班组长岗位职责说明书（共14篇）
篇1：班组长岗位职责说明书
1、负责压铸车间班组人员管理;
2、负责本班组生产任务达成，保证产品质量;
3、负责本班组压铸机调试，上下模，换型;
4、负责班组安全及卫生管理;
5、完成领导交办的其他工作。
篇2：班组长岗位职责说明书
2.车间日常事务人员劳动记律监督、生产报表、考勤、绩效考核等工作的处理;
3.处理生产过程中的品质、工艺、设备等异常问题，并向上级反馈;
4.遵守并执行公司各项规则制度、信息安全管理制度及要求;
篇3：班组长岗位职责说明书
关键词：工作职责,事业单位,岗位说明书,因事设岗
绩效管理是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制订、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程, 绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。岗位说明书 (也称职位说明书, 职务说明书) 是对岗位的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、负责程度、考核评价内容给予的定义说明。它是根据职位分析所需要的各种调查资料, 加以整理、分析、判断得出的一种结论性的书面文件, 是职位分析形成的最终成果。岗位说明书是绩效管理的基础性环节, 工作职责部分又是岗位说明书的核心内容, 工作职责编写的规范完整有效与否直接影响绩效管理的成效或效果。但目前在人力资源管理中, 岗位说明书的编制工作未得到应有的重视, 岗位说明书“工作职责”部分更是缺乏规范科学性, 从而给绩效管理工作带来不利影响。
一、岗位说明书与工作职责的内涵阐述
岗位说明书作为组织内部管理的重要文件之一, 是对组织内部各类职位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、岗位关系、工作环境和条件以及本职位任职资格条件所做出的规定。岗位说明书作为现代企事业单位人力资源管理必不可少的基础性人事文件, 它为企业的人员招聘录用、培训教育、绩效考评、薪酬福利、工作分派、签订劳动合同以及职业指导等现代企业管理业务, 提供了原始资料和科学依据。
工作职责是职位的职务、任务与责任的统一, 主要描述该职位的职责范围、工作内容及工作过程的具体要求, 包括所需完成的工作任务、所使用的工具以及机器设备、工作流程、与其他人联系、所接受的监督以及所实施的监督等, 以及与本工作相关的其他工作和完成上级主管部门直接领导交办的其他临时性工作。工作职责的主要功能是让任职者及该职位的管理人员了解职位性质、工作内容等信息, 使员工了解自己未来的发展方向, 明确工作中的领导关系和相互协助关系。通常依据工作职责对员工进行绩效考评以及确定员工的薪酬工资等, 从而使得各项工作都能做到有据可依, 有利于组织客观、公正地进行人力资源管理。
工作职责是岗位说明书的核心内容, 而岗位说明书主要通过工作职责来反映。两者之间的关系如下图:
二、事业单位岗位说明书中工作职责编写存在的问题
1. 不切实际, 针对性差。
事业单位在编制岗位说明书时流于形式———基本不作调研, 凭经验快速编成。即使有个别部门或岗位发生变动或增减时, 一般也不能及时体现在岗位说明书中。编制者通常根据现有的岗位说明书进行复制, 或者根据岗位性质的相似性编写岗位说明书的工作职责, 使得岗位说明书本身的系统性、准确性和可信度受到不良的影响。比如会计岗位, 有些事业单位就会根据通常会计的职责进行工作职责的描述, 而不结合本单位的具体情况进行编写。另一方面, 高层管理者和有关部门主管一直认为, 编写岗位说明书只是人力资源部门的工作。得不到领导的重视和相关部门的配合, 给岗位说明书的编制工作带来很大难度。编制的不切实际的岗位说明书其收效甚微, 束之高阁。
2. 因人设责, 笼而统之。
很多事业单位的岗位说明书的编写针对具体某个任职者而非其岗位, 从而造成相同的岗位经常会有几份岗位说明书中工作职责内容大致相同的, 这是编制岗位说明书的一大误区。比如文秘岗位, 在同一单位的不同部门里 (如下设的项目部) 都设有文秘岗位, 但文秘岗位的岗位说明书只能有一个, 内容应涵盖不同部门文秘岗位的全部职责。
3. 表述不当, 含糊其辞。
一些事业单位经常用烦琐的几句话表述一个工作职责, 给执行者的理解造成困难。比如, 将人力资源部经理的一项工作职责描述为“负责企业人力资源管理制度、计划等的制定和执行”, 就会产生以下疑问:首先是语义不清。“负责”指的是亲力亲为, 是组织安排, 还是工作监督?第二是职责不明。“企业人力资源管理制度、计划等文件的制定和执行”是一个连续性的管理过程, 涉及组织、管理、制定、核批、审查、督导、实施等诸多工作环节, 仅以一句话粗略带过, 造成职责描述不清, 也显然与人力资源部经理实际的工作内容不符。
4. 主次不分, 轻重不明。
目前事业单位忽视对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握。一方面, 由于任职者本身的参与不够, 另一方面, 由于职位分析人员缺乏系统性的培训, 因而往往难以形成对职责逻辑的把握, 而仅仅进行简单的罗列与描述。殊不知, 漂亮的岗位说明书就好像岗位的“标签”, 能够让不了解它的人马上把握概况、让熟悉它的人立刻洞悉要点。如果在描述工作职责时不分主次, 无逻辑顺序地简单罗列, 如同流水账一般, 那么岗位说明书的作用也就被泯灭了。
5. 内容重叠, 疏忽遗漏。
不同岗位的岗位说明书中“工作职责”项重叠现象屡有发生。这种职责的交叉和重叠导致部门与部门之间或相关人员间的权责不清, 经常出现相互推诿现象。职责重叠的岗位说明书挫伤了员工的积极性, 使他们行使权力时相互争抢, 履行义务时相互推诿。比如办公室主任与办公室副主任之间。实际上, 如果事业单位相关管理人员能够掌握一定的编制规范和方法技巧, 就能够克服以上的问题。
三、事业单位岗位说明书中工作职责编写的探讨
1. 做好调研, 明确职责。
岗位说明书编写之前, 要及时与高层管理者进行有效沟通, 了解高层管理者的目的和意图, 争取高层管理者的支持;理解组织的发展战略和愿景目标, 为编制工作正确定位。高层管理者对编制工作的支持可以使员工认识到这项工作的重要性和必要性, 有利于岗位说明书编制工作的顺利实施。此外, 工作流程优化、部门和岗位设置优化建议和方案也需要得到高层管理者的认可, 岗位说明书的编制价值才能全面地体现。另一方面, 岗位说明书编制工作离不开中层领导者和基层领导者的密切配合。在与部门负责人进行沟通时, 主要是收集部门的组织结构、岗位构成、人员比例、部门权责等方面信息, 为岗位说明书的编制做好铺垫。
2. 因事设责, 任务明确。
岗位说明书应坚持“因事设岗”的原则, 避免迁就于人的现象发生。编写工作职责要针对岗位而不是针对具体的某个任职者;针对的岗位是现有的岗位而非将来的岗位, 描述的工作职责为岗位要求员工应该做的而非在职人员正在做的内容;编写工作职责应研究不同工作任务之间的区别和联系, 使工作任务相对集中和稳定, 努力以较少的工作者完成较多的工作任务。
3. 规范用语, 准确表述。
工作职责的描述尽可能使用统一明了的语言。在描述职责或任务的时候, 注意使用比较贴切的动词, 使之能够准确描述任职者的行为。比较忌讳的是通用“负责……”、“管理……”这样模糊的动词;为了说明得更清楚, 必要时辅以状语性的措辞;同时, 要注意删减不必要的修辞, 例如, “制作出出色的PPT演示文稿”, “出色的”是对工作成果的评价, 可以放在绩效考核中加以评判;职责中要明确地体现任职者独立决策的权限, 即他作出的决定是否要他人审核, 明确任职者的权限有助于界定任职者所承担的责任, 真正做到任务、责任、权限的统一。
4. 简明扼要, 符合逻辑。
任何岗位的工作职责都是一个有机的系统, 而非简单的拼凑与组合。工作职责的每一项只需用精练的一句话概括, 无须赘述。工作职责的具体描述最多不超过十项, 应选取主要的职责进行描述, 文字应简单明了、浅显易懂, 内容要具体、明确, 让任职人员读过以后, 可以准确地明白其工作内容和工作程序。想要写好工作职责, 不仅要清楚岗位工作的主要内容, 而且对其职责大小与顺序的划分也要明确。在实际编写中, 可按照各项职责的重要程度、难易程度和任职者花费的时间等进行具体分析, 按照一定的逻辑顺序来编排, 这样才有助于更好地理解和使用岗位说明书。
5. 避免重叠, 全面具体。
工作职责的描述应遵循“穷举、互斥”原则, 达到“既包括所有工作内容, 又避免相互重叠”的目的。描述工作职责没有必要面面俱到, 面面俱到容易使人产生超出工作职责规定的事情就不该做的错觉。从岗位说明书完备性的角度考虑, 可以加上一句话“完成上级领导指派的其他工作”, 对于那些临时的或者无须记入的“分内事”也在工作职责中得到了体现。
在不同部门间, 应按照相似性原则进行归类, 确定有利于绩效考评的人员类别并对其工作职责进行描述。比如, 一个单位从事会计岗位的人员不止一名而且分布在不同部门, 但会计的岗位说明书只能有一个;在同一部门内, 不同层级的员工都在为进行某一种工作履行其不同的职责, 他们的 (下转159页) (上接84页) 工作内容是相似的, 但是其工作侧重点是不同的, 所以编写工作职责时措辞要恰当, 避免职责的相互混淆。
四、结语
岗位说明书的核心内容在于工作职责部分, 一份遵循实事求是、因事设责、全面具体、准确表达原则的岗位说明书必然是实用、易用的。把握好岗位说明书编写过程中工作职责的这个关键点就能编写出适合于不同组织机构、有利于组织人事部门、有效支持人力资源管理的岗位说明书, 从而为绩效管理奠定良好基础。
参考文献
[1]付亚和, 许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社, 2009.
[2]朱兴佳, 白京红.职位分析与评估[M].北京:电子工业出版社, 2008.
[3]周文, 刘立明, 黄江瑛.工作分析与工作设计[M].长沙:湖南科学技术出版社, 2005.
篇4：班组长岗位职责说明书
一、小组长的职责
（一）组织
小组长组织小组成员取好小组名称，提出小组活动口号，组织小组成员制定小组学习计划、奋斗目标等；组织小组成员讨论制定小组公约，组织、带领全组同学开展课内外合作学习，根据本组成员的兴趣爱好等特点进行合理分工，协作完成学习任务；组织小组成员针对性开展一些比赛活动；定期组织小组成员会议，总结分析本小组学习等情况，讨论提出改进办法，并提醒老师对本小组工作作指导。并要组织组员发言、训练。
（二）协调
1.要学会做好组员的思想工作，协调好组内成员之间的关系，求大同，存小异，要充分发挥本组成员的特长与聪明才智，调动积极性，形成小组合力。
2.发挥组长在教师与小组成员之间的桥梁作用，沟通、协调师生关系；协调并处理好本组成员与其他小组成员的矛盾纠纷，学会借助外部资源（如教师、其他组长、班级干部），主动与其他中心组长一道控制矛盾的激化，化“干戈”为“玉帛”，协助教师建构和谐文明的合作型班级。
3.主动处理好各组长之间的关系，积极组织参与同本班其它小组之间的和谐竞争，掀起比、学、赶、帮、超的良好氛围。
（三）示范
小组长与每一个组员之间是平等互助的伙伴关系，组长不要有“可以享受特权”的想法，不能因为自己是组长就可以免去或减少组内日常工作。小组内的各项制度，首先要遵守。
小组内的各项任务，要争取最先保质保量完成。班级或学校组织的各项活动，要带好头并发动组员积极参加，时时处处带头维护班级和学校荣誉。要求组员做到的，组长首先要做到。组长要时时处处起榜样作用，做好示范。
（四）监辅
小组长要组织组内成员相互监督各项制度的遵守情况和各项作业的完成情况，组织组内帮扶辅导，互帮互助，要督促同伴改正错误，帮助同伴完成老师布置的各项任务。督促完成作业不积极的同学按时完成作业，协助教师做好辅导工作。
（五）维持
小组长要维持小组活动纪律，维持好小组课内外活动的正常秩序，协助教师做好小组活动的安全防范等工作。
（六）评价
对本小组工作作出的成绩和组员的表现作中肯的自我评价。对其他小组的表现作科学的点评。
（七）协助
小组长要协助教师完成一些力所能及的日常工作。小组长可以处理组内一切事务，加强组内的向心力和凝聚力。
（八）反馈
定期检查或随时抽查小组同伴的学习情况，作好学习记录，小组长要及时向教师汇报本组成员的学习和思想等方面的情况，主动向教师了解本小组成员的学习等情况或工作建议，要把老师提出的需要完成的内容及时地反馈给小组的每一个成员，并组织小组成员开始实施；负责每天检查小组内作业和监督小组成员不许抄袭作业，将情况反映给班级记录员记录。
二、小组长在学习中各个环节的作用
当好一名小组长，必须明确自己的责任与各环节应发挥的作用，才能更好地起好“火车头”的作用。
（一）课前的督促
督促组员预习，收集学习相关资料，对组员的学情进行了解，通过独学、合作学习等形式，让组内50%以上组员对预习内容基本学会。同时，小组长对组员在课中的小展示进行第一次分工，如：由几号学生展示哪个问题，由几号学生写黑板，由几号学生去讨论修改，由几号学生去点评。只有这样才能让组员在课中达到全员参与，展示有序。
（二）研讨的组织和交流
研讨中，小组长要着重做好以下工作：
1.负责选择需要研讨和交流的问题。（有的可以是教师布置的）
2.分配任务，确定主要发言人、展示或评价人。（每次不能固定）
3.提醒发言人倾听和记录，为研讨和评价做准备。
4.提醒记录员归纳和总结小组意见或学习结论。
（三）展示中的组织
在课中小展示环节上，小组长显示的作用尤为重要，检查督促组员在课前分工的落实，组织组员群学，对组内进行二次学情了解，合理、巧妙地安排组员在下一步大展示中，用什么形式、什么方法展示本组学习成果。
在课中大展示环节上，不仅对本小组组员的大展示进行补充、纠错、点评、还要引导小组组员认真倾听，对其它组的展示、质疑、对抗，让小组里优生拔高、中间生进位、差生提高。
（四）测评中的作用
测评是对课堂高效的检验。在这个环节上，小组长首先督促组员独立完成测评题，对差生还有不会的，要在小组里再次开展对学、群学。收齐组员的测试题，进行小组互批。再将所批的分数公示并就共性问题进行再展示，最后引导组员完成纠错作业。
（五）评价管理
小组长要对组员在每堂课上的表现进行评价，一天一总结，对积分高的组员进行表扬，对低分组员有针对性地帮助，引导组员进行整改。
（六）学习信息的反馈
要注重和老师及班干部反映小组内同学的关系、学习的收获与遇到的困惑。小组同学的意见与建议等问题。
（七）发言规范用语
提醒发言人将错误的发言方式：“我觉得……”、“我认为……”，改为正确的发言方式：“我们觉得……”“我们小组认为……”等。
篇5：服装厂车间组长岗位说明书
2、 搞好小组的工序、流程工作，讲清工艺技术要求，并进行辅导指点，保证产品质量。
3、 随时掌握小组各工序间的均衡生产，调节好各工序的工作，保证小组各工序、辅布、开裁、编号不脱节、不堆积。
篇6：工艺组长工作说明书
第一部分岗位规格说明
一、基本资料
岗位名称：工艺组长岗位评价：……
岗位编码：定员标准：1人
直接上级：技术主管
二、岗位职责
（一）概述
在技术部主管的领导下，全权负责公司产品工艺的全面实施与监督考核。
（二）工作职责
１、组织主持本工艺组日常全面工作，编制本工艺组年、季、月工作计划。
２、组织贯彻执行公司技术工作方针、政策和行业技术标准、公司有关规定，参与起草、修订公司有关技术标准和有关技术发展规划。
３、负责工艺技术管理制度、工作标准、工作程序的制订和修订工作，做到制度标准、程序齐全，责任明确、管理科学，并进行督促和（绩效）考核。
４、组织审查并完善各种产品的技术、工艺设计方案和工艺规程，并编制下发，组织实施，做好工艺文件的归口管理工作。
５、组织工艺技术人员深入生产现场，掌握质量情况；指导、督促生产部门，工艺员及时解决生产中出现的技术工艺问题，搞好工艺技术服务工作。负责审核技术通知书和更改通知书。
６、根据工艺需要，组织设计工艺装备并负责工艺工装的验证和改进工作。
７、负责组织定期对生产部门进行工艺纪律大检查，并考核建档。
８、制订、修改生产线产品的材料定额和劳动工时定额。
９、组织新工艺、新技术的试验研究工作，抓好工艺试验课题的总结与成果鉴定，并组织推广应用，组织对工艺技术资料进行整理、实施工作，搞好工艺技术资料的立卷、归档工作。
１０、负责原材料、辅料的选型定点工作，并在技术部的授权下，签订有关技术协议。
１１、积极开展小改小革，生产工艺攻关和工艺改进工作，对生产工艺改进方案与措施，负责签署意见，不断提高工艺技术水平。
１２、协助有关部门搞好对职工的技术教育。
１３、负责组织标准件等外协配套件的批量试装工作。
１４、负责本工艺组人员的管理工作和业绩考评工作。
１５、负责本工艺组方针、目标的展开和检查、诊断、改进并落实工作。
三、其他职责
完成领导交办的其他临时工作。
四、监督及岗位关系
（一）所受监督和所施监督
1.所受监督：工艺组长直接受技术主管的监督指导。
2.所施监督：对下属的工艺工程师、实习生等进行直接监督指导。
（二）与其他岗位关系
1.内部联系：本岗位与本部门有业务上的协调和配合关系；与制造、物管办公室有指导和协调关系。
2.外部联系：本岗位与供应商有技术的指导及相关业务上的合作关系。
（三）本岗位职务晋升阶梯图（见图1）
技术副总经理
技术部主管
工艺组长
图1职务晋升阶梯图
（四）本岗位横向平移情况 本岗位可向产品研发组长岗位平移。
五、工作内容及工作要求（见表1）
六、岗位权限
1.对工艺组的工作业务和行政管理工作有指导和监督权。2.有权对下属员工的奖惩提出建议。
3.有对上级部门提出合理化建议和意见的权力。
4.根据公司的规定有权对员工的假期审批提出建议。
5.有就本部门的规划，向上级领导申报设备更新改造和申请学习新的业务（技术和管理类）知识的权力。
七、劳动条件和环境
本岗位属于脑力工作，室内坐姿结合室外走动进行，属于较轻体力劳动，工作环境、温度适中，无噪声、粉尘污染，照明条件良好。
八、工作时间
本岗们实行每周48小时的标准工时制。
第二部分员工规格要求
九、资历 1.2.工作经验：具有三年以上的铁路机械产品加工工艺编制的相关工作经验。学历要求：具有大专以上文化程度。
十、身体条件
本岗位要求身体健康，精力充沛，具有一定的协调力、控制力、调整力和记忆力。
十一、心理品质及能力要求 1.2.3.4.5.智力：具有较强的学习能力、理解指令和原理的能力及推理判断能力。语言能力：口头和书面语言表达流利。
具有一定的组织领导能力、管理能力、计划能力及实施运作能力。严谨、细心，善于发现问题，并能及时作出判断。具有较强的安全意识和保密意识。
十二、所需知识和专业技能
（一）担任本岗位职务应具备的专业知识技能 1.掌握本公司工艺规范或相关专业知识。
2.具有一定的计算机水平，能够熟悉ERP、AutoCAD、CAXA二维制图、工艺图表等应用，会计算机办公
自动化软件。
3.具有开拓意识，善于把握市场动态的接受先进的制造工艺和管理经验。
（二）招聘本岗位员工应考核的内容
1.政治思想素质和对机械制造行业的热爱程度。
2.国家技术标准、专业知识的应用、安全保密等专业知识。3.计算机操作知识。4.理工专业证书。
（三）上岗前应接受的培训内容
1.了解工艺组长的主要职能和责任，熟悉公司和本部门现行各项规章制度。2.掌握技术部人员分工情况，了解下属员工业务进展情况。3.开拓创新意识、服务意识、安全意识、保密意识。
（四）上岗应继续教育训练的内容 1.公司规范、安全保密知识。2.人际学、社会学和心理学知识。
十三、绩效管理
从德、能、勤、绩四个方面对员工进行考核，以领导评定为主，自我评定和同级评定为辅进行，其中领导评定占70%，同级评定占20%，自我评定占10%。
（一）本岗位工作考核的内容
德：良好的职业道德修养，敬业爱岗，忠于职守。
能：（1）业务能力：①机械制造行业专业知识和实际运用能力；②日常行政管理能力和处理突发事件的能力；③公关和协调能力。（2）管理水平：具有一般的计划、组织、控制、协调和决策能力。勤：出勤率达到98%。
绩：（1）是否按工作计划和领导的指令圆满完成工作任务；（2）是否能够实现计划规定的经济管理目标；（3）本工艺组的工作状况有无改善，工作绩效有提高；（4）对整个公司的工作影响程度。
（二）本岗位工作从时间角度考核要求 定期听取本部门人员的工作汇报
每月向技术部主管提交书面工作报告1次。
根据工作进展情况，随时向技术部主管提出合理化意见和建议。
每年年初，制定全年工作计划，年末根据工作完成的实际情况，向上级作述职报告。
（三）考核结果的分析和反馈
篇7：班组长岗位职责说明书
基本情况
职位名称
天车组长
职位编号
30530
所属单位
炼钢分厂
所属部门
连铸车间
直接上级职位
天车大班长
直接下属职位
天车工
职位设置目的协调、组织天车生产、安全及班组管理
工作职责和工作内容
1.负责天车班全面工作，严格执行本岗位操作、安全技术规程。
2.带领全班认真执行车间分厂各项规章制度的落实和学习。
3.负责天车设备的点巡检及班组的正常运行。
4.负责天车的卫生和维护工作。
5.负责本班天车工的考勤和考核工作。
6.负责天车工作中出现的设备事故及操作事故。
7.搞好职工的传、帮、带及新老职工的配合。
8.负责联系确认与电钳工配合检修工作。
9.班前调度会，及时安排当日工作。
10.班后调度会，汇报当日工作。
11.12.13.14.15.16.17.18.工作职权
1.奖惩权：依据指标有权分配班组工资及。
2.考核权：对违反厂规厂纪的行为有权考核。
3.提案权：根据班组的生产情况有权向大班长提出建议。
4.5.6.7.8.办公设备
个人专用
电工工具一套
班组共用
车间共用
分厂共用
公司共用
工作关系
内部工作关系
汇报
向大班长汇报当天生产情况
向调度反映工作中的问题
督导
监督和检查各天车工的生产工作情况。
协调
协调天车与地面之间联系
外部
工作
关系
随时帮助外单位的用车安排
基本任职资格
学历
中专以上
专业
天车操作
年龄
18—40
性别
男
个性
外向、开朗、善于勾通和交往，能平易近人
工作
经验
天车应知应会的培训工作，现场操作，能处理一般故障
工作
技能
熟练掌握天车的操作技能，能处理一般常见故障。
职前
培训
其他
篇8：班组长岗位职责说明书
1. 研究对象陈述
香山移动沟通100服务厅作为一个基层班组, 除了店面经理、客户经理和渠道经理共4人之外, 剩余的14名员工都是营销经理, 担当值班经理、前台营业员、财务三岗人员 (稽核岗、物管岗、营收岗) 、咨询员等6种必备岗位角色。
2. 问题背景
经过半年的工作磨合, 5名有1~4年工作经验的资深员工和9名入职不足一年的新员工在岗位技能、协调能力和团队合作方面得到充分锻炼。但在今年6月至11月期间有2名资深员工 (A:7月至10月, B:9月至11月) 需要离岗休产假, 假期时间长达4个月, 其中9月份和10月份属于两人同时休假状态, 对该厅的排班管理带来了非常大的压力, 处理得不好, 没有充足的人手开展基层班组运营管理, 会严重影响基层班组的工作绩效和客户满意度, 如果过分要求非休假人员以加班的形式, 会增加工时, 还会加大员工工作负担, 身心疲惫, 影响工作质量。
3. 问题的提出
在客户经理和渠道经理岗位不调整的前提下, 如何进行岗位梳理及分工调整, 以12个人的人力完成14人的工作量, 减轻因多名员工休长假导致的负面影响, 以此保证2名休产假员工能够正常休假, 同时确保基层班组各项运营管理工作能够有序开展, 成为考验该基层班组基层管理人员的一个突出的管理问题。
二、改进目标
(1) 结合员工的能力模型和意向, 在无法新增员工的前提下, 以部分关键员工兼任多层角色的方式, 合理安排人员, 避免因员工休长假而导致日常运营工作无法有序开展。建立一个战斗力强、士气高涨的班组, 确保基层班组有序运营, 达成公司的各项考核指标。
(2) 帮助员工梳理岗位工作内容, 发现员工的核心能力, 激励其运用到实践工作中, 体现员工价值。确保基层班组组织架构中关键岗位人才不出现断层的人力风险, 班组中涌现出多名专业能力突出的优秀员工。
三、实施推进
应对措施纲要说明
准备工作:开展岗位分析及能力模型摸底。以沟通100服务厅的功能定位为准则, 罗列出基层班组所有工作事项明细以及其考核要求;另外, 将两名休长假员工负责的工作任务明细进行公示。
以深度面谈和书面汇报的形式, 让所有员工了解自己在团队中承担的工作任务明细以及考核要求, 找到能力的优势和不足, 让员工自己说出自己的兴趣和有意愿承担的工作事务。
基层管理人员将以上两者进行结合分析, 得出该厅存在的问题以及需要改进的方方面面。
第一步:加强值班经理综合能力, 构建关键岗位“铁三角”。
第二步:培养财务三岗C角, 巩固关键岗位“铁三角”。
第三步:选拔非“三角”人员开放“铁三角”岗位培训, 做好人才储备。
详见表1所示。
四、效果评估
1. 现有表现数据
(1) 改进前的人员能力模型数据对比。 (详见表2)
(2) 改进后的人员能力模型数据及分析。 (详见表3)
2. 取得的成绩
(1) 建立以“值班经理”为核心的“铁三角”人员配置模式, 以最少的时间成本和管理成本, 确保了基层班组的正常运营, 最大程度降低由于短期人员缺口导致管理低效, 影响基层班组各项运营管理工作的正常开展。
(2) 让值班经理兼任财务C角, 以强化值班经理的综合技能, 巩固了值班经理岗位在团队中的威信, 包括专业技能、人格魅力、责任意识和管理水平。避免基层班组的管理工作过度依赖店面经理“一把手”管理, 同时, 也创造机会让值班经理有更多可能应对基层班组的综合管理。这对于值班经理的能力提升, 以及公司的人才培养战略是一脉相承的。
(3) 在整个方案实施过程中, 在保持财务三岗A、B角色的基础上, 增加了C角, 能够最大程度优化排班管理, 促进人员的业务技能得以平衡提升。由于财务岗位的特殊性, 一个员工上班时间是正常营业开始到结束时间, 另外, 前后半个钟头, 以新兴为例, 如果不安排交接班, 则每个财务人员一天的上班时间需要达到10个钟头, 除了中间一个小时用餐, 每天上班工时为9个钟头。按照一个月平均167个工时计算, 则该员工每月上班天数只需要17天, 剩余的13天可以休假。这种情况的存在加大排班管理的压力, 同时, 也非常不利于财务人员熟悉前台业务操作, 容易造成只熟悉财务知识, 而不熟悉业务操作和客户服务技巧, 对于人员的综合能力提升非常不利于。实施了增加C角后, 能够增加财务岗位人员轮换的频次, 也可以在财务人员在非财务岗位时, 到前台担当业务受理员、咨询引导员, 这对于提升综合能力, 协调团队内部矛盾和冲突非常有帮助。
(4) 在巩固了值班经理岗位人员的综合能力的同时, 挑选非值班经理岗位人员开展“值班经理岗位技能培训活动”, 另外, 在人力短期缺失问题得以缓解之后, 建立人才储备, 为培养基层班组人才“第二梯队”做好铺垫, 逐步实现非“铁三角”向“铁三角”转变。对于这部分人员来讲, 一方面可能岗位不同, 体现出来的责任心没有值班经理强, 另一方面, 由于资历稍浅, 对公司、基层班组的认识和把握缺乏全局观, 造成片面地执行了任务, 需要在系统思维方面给予指导和培养。因此, “第二梯队”人才储备非常重要, 在电信重组来临之际, 没有精专的人才架构, 难以完成公司下达的各项任务。
3. 不足及思考
(1) 由于值班经理岗位目前并没有单独定岗, 只是由基层管理人员——店面经理进行直接授权任命, 在岗位待遇以及岗位定编等方面并无异于普通的营销经理, 这对于他们开展工作非常不利。“职位—权利—利益”三者是一个不可分割的结合体, 有权无职也可能难以确保工作被很好地执行, 有职无利估计难以激起工作的积极性。因此, 在整个方案实施过程中, 或多或少地暴露出这种不足。
(2) 对于类似休产假的人力短期缺失问题对应的解决方案有待完善。如果能够在指标任务分配方面考虑人员的配置情况、在人员配置定编时同时考虑短期缺失的因素, 那将更多完美。
说明:
本次探讨的对象是香山移动沟通100服务厅人力资源管理。该基层班组员工总数为18名, 配备店面经理1名、客户经理2名, 渠道经理岗位编制属于营销经理, 但因为该厅管辖的微区域面积大、网点分散, 渠道管理难度大, 因此, 将渠道经理岗位独立开来, 没有给渠道经理安排渠道管理以外的工作事务。由于客户经理及渠道经理岗位在基层班组的特殊性, 若无特别说明, 上文提及“基层班组人员”将不包括以上两种岗位。
摘要：市场化以及追逐利润最大化是国企改革, 尤其是央企改革的重点之一。本文以一家央企在市场一线的基层班组作为研究对象, 通过研究当前在成本管控的利润导向背景下, 以基层班组管理的手段, 如何实现以最少的人力成本投入获取最大的劳动产出。运用人力资源管理中的岗位分析、动态排班管理等理论指导实践, 解决基层班组人力短期紧缺的难题。
关键词：央企市场化,岗位分析,基层班组管理,人力紧缺
参考文献
[1]徐苇.论图书馆岗位分析和岗位说明书的设计[J].图书馆工作与研究, 2005, (3) :40-42.
[2]张睿.央企业绩考核“带病”前进[J].董事会, 2012, (4) :92-94.
篇9：怎么做妈妈？有岗位说明书！
体验家庭：
妈 妈：梁美佳 35岁 公务员
女 儿：郭 果 5 岁 幼儿园小朋友
眼泪忍不住地流出来，本以为生了个贴心小棉袄，谁料想却是个小钢炮：果果一天时间跟我大闹了3次，好好的星期天、好好的春光、好好的心情都被这个小冤家给破坏掉了！
都说妈妈要控制好自己的情绪，不要为一些鸡毛蒜皮的小事跟孩子们生气。可天知道，生活就是由无数这样的小事组成的，做好的饭不吃故意撒了一桌子、想要玩具不给买就坐在地上撒泼、刚刚整理好的书柜一眨眼的工夫就被她掀个底朝天……我说她，她竟然还振振有词跟我顶嘴：“你是坏脾气妈妈，我讨厌坏脾气妈妈！”果果的哭闹和蛮不讲理刺痛了我的心。
见我流泪不止，老公哄了我半天，并给我看了一篇题为《德国妈妈的岗位说明书》的文章。与其喊破嗓子，不如做出样子；规矩大于宠爱，身教重于言教是德国妈妈教育孩子的准则。我灵机一动，何不按“说明书”的对策和这个小冤家过上几招试试？
2月15日 星期一
孩子不好好吃饭—那就饿着
果果吃饭问题一直是我们之间的炸药桶，从两岁开始，我就成了“追喂一族”，端个小碗，追着果果满屋子跑，想尽一切办法往她嘴里塞上一口饭，看着电视喂、抱着喂、做游戏喂、装成兔妈妈喂，就差没有嘴对嘴喂她了！现在她都5岁了，还是这个老样子，吃个饭让我费尽心思，辛辛苦苦做好了一桌子好吃的，她挑三拣四，胡乱扒拉两口就要跑去看电视。
按照德国妈妈的说明书，孩子不好好吃饭，那你就饿着，这是德国妈妈引以为傲的“饥饿教育”。
我今天就狠心试试看，能不能把这个小家伙给饥饿教育了！晚上从幼儿园回家，果果看着我给她做的八宝粥、香菇炒肉、鱼香茄子直皱眉头，“妈妈，我就想吃汉堡，你给我做这么多东西，我根本吃不完，也不想吃！”我忍了忍，没有像往常一样怒斥她吃汉堡有多么不健康，而是轻描淡写地说：“汉堡没有，就这些，吃不吃随你！”
果果如同得到了特赦令，一下子从饭桌前弹了起来，跑到电视机前看动画片了。她边看边拿茶几上放的饼干盒，打开一看空空的，又去翻干果袋，也是空空的，“妈妈，茶几上的零食呢？我喜欢边吃零食边看动画片呀！”
“对不起，果果，零食是给吃过饭的孩子准备的，要不怎么叫零食呢？”听我这么说，果果撅了撅嘴无话可说，就继续看电视。
晚上8点多，她自己开始翻箱倒柜找零食。哼哼，小家伙，老妈早就料到你这一招，把家里所有的零食都提前藏起来了。
翻了半天什么吃的也没找到，果果急了：“妈妈，我饿了，我要吃饼干！”
“饼干没有！”
“我要吃巧克力！”
“也没有！”
“我要吃牛肉干！”
“早吃完了！”
看我这么“针锋相对”，果果服软了，“妈妈，那我就吃一个苹果好不好？我真的饿了！”看着她那可怜兮兮的小样，我心疼坏了，但不能半途而废呀！“果果，你自己选择不吃饭，就要为自己的选择负责，饿了就只能饿着！”果果听我这样说，“哇”地哭了起来，我也不理她任由她哭。
到了晚上10点，果果饿得在床上翻来覆去睡不着，“妈妈，给我冲一杯奶喝吧，我饿得肚子疼。”往常要是听到孩子这样要求，我早就屁颠屁颠地跑去为公主服务了，可今天我就是要学学德国妈妈的方法，看能不能把果果这个吃饭困难的坏毛病给治过来。
我揉着她的肚子说：“妈妈知道你饿，可是妈妈给你做过晚饭，妈妈的任务就完成了，是你自己不吃呀，你没有理由让我额外加班，想吃什么只能靠你自己！”果果无奈，只能哽咽着去睡了！第一次让孩子饿肚子，我心里真不是个滋味，心里不踏实怎么也睡不着，就躺在床上想问题。过了大概一个小时，果果突然从床上爬起来走出卧室，我以为她要去厕所，谁知听到厨房呼噜呼噜的声音，起来一看，这小家伙拿了个大汤勺站在小凳子上在盛锅里剩的稀饭喝。
哈哈，看来不吃饭还是饿得轻，第一个回合：我完胜！
2月17日 星期三
丢三落四—不提醒、不帮忙、不管她
今天果果参加舞蹈班的汇演，老师昨天就把参加演出需要带的东西交代清楚了：舞蹈服、白丝袜、舞蹈鞋，还有金色的蝴蝶结发夹。我看她把需要带的东西扔了一地。按照德国妈妈的对策是不提醒、不帮忙、不管她，但是这个不提醒真的不行，她从来没有操过这份心，至少我得提前告知她：这次妈妈不负责跟在你后面捡东西了！
我拉着果果，指着一地的东西，“这次需要带的东西你自己带好，装到你的小书包里，我除了负责演出前帮助你换换衣服，其他一概不管！”
果果嗯了几声就开始抓着东西往包里塞，我清楚地看到她把那金色的蝴蝶结发夹放到了卫生间的台子上，出门前忍不住又提醒她：“把老师要求带的东西再检查检查，忘带东西了我可不管。”果果把小书包背起来，“都带好了，放心吧！”
演出快开始了，果果突然着急地喊起来：“糟糕，蝴蝶结找不到了，我明明放到包里了。”我两手一摊表示无可奈何，果果“哇”地一声大哭了起来。我一看这情况，不能再继续照搬“德国范儿”了，这要影响演出效果就太不顾大局了。但是我必须要让果果吸取教训，长点记性，就把她拉到了舞蹈老师身边，“自己跟老师说吧！”果果流着眼泪，小声说：“老师，我忘带蝴蝶结了怎么办？”“果果，别哭了，老师再给找个备用的，你把脸上化的妆哭花了上台就不漂亮了，但是以后自己的东西一定要带好，下次老师也不会帮你了！”提前打过招呼的老师全力配合我，完成了对果果的这次小小惩戒。
2月18日 星期四
拖拖拉拉—说定时间，绝不妥协
每天晚上睡觉前，果果都要走一套繁琐的程序：喝奶、洗漱、喂小狗、讲故事……程序多并不怕，最让人无语的是果果实在太拖拉了，磨磨蹭蹭到10点多才能上床，上床睡觉前还必须要讲故事，故事还非要讲长篇的，每次等她睡着都快11点了，孩子睡得太晚实在是影响健康。
我今天就按照“德国妈妈岗位说明”给她定规矩：8点45分必须上床，讲故事讲到9点10分，9点11分准时熄灯睡觉，并且给她的床头放个小闹钟，每个时间段会提醒一声。
晚上8点30分，果果还在逗小狗玩，没有一点想睡觉的意识，8点45分闹钟响了，她还没有刷牙洗脸，“妈妈，我就再多玩一小会儿吧？”“你可以选择多玩一会儿，但是9点11分，我就会熄灯。”
小家伙没把我的话当回事，还继续自顾自地玩，到了9点11分闹钟响时，她还在黏着爸爸要看电视呢。我下定决心了，直接把家里的电闸给推了。果果不干了，“妈妈，太黑了，我啥也看不见。”“已经熄灯了，看不见就摸黑！”
黑暗中果果拉着我的手乖乖爬到床上去睡觉了。虽然孩子没有洗漱就睡觉了，但是我觉得必须坚持规则，父母轻视规矩孩子就会破坏规则。
2月20日 星期六
花钱如流水—扣回来
今天周末，我专门带果果去商场购物，以前我都不敢带她去，这小家伙总是见啥要啥，不给买就又哭又闹。今天我按照德国妈妈的做法，送给果果一个对账本，账本里面的原始金额是50元钱，这是今天可以供她自由支配的全部金额，并且明确告诉她，多花一分都需要干家务还回来。
果果看钱可以自己支配开心极了，一进商场就拉着我去买了一个卡通小书包，直接花了80元。“果果，你可以买这个小书包，但是超过金额30元，买了这个后今天就什么也不能再买了，而且还需要把这30元钱给妈妈打个欠条。”
“妈妈，你给我的钱实在太少了！”我告诉她钱是爸爸妈妈的，爸爸妈妈拥有绝对的处置权，如果想自己支配就需要自己努力去挣钱。
商场里，果果看着琳琅满目的商品，又看看自己的账本，一脸无奈，撅个嘴说：“唉！还没开始买就已经欠账了！”她虽然很不高兴，但是没有当场哭闹，看来把规则说在前面还是有奇效的。
2月22日 星期一
篇10：机修班组工作流程说明
一、接车方式：站位
二、分配方式：
1、在客户满意的前提下，接车人能胜任维修任务的，由接车人维修；
2、在能达到客户满意，且维修时间允许的前提下，接车人不能完全 胜任维修任务的，可求助他人协助完成；
3、接到本人不能胜任的维修任务时，待修车辆立即转交给组长，由 组长分配；
4、两辆车同时入厂时，应接车人可优先选择；
5、车辆已在厂检查过，当日未进行维修的，分配时以客户要求为准，检查人为次，客户无要求，且检查人无维修工作的，检查人优先；
6、返修车辆入厂，如分配到其它组，要先了解上次维修情况后，再 进行；同时将上次维修工时转到本组名下。
7、客户对维修不满意时，需要换人，维修人必须无条件服从。
三、待修车辆较多时（各小组都有维修任务），由组长分配；
四、挑车现象：对，待修车辆挑车、挑活者，一经发现，可让其长时间待工或站位无限期靠后；
五、救援时，班组长可自选组员；
篇11：教研组长工作手册说明
各位组长您辛苦了！本学期要把这份手册完成，我们的工作不仅仅是为了100元钱，更主要的是一种责任，我们既然选择了这份工作就应该无悔无憾勇往直前，学校的常规教学靠我们来抓，靠我们来组织，基层的工作最难做，有时我们厌倦、有时我们无奈，但有一种责任要求我们不能停止工作的脚步。“路漫漫其修远兮，我将上下而求索”，教学教研工作靠我们带头冲锋陷阵，虽然人们的认识有偏差，但“磨刀不误砍柴工”的道理每个人都是懂得。
填表说明——
1、教案与学案检查记录表，教师姓名一栏设计不清而且小了，您小点字写把姓名填上，按栏目给教师打分，这只是存档材料，与教师业务考核无关，根据您的观察尽量拉开距离打分；
2、作业辅导检查评价表，是要求教研组长检查督促本组教师平时判作业，姓名一栏填写本组教师任教班级学生姓名，根据你所掌握的情况进行附分；
3、课堂教学评价表是要求组长根据本组教师上课、听课情况给教师打分，存档材料，打分时要拉开距离；
4、学生作业检查过程记录表和作业检查报告表只是叫法不同，其实都是要求详细记录检查过程性材料，根据您的理解进行填写，我感觉应该是好完成，当然要付出一定的时间和精力的，您受累了！
5、同样教案检查过程记录表和教案检查报告也只是叫法不同，根据您的理解填写，只要别空着，根据自己的理解填上即可，另外平时多看一看老师们的教案和学生的作业，说是检查其实是一种关心、交流，为我们的教学工作做得更好服务；
6、要求每个教研组每月要组织教研活动和听课座谈活动各两次，教研活动和听课座谈活动是不一样的，教研活动是小课题研究、集体备课、业务学习等一种研讨活动，听课座谈活动是一种评课、议课、同课异构、二次上课、集体备课等一种有效教学研究活动，您也可以根据自己的理解组织、记录和填写；
篇12：班组长岗位职责
编号11-03
班组是企业组织生产经营活动中的基层单位，是企业最基础的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才能有旺盛的活力并能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组中的领导者就是班组长，他是班组生产管理的直接指挥和组织者，其职责：
第一条：建设学习型、团队型、自我管理型的现代化班组队伍。
第二条：加强基础管理，提高产品质量，经常召开班组质量分析会，严格按
照工艺规程操作，积极参与质量管理、技术革新活动。质量关系到市场和客户，班组长要领导员工按照车间生产计划及时足量地生产出高质量的产品。
第三条：提高生产效率，合理调配人力、财力资源，在同等的条件下，通过
不断地创新，挖掘员工生产积极性、改进操作方法和工艺流程，生产出更多更好的高质量的产品。
第四条：降低生产成本，降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等。
第五条：班组实行民主化管理，班组长对管辖内的安全、环境卫生、文明生
产、班组学习等负全面责任并协助车间领导做好临时性的工作。
第六条：对本班组设备的完好率负责，保证正常的生产工作。
篇13：岗位说明书动态管理你做到了吗?
关键词：工作分析,岗位说明书,动态管理
工作分析的成果《岗位说明书》是人力资源其他管理职能的重要依据, 其质量决定着一个企业“人力资源管理工作”的整体水平。
在人力资源管理培训和研究实践中, 大部分企业对“工作分析”是重视的, 不仅领导支持、人力资源部门重视, 其他职能部门的同志也给与关注。但是, 动用大量人力、物力开展“工作分析”, 其成果——《岗位说明书》在使用中, 往往承载不了人们对它的管理期望, 许多单位的《岗位说明书》出炉不久便被束之高阁, 无人问津, 造成企业资源的浪费。
这是为什么呢?
一个重要原因就是企业在对待岗位说明书的态度上是一劳永逸, 缺乏动态管理理念。
一个企业的岗位并不是一成不变的, 环境的变化、战略重心的转移、职能的调整和程序的再设计必然引起岗位的变动, 岗位变动势必要连带岗位说明书一起变动才能保证岗位说明书作用的有效发挥。因此, 应建立动态的岗位说明书管理机制, 及时根据岗位变动对岗位说明书进行更新。
一、合理的岗位设计是岗位说明书科学性的保障
岗位说明书的形成必须以科学的岗位设计为基础, 才能发挥其应有的作用, 实现事得其人、人尽其才、人事相宜, 因此, 在进行工作分析之前一定不要忘记岗位设计环节。
而在工作分析过程中, 可以发现岗位设计不合理的地方, 并采取有效措施改进, 使岗位说明书等人事文件建立在科学的基础上。
二、岗位说明书动态编制程序 (P—D—C—A)
1. P—D—C—A理论概述
PDCA是英语单词Plan (计划) 、Do (执行) 、Check (检查) 和Action (处理) 的第一个字母, PDCA循环就是按照计划、执行、检查、处理这样的顺序进行管理, 并且循环不止地进行下去的科学程序。
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结, 而是周而复始地进行。一个循环结束了, 解决了一部分问题, 可能还有问题没有解决, 或者又出现了新的问题, 再进行下一个PDCA循环, 依此类推。PDCA循环不是停留在一个水平上的循环, 而是不断解决问题、水平逐步上升的过程 (如图2所示) 。
2. 岗位说明书动态编制程序
大部分企业在耗费了大量人力物力编制出岗位说明书后, 就以为大功告成, 然而, 岗位说明书的编制并不是一劳永逸的工作而是一个动态的过程。
借鉴PDCA的思想, 将岗位说明书分为C级版、B级版和A级版, 岗位说明书的动态编制也分为三个阶段。
第一个阶段, 企业组织相关人员开展工作分析, 设计岗位说明书模板, 指导员工进行自下而上、自上而下的反复修订最终形成符合公司管理现状的岗位说明书C级版 (初级版) 。
第二个阶段, 在岗位说明书C级版运行3个月后, 企业应根据岗位说明书的实际运行情况综合考虑环境因素、经营重点对岗位说明书进行修正和调整, 岗位说明书升级为B级版 (修正版) 。
第三个阶段, 在B级版运行9个月之后, 公司应进一步根据B级版的运行情况, 结合当时的环境因素、经营重点、组织架构对岗位说明书进行修正和调整, 岗位说明书升级为A级版 (终极版) 。
经过以上三个阶段的不断分析评和改进, 岗位说明书得到不断升级, 最终进入稳定运行阶段。
三、建立岗位说明书动态管理流程
岗位说明书进入稳定运行阶段, 并不是结束。组织环境的变化、经营重点的转移、职能的调整都必然引起岗位的变动。因此, 应建立岗位说明书动态管理流程, 及时进行岗位重新设计和岗位说明书的更新。岗位变动涉及到增设新岗位、原有岗位的拆分、合并等责权的重新划分、撤销原有岗位三大类情况。
根据岗位变动范围的大小, 可以把岗位动态管理划分为两个层次:一是企业局部岗位变动的管理, 二是企业范围岗位变动的管理。
1. 企业局部岗位变动的动态管理流程
企业局部岗位变动是指企业由于业务调整、市场开拓、组织结构变动等因素需要进行的岗位调整。这种岗位变动应采用自下而上的方式进行管理, 具体的岗位动态管理程序如下:
(1) 提出岗位变动申请。需要变动岗位的部门, 由部门负责人填写申请表。需要新增岗位的填写《新增岗位申请表》, 需要进行岗位调整的填写《岗位调整申请表》, 递交人力资源部审核。
(2) 人力资源部审核申请表。人力资源部协同相关部门, 根据公司的实际经营情况、组织结构状况和未来发展方向审核申请表的合理性和可行性。
(3) 人力资源部将通过审核的申请表上报至公司分管领导批准。
(4) 公司分管领导批准后将申请表反馈到公司人力资源部。
(5) 人力资源部与提出申请的部门组成联合工作小组。联合工作小组在充分沟通的基础上共同进行岗位设计, 定岗定员。
(6) 人力资源部组织开展工作分析, 编写岗位说明书。
(7) 人力资源部及时将发生变动的岗位的具体情况在公司范围内公布;并负责及时对原有存档的岗位说明书进行调整和更新。
2. 企业范围内的岗位变动
当局部岗位调整不能有效适应并促进企业的精简高效运行时, 就要进行企业范围的岗位调整, 企业范围的岗位变动包括整个层级的岗位调整 (如整个中层的岗位调整) 和全公司范围的岗位调整即组织架构的重新设计。
公司范围的岗位变动动态管理应采取自上而下的管理流程, 具体如下:
(1) 成立岗位调整研究小组, 研究、确定岗位调整方案。成立岗位调整研究小组, 成员可由公司领导、人力资源部门和其他企业重要部门的部门负责人及部分员工代表组成, 主要负责根据公司当时面临的内外部环境和自身实际的经营状况、组织结构状况, 研究出岗位调整方案, 并在讨论确定后在公司范围内公布。
(2) 人力资源部根据岗位调整方案, 协同相关部门负责人进行岗位设计, 科学合理的定岗定员。
(3) 以科学的岗位设计为基础, 人力资源部负责组织开展工作分析, 编写岗位说明书。
(4) 劳动人事处 (人力资源处) 及时将发生变动的岗位的具体情况在公司范围内公布。并负责及时对原有存档的岗位说明书进行调整和更新。
公司范围的岗位动态管理, 重点是做好岗位调整方案的设计, 岗位调整小组要充分认识组织当时所处的外部环境, 客观估计公司的内部环境, 明确公司的发展战略和管理实际, 制定科学可行的岗位调整方案。
参考文献
[1]加里·德斯勒:人力资源管理 (第六版) [M].北京:人民大学出版社
[2]蔡厚清:对工作分析几个有争议问题的思考.企业活力[J].2007年9月
[3]余顺坤:工作分析为何中看不中用.中国人才[J].2006年2月上半月号
篇14：电力企业全员岗位说明书编制浅析
什么是岗位说明书
岗位说明书也称工作说明书，或职务说明书，是用局面形式来表达工作分析的结果，其实质是通过工作分析这一工具，对各个岗位的工作、性质、任务、工作内容、任职资格、工作标准做出统一、明确的规定，是整个人力资源管理的基础。
上海英特杰高级人才顾问公司的徐永良先生，从事猎头工作多年。用他的话来说，岗位说明书是猎头最熟悉不过的东西了，因为他们得根据客户的岗位需求去“挖”合适的人选。很多时候，他们还亲自操刀，撰写客户的岗位说明书。他说，在现代化的企业管理中，科学地设计岗位，明确岗位职能，能够确保将整个企业的目标转化为所有员工的个人目标，使企业的经营压力转化为每个员工的工作动力和责任约束。一份完整的岗位说明书，能为工作评价、人员招聘、绩效管理、培训与开发、薪酬管理等提供依据。
岗位说明书涵盖的内容
一般来说，岗位说明书至少应当涵盖以下几方面的内容：
1、在这个岗位上的员工，需要完成哪些任务？
2、工作任务应该在什么时候完成？
3、工作任务应该在什么地点完成？
4、员工可以通过什么途径、运用何种方法完成任务？
5、为什么这项工作会提出这些要求？
6、能够胜任该岗位的员工应该具备哪些资质？
虽然只是6个方面的内容，但要把这个6个方面说清了，说透了，是要下一番工夫的。正如世界上没有两片完全相同的树叶，同样是总裁秘书，在行业、性质都相同的两家企业中，其岗位职责、岗位要求也可能因为企业规模不同而出现较大差异。可是偏偏有很多企业为了节约成本，盲目照搬其他公司的岗位说明书，结果照着岗位说明书招聘来的人，跟本公司一点也不合拍。徐永良笑言，在他的猎头生涯中，这种事屡屡遇到，说明有些企业并没有认识到，为每个岗位“量身定做”一份岗位说明书，对公司的发展壮大有多么大的好处。
岗位说明书内容的设计
岗位说明书的内容无统一范式，可依据企业的具体情况自行设计。针对电力企业“部门多、岗位多、人员多”的现状，岗位说明书可包含以下10个内容模块。
1、岗位基本信息
岗位名称与岗位编号：岗位名称要突出岗位的职能，岗位的编号一般由企业人力资源部统一规定；
所在部门：本岗位隶属的部门名称；
岗位定员：本岗位定员人数；
直接上级：指所描述岗位的直接主管岗位的名称，通常情况下，一个岗位只有一个直接上级岗位；
直接下级：指所描述岗位直接领导的下属岗位名称;
薪酬类型：根据本单位的薪酬标准确定。
2、工作综述（岗位概要）
指对本岗位职能进行综合、概括性的描述，只用简练的语言文字阐述工作的总体性质、中心任务和要达到的工作目标
3、岗位职责与工作任务
(1)岗位职责：
岗位职责是岗位工作描述的主体，指对工作项目的具体内容进行描述，一般也采用“三段论”的格式。
岗位职责的描述规则为：
①“动词+名词(对象)+目标(成果)”或“工作依据+动词+名词(对象)十目标”；
②必须尽量避免采用模糊的动词：如，“负责”、“领导”、“管理”类；
③必须尽量避免模糊性的数量词：如，“许多”、“一些”类；
④如果存在歧义时，要予以解释、说明。
(2)工作任务：
按照PDCI（即目标设立、制订计划、执行计划、检查评估、总结反馈的绩效管理循环）的方式尽可能的对每项工作的内容进行细致描述，具体详细的说明工作流程（有些内容如果有规定、制度，可做必要说明参见某规定和文件；）。
4、日常工作及定期工作：
即将该工作岗位的工作任务以时间不同加以区分，分为日常工作及定期工作两种。尽量用准确的语言对工作内容加以细致的描述，并尽量使时间精确，做到规范化，标准化。
5、岗位考核：
规定对该岗位工作的考核办法。将“岗位考核”编制进岗位说明书中，是全员绩效考核中的岗位说明书的特色之一;
6、日常会议
将日常应召开及参加的会议列出，并详细说明本职在会议中的地位（例如主持或列席）及参会人员、会议时间、会议应起到的作用和期望达到的目的。
7、工作权限
岗位权限指履行该岗位职责所必须在人事、财务、物流、信息等方面的权力支持。管理岗位权限主要有：管理权、指挥权、检查考核权、财务权、建议权、监督权、审核权、知情权、物资支配权、部门文件和所发布信息的审核审批权等。一般职员的岗位权限主要有：执行权、管理权、物资支配权、检查权、审核权、知情权、建议权等。
8、工作协作关系
工作协作关系包括对内和对外两部分。对内主要指与直接上级或平级部门／岗位之间协作关系，一般填写最常联系的3-5个部门或岗位；对外协作关系主要从上级单位、政府有关部门，客户及中介组织等方面。要求详细描述具体的工作关系以及任职者在其间的地位、位置，所起的作用。
9、任职资格
任职资格的内容包括：学历要求、专业职称、工作经验、职业资格、专业知识、专业技能、身心条件、语言表达能力、沟通能力、专业工种及岗位对英语和计算机方面的要求。在对该岗位人员的任职资格要求上，分为基本条件和理想条件，基本条件指要完成本岗位工作职能任职者必须具备的资格，本栏必须全部填写；理想条件是指从企业发展的角度出发，本岗位人员最好要具备的资格，要求叙述准确、简练。
10、其他
其他部分包含工作环境、工作条件和工作时间。工作环境指本岗位工作面临的实际工作环境，如岗位是否面临噪音、粉尘、有毒气体、高温等因素会带来生命安全、职业病等危害的威胁；工作条件主要指从事本岗位工作所需基本物质条件；工作时间主要是指本岗位工作时间的规律性。
岗位说明书的六大作用
1、为招聘、录用员工提供依据
● 确定岗位的任职条件
岗位说明书里已经确定了这个岗位的任职条件，任职条件是招聘工作的基础，招聘工作需要依照任职条件来挑选人员，不满足任职条件的人，不能用。如果企业一定要用只也能降格使用，例如工资等级要下降，或者职务要略微下降。
● 岗位说明书将作为签订劳动合同的附件
岗位说明书将作为员工录用以后签订的劳动合同的附件。企业决定录用员工后，这名员工应该承担什么样的责任，以及要负责到何种程度，这些问题也已经事先在岗位说明书里约定好了，企业不需要对员工重复说明。
● 作为入职培训的教材
员工被录用以后，岗位说明书可以作为入职培训的教材。新员工在被录用以后，一般企业要进行一次入职培训。
2、对员工进行目标管理
在对员工目标管理设计的时候，依据岗位说明书所规定的职责，通过岗位说明书可以很清晰、明确地给员工下达目标，同时也便于设计目标。
● 岗位说明书是给员工下达目标的凭证
目标管理是现代企业管理的一种最有效的办法。给员工下达目标的凭据就是岗位说明书里面规定的职责。例如给人力资源部的培训专员下达的目标是培训的指标，而不能下达薪酬管理的指标。由此可见，岗位说明书是目标管理的一个基本依据。
● 依据岗位说明书可清晰设计目标
在岗位说明书中，具体某个项目有几项职责，目标应该下达给谁，都有非常清楚的说明。因此，负责目标管理的主管应该随时查阅岗位说明书，以便更明确、有效地对员工进行目标管理。
3、是绩效考核的基本依据
● 岗位说明书确定了岗位职责
在绩效考核的时候，只有通过考察岗位说明书，才会知道只有这个岗位才有这个职责，才能去考核这个岗位上工作的员工是不是尽职尽责，是不是完成了工作目标。假如在岗位说明书中根本就没有这个职责，就不能拿这个要求考核他，因为他不需要承担这样的责任。所以，岗位说明书在工作目标管理和绩效考核工作中起很大的作用，也是绩效考核的一个基本依据。
● 岗位说明书确定了职责范围
岗位说明书明确确定了某一项职责的范围，是全责、部分还是支持，很清楚地划分了员工的职责。当某一项工作没有完成或出现问题时，责任十分清楚。
● 岗位说明书确定了考核内容
岗位说明书还规定了考核评价内容。绩效考核的标准应该是一致的。不能是岗位说明书写的是一个样，考核标准又是另一个样。
4、为企业制定薪酬政策提供依据
直接决定薪酬的是岗位评价，所以岗位说明书所提供的依据评价是间接的。岗位评价是企业薪酬政策的基本依据，整个薪酬体系需要以岗位评价为支撑性资料。而岗位评价的基础是岗位分析和岗位说明书，如果没有岗位说明书、岗位内涵分析、员工规格分析等资料，就无法进行岗位评价。因此，从根本上说，岗位说明书为企业制定薪酬政策提供了重要的依据。缺少了岗位说明书，企业制定薪酬政策将是很困难的。
5、员工教育与培训的依据
对员工进行培训是为了满足岗位职务的需要，有针对性地对具有一定文化素质的员工进行岗位专业知识和实际技能的培训，完备上岗任职资格，提高员工胜任本岗本职工作的能力。根据岗位说明书的具体要求，对一些任职条件不足，但其它方面优秀、符合公司急需人才要求的员工进行教育和培训，提升他本身的素质，最后使其达到岗位说明书的任职要求。
6、为员工晋升与开发提供依据
人力资源管理中一项非常重要的工作是人力资源开发，就是通过一些手段使员工的素质和积极性不断提高，最大限度地发挥员工的潜能，为企业做更大贡献。员工的晋升与开发，离不开人事考核。人事考核是以员工为对象，以岗位说明书的要求为考核依据，通过对员工德、能、勤、绩等方面的综合评价，判断他们是否称职，并以此作为任免、奖罚、报酬、培训的依据，促进“人适其位”。因此，岗位说明书也为这项工作提供了一个依据。
谈到岗位说明书的作用，上海DDI人力资源咨询公司的高级顾问万镜嵩有话要说。曾在某外企担任高级人事经理多年的她，感触最深的就是：“很多人日复一日，朝九晚五，可是根本不清楚：我究竟该干些什么？不止一个人在挨了上司批评后委屈地说，从来都没有人告诉我，这件事是我的职责！”
编写岗位说明书的流程
为了节约编制岗位说明书的成本，其结果可能是浪费更多的人力成本。因此，具体岗位具体分析，一点也马虎不得。一份科学的岗位说明书出炉，通常遵循着这样的流程：
1、在开展编写工作之前，人力资源部应和相关高层领导进行讨论，使高层领导率先树立岗位责任意识，对各项工作实行归口管理，改变自由随意的管理风格。
2、人力资源部梳理所有岗位，可灵活选用问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法，进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级关系、对内对外的联系、任职资格等要素，编制岗位说明书模板。
3、将模板发放至每个岗位，每位员工有权对所在岗位的模板提出异议并进行修订。
4、人力资源部收集所有修改意见再次修订岗位说明书。
5、各部门负责人对本部门所有岗位的岗位说明书审订确认；
6、人力资源部对所有岗位说明书定稿。
7、岗位说明书的编写不是一劳永逸，随着电力企业的变革会给岗位提出新的要求。因此，编写出规范的岗位说明书后，还应建立起岗位说明书的动态管理制度，由专人负责管理更新。
岗位说明书的意义