如何建立强势的企业文化

如何建立强势的企业文化（共10篇）

篇1：如何建立强势的企业文化

如何建立强势的企业文化

企业文化做为企业经营的灵魂，企业发展的原动力，已经为现代企业所高度重视。

企业最高层次的竞争不是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，虽然在企业发展的不同阶段，制度管理与文化管理各领风骚，但如果一味坚持没有先天强势基因做底蕴的所谓“企业文化”，最终会将企业带到一个无路可走的境地。

经验丰富的职业经理人都了解，不好的企业各有各的问题，而好的企业都是一个样子。这一个样子说的就是企业有没有先天强势的文化基因，和围绕这一文化基因螺旋进化发展的驾驭能力。

TOPMEDIA.艾美认为：文化管理的实质就是使得企业文化的载体——集体和个体的价值观符合社会总体价值需求，这就是我们说得先天强势基因。企业文化的管理无非就是不断纠正企业整体不偏离社会总价值，防止因偏离而给企业带来的不必要的甚至是致命的损失。

社会总体价值的需求在这里就不在赘述。我们相信，有社会责任感和人类基本人文素养的集体或个体都不难发现社会总体价值的需求。

也正因为如此，其实我们看到的各行业优秀企业的文化都来源于对社会总体价值的部分片断的放大。这类企业或组织都在各自领域内自觉不自觉的解决或者实践了社会总体价值的需求。

人类的社会性结构，为解决社会总价值需求的集体或个体提供相应的社会资源甚至做出一定的倾斜，在社会总价值需求的螺旋片断中，企业自觉不自觉的顺应了螺旋体相应的需求片断，就获得了立足机会。

而发展，也就是我们说得企业战略布局，则需要顺应社会总价值需求的企业文化才能找对方向！因此，我们做企业文化的，则必须研究和继续顺应社会总体需求的发展！

篇2：如何建立强势的企业文化

一、凝心聚力，企业文化要着力培养高素质的职工队伍。推进企业文化建设，要充分调动广大职工的积极性，全身心的投入企业建设。要通过职工乐于按受并能积极参与的方式、方法吸引职工、感染职工。首先用科学理论武装职工。要从企业特点出发，紧密结合实际开展理论教育，并把教育的重点放在解放思想、更新观念上。教育中，要注意组织职工开展“主人翁意识”、“我是企业的人”、“我为企业献一计”等专题活动，引导职工跳出自我看自我，跳出成绩看不足，跳出当前看今后，自觉地用市场的观念、竞争的观念看待企业的改革与发展。其次，用企业精神凝聚职工。塑造团队精神，献身企业建设，是企业文化建设的重要内容。要利用多种形式开展团队精神教育，围绕什么是团队精神？如何塑造团队精神？引导职工形成“我即企业，企业即我”的意识，增强职工献身企业的主人翁精神。再者，用健康的文化陶冶职工情操。要利用专题报告会、纪念日活动、健康的文化娱乐活动，丰富职工的八小时之外生活，引导广大职工树立健康向上的生活观念，自学抵制封建腐朽思想的侵蚀。

二、坚持创新，企业文化要服务企业的中心工作。创新是企业文化的生命，再成功的企业，其文化建设也不能凝固化。在企业文化建设中，既要充分考虑发扬民族的文化精神和文化遗产，又要有时代特色，把企业文化构建与时代的精神融为一体。企业文化建设要紧紧围绕企业的生产经营活动来进行。这就要求把企业经营的各种理念，反复地向职工群众进行宣传，使企业发展的各种理念成为职工思想上的定势、价值的取向、行为规范；要积极宣传企业生产经营各项规章制度，把企业经营各种理念融入到企业的各项规章制度、作业标准和岗位要求之中，并成为职工的自觉行动。

篇3：如何建立“优质企业”的文化基础

企业文化, 是指一个企业在长期生产经营过程中, 把企业内部全体员工结合在一起的理想信念、价值观念、管理制度、行为准则和道德规范的总和。它以全体员工为对象, 通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式, 以最大限度地统一员工意志, 规范员工行为, 凝聚员工力量, 为企业总目标服务。企业文化能够激发和凝聚员工归属感、积极性、主动性和创造性的人本管理理论, 是企业的灵魂和精神支柱。

企业文化是企业全体员工所共有的价值体系, 它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式, 能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。企业文化通过“文化优势”形成一种无形的压力和推动力。它反映和代表该企业员工的整体精神, 对企业员工有感召力和凝聚力。

一、企业文化的作用

实践表明, 企业文化渗透于企业的组织结构、规章制度和员工行为之中, 是现代企业的灵魂和持久动力, 是以人为本的管理思想, 在企业中重要体现形式, 它的作用主要有:

1.导向作用。企业的管理理念、规章制度、企业精神、行为规范等能引导员工的行为取向, 能把企业员工的行为动机引导到企业目标上来, 对于解决企业目标与个人目标的矛盾, 领导者与被领导者之间的矛盾等, 开辟了一条现实可行的道路。企业目标是引导员工统一行动的一面旗帜, 使广大员工明了企业追求的目标。也就深刻地认识到自身工作的意义, 并为此作出不懈的努力和奉献。因此, 在制定企业目标时, 应该融进企业员工的事业心和成就感。企业文化就像一只无形的手, 引导人力资源发挥巨大的潜在能量。

2.约束作用。企业文化是两种约定俗成的东西, 是一个企业的内部人员必须共同遵守的两种行为规范和思想道德准绳。当企业中个别员工的行为与企业中约定俗成的东西不一致时, 这种氛围的感染力便会对他造成一种压力, 使他不得不与大多数人趋同, 进而调整自己的思想行为, 以达到与企业整体环境的协调一致。

3.凝聚作用。是指从企业的各个方面。将其成员团结起来, 形成一种向心集中、聚合、凝结的合力。

4.激励作用。企业文化的核心是确立共同的价值观念, 员工满足物质需要的同时, 崇高的群体价值观带来的满足感, 成就感和荣誉感, 使企业员工的精神需要获得满足;企业对员工作出较大贡献和业绩时, 给予物质奖励和精神鼓励, 企业就是通过树立榜样, 立典型、评先进、营造良好的企业风气, 从而对广大员工产生深刻而持久的激励作用。

5.辐射作用。企业文化不仅在本企业发挥作用, 而且还不断向社会发散和辐射各种企业信息, 使人们对企业的名称、标志、产品、服务等有一个较为完整的认识, 有助于在公众中树立良好的企业形象, 增强消费者对企业的美誉感和信任度。

二、企业文化建设的对策

企业文化不是一时的经验总结或人们的随意编导, 而是通过长期的实践提炼而成, 要想文化建设有成效, 可以采用以下对策:

调动全体员工参与, 建立员工对企业文化的认同感。目前国内存在一种片面的认识, 即认为企业文化是高层文化。其实企业文化并非只是高层的一己之见, 它必须要得到企业全体成员的认同。

在企业文化的三个层次中, 制度文化是一个重要的组成部分。然而制度作为一种文化, 与一般意义的文化不同, 制度是有形的, 往往以责任制, 规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来, 制度文化是在有形的制度中渗透的文化, 通过有形的制度载体表现出的无形文化。由于企业员工普遍认同一种精神文化一般需要经过较长时间, 当科学的企业制度逐渐成为一种优秀的制度文化时, 企业就获得了长期的生命力。

三、企业绩效文化的途径

第一, 培养共同语言。

共同语言对于组织愿景的形成非常重要。这包含着共同价值观、共同兴趣、共同使命等诸多方面。在一个组织中, 每个人的个人愿望或意愿都不尽相同, 管理者的愿景与员工的愿景常存在着质的差别。这种情况下, 员工与员工、员工与管理者之间如果缺乏共同的语言, 彼此就不知对方在说什么、在想什么以及为什么这样想。更不会站在别人的角度考虑问题。思想和认识的距离就会越来越大。这时, 产生发自内心的愿景是根本不可能的事。培养共同语言的方式主要有两种, 一种是由小到大, 将组织中某些小团体的共同语言引申为整个组织的共同语言:另一种是由大到小, 将组织的语言灌输给全体员工, 假以时日, 来影响员工的思想和行为。

第二, 开展团队学习。

团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。事实上, 只有员工坐在一起学习时, 才更容易形成共同语言, 使他们所得到的知识化为一致的行为。所以以团队为单位开展学习, 对于构建明确一致的愿景非常重要。

第三, 完善各项规章制度, 人性化管理, 与时俱进, 增进员工对企业的认同感。

企业文化属于意识形态范畴, 建立在一定的物质基础之上, 追求卓越业绩的企业文化, 规章制度的制定必须以人为本, 具有一定的前瞻性和科学性。根据马斯洛需求层次分析, 必须是物质条件在一定条件下能满足人们工作生活要求, 才会有更高层次的需求。企业文化不是空中楼阁, 建立基于绩效的企业文化, 一定是以完善健全的规章制度和薪酬福利体系为基础。

第四, 企业要在文化建设中造就企业典型和榜样。

优秀企业文化一般都较注意发现和推崇身边的典型, 树立榜样。这样做可以集中体现企业文化的魅力, 使企业文化人格化、模特化, 应该能看得见, 学有榜样, 习有典型;并且让身边的榜样来引导其他员工, 让其他员工都要以榜样为学习的标准要求自己, 在企业内部形成人人争做先进、楷模, 上下相互竞争的你追我赶的积极状态。

四、以绩效为导向的企业文化

第一, 以绩效为导向的企业文化, 形成企业追求优秀绩效的核心价值观。

企业文化作为一种管理思想能预防企业在运行中面临的问题, 弱化或消除企业运行中的障碍, 减小管理中的不可预知性, 最大限度地预测组织或个人行为以及行为所导致的最终结果。因此, 企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素, 即隐藏在个体和组织中的基本假设。企业文化的形成在很大程度上要与人力资源管理相结合, 因为只有这样才能将抽象的企业文化的核心价值观通过与具体的管理行为相结合, 真正得到员工的认同, 并由员工的行为传达到外界, 形成企业内外部获得广泛认同的企业文化, 真实树立企业外部形象。

通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观, 通过企业文化来约束员工的行为, 建立绩效导向的组织氛围, 同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。

优秀的企业文化, 能够带动员工树立与组织一致的目标, 并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致, 能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制, 从而产生鼓励积极创造的工作环境, 也会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此, 要成功地实施绩效管理系统, 适应这个急剧多变的竞争市场, 最大的发挥企业潜力, 就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点:奖惩分明, 创造一种公平考核的环境, 制造一种主动沟通的氛围;鼓励员工积极学习, 为员工提供必要的学习、培训的机会, 使员工不断提高素质;创造一种良性竞争的工作氛围使工作丰富化;提倡多变.鼓励承担责任;通过满足客户需求来保障股东利益。

第二, 竞争中的企业文化塑造, 保证企业在不断变化的环境中持续发展。

竞争中的企业文化塑造的目的, 在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。企业的首要使命和最主要的使命就是活着, 要活着就必须适应周边的环境, 并且当环境变化时, 你还必须适应。企业文化塑造主要通过让企业提高对企业成员的凝聚力和对外部环境的影响力来实现这个目的。

同自然界一样, 如果许多个体联合起来, 对环境的适应力就会增强。如果这个联合体还能对环境产生一些正面影响, 生存的来龙去脉机会就会多一些。在企业文化塑造中, 主要通过共同价值观及理念的贯彻落实来增强内部的凝聚力, 通过企业形象及产品、服务文化的塑造来形成对外部环境的影响力。

企业适应环境的方式也可以分为两种:主动的适应环境能促进经营绩效的提高, 并且适应能力越强就提高越多;被动的适应则会造成经营的停滞或危机。

篇4：如何建立优秀的企业绩效文化

企业文化对企业绩效的影响及作用

企业文化是组织内外为多数成员所共同认知、拥有并影响组织成员思想和行为的组织信念、价值观、行为特征、规范等。企业文化具有价值性、独特性、传承性和不可模仿性，能够为企业带来相对竞争优势。

企业文化对企业绩效的影响

第一，企业文化会影响所有的利益相关者，包括员工、顾客、供应商和其它利益相关者。企业的核心理念、愿景和价值观会直接影响到员工，并通过企业的产品和服务影响到企业所有利益相关者的价值判断。员工是企业绩效实现的核心利益相关者，顾客是企业经济绩效的直接来源，企业的价值只有通过顾客购买企业的产品或服务才能实现。德鲁克说：“企业目标只有从企业外部的顾客角度才能得到评价”，因此顾客是企业绩效实现的核心利益相关者。其他利益相关者既参与价值创造活动，也会影响价值实现活动，他们受企业文化的影响最终会直接影响企业绩效，也会通过对顾客的影响间接影响企业绩效。

第二，企业文化会在利益相关者之间进行价值传递。一个利益相关者的认同态度以及由此而来的行为会对其他利益相关者的态度产生直接的积极影响。

第三，企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献。企业绩效由经济绩效和社会绩效组成，但经济绩效是最根本的。只有经济绩效实现了，才能满足利益相关者各方的需求，才能真正实现企业绩效。企业经济绩效为社会绩效提供基础,而企业社会绩效又会促进企业经济绩效的增长。

综合以上，我们认为企业文化对企业经济绩效影响的实现模式是：企业文化—态度—行为—绩效。

企业文化对企业绩效的作用

企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去、超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此，21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。

第一，创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种事业、任务或使命时，清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利,淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。这就好像劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享成为梁山好汉的共同愿景时，就会产生犹如兄弟般的凝聚力一样。在实际工作中，巨大的凝聚力可以使员工们心往一处想，劲往一处使，创造出巨大的效率和效益。

第二，创造巨大的驱动力。清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力，驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心，并使员工有着老板一样的发展欲望、精神和激情，能更精干、更灵活、行动敏捷。众所周知,“永远要做饮料世界的第一”是可口可乐公司的愿景，这也是每个可口可乐员工共有的梦想与愿望。在他们身上，可以强烈感受到作为可口可乐员工共有的梦想与愿望、感受到作为可口可乐员工的自豪感，以及要做得比百事可乐更好的强烈欲望和勇气。

第三，孕育无限创造力。组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。优秀的管理者常借机把愿景转化为员工个人努力的方向，而愿景一旦被转化为个人努力的方向，就会对员工产生长久的激励，使其积极努力，迸发出无限的创造力。反之，员工的创造激情就会随着时间的流逝逐渐淡化。日本企业一向注重加强员工的集体主义观念，并善用终身雇佣制和功序列制等制度把全体员工融入到企业中来，把企业营造成员工自己的家。他们以这种方式传播着公司的文化，使得员工有了创造力的持久激励源，从而创造出世人瞩目的发展神话和辉煌成就。

第四，产生归属感和安全感，培养员工的奉献精神。美国《财富》杂志和何氏管理顾问公司合作，用严格的标准选出1998年全球最受尊敬的公司，排在前5名的分别是通用电气、可口可乐、微软、迪斯尼、英特尔。在许多产业叫苦连天的1998年，他们不仅突破困境，甚至能持续执行既定的长期计划。为什么这些公司能做到如此非凡的业绩？当问及他们的领导时，他们大都将这种成功归功于良好的企业文化。

企业绩效文化的途径

事实证明，良好的企业文化能使全体员工相信自己是在世界上最好的公司中工作，而产生由衷的自豪感。同时，还可激发员工的积极性、创造性和主观能动性、并让员工和管理者成为并肩作战、荣辱与共的合作伙伴。如何确保企业文化成为员工持续高速发展的牵引力？

培养共同语言 共同语言对于组织愿景的形成非常重要。这包含着共同价值观、共同兴趣、共同使命等诸多方面。在一个组织中,每个人的个人愿望或意愿都不尽相同,管理者的愿景与员工的愿景常存在着质的差别。这种情况下,员工与员工、员工与管理者之间如果缺乏共同的语言,彼此就不知对方在说什么、在想什么以及为什么这样想。更不会站在别人的角度考虑问题，思想和认识的距离就会越来越大。这时,产生发自内心的愿景是根本不可能的事。培养共同语言的方式主要有两种：一种是由小到大,将组织中某些小团体的共同语言引申为整个组织的共同语言;另一种是由大到小,将组织的语言灌输给全体员工,假以时日,来影响员工的思想和行为。

开展团队学习 团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。事实上，只有员工坐在一起学习时，才更容易形成共同语言，使他们所得到的知识化为一致的行为。所以以团队为单位开展学习，对于构建明确一致的愿景非常重要。

进行深度交流 深度交流是建立清晰明确的愿景的根本。纵向地看，深度交流所要开辟的是每个交流者的内心，而非仅停留在表面；横向地看，它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法，达到换位思考的境界。不同角度、不同思维、不同场合、不同内容的进行深入交流，当一种思想与另一种思想成功交融时，收获的永远是1+1>2的结果。

建立目标管理为导向的关键事件绩效考核模式 基于目标责任的关键事件绩效考核模式以目标和岗位责任为出发点，以目标管理法为基础，在组织目标层层分解至各部门的过程中，通过对部门职责的梳理，确定部门的绩效关键目标的同时明确部门应该承担的责任；在上级与部属就目标达成的沟通过程中，以组织和部门的分解目标为前提，结合员工的岗位责任，确定员工各自的绩效关键考核目标；在绩效目标达成的考核中，以对未达成目标的责任追究与员工完成预定目标的情况作为对其奖惩的依据，实现目标绩效考核的公平。

完善各项规章制度，人性化管理，与时俱进，增进员工对企业的认同感 企业文化属于意识形态范畴，建立在一定的物质基础之上，追求卓越业绩的企业文化，规章制度的制定必须以人为本，具有一定的前瞻性和科学性。根据马斯洛需求层次分析，必须是物质条件在一定条件下能满足人们工作生活要求，才会有更高层次的需求。企业文化不是空中楼阁，建立基于绩效的企业文化，一定是以完善健全的规章制度和薪酬福利体系为基础。

实现自我超越 这一步对于建立愿景来说至关重要。在工作中，只有员工具有自我超越欲望的时候，组织的愿景才能对他产生激励作用。假如员工缺乏自我超越的欲望，或者自我超越的欲望非常小，就不能构建良好的愿景，即使有了明确的愿景，它的激励作用也会严重缩水。在这种情况下，员工就会安于现状、不思进取，就会对企业的未来失去信心。

以绩效为导向的企业文化

奖励企业希望的行为是企业管理的一个基本原则，也是塑造企业文化的一个重要手段，企业员工通过奖励就会知道企业希望他们做什么以及怎么做，最终形成企业的共同理想和共同价值观。通过培养员工以高绩效为导向的企业文化，就会让员工明白个人的收入是与企业在市场中的表现以及个人的工作业绩相联系的，员工要想得到奖励,就必须对企业做出贡献并取得一定的业绩。

第一，以绩效为导向的企业文化，形成企业追求优秀绩效的核心价值观。企业文化作为一种管理思想能预防企业在运行中面临的问题，弱化或消除企业运行中的障碍，减小管理中的不可预知性，最大限度地预测组织或个人行为以及行为所导致的最终结果。因此，企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素，即隐藏在个体和组织中的基本假设。企业文化的形成在很大程度上要与人力资源管理相结合,因为只有这样才能将抽象的企业文化的核心价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外部获得广泛认同的企业文化,真实树立企业外部形象。

通过企业文化来形成优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，营造绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。优秀的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生鼓励积极创造的工作环境，也会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围；鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质；创造一种良性竞争的工作氛围使工作丰富化，提倡多变，鼓励承担责任；通过满足客户需求来保障股东利益。

第二，竞争中的企业文化塑造，保证企业在不断变化的环境中持续发展。竞争中的企业文化塑造的目的，在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。企业的首要使命和最主要的使命就是活着，要活着就必须适应周边的环境，并且当环境变化时，你还必须适应。企业文化塑造主要通过让企业提高对企业成员的凝聚力和对外部环境的影响力来实现这个目的。

同自然界一样，如果许多个体联合起来，对环境的适应力就会增强。如果这个联合体还能对环境产生一些正面影响,生存的来龙去脉机会就会多一些。在企业文化塑造中，主要通过共同价值观及理念的贯彻落实来增强内部的凝聚力，通过企业形象及产品、服务文化的塑造来形成对外部环境的影响力。企业适应环境的方式也可以分为两种：主动的适应环境能促进经营绩效的提高，并且适应能力越强就提高越多;被动的适应则会造成经营的停滞或危机。

篇5：如何建立先进的企业文化

首先，我们来了解下企业文化。企业文化，具体概念各种学派都有不同的理解，主要由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

当今，企业文化的概念，已经越来越多地在各种场合被企业家所关注。无论是声名显赫的跨国公司，还是中国本土的民营企业，都开始认识到企业文化的作用。

随着中国市场的企业竞争日趋激烈，我国经济体制改革不断深入，许多企业面临企业改制、战略转型等管理变革问题，企业文化已逐渐成为能否顺利实现管理变革的最大制约因素。如何通过文化建设提升企业竞争优势及企业经营业绩，实现企业的健康持续发展，已成为当前迫切需要解决的现实课题。

但是在中国企业文化的建设过程中，由于直接引进了企业文化的管理形式，而对企业文化的内涵、实质等缺乏认真细致的研究，因此，需要对企业文化理论进行深入分析，创建我国优秀的企业文化。企业文化究竟有什么神奇的魔力，作为企业，又该如何去建立企业文化。

企业精神

(一)确定企业的内部使命，把握企业的内在动机

企业最基本的两个问题是：核心业务是什么、如何才能实现增长和发展。核心业务是进行由价值驱动的企业变革;通过在世界范围内建立一个专业人员团队，致力于由价值驱动的企业变革，实现公司的成长和发展。所以，在世界范围内建立一个由专业人员组成的团队，致力于价值驱动的企业变革，就是企业的内部使命。

(二)确定内部价值观念和内部愿景

提出并解答第一个为什么，形成自我实现宣言，确定内部愿景，追问更深层次的内在动机。针对内部使命，我们提出为什么要在世界范围内建立这样一个专业人员的团队，致力于价值驱动的企业变革?答案是：为全球企业的变革提供资源。这就是我们的内部愿景。内部使命和内部愿景共同为企业及其员工的发展和成长指明了方向。

如果针对内部愿景提出如何为全球企业的变革提供资源?那么，我们在内部使命中会找到答案――通过在世界范围内建立一个专业人员的团队。致力于由价值驱动的企业变革。如果一家企业已经有了很好的内部愿景，但还没有内部使命，就应该针对内部愿景问如何?这样就可以形成内部使命。

(三)确定外部使命

在确定内部使命和内部愿景基础上，提出和解答第二个为什么，确定外部使命，把握外部动机。我们针对内部使命提出为什么希望在全球范围内建立这样一个专业人员的团队，致力于进行由价值驱动的企业变革?答案是为了支持领导者建立愿景企业。第二个为什么涉及的是我们与客户的关系，关照的是公司的外部动机，答案是能够激发公司客户兴趣的宣言，即公司的外部使命。

(四)确定外部愿景

提出并解答第三个为什么，确定外部愿景，从更深层次上追问企业的外部动机。针对外部愿景提出我们为什么要支持领导者建立愿景企业?答案是为了在世界范围内转变企业哲学。第三个为什么的答案，就是我们的外部愿景。外部使命和外部愿景两个宣言共同阐述了我们将如何帮助客户，以及这样做将为社会带来哪些益处。

如果企业有了外部愿景，但没有外部使命，可以针对外部愿景提问如何?以便确定它的外部使命。

现在可以针对内部愿景提问为什么，以便检查内部愿景与外部愿景是否一致。外部愿景表述的是比内部愿景更深层次的一种动机。如果问为什么希望为全球企业的变革提供资源?我们可以在外部使命中找到答案――为了在世界范围内转变企业哲学。这是第四个为什么?通过这种方法，我们建立了一个连续的驱动环，将内部使命、内部愿景、外部使命、外部愿景四个宣言联系起来。为使命和愿景工作的团队会清醒地知道什么时候能够形成一个完整的驱动环，因为到那时，人们围绕自己制定的宣言将产生强烈的共鸣。如果没有共鸣，工作就没有完成。

(五)确定支持内部动机的价值

为了确定这些价值，需要选择能够支持实现内部使命和愿景的价值，并需要使大家所持有的价值达成一致。我们选择的能够支持完成内部使命的价值是优秀、创新和利润，能够支持实现内部愿景的价值是信任和战略联盟。

优秀是为了组成专业人员的团队，创新是为了不断开发我们的企业变革模型和工具，利润是为了维持生计。我们需要通过自己的工作，不断投资开发企业变革模型和工具，建立全球的变革网络并产生足够的盈余，以便为非盈利组织开展有利于公共利益的工作提供条件。信任对于产生企业的凝聚力十分重要，而为了在世界范围内与志同道合的专家建立合作网络，则需要建立战略联盟，

(六)确定支持外部动机的价值

为了确定这些价值，需要选择能够支持实现外部使命和愿景的价值，并需要使大家所持有的价值达成一致。我们选择的能够支持完成外部使命的价值是服务和赋予能力。我们选择的能够支持实现外部愿景的价值是伦理道德和意识进化。

我们通过为领导及其企业赋予能力，促进企业快速发展。这就是我们服务的方式。我们希望通过这种方法为意识的演进做出贡献。伦理道德的价值标准说明，我们的工作永远都是由最深层次的道德动机驱使。

(七)确定部门的动机和价值

第一至六步通常由管理团队完成，这一步应从企业中其它人员那里获得反馈。这需要向下一层的管理人员(部门负责人)通报公司的宣言，并要求他们制定各自部门的使命宣言。他们对所在部门的使命宣言问为什么的时候，应能够在企业最高层次的宣言中找到答案。否则，可能需要修改自己部门的宣言或建议修改企业宣言。各部门还应考虑确定自己的价值，既可以支持企业选择的价值，也可以提出其它建议。

(八)确定个人动机，在个人使命和企业使命之间建立驱动关系

当员工在对自己的使命宣言问为什么的时候，他们应该能够在部门宣言或企业宣言中找到答案。如果人们无法在部门或企业的使命和愿景中找到答案，这种驱动与被驱动的关系就会中断。在这种情况下，员工就无法在企业中实现个人价值。为了达到个人实现，个人使命必须与某个层次的企业愿景和使命建立驱动关系。企业应该帮助每个员工找到能够建立这种关系的工作，如果个人的动机与企业的动机一致，那么人们就能够发挥他们最深层次的生?力和创造力。员工的使命心理就会成为企业的竞争优势。

这样，每个人和每个部门都应该拥有一个明确的使命宣言，并且知道它们如何通过符合逻辑的驱动链与企业的使命和愿景建立联系。此时，管理团队应再次进行检查。确保部门宣言和企业宣言一致。完成这项工作并进行必要的调整，便可制定沟通战略，向员工通报企业的愿景、使命和价值。

企业道德

企业道德是指调整本企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。

企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰，在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中，形成了具有行业特色的职业道德，即“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁。”

团体意识

团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。

企业形象

企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象;通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，也不能长久地保持。流通企业由于主要是经营商品和提供服务，与顾客接触较多，所以表层形象显得格外重要，但这决不是说深层形象可以放在次要的位置。

北京西单商场以“诚实待人、诚心感人、诚信送人、诚恳让人”来树立全心全意为顾客服务的企业形象，而这种服务是建立在优美的购物环境、可靠的商品质量、实实在在的价格基础上的，即以强大的物质基础和经营实力作为优质服务的保证，达到表层形象和深层形象的结合，赢得了广大顾客的信任。

企业制度

企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。

建立企业标识文化CIS.

一个成熟的企业，应该塑造企业特有的标识文化，即CIS战略。这是企业文化的外部体现。

主要的标识文化有商标、企业名称、工作服、包装等，通过标识的一致性，可以增强员工的使命感、责任感和向心力，可以用最小的成本换来更大的管理收益。

结语

篇6：如何建立优秀的企业绩效文化

企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。保持公司基业常青的法宝来源于生生不息的企业文化，特别是以追求绩效为导向的企业文化。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，拥有优秀绩效的企业文化就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。

一、企业文化对企业绩效的影响及作用

企业文化是组织内外为多数成员所共同认知、拥有的、影响组织成员思想和行为的组织信念、价值观、行为特征、规范等。企业文化具有价值性、独特性、传承性和不可模仿性，能够为企业带来相对竞争优势。

1、企业文化对企业绩效的影响

第一，企业文化会影响所有的利益相关者，包括员工、顾客、供应商和其它利益相关者。企业的核心理念、愿景和价值观会直接影响到员工，并通过企业的产品和服务影响到企业所有利益相关者的价值判断。员工是企业绩效实现的核心利益相关者；顾客是企业经济绩效的直接来源，企业的价值只有通过顾客购买企业的产品或服务才能实现。德鲁克说：“企业目标只有从企业外部的顾客角度才能得到评价”，因此顾客是企业绩效实现的核心利益相关者。其他利益相关者既参与价值创造活动，也会影响价值实现活动，他们受企业文化的影响最终会直接影响企业绩效，也会通过对顾客的影响间接影响企业绩效。

第二，企业文化会在利益相关者之间进行价值传递，一个利益相关者的认同态度以及由此而来的行为会对其他利益相关者的态度产生直接的积极影响。

第三，企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献。企业绩效由经济绩效和社会绩效组成，但经济绩效是最根本的，只有经济绩效实现了，才能满足利益相关者各方的需求，才能真正实现企业绩效。企业经济绩效为社会绩效提供基础，而企业社会绩效又会促进企业经济绩效的增长。

综合以上，我们认为，企业文化对企业经济绩效影响的实现模式:企业文化——态度——行为——绩效。

2、企业文化对企业绩效的作用

企业文化学的奠基人劳伦斯?米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此，21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。

第一，创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种事业、任务或使命时，清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。这就好像劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享成为梁山好汉的共同愿景时，就会产生犹如兄弟般的凝聚力一样。在实际工作中，巨大的凝聚力可以使员工们心往一处想，劲往一处使，创造出巨大的效率和效益。企业创立初期，基于对车号自动识别系统事业的热衷及对企业家的个人品牌的信任，团结一批研发精英，为公司技术创新打下坚实的基础。

第二，创造巨大的驱动力。清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力，驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心。并使员工有着老板一样的发展欲望、精神和激情，能更精干、更灵活，行动敏捷。我们知道，永远要做饮料世界的第一是可口可乐公司的愿景，这也是每个可口可乐员工共有的梦想与愿望。在他们身上，你可以强烈感受到作为可口可乐员工共有的梦想与愿望。在他们身上，你可以强烈感受到作为可口可乐员工的自豪感，以及要做得比百事可乐更好的强烈欲望和勇气。

第三，孕育无限创造力。组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。优秀的管理者常借机把愿景转化为员工个人努力的方向。而愿景一旦被转化为个人努力的方向，就会对员工产生长久的激励，使其积极努力，迸发出无限的创造力。反之，员工的创造激情，就会随着时间的流逝逐渐淡化。日本企业一向注重加强员工的集体主义观念，并善用终身雇佣制和功序列制等制度把全体员工融入到企业中来，把企业营造成员工自己的家。他们以这种方式传播着公司的文化，使得员工有了创造力的持久激励源，从而创造出世人瞩目的发展神话和辉煌成就。

第四，产生归属感和安全感,培养员工的奉献精神。美国《财富》杂志和何氏管理顾问公司合作，用严格的标准选出1998年全球最受尊敬的公司，排在前5名的分别是通用电气、可口可乐、微软、迪斯尼、英特尔。在许多产业叫苦连天的1998年，他们不仅突破困境，甚至能持续执行既定的长期计划。为什么这些公司能做到如此非凡的业绩？当问及他们的领导时，他们大都将这种成功归功于良好的企业文化。

二、企业绩效文化的途径

事实证明，良好的企业文化能使全体员工相信自己是在世界上最好的公司中工作，而产生由衷的自豪感。同时，还可激发员工的积极性、创造性和主观能动性，并让员工和管理者成为并肩作战、荣辱与共的合作伙伴。如何确保企业文化成为员工持续高速发展的动力牵引力？创建企业绩效文化主要有以下几个步骤：

第一，培养共同语言。共同语言对于组织愿景的形成非常重要。这包含着共同价值观、共同兴趣、共同使命等诸多方面。在一个组织中，每个人的个人愿望或意愿都不尽相同，管理者的愿景与员工的愿景常存在着质的差别。这种情况下，员工与员工、员工与管理者之间如果缺乏共同的语言，彼此就不知对方在说什么、在想什么以及为什么这样想。更不会站在别人的角度考虑问题。思想和认识的距离就会越来越大。这时，产生发自内心的愿景是根本不可能的事。培养共同语言的方式主要有两种：一种是由小到大，将组织中某些小团体的共同语言引申为整个组织的共同语言；另一种是由大到小，将组织的语言灌输给全体员工，假以时日，来影响员工的思想和行为。

第二，开展团队学习。团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。事实上，只有员工坐在一起学习时，才更容易形成共同语言，使他们所得到的知识化为一致的行为。所以以团队为单位开展学习，对于构建明确一致的愿景非常重要。

第三，进行深度交流。深度交流是建立清晰明确的愿景的根本。纵向地看，深度交流所要开辟的是每个交流者的内心，而非仅停留在表面；横向地看，它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法，达到换位思考的境界。不同角度、不同思维、不同场合、不同内容的进行

深入交流，当一种思想与另一种思想成功交融时，收获的永远是1+12的结果。

第四，建立目标管理为导向的关键事件绩效考核模式。基于目标责任的关键事件绩效考核模式以目标和岗位责任为出发点，以目标管理法为基础，在组织目标层层分解至各部门的过程中，通过对部门职责的梳理，确定部门的绩效关键目标的同时明确部门应该承担的责任；在上级与部属就目标达成的沟通过程中，以组织和部门的分解目标为前提，结合员工的岗位责任，确定员工各自的绩效关键考核目标；在绩效目标达成的考核中，以对未达成目标的责任追究与员工完成顶定目标的情况作为对其奖惩的依据，实现目标绩效考核的公平。

第五，完善各项规章制度，人性化管理，与时俱进，增进员工对企业的认同感。企业文化是属于意识形态范畴，建立在一定的物质基础之上，追求卓越业绩的企业文化，规章制度的制定必须以人为本，具有一定的前瞻性和科学性。我们认为，根据马斯洛需求层次分析，追求意识形态范畴的境界，必须是物质条件在一定条件下能满足人们工作生活要求，才会有更高层次的需求。企业文化不是空中楼阁，保障建立基于绩效的企业文化，一定是以完善健全的公司规章制度和薪酬福利体系为基础。

第六，实现自我超越。这一步对于建立愿景来说至关重要。在工作中，只有员工具有自我超越欲望的时候，组织的愿景才能对他产生激励作用。假如员工缺乏自我超越的欲望，或者自我超越的欲望非常小，不但不能构建良好的愿景，即使建立起了明确的愿景，它的激励作用也会严重缩水。在这种情况下，员工就会安于现状，不思进取，就会对企业的未来失去信心。

三、以绩效为导向的企业文化

奖励企业希望的行为是企业管理的一个基本原则，也是塑造企业文化的一个重要手段，企业员工通过奖励就会知道企业希望他们做什么以及怎么做，最终形成企业的共同理想和共同价值观，通过培养员工以高绩效为导向的企业文化，就会让员工明白个人的收入是与企业在市场中的表现以及个人的工作业绩相联系的，员工要想得到奖励，就必须对企业做出贡献并取得一定的业绩。

第一，以绩效为导向的企业文化，形成企业追求优秀绩效的核心价值观。企业文化作为一种管理思想是预防企业在运行中面临的问题，弱化或消除企业运行中的障碍，减小管理中的不可预知性，最大可能地预测组织或个人行为以及行为所导致的最终结果。因此，企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素，即隐藏在个体和组织中的基本假设。企业文化的形成在很大程度上要与人力资源管理相结合，因为只有这样才能将抽象的企业文化的核心价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外部获得广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象。

通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。

优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生合适的鼓励积极创造的工作环境，也会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力

于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围；鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质；创造一种良性竞争的工作氛围是工作丰富化；提倡多变，鼓励承担责任；通过满足客户需求来保障股东利益。

第二，竞争中的企业文化塑造，保证企业在不断变化的环境中持续发展。竞争中的企业文化塑造的目的，在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。企业的首要使命和最主要的使命就是活着，要活着就必须适应周边的环境，并且当环境变化时，你还必须适应。企业文化塑造主要通过让企业提高对企业成员的凝聚力和对外部环境的影响力来实现这个目的。

其实就像自然界一样，许多个体联合起来，对环境的适应力就会增强。如果这个联合体还能对环境产生一些正面影响，生存的来龙去脉机会就会多一些。在企业文化塑造中，主要通过共同价值观及理念的贯彻落实来增强内部的凝聚力，通过企业形象及产品、服务文化的塑造来形成对外部环境的影响力。企业适应环境的方式也可以分为两种：主动的适应，主动的适应环境能促进经营绩效的提高，并且适应能力越强就提高越多；被动的适应，被动的适应则会造成经营的停滞或危机。

企业要想主动适应环境变化，就必须时刻保持企业文化的开放与创新，通过不断的完善和更新事业理念来推动企业战略和管理变革，千万不要等到环境逼迫变革的时候才有所动作，因为到那时企业已经丧失了主动权。

摘自：《化工管理》2006年11期。

篇7：如何建立企业文化

企业文化是企业在实践中逐步形成的为全体员工所认同、遵守并带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业文化是具体的，可以通过“六个有”来展现。

有追求。有追求才能让人振奋。对企业而言，追求就是为办成什么样的企业、带出一支什么样的队伍而制定的目标，它反映了企业的价值理念、发展目标，体现了企业的责任感和使命感。确立符合企业实际的目标追求，可以为企业发展提供强大动力。在现实生活中，有的企业在起步阶段虽然规模不大，却能一步步发展壮大，最终成为企业巨头，是与企业追求符合自身实际的目标密不可分的。

有标识。有标识才能让人认得。企业标识是企业文化的外在集中体现，是一个企业区别于其他企业的一种形象符号。人们往往是首先通过标识来直观认识一个企业的文化的。因此，企业文化一定要有自己的标识。好的标识能为企业文化锦上添花。可以说，越简单、越具有文化内涵的符号越能打动人，越容易让人认识并记住。

有活动。有活动才能让人快乐。活动是企业文化的有效载体。一个企业只有经常组织丰富多彩的活动，如群众性的文艺活动、体育活动、读书活动、竞赛活动等，才能最大限度地调动员工的参与热情，才能在给员工带来快乐的同时增强企业的凝聚力、向心力。有的企业不仅有艺术团队、运动团队，还有广播电视、网络服务、企业小报、企业杂志等，并经常开展诸如“十佳员工”、“十佳案例”、“十佳服务”、“十佳感动瞬间”等评选活动。正是有了这些活动载体，企业文化才得以生动展现。

有故事。有故事才能让人感动。理念的东西只有通过通俗化的故事才能吸引人，高深的东西只有通过深入浅出的解说才能说服人。毛泽东同志所讲的愚公移山故事，让亿万人民记住了做事要坚韧不拔、排除万难，去争取胜利。因此，企业的核心价值观念要通过能够打动人的故事来展现。故事应与当地历史文化和企业实际结合起来，这样才会有历史厚重感和现实真实感，从而为人们所认同。

有典型。有典型才能让人信服。榜样的力量是无穷的，典型是最有说服力的。典型犹如企业的“灯”与“火”，“灯”可照路，“火”可暖人。树立一个好的典型，可以使员工学有榜样，起到引领带动作用。因此，树典型是企业文化建设中的重要内容。它不仅可以展示企业所倡导的价值理念，使员工明确方向、坚定信念、不懈追求；而且能够激发员工的创造活力，为企业发展壮大献计献策。

篇8：浅析如何建立企业廉洁文化

企业廉洁文化一般指的是把廉洁作为其核心, 文化作为其承载方式的一种特殊企业文化形式, 它是企业打击贪污腐败与倡导廉洁之风的必然要求, 是增强企业竞争能力的前提条件。它主要是由以下四种文化结合而成:一是为其提供物质保障的物质文化;二是有灵魂之效的精神文化;三是以外在体现为主的行为文化;四是提供机制保证的制度文化。它们四者之间相互制约、相互影响, 同时又相互关联, 并共同决定着廉洁文化的建设效果。

2. 建立企业廉洁文化的重要性

建立企业廉洁文化的重要性主要体现在以下三个方面:

第一, 建立企业的廉洁文化是构建具有我国特色的和谐社会的迫切需要。因为现阶段正是社会与经济飞速发展的时期, 对于企业来讲它既是发展的机遇, 同时也将面临许多挑战, 因此建立企业廉洁文化势在必行;

第二, 建立企业的廉洁文化是企业打击贪污腐败与倡导廉洁之风的必然要求。由于贪污腐败现象屡禁不止且具有一定的复杂性, 因此就决定了打击贪污腐败与倡导廉洁之风的工作必须长期坚持下去, 然而它们在开展工作的过程中, 较为薄弱的环节便是廉洁文化的建设, 由此可见, 建立企业廉洁文化的重要性十分明显;

第三, 建立企业的廉洁文化是企业增强自身竞争能力的前提条件。企业属于营利性组织, 如何获取更大的经济效益是企业所关注的焦点, 要想实现利益最大化, 增强企业自身的竞争能力无疑是一个绝佳的选择。虽然廉洁文化的建设不能给企业带来直接的经济效益, 但是廉洁文化的建立, 能防止一些企图以职务之便非法占有企业利益的现象发生, 同时还能通过纠正企业的不正之风, 让企业的品牌与形象都能不断得到提升, 巧妙地将竞争压力转变成了建设企业文化的推动力, 最终再将其转变为企业竞争的动力。所以, 建立企业的廉洁文化是企业增强自身竞争能力的前提条件。

3. 建立企业廉洁文化的主要途径

第一, 有效增强企业高层的廉洁文化意识, 再以以上带下的方式让廉洁文化深入人心。企业高层的综合素质决定着企业未来的发展前景, 企业高层具有怎样的意识形态, 将对企业文化以及员工思想造成直接的影响, 俗话常说“什么样的将领带什么样的兵”和“上梁不正下梁歪”等等, 讲述的都是同样的道理。因此, 建立企业的廉洁文化, 首要任务就是要有效增强企业高层的廉洁文化意识, 只有当企业高层具有廉洁文化意识之后, 他的言行才能起到以身作则的效果, 让企业基层的员工从内心接受这种文化, 从而让这种文化深入人心, 唯有如此才能让企业的廉洁文化可以顺利实施, 并得到不断传承。由此可见, 有效增强企业高层的廉洁文化意识, 对促进企业的廉洁文化建设有着举足轻重的作用。

第二, 建立健全的廉洁从业制度, 增强企业依法管理的意识。管理意识, 建立健全的制度对其进行约束, 其中建立并完善企业的廉洁从业制度, 便是企业应该充分重视的一个环节。只有这样才能让企业树立起良好的品牌形象, 提升企业自身的美誉度, 使之具有较强的市场竞争能力。因此, 建立健全的廉洁从业制度, 增强企业依法管理的意识, 对建立企业的廉洁文化以及企业的长远发展都具有非常重要的作用。

第三, 为宣传企业的廉洁文化提供必要的物质支持。搞好企业廉洁文化的宣传工作, 必定离不开物质的支持, 所以, 企业应该根据廉洁文化宣传的需要, 为其提供物质上的支持, 使企业的廉洁文化建设更加“有声、有色”。例如:打造具有企业特色的文化墙, 举办廉洁文化知识竞赛, 在企业内部开展廉洁奉公的人物评选, 以及播放一些与廉洁相关的影视节目等等, 力求以和谐、积极的氛围, 有效推进企业廉洁文化的建设。

第四, 切实把廉洁文化当成企业文化的不可分割的一部分。企业廉洁文化的最终目的是了能净化企业的内部环境, 为企业的蓬勃发展创造有利条件。如果把企业文化的建设比作一个系统工程的话, 那建立企业的廉洁文化就是这一系统工程中的子系统。因此, 要把企业的廉洁文化建设巧妙地与企业文化建设融合起来, 这样不但能增强廉洁文化对企业所起的效果, 也能使企业文化更加多样化。

第五, 以廉洁文化规范企业员工的行为, 让员工实现从“被约束”到“自觉遵守”的转变。建立企业的廉洁文化不是一朝一夕就能完成的, 它需要循序渐进地对企业员工进行教育、培养与约束, 并且这一过程中还必须注意方式方法, 不能一味对其进行说教, 要始终不忘人性化的管理理念, 通过各种形式的廉洁文化活动, 让员工顺利完成从“被约束”到“自觉遵守”的转变。

4. 结束语

综上所述, 建立企业的廉洁文化, 既是一项涉及面广, 又是一项需要坚持不懈才能完成的系统工程, 因此, 它不仅需要整合多方面的力量, 更离不开企业自身的努力, 为建立企业的廉洁文化创造出一个积极且和谐的环境, 让廉洁文化能深入到每位员工的心中, 再以具体行为展现出来。这不但是社会发展的必然要求, 同样也是企业赖以生存和发展的必然选择。

参考文献

[1]吴永萍.企业廉洁文化建设探析.理论探索, 2008 (6) .

[2]王亚斌.浅议企业廉洁文化的构建.科技信息, 2009 (12) .

[3]张学平.论如何深入推进企业廉洁文化建设.工会论坛—山东省公会管理干部学院学报, 2011, 17 (3) .

篇9：如何建立负责任的企业文化

一个公司的文化是在其历史的早期形成的，它通常是其领导人的个性和行为方式的结果，并被公司的政策、程序、体制、结构、决定和日常的行动加以固化。在多数公司中，领导人并没有有意识地去设计一种文化，但文化还是出现了。在其他一些案例中，领导者采取的“放任自流”态度使得强力的经理得以在创造企业文化中扮演重要角色。公司领导人的态度和价值观越是不集中、不持久，就越有可能造成不同的部门有着不同的文化。然而，要对公司进行根本的改革，你就必须改变文化。

分析文化

对公司进行完整的分析，通过观察最近一些决策背后的深层内容，去了解根本的态度、价值观和信仰怎样在达成这些决定的过程中发挥作用，这样能让人对文化以及文化对战略的影响有着更加深刻的理解，也能帮助你获得一张企业文化主要组成要素的单子。单子上面的内容必须是真实的，必须描述这种文化“是什么”，而非“应该是什么”或“希望它是什么”。与雇员共同描述公司文化能够使其变得更加准确。

接下来便是评估实际存在的文化如何支持战略计划。要仔细分清楚哪些文化是支持变革的，而哪些是变革的障碍，并随时把遗漏的要素加进去。

指定文化变革的目标

随着分析的进行，清楚地指定文化变革的目标已成为可能。这可不是把文化中所有的好东西都罗列出来就完事了。它需要在关键的领域增加或者更改，以更好地支持战略变革。如以下这个例子：

我们XYZ公司的员工一致认为今年要更加努力地工作以改变我们的文化。在每一次会议和与团队伙伴互动的过程中，我们都会努力做到：

·更加主动地去作决定，并采取行动以保持我们朝着正确的方向前进。

·对我们的团队伙伴更加负责任，并响应他们的要求。我们将互相帮助，以指出和解决问题，我们还将持续关注我们被分派的任务，履行我们的承诺。

·在沟通的过程中，要开诚布公。要认识到只有通过这种方式，我们才能有效地指出和解决XYZ公司所存在的棘手问题。

·更加尊重他人的时间，准时参加所有的会议。

·更加尊重他人的观点、意见和想法。我们认识到，每个问题都有很多不同的视角，我们也知道别的团队成员也许对这个问题有着与我们不同的观点。但是，我们仍将努力工作去辨认这些不同之处。我们将仔细倾听团队的意见和想法，这样我们才能向他们学习，为XYZ公司制订出更好的解决方案。

采取实际的步骤

1、领导的角色。第一步就是在小范围内逐步会见所有的员工。总裁宣布文化变革的决定，解释这种变革为什么对公司的成功很重要并回答员工的问题。为了确认你没有偏离路线，你需要定期问问你的手下，你的行为是怎样促进公司的文化变革的。同样，你也要问问你的哪些行为是不支持文化变革的。

2、解决问题。改变一个公司的文化有一种最强有力的方法，即利用你希望的文化变革的步骤去解决问题。被选择的问题必须真正具有迫切性。也就是说，如果以前部门之间的合作不够充分，而期望中的企业文化又鼓励这种协作，那么就要选择一个在两个部门之间的问题，然后通过让他们作为一个团队共同工作来培养协作意识。通过互相尊重、坦诚和团队协作精神，通过展示新文化的价值（即能够解决问题），改变了旧有的文化。

3、与文化的战略合作。公司的战略联盟必须保证结构、人员、系统、资源配置和认可体系支持文化。当这5个战略要素都支持公司的文化时，组织联盟就出现了。系统性的改变和5个要素的联合也许需要几年的时间。当这个联盟出现的时候，新文化也正处在定型之中。

4、文化交流。文化变革的重要内容必须持续地通过备忘录（也许这是最没有效率的方式）、宣布、仪式、故事、标识、象征物、培训等方式来进行沟通。这6种方式是最具体的，也是最有效的。

5、文化反思。建立一个团队，每3-6个月评估一次文化变革的进展情况。这很容易办到，你只需要选出在这段时期里组织经历的几个关键的决定、变化或者危机就够了，然后去看看这些文化对组织的决定产生了哪些影响。还有一种方法就是把你希望看到的文化变革的条目列出来，然后让一组人来评论其中哪些得到了强有力的推行和延续，并列出从1到10的先后顺序。每3-4个月评测一次能够给你一个基本的感觉，看看是否取得了进步。

篇10：如何建立强势的企业文化

文化，是人类发展过程中文艺、教育、知识、意识与科技的总和。企业文化是企业在经营过程中形成的经营理念、目标、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象的总和。

一、如何认识员工认可企业文化

1、从员工忠诚度向心力可以看出企业文化能否被员认同。

忠诚度是指企业员工对企业的依恋和信任程度，忠诚度越高，企业人员流失就越少，员工抱怨也就越少，即便企业遇到困难，员工也会与企业共同面对，而不是选择辞职逃避，企业文化是否被员工认可，从企业员工的忠诚度即可看出，我们企业管理、技术干部近几年流失较少，说明他们基本是认可我们的企业文化的，但操作的最基层员工流失率较高，一方面是工薪收入的限制，另一方面是对企业文化的不认同，要么认为我们的经营没有意义，要么不清楚我们的目标，或者看不到企业的希望。

企业生产过程是复杂的，遇到的问题会很多，这些问题往往都与人有关，如产品质量，企业要求精益求精，标准，员工不认同会觉得主管或质检故意与他过不去，很容易与员工发生矛盾冲突，员工就很容易产生抵触情绪，员工最大可能就是选择消极应对，或怠工，或发牢骚，抱怨，甚至离开，如果员工认同我们的企业文化他会认为主管是职责所在，是为了企业利益，也是为了大家的利益，至少是为了改进工作，如果绝大多数员工都是这样认识，就说明企业向心力较高，从员工向心力可以看出就可看出企业文化是否被员工认同。

2、执行力强弱可以反映企业文化是否被员工认可。

执行力是企业制度贯彻执行，企业文化认同接受程度的考量尺度。

执行力强，企业制度在生产经营过程中就很少被打折扣，企业就令行禁止，生产现场整洁，员工生产热情高，生产管理有序，生产效率高，完成任务好，企业文化就会被更多的员工领会认同并自觉践行。

执行力弱，企业制度形同虚设，企业文化被认为是虚假懵人的，企业的多数员工没有归属感、安全感，企业文化哪怕是正确积极向上健康的在未被大多数员工接受前，企业有令不止，生产现场赃乱，员工士气低落，生产管理混乱，生产效率低，完成任务差，企业文化没有深入人心。

因此从执行力强弱我们就可看出企业文化被员工认可的程度。

3、企业文化是将企业在创业和发展过程中基本价值观灌输给全体员工通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形

成的对人性的基本假设，价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营现念。

如果假设人性恶，企业就会将管理制度建立在防止人性向其本性发展的基础上，如果假设人性善，企业就会将管理制度建立在尽量发挥人善意的基础上，西方企业管理制度多是建立在上帝制造人，人生来平等，生来有罪的基层上，他们更容易合作共事；中国人从小受儒家“人之初，性本善”的影响，管理制度对员工的限制相对西方较少，加上中国人等级观念根深蒂固，贵贱尊卑思想严重，合作意识差，因此更需要企业文化来整合统一思想。

企业文化是伴随企业成长逐步形成丰富和发展的，企业创业过程中的优秀传统和追求价值观决定了企业文化的精髓，例如我们企业的“艰苦奋斗”，“精诚团结”，“努力学习”，“创新超越”等等。

为什么要艰苦奋斗？企业特别是大多数中小企业创业初期条件都很艰苦，向我们企业，创业初期办公是石棉瓦房，工作时间长，节假日少，如果员工都贪图安逸，大手大脚花钱，企业的家早就被败光了，企业就根本没有生存机会；

为什么要精诚团结？企业是一个组织，一个团队，商场就是战场，没有统一指挥，没有合作，企业管理人员与员工各唱各调，各行其是，不要说取得良好效益，连任务都完不成，企业在激烈的市场竞争中必将失败。

为什么要努力学习？现代企业是市场经济下，公平竞争，企业是靠比谁产品价格更优惠，技术质量水平更高，服务更好，交货更及时，行业内外会随着时代的发展会有更新颖的产品，更先进的工艺技术，更低廉的成本参与竞争，不学习，必然落后，竞争失败只是早晚而已；

为什么要创新超越？创新是企业生存发展的前提，社会在进步，时代在发展，人的观念也在变，老是抱作旧产品老产品生产，老是使用旧的管理制度和理念是行不通的，创新是人类社会发展永恒的主体，企业只有不断创新，研发出新产品，新技术，建立适应新形势的新制度，新的企业文化，才能超越自我，超越别人，走在行业前沿。

二、如何建立员工认可的企业文化

1、寻找制定一个正确的企业文化。

企业文化不是固有的，是企业创业发展过程中整理归纳提升建立的，正确的企业文化应当高尚健康，鼓舞人心、爱憎分明、特色突出，包括的内容不能是低级甚至是垃圾的东西，要能打动人心，企业文化的精髓就是企业的核心价值观成为企业员工的信仰，让每个员工都成为企业的“信徒”，让他们相信企业所作的一切都是为社会和全体成员及相关者服务的，企业在制定制度、执行政策过程中要公平、公开、公正，该奖则奖，该惩则惩，突出企业行业或产品特色。

2、将员工集中起来进行宣传贯彻。

企业文化是企业创业者缔造的，也许共同创业的员工知道，但是大多数新进来的员工并不清楚，因此，应当将员工集中起来进行宣传贯彻，我们每年的重大节日如元旦、春节、五

一、国庆等都举行升旗仪式，就是要让员工搞清楚我们的企业文化什么，这就有些类似于宗教的祭祀活动，或许宗教信徒的祭祀活动上，信徒都是虔诚的，但我们的升旗仪式却是庄严神圣的，面对雄壮悲怆的国歌，我们每个员工的心灵又得到一次洗礼，企业文化也相应得到一次升华。

3、有步骤地推动企业文化的建立。

企业文化的建立是一个长期的过程，应当随着企业的不断成长而逐步推进，企业草创期，可以很简单，企业发展壮大了就应当更加丰富，让他具有长久的生命力。对于老员工，要不断通过各种活动，通过一些制度的贯彻去让他们对企业文化有更深刻的认识和认同，让企业文化不仅仅是几句口号，而是行动的准则和指南，让他们自觉成为企业文化的践行者；对新员工要在进厂时进行培训宣传教育，要让他们从不了解公司的企业文化，到了解，从了解到理解，当然，要让新员工理解企业文化，还必须让他看到企业从领导到基层都是企业文化的践行者，而不是口头说说实际是挂羊头卖狗肉，让新员工从理解到相信，从相信到成为践行者，这需要通过不断的活动加以推动。

4、将企业文化固化、制度化。

企业文化经过从简单的创业者的价值观到形成一个内容丰富的企业文化体系，是需要企业从创业初期的小企业到成长为参天大树的过程的历练，当企业的核心价值观确立后，就应当将企业文化通过一些标记固化下来，如厂徽、厂歌、商标、厂服、标语、核心价值观等，让这些带有浓厚的企业特色的印记的符号、理验深深烙印在员工的思想之中，用企业规定和制度来保证企业文化能得以推行，谁不融入和反对企业文化就是违反企业制度，水就会受到处罚，谁最能张扬企业文化，谁就应当被奖励和表彰。

5、合符企业文化的留下，不合符的走人。