员心理减压不仅是对医护人员自己的健康负责，也是对患者的健康负责。

5情绪管理

第一步是明确问题，找到不良情绪诱发源。常见医护人员中诱发不良情绪的因素依据职位的不同而各有差异：院领导主要是对医院年度绩效的担忧；科主任主要是上下级关系需求的不同而产生的冲突、对科室经营管理活动的筹划以及对晋升的渴望；而一般医护人员的表现则更“丰富多彩”，工作的压力，人员之间个性冲突，信心不足，担心落后于其他同事，急于取得进展，不肯听上司的意见，同事之间意见冲突导致相互怨恨等都是不良情绪的引发因素。

第二步便是针对出现的问题，根据医院现有资源确定解决的方案，以达到优化医护人员情绪健康，创建高绩效的目的。

第三步是确定最佳方法或几种方法的联合，倾听医护人员心声；建立消气室或者鼓动员工看幽默漫画，让医护人员无危害地发泄不良情绪；安排主题旅游或者沙龙等减压活动；实行弹性工作制，合理安排工作时间；在科室中设立咖啡室或者茶室等方法对成功解决员工不良情绪都将大有帮助。

第四步是制定一个实施时间表，将方案付诸实践。

第五步是回顾所做的努力，对工作效果自我反思、评估、接受反馈，总结提高，积累经验。

通过减压及情绪管理，使医护人员们了解压力征兆、造成的影响及其产生的原因，掌握有效缓解压力的方法，提高应对压力和管理情绪的能力，正确理解个人成长不仅仅是职务的晋升，不仅仅是个人管理能力、业务技能的成长与经验积累，还包括心态调整，心灵成熟，学会如何保持良好的心态，快速、便捷地处理工作中的琐事与杂事不同程度化解不良情绪驱动高绩效，减轻了压力，给予自己一个良好的情绪管理与心态来投入工作。

参考文献

[1]孙红，任霞.医护人员工作压力构成及减压策略研究.中国医院管理，2006，07；26～28

[2]吴靖，吴素平.从情绪资本视角谈医护患关系.中医药管理杂志，2011，19（3）57～59

[3]莫永兰.我国临床护士心理压力原因及对策的研究现状[J].护理管理杂志，2006，6（7）；16～18

篇5：某项目人员管理制度

《办法》明确，对某直机关新补充工勤人员实行聘用管理，坚持从严控制的原则；坚持单位行政后勤服务人员单列事业编制和工勤岗位空缺的原则；坚持岗位需要、平等自愿、按岗位条件公开择优聘用的原则；坚持按规定办理聘用（续聘、解聘、辞聘）手续的原则。

《办法》规定，某直机关以任何形式新补充工勤人员均实行聘用管理办法。某直机关现在编在岗工勤人员的管理方式暂不变（机关现在编在岗的横向流动，可办理调动手续）。某直其它事业单位或某地某区流向某直机关，也实行聘用管理办法。补充工勤人员，须在本单位行政后勤服务人员单列事业编制和工勤岗位空缺时进行。在同等条件下，应优先聘用机关与事业单位机构改革分流人员、国企下岗失业人员和退役士兵。

《办法》确定聘用程序是：

1、用人单位向某编委专题报告，说明单位行政后勤服务人员编制使用、工勤岗位空缺情况和拟聘岗位的人员条件及要求等。

2、某编办初审，某编委研究，下达准予聘用岗位指标的通知。人员采取聘用方法，不办理人事调动和入编手续。

3、用人单位负责招聘所需工勤人员。招聘时应把好政治表现关、技能测试关、体质检查关。用人单位也可会同或委托某人事考试中心组织考试、考核，以公开、平等、竞争、择优的方式确定人选。

4、用人单位与受聘人员签定聘用合同，聘用合同期限一般为1-3年。首次签订须实行试用期，聘用期在1-2年的，试用期不超过60日；聘用期在2年以上的，试用期不超过6个月；试用期包括在聘用合同期内。聘用合同需经某人才交流中心鉴证。用人单位或受聘人员申请委托某人才交流中心实行人事代理。

5、受聘人员须向用人单位交纳一定数额的保险金。

6、用人单位到某编办办理编制与岗位使用备案手续。

7、聘用合同期内，用人单位与受聘人员必须履行合同规定的义务。违反合同规定的，应承担相应责任。聘用合同期满，聘用合同即行终止，用人关系随之解除。如需续聘的，重新签订聘用合同。

受聘人员的主要待遇有：

1、用人单位持聘用岗位指标通知单和聘用合同到某财政局办理受聘人员经费核拨手续。

2、受聘人员月工资按照某统计局公布的上年当地职工人均工资标准按月均核定，合同有效期内不变。经费来源按原供给渠道，由某财政局列入单位综合预算管理。

3、用人单位与受聘人员按照有关规定按期交纳社会保险金。

篇6：某装饰公司人员培训、管理、制度

所有人员必须了解整个装饰装修流程、设计、材料、工艺等，以及自己在这个流水线里扮演的角色，1、业务部培训目标：目标市场定位、切入点、客户接触点管理，跟单必备的数据，装饰市场分类以及营销方法的运用，如何获得客户信息以及很好的跟进客户并建立良好的关系，懂得一些设计理念，风水常识，了解成都的楼市，懂得材料和施工中一些专业常识，和公司其他部门同事配合签单、施工，协助公司提高客户满意度

2、设计部培训目标：懂得整个装饰设计运作流程，跟单必备的数据，懂得材料和施工中的一些专业知识，风水常识，和跟单业务员共同与客户建立良好的关系，让客户觉得你们是可以交往的朋友，并且还是个装修专家，最大限度提高签单量，提高自己作品的价值，研究自己设计作品的施工可行性和在施工中遇到的问题，签单后紧密配合工程部做精品工程，与项目经理、客户一道实施逐步质量、变更认定制度；工程中的变更项目必须由设计师和客户洽谈后转达工程部签收并交预决算部备案；

3、预算部门培训目标：清楚装饰工程所涉及的所有价格，懂得材料和施工中的一些专业常识，熟悉招投标流程，和业务部、设计部紧密配合提高签单量，掌握做工程预决算必备的数据，不盲目报价，签单后和设计部、工程部做好沟通衔接，避免决算时漏算

4、工程部培训目标：各工种的施工工艺，制定一系列施工制度，现场制度，了解所有的材料特性等，材料员必须了解市场上建材价格和特性，和供应商合作诚信第一，不随便拖欠供应商货款，节约成本，施工中和设计师与客户一道实施逐步认定制度，工程进展中的每一步或变更，项目负责人与客户都要做质量认定，工程中的变更项目必须由设计师和客户洽谈后转达工程部签收并交预决算部备案，项目经理要做好合同管理、质量管理、进度管理、成本控制、信息管理

I――企业管理架构（最终发展框架）

董事会 | 董事长 | 总经理 | ――――――――――――――――――――――――――――― | | | | 行政副总 经营副总 生产副总 监察副总 | | | | ―――― ――――――――― ―――――― ――――― | | | | | | | | | | | | | 行 财 业 公 设 投 信 预 采 物 工 安 监 公 政 务 务 关 计 标 息 算 购 控 程 保 理 务

1、行政部下辖：人力资源部、档案部

2、财务部下辖：会计部、出纳部、资产清理部

3、业务部下辖：业务一部、业务二部

4、公关部下辖：公关一部、公关二部

5、设计研究所下辖：设计一部、设计二部

6、招投标部下辖：招投标一部、招投标二部

7、信息部下辖：商情一部、情报二部

8、预算部下辖：预算部、决算部

9、采购部下辖：采购一部、采购二部

10、物控部下辖：仓库、内控部、外控部

11、工程部下辖：项目一部、项目二部

12、安保部下辖：内卫部、保安署

13、监理部下辖：监理一部、监理二部

14、公务部下辖：廉政部、监察部、客户服务部（客服、投诉）

J――企业文化 企业宣言：

引领装饰潮流 力争成为行业标杆 提供更优质服务 回报社会、员工 经营理念：

协同敬业 诚信服务 以人为本 不断追求完美 工作价值观：

专、精、认真、敬业、集体利益高于一切、物质回报 生活价值观：

团队至高无上、爱、信心、希望、健康

想要长期稳固的发展，务必要以战略眼光审时度势，高度重视和研究自己的发展方向，发展目标，以及达成目标的方法！

一个领导者的作风往往影响着整个团队的风气

*****物竞天择，适者生存 一个人越有自信，那么就越有魅力，为何不让自己变的更有魅力

*****统治世界的是想象力，只要决心成功，失败永远不会把我们击垮 *****超越自我，挑战极限，人生终将辉煌！

管理者七大信条：

1。契而不舍，直到成功，屡败屡战，公证无私，和人交往，多从双方的角度来考虑问题，勤用脑，善分析！

2。诚信/情义高于一切，广交天下友，有饭大家吃，付出有时未必要回报，别人有求的事情可以办到决不推辞

3。设立帐簿，该花的钱如流水行云，不该用的钱决不浪费一分

4。不管人前人后，常思自己过，莫论他人非

5。珍惜现在的每一分每一秒，做好现在正在做的正经事！记住：正经事

6。想到的新观点，只要行之有效，无害而有利，立刻付诸实施！今天可以做完的事情，决不拖延到明天

7。杜绝浪费时间/精力/成本，可省则省，能简则简，每一步都必须行之有效，每一分钟都必须用的有意义，每一块钱都必须用在该用的地方！

《薪资执行标准：》 市场部职责：负责市场部业务员、设计师管理，市场推广，业务管理，客户谈判，签单，施工中配合项目经理做好合同管理、质量管理、进度管理、成本控制、信息管理

业务部（2-3人）每季度签单不得低于200万元，一年不得低于800万，业务员每人每月签单额不得少于10万

完成任务业务底薪：1200 +（1.5-2.5）％提成（决算价）＋电话报销 + 饭贴 签单不足10万的提成降至1.％，当月未签单者底薪降至700，连续三个月未签单自动离职；

业务部提成发放按照：签单首付款到帐当月发80％提成，工程结束按照决算价计算发剩余20％提成

设计师每人每月签单额不得少于10万

完成任务设计师底薪：1200 +（1.5-2.5）％提成（决算价）＋电话报销 + 饭贴

签单不足10万的提成降至1.％，当月未签单者底薪降至700，连续三个月未签单自动离职；

设计师提成发放按照：签单首付款到帐当月发50％提成，工程结束按照决算价计算发剩余50％提成

业务/设计助理：800-1000 + 奖金＋饭贴

第二章、装饰公司运作流程

业务－初步设计－深入设计－预算－签单－材料采购－施工－验收－质保

1、获得客户资料信息（广告、营销等各种方式）

2、客户登记：详细询问，完整准确地采集客户以及装修房屋的相关数据；

3、初步设计；设计师出平面设计，客户初步满意后签委托设计协议

4、委托设计：签设计协议，收取设计订金，出设计图纸、效果图、预算等

5、签施工合同、客户签字认可每一套设计图纸，设计师从签单开始，全程跟踪，每周去施工现场不少于二次，与客户、施工员沟通，到现场解决问题；

6、项目负责人与客户一道实施逐步认定制度，工程进展中的每一步或变更，项目负责人与客户都要做质量认定；

7、公司工程巡检：对在施工程进行抽检

8、工程验收、由甲乙双方对工程进行逐项验收、总验收，客户签字认可每一道工序质量（水电、木工、瓦工、油漆工）

9、进入保质期、客服阶段（按照国家规定，工程整体保质期为两年，水电项目保质期为5年）

第三章、建筑装饰公司业务部工作制度

营销部总监职责：负责市场部业务员、设计师管理，市场推广，业务管理，客户谈判，签单，施工中配合项目经理做好合同管理、质量管理、进度管理、成本控制、信息管理

装饰业务运作步骤：

1、获得客户资料信息（广告、营销等各种方式）

2、客户登记：详细询问，完整准确地采集客户以及装修房屋的相关数据；

3、初步设计：设计师出平面设计，客户初步满意后签委托设计协议

4、委托设计：签设计协议，收取设计订金，出设计图纸、效果图、预算等

5、签施工合同、客户签字认可每一套设计图纸，设计师从签单开始，全程跟踪，每周去施工现场不少于二次，与客户、施工员沟通，到现场解决问题；

6、项目负责人与客户一道实施逐步认定制度，工程进展中的每一步或变更，项目负责人与客户都要做质量认定

7、公司工程巡检：对在施工程进行抽检

8、工程验收、由甲乙双方对工程进行逐项验收、总验收，客户签字认可每一道工序质量（水电、木工、瓦工、油漆工）

9、进入保质期、客服阶段（按照国家规定，工程整体保质期为两年，水电项目保质期为5年）

业务员工作制度：

1、每日晨会（工作报告）制度，所有业务员在下班前必须将自己每天的工作写成总结（每天的工作内容和业绩）备查

2、每周五业务部门进行一周工作总结

3、量房，有设计师的时候和设计师一起前往，在没有设计师的情况下，要学会自己量房以及和业主进行沟通，并将业主要求/想法详细记录，回公司一同将资料交业务主管，转设计部门设计

4、每个业务员都必须要将自己联系的客户资料，整理成档案。及时进行跟踪，并随时供公司检查和调阅，认真做好跟单工作、5、业务员联系的每个客户，每次的联系都必须有记录，并和设计师/工程部做好内部沟通/衔接工作，绝对不允许自己清楚客户要求，而别的部门不知道

5、联系客户，接听/拨打电话时必须态度和蔼、语言亲切，一般先主动问候，“您好、**装饰公司“而后开始交谈，通常客户在电话中问到设计报价、材料、施工等方面的问题，自己应当杨长补短，在回答中将公司的优势以及自己比较懂的地方朴实巧妙的溶入，给客户一种遇到专家的感觉

6、在和客户交流的时候尽量由被动回答转为主动介绍、主动询问；设法取得想要的对方的资讯；客户的姓名、地址、联系电话；装修工程的地址、房号、面积以及是否拿到钥匙等情况并记录在客户资料表；其中，与客户联系方式的确定最为重要，最好和客户预约好上门测量或请客户来公司洽谈

7、约请客户必须明确具体地点和时间，绝对不可以迟到

8、初次见面时大概了解客户个人、家庭状况、家庭成员、以及对装修的总体要求，不要太多的谈论装修细节，可以谈一些客户感兴趣的东西；测量时，详细询问并且记录客户的各种要求，针对自己比较有把握的地方提出一些建议，切勿过多的表达自己的想法，多听客户的意见

9、一定要牢记客户最关心的设计项目（每个客户都会有自己最关心的东西），给客户留下你对他极为重视的印象

10、不要盲目估计总造价，要了解客户的心理的底价，可以告诉客户，我们的报价根据材料、工艺、工人工费等差价较大，我们必须了解您的心底价位，以便最节省时间和精力地设计出更接近客户的想法和承受能力的方案

11、每次谈方案必须确定一些项目，不要让自己空手而回，如平面方案，材料：面版、地面、家具等，切勿一次次不确定地浪费时间，有时候甚至需要略带强硬的要求客户定下一些方案，因为有的客户对方案会犹豫不决，可以告诉客户如以后再变动，在放进变更单中

12、当要做预算时，必须转交预算部门以下资料：（1）设计方案，（2）客户心理价位或设计师估价，（3）客户要求用材以及设计方案中所用材料名称及部位，（4）现场照片，（5）各部位（如门、窗、顶等）标高，资料不全，预算部可拒绝受理

13、方案初次谈过后，客户要求细致的方案，这就进入委托设计阶段，此阶段必须收取部分设计订金，尤其要做效果图

14、细谈方案一般要3-4次的修改，要协助设计师尽量说服客户，但客户坚持不变的话不要反驳客户，因为房子是客户自己来使用

15、签订合同时，要设计师尽量详细的出工艺说明，因为工艺质量说明不只是给客户看的，也是给自己一份详细的资料，施工工艺不明之处请教工程部，切勿模糊带过，三、档案制

1、无论成功与否，每接待一个客户，业务员和设计师都必须有详细的档案：客户资料表、原始平面图以及详细尺寸和现场图片等、客户跟踪档案（每一次和客户接触都必须有详细的记录、记下客户的意见、要求等等），施工结束后，业务、设计、工程部的所有该客户的档案交公司归档

2、成交或未成交的原因分析（分析成败的原因）

3、根据客户成交的可能性，分类为四个等级，以便日后跟进：A、很有希望 B、有希望 C、一般 D、希望渺茫

4、将登记材料自存一份，交公司主管备案一份，便于开会研究

5、追踪客户应注意时间的间隔性，一般以两、三天最好、将每次追踪记录在案

6、注意追踪方式的变化：电话、邮件、短信息、贺卡、上门拜访、邀请来公司等

7、两人或以上在于客户交流时，应当互相协调，分清主次，统一立场，协调行动，注意沟通渠道的畅通和准确，不要让客户不知道找谁（业务、设计、施工）如有下列情形将给予解雇处分： 1.挪用、贪污公款者 2.泄露公司机密者 3.将公司客户转移者

4.和客户串通一气损害公司利益的第四章、装饰市场分类及营销

装修市场分类

1.家庭装修-套房

2.家庭装修—公寓/别墅 3.工装—浴室/酒店/KTV 4.工装—店面/展厅

5.工装—办公楼/写字楼/公司 6.工装—厂房

7.工装—政府机构/银行/医院等

如何获得客户资料进行营销并获得业务

1.家庭装修-套房

(1)房产商/售楼处/物业处获得新别墅业主信息进行电话营销(2)中介公司获取二手房买主信息,进行跟踪(3)政府房产管理部门获取信息

(4)游击战略,小区宣传,获取业主联系方式并跟踪(5)利用网络推广,电子邮件方式营销

(6)材料商处合作得知业主信息—例(和各装饰建材市场合作,派出设计咨询专家现场咨询

(7)广泛合作法:--例(和各商场/超市/零售店进行合作)(8)各种广告方式:例(员工着制服晨跑—汽车车身广告—媒体广告—公益广告等

(9)直销策略

2.家庭装修—公寓/别墅

(1)房产商/售楼处/物业处获得新别墅业主信息进行电话营销(2)中介公司获取二手房买主信息,进行跟踪(3)政府房产管理部门获取信息

(4)游击战略,小区宣传,获取业主联系方式并跟踪(5)利用网络推广,电子邮件方式营销(6)材料商处合作得知业主信息—例(和各装饰建材市场合作,派出设计咨询专家现场咨询

(7).广泛合作法:--例(和各商场/超市/零售店进行合作)(8).各种广告方式:例(员工着制服晨跑—汽车车身广告—媒体广告—公益广告等)(9)别墅专用材料商合作:如(中央空调—地暖商等)(10)直销策略

3.工装—浴室/酒店/KTV

(1.).通过报纸了解浴室类转让信息,现场了解并和附近人员合作(提供信息)(2).浴室专用材料商合作,如(广告公司--锅炉商—电器商—空调商—按摩床—消防单位—管道—桑拿房材料)(3.).网络营销(推广—邮件—电话)(4).工商税务部门合作

(5).政府房产管理部门合作(6).直销策略

(9).酒店/KTV专用材料商合作，如：（广告公司--厨房设备商—酒店家具—音响设备等）

4.工装—店面/展厅

(1).报纸了解店面转让信息,并和现场附近人员合作(提供信息)(2).平时可多注意路边空置店面房信息,和旁边人员合作(提供信息)(3).通过分类网站进行网络营销/电子邮件

(4).店面专用材料商合作-例:(广告公司--柜台制作—展示架—货架等)(5).工商税务部门合作

(6).政府房产管理部门合作(7).直销策略

5.工装—办公楼/写字楼/公司

(1).网络营销:(推广—邮件)(2).工商税务部门合作

(3).各写字楼-办公大厦处合作(提供各新公司租房信息)(4).政府房产管理部门合作

(5).公司专用材料商处合作,例:(广告公司--办公家具商—办公电脑设备商等)(6).直销策略

6.工装—厂房

(1).网络营销(推广—邮件)(2).工商税务部门合作(3).政府房产管理部门合作(4).建筑公司合作(5).直销策略

(6).公司专用材料商/设备商合作,例:(地坪商—广告公司--办公家具—办公设备—厂房设备等)

7.工装—政府机构/银行/医院等(需有资质)

(1).网络营销(推广-邮件)(2).工商税务部门合作

(3).政府部门/房产管理部门合作(4).建筑公司合作(5).直销策略

(6).专用材料商合作,例:(广告公司--地坪商—办公家具—办公设备商等)

篇7：某项目人员管理制度

一、基本工资发放

基本工资根据公司财务规定按期发放。

二、销售佣金提成发放

（一）佣金提成计算方式

佣金提成=当月个人销售总产值×佣金计算系数×个人所得税缴纳系数

（二）佣金提成结算原则

1、佣金提成结算原则

⑴、一次性付款购房的，全款到帐后，该套住房的销售佣金提成予以结算；

⑵、按揭贷款购房的，签定贷款合同后，并支付完首付款后，该套住房的销售佣金提成予以结算； ⑶、分期付款购房的，首期款全款到帐后，该套住房的销售佣金提成予以结算；

2、退、换房佣金结算原则

⑴、退房：退房情况发生时，该笔交易做无效处理，佣金提成不予结算；若佣金提成已经发放，已发该笔佣金提成从下月佣金提成（或保证金）中扣除；

⑵、换房：发生换房情况时，根据前后房屋总价价差具实结算，多退少补；

已发放佣金大于换房后的实际佣金，差额部分在下次结算中扣除；已发放佣金小于换房后的实际佣金，差额部分在下次结算中补足；

（三）、佣金提成发放时间

佣金提成发放时间为：每月15日发放上月销售佣金提成。

（四）、佣金提成发放比例

佣金提成发放比例为：次月发放上月个人销售提成的70%，公司暂留30%作为保证金。

保证金作为用于退房、客户索赔、违反公司制度，给公司造成经济损失等事项的经济保证。

（注：此退房是指当月出现退房情况，而当事销售人员在佣金发放前已经离职的。）

（五）、佣金提成及暂留保证金发放原则

1、销售主管、销售人员如中途正常离开公司，须提前7天向公司递交辞职报告，经批准并在办理好交接手续且无欠帐或违规处罚行为的，公司即按规定发放未结佣金提成（含保证金）。

2、销售主管、销售人员若因触犯国家法律，将移交司法机关处理；若严重违反公司规章制度而使公司声誉或利益受到损害的，予以除名的，未领取的销售佣金提成（含保证金）不再发放。

3、销售主管、销售人员如中途不辞而别或未获批准辞职而离职的，则未领取的佣金提成（含保证金）不再发放。

4、销售主管、销售人员如因公司行为而被辞退的，在办理好交接手续且无欠帐或违规处罚行为的，公司即按规定发放未结佣金提成（含保证金）。

5、前一个项目的保证金不得累计至下一个项目。

6、公司员工本人及直系亲属实现的销售不予提成。

7、公司指定客户实现的销售原则上不予提成。

8、在交房前离职的销售主管、销售组长、销售人员从公司暂扣30%的保证金中扣除10%作为交房保证金。

三、销售现场行政人员奖励办法

行政人员以签订正式的成交合同为标准，每办理完毕一份合同，奖励20元，按月发放10元，余下的10

元作为保证金，年终一次性发放。

四、销售冠军奖励办法

对于月度销售冠军，按当月个人销售总产值的0.1‰给予奖励。

月度销售冠军奖励在当月提成结算时，一并全额发放。

篇8：某项目人员管理制度

一、调查概况

某公司隶属制造型企业,已有五十多年的历史,近年来快速发展,逐步由地区性的单体企业成长为拥有员工近8 000人,下属50 余家分子公司,年销售额超百亿元的特大型企业。该公司不仅在企业经营效益上取得了显著的成绩,而且更注重对企业管理的改善与提升。

为了进一步了解现有中层管理人员的管理技能情况,公司组织进行了中层管理人员管理技能现状调查。调查主要采用的是一对一访谈法、小组座谈、问卷调查和资料分析等多种方法。在调查样本选择上,为了保证收集信息的全面、客观,设计了360°全方位样本体系。包括调查对象代表、调查对象上级、调查对象下级、人力资源管理人员等代表。

对调查对象上级采用一对一访谈方式,共有18 人接受了访谈;对调查对象自身、下级及人力资源管理人员采用小组座谈方式,共进行了3 场小组座谈,共计106 人参加座谈;同时对调查对象自身进行了问卷调查,共回收有效调查问卷64 份。

二、调查结论及分析

(一)中层管理人员优势分析

1.实践经验丰富。公司中层管理人员的平均年龄在40 岁左右,大部分是刚参加工作就来到了公司,从基层员工一步步提拔上来,拥有丰富的实践经验。这种实践经验是岗位胜任能力所必须要求的。

2.专业技术水平高。公司中层管理人员大部分是某个专业领域的技术能手,甚至有的是某个专业领域的专家。高超的专业技术水平为管理人员快速解决现场问题奠定了良好的基础。

3.自我提升愿望强烈。在调查访谈中,发现绝大部中层分管理人员都表示出有强烈的培训愿望,他们感觉到自身的素质能力亟须提升,特别是管理理念和管理技能的提升。

(二)中层管理人员管理技能不足分析

通过调查研究,我们发现目前公司的中层管理人员亟须提升的管理能力主要集中在以下六个方面。

1.管理意识:角色错位。中层管理人员常常仍保留着“业务骨干”“技术能手”“排头兵”的角色,工作重点不在统筹组织、重点管理和有效推进上,遇事喜欢“自己干”,崇尚技术本位、生产本位,还有些错位成“传达员”或“民意代表”,不大会当管理者、领导者。有的也抓管理但不明白规则,常常局限于具体事务,最大的问题是常“抓芝麻丢西瓜”,抓几点不抓系统,安排多监督控制少,没有抓更重要的管理工作,不能把精力集中于绩效提升上,同时还使部门的运转维系于个人一身,人一离开就问题百出。

2.缺失系统思维。管理人员是公司的中坚力量,公司的战略、目标能不能真正得到落实取决于他们的系统思维和把握全局的能力。但目前管理人员常常局限于自己所负责的部门和具体的工作任务中,不能站在更高的平台上进行全局考虑,不具备战略思维能力,也不能把公司的战略目标分解,传达给每个员工。

3.沟通协调技能有待提升。目前公司的管理人员大部分不清楚如何有效地与自己的上司、同事、下属、外部客户进行沟通,如何让下属愉快地接受工作任务。下属有问题或困惑,私下里相互传播,也不愿与管理人员进行交流,管理人员也不能掌握下属的真实想法。作为上传下达,沟通上级领导和下级员工的中间桥梁,以及公司部门间协作的主要联络者,中层管理人员的沟通协调技能是其非常重要的管理技能。管理人员沟通协调的能力决定了公司生产经营活动的效率。部门内部、部门之间一旦沟通协调不畅,必然增加组织内部的内耗。沟通可以为团队提供内外部信息,供决策参考,可以调节人际关系,还可以改变人的行为和态度。沟通的价值就体现在减少组织内部的内耗,让大家都充满激情地工作,体现团队的价值。

4.团队建设不佳。有些部门存在团队士气低落,工作关系紧张,常常出现扯皮、推诿、冲突、对抗等现象,这些现象与管理人员的团队建设能力息息相关,这些问题解决不好,部门成员就不会协调一致地行动,甚至会产生内耗,这样就不会产生整体大于部分之和的协同效应。一个有高度战斗力的团队,必须有“团队精神”作引领,没有团队精神的部门将成为一盘散沙。部门“团队精神”的形成,则往往是靠管理人员自身影响力引领的结果,并通过多种激励手段和有效的激励员工技巧,调动整个团队的工作积极性。

5.缺乏目标管理能力。很多中层管理人员都能认识到目标管理的重要性,但是很多管理人员还是缺乏目标管理能力,时常要去“救火”“应急”“打蛇”。如果管理人员都能对每一项工作进行有效计划,执行过程中进行高效组织,对工作结果及时评价和考核,工作自然是高效的、有效的,可避免大量时间成本的浪费。要做好管理工作,尤其是作为公司中层管理人员需要有目标和任务逐级分解的能力,能使自己与公司的发展协调一致的能力。

6.不能很好培养下属。有些中层管理人员事必躬亲,只有他们在公司,工作才可以顺利进行,如果他们没有在现场,员工就会不知所措、毫无方向感;有些管理人员知道的知识很多、专业技能也很娴熟,但不知道如何传递转移给其他人。这些现象说明大部分管理人员没有把很好地做好对下属的培训工作,视为是自己工作中的一项重要任务。一个优秀管理者的绩效不仅仅是其个人的工作绩效有多非凡,更重要的是他培养出了多少个像他那样优秀的下属。一个好的管理者,不仅仅要展露自己的才华,更多地是成全下属,充分调动下属的工作积极性,发挥下属的长处,最终才能实现组织的共同价值。

三、建议通过管理技能培训来提升管理技能

每个企业的每个管理层都或多或少地存在这样或那样的问题,都存在需要提升的素质能力,关键是对存在问题的正确认识及积极主动地通过科学的方法进行培训,持续改善和提升绩效。针对某公司中层管理者管理技能提升,不能“头痛医头,脚痛医脚”,而要进行系统思考,从众多亟须提升的素质能力中,寻找关键性切入点,分层次、分重点、分批次进行培训。

通过调查分析发现某公司中层管理人员具有丰富的工作实践经验、高超的专业技术水平、强烈的培训愿望,这些优势是做好管理培训工作的基础。

培训操作上建议从公司中层管理人员目前存在的问题点出发,以优先解决核心素质能力要求的意识技能为导向,以目前突出紧迫问题的解决为目标来设计培训方案并细化至课程,通过对某公司中层管理人员管理意识、管理方法的系统培训,使其逐步改变已有的观念,并获得管理技能的提升和工作效率的提高,从而更快、更好地适应环境变化的要求。

摘要：中层管理人员作为企业的中坚力量,其管理能力的高低直接影响企业的安全、稳定生产和效益。企业中层管理人员的管理技能相关问题成为企业管理的重点之一。介绍某企业调查分析中层管理人员管理技能现状、存在的问题,以及提升管理技能的途径。

关键词：中层管理人员,管理技能,调查

参考文献

[1][英]潘汀吉尔.管理技能[M].肖霞,译.北京:经济管理出版社,2011.

[2][法]梅涅昂.管理培训[M].姚纪恩,译.北京:清华大学出版社,2012.