项目管理工程师（精选14篇）
篇1：项目管理工程师
1、看到有技术人员出身做项目经理就要回答在信息系统工程中，开发和管理是两条不同的主线，开发人员所需要的技能与管理人员所需要的技能很不一样。角色定位可能不好、没有站在项目经理的角度管理项目，所以需要给他培训。
2、看到身兼数职就要回答可能没有多少时间去学习管理知识，去从事管理工作。一人承担两个角色的工作，导致工作负荷过载，身心疲惫，其后果可能给全局带来不利影响。
3、看到新技术，就要想到风险，接着就是应该对大家进行培训、学习，然后监控技术风险，或者找合适的人选从事这项工作，最后实在不行就外包。
4、看到有人对项目不满意就要回答可能没有建立有效的沟通机制和方式、方法，缺乏有效的项目绩效管理机制，需要加强沟通。
5、看到变更的方面就一定是变更的三个要素：书面申请、审批和确认、跟踪变更过程。这三个方面缺一不可。
6、看到由客户验收不通过，往往需要说明验收标准没有得到认可或确认，没有验收测试规范和方法等。
7、只要是与人有关的问题，均可以找到沟通方面的答案。
8、看到“经过了多久，发现项目有问题”，就可以说是监控不力。
9、看到“推诿扯皮等”，就可以说没有引入监理机制或到位、沟通不顺。
10、看到里程碑或一些时间安排的很紧张，就说明没有考虑到冗余的思想。
11、看到因为外部的因素导致项目的延工等就要想到可能影响变更的原因。
12、看到多头汇报的问题，就要想到项目经理权限的问题以及沟通、冲突等问题。
项目中常见问题：
1、系统质量不能满足应用的基本需求——需求、范围、质量管理
2、工程进度拖后延期——时间进度管理
3、项目资金使用不合理或严重超出预算——成本管理
4、项目文档不全甚至严重缺失——文档配置管理
5、在项目实施过程中系统业务需要一变再变——变更管理
6、在项目实施过程中经常出现扯皮、推诿现象——沟通管理
7、系统存在着安全漏洞和隐患——安全管理、风险管理
8、重硬件轻软件，重开发轻维护，重建设轻使用——立项管理
项目管理基础名词：
1、三方一法：建设方（甲方）、承建方（乙方）、监理方（第三方）
2、项目、运营、战略
3、项目干系人
4、项目生命周期
5、产品生命周期
6、专家判断
7、分解、汇总、自下而上、自上而下
8、PDCA（计划、执行、检查、纠偏）
9、需求管理
10、整体管理
11、范围管理
12、成本管理
13、进度管理
14、质量管理
15、人力资源管理
16、沟通管理
17、采购管理
18、风险管理
19、定性分析 20、定量分析
21、头脑风暴
22、德尔菲
23、自制和外购决策
24、招标、投标、评标、中标、中标通知书
25、输入、输出、工具和技术
26、渐进明细
27、滚动波式计划
28、项目章程
29、直接成本、间接成本（机会成本、沉没成本）30、事先分派
31、虚拟团队
32、集中办公
33、基本规则
34、求同存异
35、加权系统
36、基线、基准
37、职能经理
38、项目经理
39、验收委员会 40、绩效信息
41、绩效报告
42、组织过程资产
43、马斯洛需求理论（生理——安全——社交——受尊重——自我实现）
44、项目例会、验收会、启动会
45、沟通模型
46、沟通渠道
篇2：项目管理工程师
1．项目启动 1)制定项目章程输入：合同工作说明书(SOW)组织过程资产 输出：项目章程 2)选择项目经理
2．制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书
3．项目计划管理（将确定、编写、集成以及协调所有分计划，以形成整体项目管理计划）项目管理计划（或整体管理计划）内容：1.项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等；2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员；3.项目的总体技术解决方案； 4.对用于完成这些过程的工具和技术的描述；5.选择的项目的生命周期和相关的项目阶段； 6.项目最终目标和阶段性目标； 7.进度计划； 8.项目预算；9.变更流程和变更控制委员会；10.沟通管理计划； 11.对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。除上述的进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括但不限于： 1.范围管理计划； 2.质量管理计划； 3.过程改进计划； 4.人力资源管理计划； 5.风险管理计划； 6.采购管理计划。
4．指导和管理项目执行
5、监督和控制项目。（方法：项目管理方法论、PMIS、挣值管理、专家判断）
6、整体变更控制（评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产）7．项目收尾 案例分析：
【问题1】（5分）针对说明中所描述的现象，分析A公司在项目管理方面存在的问题
【问题2】（5分）针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（150字以内）。
【问题3】（5分）针对A公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就A公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议（150字以内）。
答题思路： 【问题 1】
1、投标前的项目启动会议上，没有邀请技术和实施部门
2、没有把以往的经验教训，归纳和积累，形成组织知识资产
3、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但为有效执行
4、项目中没有实现有效的变更管理
5、公司级的项目管理体系不健全，或执行不好
【问题 2】
1、改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序
2、做好项目当前的经验教训收集、归纳工作
3、明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制
4、建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通
5、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训
【问题 3】
1、建立企业级的项目管理体系和工
2、加强对项目工作记录的管理
3、加强项目质量和相应的评审制度
4、加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作
5、引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率
【问题 1】 请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。
【问题 2】 针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。
【问题 3】为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。
答：【问题 1】
1、签订合同很简单，没有在合同中明确甲乙双方的职责，明确项目的时间要求，范围界定以及合同违约等条款和内容，缺乏有效的合同管理制度；没有规定验收的标准和程序；
2、项目执行较随意，表明其缺乏规范和严格的项目管理制度和方法，规范的项目管理流程，没有严格的进度控制、成本控制和质量保证、风险分析等管理措施。（项目实施过程控制中出现的问题： · 在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解。· 没有让客户及时对阶段成果签字确认）
3、针对甲方组织结构复杂，需求多变的情况，没有进行事前风险分析和制定风险应对措施，对需求没有进行严格的分析、管理措施，对项目范围也没有进行确定，4、针对项目范围、进度、成本的变化，缺乏必要的变更控制手段和规范的变更控制流程。
5、缺乏有效的沟通管理制度，缺少和甲方必须的沟通方法和措施，合作氛围不良，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿进行正式验收。
6、在合同中对应项目出现的情况，缺少应急措施和有效的针对性方法，来解决项目当前的困难。《教材》13.3.1项目合同的内容 合同的内容就是当事人订立合同时的各项合同条款。主要内容包括当事人各自权利、义务、项目费用及工程款的支付方式、项目变更约定和违约责任等。
【问题 2】
1、加强和甲方的沟通，针对项目验收的工作内容和方式，流程、时间等问题，积极和甲方进行沟通，争取和甲方就项目验收工作达成一致意见；
2、针对合同中没有明确的验收标准和流程等问题，可以采用备忘录或者补充协议的形式，就项目验收的标准、流程、时间和责任人等内容签署书面的具有法律效力的文件，以便指导项目验收工作。
3、在项目组内部，加强项目管理工作力度，制定验收文档标准，积极准备验收工作，完善验收成果文档，明 确项目验收工作的标准和流程，以及团队成员的职责。
【问题 3】
1、公司应该建立严格和规范的合同管理制度，签订合同时必须在合同中明确项目的范围、进度以及相关要求，建立完善的合同文本；
2、公司内部应该建立规范和完善的项目管理制度，在项目管理上建立合规的管理流程、方法和标准规范，推行科学的项目管理方法，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理方面；
3、在公司内部加强项目管理思想和方法的培训，建立全员的、全面的、全过程的项目管理体系和标准。
篇3：项目管理工程师
在整个项目的管理过程中, 造价工程师的作用主要体现在以下五个方面。
一、可行性研究阶段
可行性研究是项目合理决策的依据, 是避免决策失误, 实现项目决策科学化的重要手段。作为一名造价工程师首先要有实事求是、客观公正的态度, 杜绝为了“可批性”报告而人为地压低投资、提高效益的现象, 其次要提高风险意识, 强化风险分析, 打破传统观念, 不能只做算账的机器, 而要充分考虑各种风险因素, 实现投资的效益化, 最后, 造价工程师的日常工作中要不断加强资料收集、整理及经验的积累。对已经完成的工程数据进行中要不断加强资料收集、整理及经验的积累。对已经完成的工程数据进行详细归类、比较, 从中总结出各类经验数据, 使投资估算更贴近实际。
二、设计阶段
项目作出决策后, 控制投资的关键在于设计阶段。目前各设计院、所实际的限额设计就是控制工程投资的最有效的措施之一。造价工程师将投资限额的控制目标分解到各个专业, 使每个设计人员能够清醒地认识到设计应该从经济角度出发, 要对方案进行设计优选, 及时采取纠偏措施。这样将工程最终的项目中存在的其他问题进行综合性调控, 保证工程整体的造价管理控制, 对因设计责任所进行的工程变更, 导致了超投资限额后果的要给予严厉处罚。在施工图预算的编制和审核过程中, 造价工程师要严格执行现行的规范、设备主材价格、定额及时相应的取费标准, 对工程项目作出合理的报价。
三、招投标阶段
招标范围的确定是招标活动中较为复杂的一项工作, 造价工程师应当综合考虑招标项目的专业要求;招标项目的管理要求;对工程投资的影响;工程各项工作的衔接等因素。要在招标前期做好招标范围的确定工作, 权衡利弊, 科学合理地确定招标范围。
招标满员确定后, 要进行投标人的确定。确定投标人资格, 主要是审查潜在的投标人或者投标人是否符合应具备的条件。这些条件包括:具有独立订立合同的权利;具有履行合同的能力, 包括专业、技术资格和能力, 资金、设备和设施状况, 管理能力, 经验、信誉和相应的从业人员;没有不良记录;最近三年内没有骗取中标和严重违约及重大工程质量问题等。
由于我国目前较多的施工企业实行项目经理承包制, 尽管某一企业综合实力较强, 但各项目经理间的能力差异明显, 因此, 作为一名有经验的造价工程师, 应加强对投标人的项目班子各种实力的考察和控制, 以便能选择出一批优秀的投标人和项目班子来参与竞标, 确保项目的品质。
投资控制的一个非常重要的方向内容, 就是工程进度款的支付方式及过程。目前, 常用的支付方式主要有两种:一是按照施工进度, 依据合同造价的百分比进行支付;二是按当月实际完成的工程量进行结算并按一定的比例进行支付。造价工程师应根据工程的特性, 结合建设单位的管理规程, 充分分析以上两种模式的利弊, 合理选择支付模式。
四、施工阶段
编制目标责任成本和目标责任预算, 工程中标后开工之前, 造价工程师应指导项目确定工程目标责任成本, 项目部应根据目标责任成本编制目标责任预算, 在中标额的基础上调整预算成本以确定工程项目的预算成本, 再根据企业的预算成本编制目标责任预算, 根据本工程的合同承诺、工程所处环境、人材机的配备及市场发展趋势分别制定出各分部分项工程的责任预算。
对人工费、材料费、机械费的控制。在人工费控制上造价工程师严把实耗工日数不得超过它额工日数, 对各工种直接费用进行控制。材料控制上造价工程师应着重把好价格关和数量关, 实行材料台账管理。关于施工机械费的控制, 施工企业要切实加强设备的维护与保养, 提高设备的利用率和完好率。同时, 造价工程师还要按月做好成本原始资料的收集和整理工作, 正确计算月度工程成本, 同时要按照目标责任预算考核要求按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异, 并对其进行分析, 同时采取积极的防范措施纠正偏差, 以防止对后续施工造成的不利影响及成本失控, 在项目总成本上, 造价工程师负责各工种直接费用的审核和汇总, 项目财务部门可以采取定额包干的形式对各种费用核算, 进行控制。
国际上通常采用的最低价中标原则使施工企业在工程项目的设计盈利往往占有很少的一部分, 很大的一部分往往在费用的索赔、设计变更和工程签证上面。所以, 造价工程师一定要注意这方面的动态, 收集资料, 争取更大利益的索赔和签证, 也要处理好进度与成本关系的分析与控制, 如生产人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备, 其结果必然会导致窝工现象发生而浪费人工费, 应予以制止, 另外, 经济上也要对成本进行动态管理, 严格审核各项费用的支出, 最大限度地节约非生产成本开支。
五、工程结算阶段
在工程竣工结算阶段, 造价工程师应该认真及时地审核竣工结算。首先要审核竣工结算是否符合合同条款、招投标文件, 结算是否按定额和工程量计算规则以及造价主管部门定期发布的地材调价系数等进行编制。其次要及时掌握施工方法和材料价格对工程造价的影响, 做到不偏不倚, 使竣工结算真实反映工程造价, 总之, 在项目管理工作中, 造价工程师应正确使用工程计量审核权, 主动对建设项目的投资决策、设计、发包、施工、结算等每一环节的投资实施有效控制, 发挥高智能的服务作用, 实现质量、工期、投资的三控目标。要使造价工程师的作用得到全社会的普遍认可, 使其社会地位与效益真正得到提高。作为复合型人才的造价工程师, 更要加强自身职业道德约束, 严格履行合同, 正确行使合同赋予的权利, 合理运用掌握的专业技能, 谨慎、勤勉地为业主提供服务。同时要不断学习新技术、新知识, 不断总结、积累经验数据, 努力提高自身的专业技术功底、组织协调能力和管理水平。
六、结语
综上所述, 造价工程师整理的实施中, 为整体的工程建设提供数据的控制, 在调整整体的工程造价实施中提出的一些具体的资源调控都有一定的促进作用。握工程在各个阶段中造价工程师所起的作用, 并在不同的施工阶段中所起的作用的不同, 也会影响到工程的工期、质量以及对工程的审核等方面, 最终把握工程的整体实施性的结构。总之, 作为一名造价师, 要充分发挥自己造价控制的特殊作用, 以达到质量、工期、投资三者的和谐统一、有效控制。
摘要：造价工程师主要是在施工前后进行综合性的技术培训工作, 因此, 不仅要加强整体的技术培训工作, 还能根据整体的质量调控工作进行分析, 保障项目工程的各个环节的数据核算的正确性以及准确性。
关键词：造价,工程师,项目管理,作用
参考文献
[1]王文铎, 张爱华.浅谈造价工程师跟踪施工现场的作用[J].黑龙江科技信息, 2008 (5) .
[2]刘朋, 吕振静.造价工程师对工程造价的控制和管理[J].山东交通科技, 2010 (2) .
篇4：工程项目管理与工程分包控制
【关键词】工程项目；管理；分包控制
引言：工程项目管理是指工程建设者运用系统工程的观点、理论和方法，对工程建设进行全过程和全方位的管理。它在工程建设中发挥的作用越来越大。在很多情况下，工程项目管理质量的好坏决定着一个项目完成的质量的高低。因此，如何提高工程项目管理质量，成为一个急需解决的问题，本文将重点对工程项目管理和工程分包控制进行研究。
1.工程项目管理概述
1.1工程项目管理和工程分包控制的相关概念
项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，实现项目特定目标的管理方法体系。它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求，工程建设项目承包管理系统专门为大型工程建设项目管理量身定做。它在工程项目中发挥着巨大的作用，通过丰富的工具与方法有机整合并提供贯穿建设行业工程管理全过程所需的决策信息，实时监控工程项目执行过程中的问题，实现数据集中式管理，减少不必要管理环节。工程项目的生命周期是一个有机成长过程，项目各阶段有明显界限，又相互有机衔接，不可间断，这就决定了项目管理是对项目生命周期全过程的管理。
建筑工程分包是指建筑施工企业之间的专业工程施工或劳务作业的承、发包关系。专业工程分包，是指施工总承包企业将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业完成的活动。劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。纵观近几年工程事故多数由工程分包管理不规范、制度执行不到位造成。一旦工程项目分包管理发生事故，监理单位也受之牵连。轻则监理人员受到处罚，免职，重则总监理工程师。与此同时，近几年来颁布的政策法规也促使专业化的承包体系不断完善。作为总承包单位，如何选择分包单位并进行有效的管理，尤为重要。
2.我国项目管理和工程分包控制发展现状和存在的不足
十几年的实践，产生了一大批工程项目成功管理的典型，并带动了全面性工程项目管理活动的开展，形成了科学管理与生产实践相辅相成的良好局面。但是，我国的项目管理还存在着一些问题。这些问题应该引起大家的高度重视，否则会阻碍工程项目的发展。在项目整体承包控制制度上，国家仅仅制定了《工程承包公司暂行办法》，长时间以来，没有其他的项目整体承包规章制度。这种制度上的不健全将极大的阻碍工程项目的发展。而且，在一些管理制度上也存在着一些问题，传统的工程管理往往不重视管理策划，以致在综合性大型项目的管理中经常会出现组织重叠、指责分工不明、计划制定针对性不强、工作内容不具体、信息不通畅、工程进度拖延等问题。因此，作为相关负责人，在加强对分包单位的控制管理的同时还应要求和指导分包单位不断加强自身管理，分包单位的施工活动应该按照分包合同要求处于业主及总承包单位的管理之下，并应树立企业良好的社会形象，做好文明施工工作。
3.施工项目进度控制的措施
施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。组织措施是指落实各层次的进度控制的人员、具体任务和工作责任，建立进度控制的组织系统，按照施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系，确定进度控制工作制度，对影响进度的因素分析和预测。技术措施主要是采取加快施工进度的技术方法。合同措施是指对协作单位签定施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调。经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施是指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，定期地向指定单位报表提供比较报告。
4.工程质量与安全文明管理的措施
质量管理方面关键是做好过程验收：1）材料进场验收，工程使用的主要材料、半成品、设备进场是，项目必须检查是否具有相关的出厂合格证及检验证明等资料；2）对工程中涉及结构安全的材料及试块，必须按国家、地方政府有关部门规定，实行见证取样和送检，主要包括：用于重要结构砼及砂浆试块；用于承重结构钢筋及连接接头试件；用于承重结构的转及砼小型砌块、防水材料及外墙保温材料。3）对过程工序的验收：主要包括日常巡查及后续难以检查的重点部位，此部分要安排人员进行旁站，并做好记录。
现场安全文明施工管理方面。包括：1）监督施工单位按照施工组织设计中的安全技术措施和专项施工方案组织施工，及时制止违规施工作业；2）定期巡视检查施工过程中的危险性较大工程作业情况；3）核查施工现场施工起重机械、整体提升脚手架、模板等自升式架设设施和安全设施的验收手续；4）检查施工现场各种安全标志和安全防护措施是否符合强制性标准要求，并检查安全生产费用的使用情况；5）督促施工单位进行安全自查工作，并对施工单位自查情况进行抽查，参加建设单位组织的安全生产专项检查。
所以一个优秀的项目管理一定是在确保工程进度的同时兼顾工程质量与现场安全文明。
5.分包管理风险对策
在具体施工过程中我们应该注意的问题有以下这些。加强法律知识的学习，强化工程施工分包的法律风险意识。施工企业应该全面推行依法决策、依法管理等制度。施工企业应该采取各种形式，广泛深入地开展与工程分包管理相关的《合同法》《建筑法》《招投标法》《勞动合同法》等相关法律法规的学习，不断的强化广大职工特别是企业各级领导干部、项目经理及经营管理者以及财务人员的法律意识、风险意识。通过法律知识、风险意识的学习达到更好的管理企业。在我们选择合作的分包商的时候我们需要选择信誉良好，分包商必须具有三级以及以上的资质，各种证件齐全，在业界的口碑好。在确定该分包商时必须提供企业营业执照、资质证书、安全资格证书等原件，提及到的特殊工种必须提供特殊工种的原件以及复印件。在分包商进入施工现场的相关手续，由分包商自行到工程所在地的相关部门办理相关的手续。在确定分包商进入时，我们要签定正规的合同，在合同中我们总的承包商必须注意合同的实施问题及相关的法律责任。在工程施工的同时我们总承包商需要派一个到两个施工人员到现场指导施工，避免分包商在施工过程中对材料的偷工减料以及采用的产品很次。在财务方面，总的承包商在各个工程的进展的时候，我们需要对分包商的资金问题进行一系列的盘查，每个月的帐目进行一次彻底的盘查。对于分包商我们应该要求他们按照甲方提供的施工图纸进行施工，当实际施工与施工图纸不符时，应该提出变更申请，经工程项目负责人、工程管理部负责人、项目不主管领导审批后才能进行修改后的施工。
6.结束语
加强对建筑工程中的项目控制管理和分包管理， 是建筑企业自我完善， 提高自身竞争力的客观要求， 也是当今社会发展的必然趋势。我国的许多工程都处于高速发展水平，只有加强各方面的监督和管理，才能保证工程的健康、顺利发展。作为相关的负责人员，要提高工作热情，多学习发达国家的相关经验，多进行交流，为我国的工程建设做出自己的贡献。
参考文献
[l]丛培经.工程项目管理.北京：中国建筑工业出版社，2012：1一3
篇5：项目管理工程师的职责
2. 负责所有项目发文管理，所有会议纪要、会议纪录、备忘录，更新、维护;
3. 日常事务管理(项目办公室管理、办公用品管理、日常财务核算等一切行政事务);
4. 协助项目经理进行各种项目会议的组织和会议纪要的书写。
5. 负责递交客户所有文档管理：跟踪，包括升版、最后递交;
6. 负责项目团队工时统计、加班统计;
7. 负责Utracker等信息平台维护、监控;
8. 负责change变更流程跟进。
9. 根据各部门提供的资料制定项目人力资源计划，并进行相关统计、分析，形成相关报表;
篇6：项目管理工程师的职责
1、具有单项目管理及多项目管理经验;负责单项目、多项目及系统集成项目的整体管理(范围、进度、质量、风险控制、成本等领域);
2、制定项目总进度计划并进行跟踪，负责项目实施，包括计划、组织与施工，把控项目风险确保里程碑目标实现等;
3、负责项目各阶段工作的推进和问题的处理;
4、负责整个项目过程的协调与管理;
5、确保项目按时保量顺利完成;
任职要求：
1、三年以上硬件产品相关工作经验，对电子烟行业充满热情，对智能硬件拥有自己的理解和看法;
2、有中大型公司成熟研发体系项目管理经验，有PMP项目管理证书，有海外项目经验，英语基本能沟通的优先考虑。
3、头脑灵活，具有较强的应变能力、口头表达能力与沟通理解能力;
4、熟练运用office及良好的文档协作能力;
5、工作严谨，计划性强，善于分析思考问题，有责任心;
篇7：项目管理工程师岗位职责
2、项目进度及时跟踪、问题点协调反馈及向上汇报，对项目的交付时间和质量负责;
3、对项目风险和机会进行评估，协助产品经理制定应对措施，确保项目的顺利推进;
4、项目过程中各成员工作质量的评估及提出改善要求;
篇8：项目管理工程师
1 完善实施计划，强化工程组织管理
农网改造升级是一个大项目，从当前整个工程现状来看，还存在着忽略对项目的全周期、系统性的管理，把过多的精力放在了项目前期评审和立项上，弱化了对项目实施过程及收尾的管理，在工程施工过程中缺乏风险防范意识，对节点控制重视不够。因此，需要进一步加强项目管理，完善实施计划，并按计划检查和评估每个实施阶段与计划目标的偏差。
在工程施工一开始，该公司就十分重视项目管理，专门成立了农网改造升级工程项目部，负责农网改造升级工程各项目的管理工作。项目部下设项目组、计划管理专业组、概预算审计管理专业组、质量管理专业组、物资管理专业组、资料管理专业组等6个专职小组，每个小组按照职责通力配合，各司其责，负责农网改造升级工程各项目的全过程管理工作。由于农网改造升级工程涉及到城乡规划、国土资源、环境保护等各个部门，因此在工程施工过程中，该公司建立健全工程项目管理机制，强化措施，有序实施工程建设，做好改造项目的组织与协调，以确保按时、保质、保量完成农网改造升级工程任务。
2 加强农网改造升级项目管理，做好风险控制
2.1 把好农网改造升级项目的立项关
首先搞好农网规划，为项目的立项提供可靠依据。其次严格规范新的改造项目。该公司工程项目部计划管理专业组到现场进行实地勘察，做好各种数据的统计与整理，根据辖区内的电压质量、用电负荷、设备等情况，统计出输配电设施、线路等需改造升级的项目，绘制详细的规划图纸，编制了内容广泛、深度及技术全面的农网改造升级规划，以及农网改造升级工程储备项目。办理农网改造升级工程各项目的前期手续，编制10 kV及以下项目分解计划工作、各单项工程里程碑节点计划工作、调整计划申请上报，严格把好农网改造升级项目的立项关。
2.2 把好农网改造升级项目实施过程中的安全关
该公司为保证工程质量和进度，建立了监控机制，组织工程监理人员全过程监理，每个施工现场都设专人跟踪监理。现场监理人员除了监督检查工程质量外，还要对施工现场安全措施落实情况进行监理，并随时掌握工程进度，做到心中有数，且必须由施工单位负责人签字认可，给农网改造升级工程质量、安全、进度上了“三保险”。同时每周开展生产调度协调会，讨论解决施工过程中存在的问题，加强了农网改造升级工程安全管控。建立健全各级安全施工责任制。实行一级对一级负责，做到守土有责，事事有人管理，不留死角。编制和实施安全技术措施计划。施工前，要求施工单位对工程进行总体考虑和策划，编制详细的施工组织方案、施工安全措施、施工技术措施，经过监理单位的审核签证后，报由建设单位审查批准实施。施工单位在此基础上制定安全施工细则及制度，由监理单位、建设单位监督实施，加强对监理工作的监督和检查考核。
2.3 把好农网改造升级项目工程质量关
不同的工程有着不同的质量要求，所以要在工程开始就制定相应的质量计划和目标，按照施工质量计划进行质量检查，并记录质量检查数据。该公司工程项目部质量管理专业组开展工程施工质量监督检查工作，执行项目整体工程进度控制和单项工程里程碑节点计划。物资管理专业组负责参加物资合同技术协议签订，及时协调合同执行过程中的各项问题，负责汇总、上报物资到货情况及设备供应商的合同履约情况，做好工程物资催交催运工作，督促物资管理中心做好到货物资质量检测管理工作及物资出入库管理工作。
2.4 把好农网改造升级项目成果验收关
篇9：工程建设监理与工程项目管理
关键词：工程监理、项目管理、关系
根据监理规范的定义，工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律，建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主的委托，按照双方合约的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
正因为二者之间的区别，工程项目管理是项目管理代表业主方，按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务，而监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务，它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责。而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展，改革原有的建设管理模式，但由于在目前的经济环境下，项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行。国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理，则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司来进行。虽然近几年对建筑安全监管十分重视，各地均发文要求监理也要对安全负监管责任。这一系列的定位，职责的界定使工程监理和工程项目管理之间存在着一些问题和差距。
一、当前监理工作存在的主要问题
1、工程监理就是质量监理
监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”。但是在目前整个工程建设过程中，由于种种原因，特别是体制原因、机制不配套原因，使原本监理单位的职责多被拆解，该做的没做够，该给的没给到，不该的却担着。监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化，绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”。工程建设中的监理工程师也就是质量检验员。面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标代理、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及。 正因为如此，工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员，有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求，是应付上级政策的对策。正是由于对前期阶段监理的缺失，使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全，直接导致施工阶段设计变更较多，工期失去控制，成本预算超出范围，工程质量得不到保障，严重的时候大大影响了整个工程的建设。
2、工程监理对业主行为无规范
业主行为规范与否，直接关系到工程建设项目能否顺利进行，建设目标能否如期完成。业主方往往是出资方，因而相当一部分业主对监理工作干预较多，有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令，造成不必要的纠纷和误解。对于大型的项目，有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，造成极为不良的后果。从理论上讲，监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员，业主委托了监理，就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理，业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施，而业主真正要做的是如何做好对监理的管理，而非直接对工程建设项目进行管理。这似乎是一个很容易处理和解决的问题，但是在实际工程建设项目中，由于对业主缺少规范，往往由此出现了许多问题。
3、工程监理缺少高智能人才
自从工程监理制度实施以来，对监理费的收取逐年呈下降趋势，低价竞标更加压低了工程监理费的收取，有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一。过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响。具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来。有些高智能人才即使愿意从事这个行业，也由于监理企业无力常年聘用，他们多为临时工，有项目需要时被招聘过来，项目完成后即解除聘用。
由于工程监理基本上是属于施工队伍的“三控、二管、一协调”，与真正意义上的项目管理有很大差距，它们并未进入前期的科研和采购范围。因此它们也缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才，而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足。基于以上原因，导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要。另一方面由于工程建设任务的急剧增加，而合格的监理人员又严重不足，使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员。因此使得监理人员的结构不合理，职责宽泛，素质不高，加之监理单位考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难等，使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。
二、 工程项目管理的意义
工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，因为随着社会分工日益细化，专业化程度日益提高，建筑市场的规范也得到大大提升。 目前从理论上讲，业主方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理，经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，业主的能力是与专业机构的能力无法对比的。 对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情。 正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径。 这也是工程项目管理得以发展的基础。 而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业，就势必要向工程项目管理转型和发展。
1、建立高素质的人才队伍
项目管理从项目建议书阶段就开始了，历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程，因此对人才的要求，特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫。 要建立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去实现专业功能配套，功能补全。 除此之外，还应采用不同类型的各种培训，如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等，提高员工的能力。 通过以上这些手段，建立起一支具有复合型和开拓型能力的，懂设计和管理的高素质人才队伍。
2、建立标准和工作规范
各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范。 项目管理不同于工程监理。 它除了自身完成相应的专业服务外，还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用。 因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。 这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来，体现自己企业的文化和精神设计，这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册，成为保证企业正常运作的另一重要资源。
3、努力开拓市场
目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成，即使已经从公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理。 但是作为有实力的建筑监理公司承担这些，则是今后的发展方向。 除上述应该建设的好的内涵部分外，还应加大对业主的宣传力度，主动开拓市场，主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义，以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性，这些宣传和市场开拓，对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施。 使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和重要意义。
三、 结论
篇10：项目管理工程师岗位职责
2、对项目业绩负责;
3、根据公司的整体发展战略，制定店铺发展目标、营销计划及推广策略，对流量、ROI、销售额等重要指标负责，带领团队达成各项业绩指标;
4、负责汇总每月平台数据报表向上级汇报，分析市场动态和竞品相关情况，及时根据市场情况提出相应的营销策略并能落地执行，有较强的执行能力;
5、负责督促营销小组成员完成工作计划并进行考核;
篇11：项目管理工程师的具体职责
2.分析工艺，分析夹具需求，分析人员需求，分析设备需求;
3.负责新品开发项目数据整理及传递;
4.负责批量后数据资料的整理与集中统计;
5、负责模、夹、检与新增设备的开发;
6.负责组织项目节点会议;
7.负责主计划与分计划的策划与编制及跟踪落实;
8.负责试制过程设计，过程工艺文件;
9.负责PPAP资料技术部分的编制;
10.负责PPAP资料的收集与提交;
11、负责制定原材料、样件与批量件接收标准的制定;
12.成本缩减;
13.原材料采购标准优化;
14.负责整改计划的编制与落实;
篇12：项目管理工程师的具体职责
1.根据客户的询价资料，与技术、生产、采购等做与产品有关要求的评审并落实新产品的成本核算，对外报价
2.按照APQP对新产品开发进行项目策划和职能分配，了解开发过程的难点与解决方案，协调各部门按照项目进度表进行新产品的开发并全程监控
3.对新产品的后续试验进行跟踪，与技术部一起参与对试验后产品的分析和协助出具质量分析报告
4.中英文邮件为主，主要是新产品的工况了解、询报价、新产品开发的进度与问题及时与客户沟通
5.相关报表的统计与分析整理
任职资格：
1.本科或以上 ，机械类专业(机械设计、制造、机电、车辆、材料等)，男女不限
2.熟练的运用Excel、word文档，熟练的英文听说读写能力，有一定的机械专业知识
3.有相关新产品报价和项目管理经验的优先， 学生会干部优先
篇13：工程项目管理策划与工程分包控制
工程总承包商将项目工程分包给各分包商, 这就要求总承包商要对分包商进行必要的管理, 以确保工程保质保量的在合同工期内完成;工程分包可以降低工程建造风险, 实现工程效益的最大化。
现阶段, 工程分包管理的现状堪忧, 工程分包市场管理混乱, 弊端百出。比如, 对总承包商来说, 有一种非常常见的“甩砣子”问题。一些单位对分包项目或工序不做技术或经济方面的周密研究分析, 不科学合理地设计分包方案。对分包商来说, 同样存在着忽视分包合同, 越权管理或者逃避职责等问题;面对这些问题, 总承包商无法统筹兼顾, 对分包商无法实行全面有效地监督和管理;分包商难以履行承包责任, 在材料购买和职工待遇方面存在严重漏洞。
二、工程分包的原因
1市场对资源合理配置的要求
工程建筑建设过程中需要遇到很多难题, 也涉及到很多领域, 如职工招聘、职工住宿和待遇问题、工程建筑材料问题、工程质量检测问题等等。工程总承包商无法全方位地对这些问题进行一一探究和解决, 那样既浪费人力、物力, 也延误了工程建造时间。通过对工程分包, 全面充分地利用市场资源, 通过市场对资源的合理配置, 实现人力、物力的合理利用, 减少人力和资源的浪费。
2工程总包商降低风险、实现利益最大化的要求
工程建造过程中要面对许多风险, 总承包商一般无法面对和完全解决所有的困难问题, 这就可能会导致工程建造完成时间的延误。对于总承包商不擅长的工程领域, 总承包商会把这些工程承包出去, 提供给那些具有丰富经验的施工团队, 既实现了这些团队的技术利用, 也降低了工程建造的风险。
3施工资质和专业技术的要求
大型工程项目涉及到多个专业技术领域, 必须进行各种形式的分包。这既是对分包商专业技术的合理利用, 也是对总承包商统筹全局能力的最好考验。一方面, 总承包商不可能拥有所有类型的工程建造人才, 即使拥有所有类型的工程建造人才, 总承包商内部的运营和管理也会非常迟滞, 这些因素都会直接影响到工程的建设管理过程。另一方面, 良好专业团队的施工资质和专业技术都要求这些团队既要独立完成工程施工任务, 又要和其他团队保持协作关系, 实现工程建造施工程序的合理化安排。
三、如何进行分包商管理
1签订详尽、完善的分包和同
分包管理涉及到多个方面的关系问题, 包括业主、监理、总承包商以及分包商之间的关系, 这也就使得工程分包问题变得复杂化。通过签订详尽完善的分包合同, 标示好各个单位的职责和权限, 以此来合理调节工程建设的节奏, 分配好工程各个项目的建设时间。工程合同的签订, 要涉及到多个方面, 在工期、材料消耗、质量水平等方面都要有详尽的叙述, 尤其不能忽视对工程质量测定水准的要求, 这关系着工程建设的根本。
2总承包商要平等对待各分包商, 加强与分包商联系
各个分包商之间的权力地位平等, 不能因为其岗位和职责的不同而存在歧视心态, 这样无疑会对施工人员产生消极的影响。平等互利、合作共赢, 是施工分包各当事人共同的目标与愿望, 也是构建各方面正常关系、维护大局稳定的基本准则。总承包商在管理分包商时, 要提高自身素质, 不能对分包商拥有歧视心理。两者之间虽存在着雇主与雇员的关系, 但是分包商与总承包商之间关系的好坏, 直接影响着工程建设的进度和质量的水平。
3建立完善的工程应急机制
在工程分包之后, 各分包商要完成自己的施工任务, 总承包商要处理好与各分包商之间的财务、监督管理、质量检测等关系, 这就可能会导致财务不清、监督不力、工程质量不达标等问题。工程分包前, 总承包商要对各分包商下定建立应急机制的任务, 要求各分包商对各个问题都要有相应的应急机制, 妥善处理好各项问题, 使得问题能够得到及时解决, 不延误工期。同时, 应急机制的建立, 要充分考虑到各个部门的职责和权限。
4通过竞标的方式来选择分包商
通过市场竞争, 能够公平、公正、公开地选择具有相应施工资质的团队。通过竞标, 能够在各团队之间展开竞争, 提高工程经济效益的实现程度。在工程分包前, 要预选出多个技术团队, 这样能够在竞标者中做出比较, 选择出最佳的分包商;竞标的标准要注重工程质量方面, 要选择具有优秀经验的团队来完成分包任务;工程分包前, 做好对各个竞标单位的审查和检验工作, 为工程建设提供前期保障。
5加强对工程分包合同履行的监督, 建立、健全分包管理法规
工程建设不只是建筑承包商之间的相互协作, 一项工程的完成产生的影响是全方位的, 它对于地区经济发展和市场的资源配置都有着非常重要的影响和导向作用。一方面, 业主和总承包商要对分包商的工程建设过程进行监督, 对各个单位的分包职责进行监督, 看其是否正确履行了分包合同。另一方面, 政府部门也要建立、健全工程分包管理的相关法律法规, 营造出良好的工程分包管理大环境, 使得工程分包管理有据可循、有法可依, 如果出现了工程延误或者工程质量不达标的状况, 也能够依法追究相关单位的责任。
结语
工程施工分包为大型工程的建设提供了一个非常良好的管理模式。在工程进行分包之后, 市场资源得到良好的配置, 各个专业技术团队职责有了合理的分配。但不可忽视的一点就是在分包商管理问题上存在的一些漏洞, 必须抓紧采取有效措施弥补这些漏洞, 从而实现工程效益的最大化。
摘要：一项大工程建筑的完成, 需要许多团队的团结协作。工程建设包含了很多方面, 有主题墙面构筑、水电、消防、门窗、栏杆等等。由于施工资质限制, 同时考虑到充分利用市场资源的需要, 工程总承包商会将工程分包给其他具有相关建筑经验和掌握专业技术的承包商。
关键词：工程项目管理,策划,工程分包,控制
参考文献
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篇14：项目管理工程师
【关键词】造价工程师；项目管理；工程造价；成本控制
工程量清单报价是国际上普通采用的工程招投标方式，随着我国加入世界贸易组织（WTO），建设工程已经开始全面实行工程量清单报价。工程项目成本控制是一个全员、全过程、全面系统控制的过程。时下，很多施工企业往往有“铁路警察各管一道”的做法，技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、点验和发放工作，财务管理部门机械地进行进出价款的记账工作，造价工程师不参与建设项目全过程的项目管理，大有“各人自扫门前雪”的局面，各司其职，惟独丢失了对成本控制的责任，没有一个对成本控制起统率作用的管理者，造成项目部对工程成本难以把握和控制。
一、编制目标责任成本和目标责任预算
工程中标后开工之前，造价工程师应指导项目部确定工程目标责任成本，项目部应根据目标责任成本编制目标责任预算。在中标额的基础上调整预算成本以确定工程项目的预算成本。即从中标额中减掉间接费用、利润、定额编制测定费差等项目；在确定预算成本中的税金时，如果超过或不够向业主收取的税金时，要按实际应交数予以调整；间接费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将投标时从业主方收取的临时设施费减掉，再根据施工现场实际情况而产生的费用计入预算成本。预算成本是项目部成本的最高限额，严防突破。造价工程师应根据企业的预算成本编制目标责任预算。根据本工程的合同承诺、工程所处环境、人材机的配备及市场发展趋势分别制定出材料费、机械费、人工费及数量比较大的材料单价控制表，并制定出各分部分项工程的责任预算。项目部以各分部分项工程的实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。项目经理对各工长签订以考核工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同，各工长将承包指标，以施工任务书形式落实到施工队组，各施工队组以定额工日为依据，对施工小组逐日下达施工任务。
二、对人工费、材料费、机械费的控制
在人工费控制上造价工程师严把实耗工日数不得超过定额工日数，对各工种直接费用进行控制。为防止“窝工”，项目部很有必要培养、配备一批一专多能的技术工人，便于调节各工序人数松紧情况，这样既能加快工程进度，又能节约人工费用。材料控制上造价工程师应着重把好价格关和数量关，实行材料台账管理。材料采购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货，拉大与预算价的降幅，争取更大的利润空间，紧紧围绕以实现工程项目的低成本目标控制；材料采购数量原则上不得超过预算数，对于实耗数与预算数有差异时，应认真进行分析。如有正式设计变更或口头变更应及时签证补充预算，按时收进进度款和价差。关于施工机械费的控制，施工企业要切实加强设备的维护与保養，提高设备的利用率和完好率。对确需租用外部机械的，要做好工序的衔接，提高利用率，促使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录，计量准确。同时，造价工程师还要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照目标责任预算考核要求按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，并对其进行分析，同时采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成的不利影响及成本失控；对盈亏比例异常的现象，要特别引起重视，及时准确查清原因，使成本管理朝好的方向发展。在项目总成本上，造价工程师负责各工种直接费的审核和汇总，项目财务部门可以采取定额包干的形式对各种费用核算，进行控制。
三、其他方面控制
值得注意的是，国际上通常采用的最低价中标原则使施工企业在工程项目的建设中盈利往往占很少的一部分，很大的一部分往往在费用的索赔、设计变更和工程签证上面。所以，造价工程师一定要注意这方面的动态，收集资料，争取更大利益的索赔和签证，如因业主原因导致的停工损失，场地狭窄而发生的材料二次倒运费，设计变更的增加费用等。造价工程师也要处理好进度与成本关系的分析与控制，如生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，其结果必然会导致窝工现象发生而浪费人工费，应予以制止。造价工程师要与项目经理密切保持交流，对于项目经理提出的管理决策，造价工程师应从控制成本的角度提出其是否可行。例如，按照合同规定该工程只要合格即可，但项目经理却无视合同的存在，为了个人的业绩，一味的要求创杯，这样势必增加该工程的成本，对工程成本控制不利，造价工程师应予以制止。另外，经济上也要对成本进行动态管理，严格审核各项费用的支出，采取一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产成本开支；现场所有的经济活动造价工程师都应参加，并审核，方能实施。
随着市场经济的建立与飞速发展，造价工程师不论在社会地位还是在经济地位上都在不断的提高，他们将渗入到建设项目全过程的项目管理，更好地把握好成本管理。造价工程师应该是一种精通造价管理的复合型高级管理人才，除了具备工程造价方面的专业知识外，还要具备工程技术、工程经济、工程管理、相关法律法规等各方面的知识。
参考文献
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