如何建立营销系统

第一篇：如何建立营销系统

建立系统思考的营销理念（推荐）

建立系统思考的营销理念

汪宇瀚

[内容提要]

正确的营销理念关系到一个企业营销工作的成败，同时也是影响一个企业成功的关键因素之一。本文旨在通过指出传统的营销观念中包括营销规划与行为的脱节，营销与内外部关系等方面的困惑，进而提出系统营销的概念，以期对解决存在的困惑能够有所帮助。

[关键词汇]

营销理念，营销规划，营销渠道，系统营销，合作竞争

[正文]

一个合适的营销理念是成功的关键因素之一。市场营销理念是从产品观念、生产观念、推销观念、营销观念到社会营销观念逐步演进而来的。依靠企业的思维模式转变、营销模式的革新，营销理念中深层次的问题不断地得到解决。

就目前而言，随着世界经济一体化和知识经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈。与很多大的国际企业发展阶段比较成熟，管理上更加规范有序，体系优秀有所不同，中国整个市场经济发展和管理变革还处于初级阶段，管理水平极度多元化，员工的职业化程度不高。

因此，中国企业推行合适的营销理念一定要和企业自身的情况、所处的发展阶段、外部环境等相结合，如果不了解这些情况，完全照搬他人的思路，则很难去成功实施营销理念。那么如何进行思维模式的转变，建立系统思考的营销理念呢?

一、传统营销理念中的困惑

传统营销管理观念存在着明显的疑问，传统营销理念要么是只重视创造的产品和人员的管理，要么只重视外部公共关系的开展，而没有将内外部营销管理有机地结合起来，当今的经济社会强调的是持续发展，任何重外轻内或重内轻外的观念都将妨碍企业的长期发展。

营销规划与营销行为的脱节

自90年代以来，顾客需求渗透了越来越多的情感和心理方面的因素。个人化认知、无规律动机、冲动性购买的特征越来越明显，因此基于理性消费而建立的营销组合策略就难免存在着把原本密不可分的营销管理过程分成一个个孤立的单元，而非进行系统思考的弊端。从而不可避免地造成了规划与实施的脱节，管理成本提高和管理效率的降低。

我们经常看到企业中同时并存着两个相对独立的部门，即：市场部和销售部。所有的企业经营者都对这两个部门的功能有着大体相同的解释：市场部所负责的是企业的营销规划，实质就是制定本企业的总体营销思路。而销售部则负责了企业产品在市场上的推广，换言之即执行企业的实际营销行为。

在这种操作中，我们看到的是一种割裂，当市场部从理性的角度去分析制定营销规划时，销售部面对的是“消费者黑箱”、信息的不对称和决策能力有限等问题，使得营销规划模型的作用大打折扣。进而导致营销队伍激情衰减，冗员与人才短缺并存，核心人才流动过频，外部环境对营销人才的诱惑加大，高效营销团队难以形成。

企业并非T型舞台，每个营销规划并非台上模特展示的服装，营销规划只有通过现实的营销行为检验后获得经济效益才是有效的，成功的。

营销部门与平行职能部门的脱节

在市场竞争中，营销成为企业越来越重视的武器，并以此来扩大竞争优势。但在企业中，会出现一种不协调表现在营销部门和企业其他职能部门之间。这种状况若不及时改变，将大大影响企业营销绩效，削弱企业市场竞争力。

究其原因，首先，职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织的整体目标之下——尽管各自制定的目标似乎都无懈可击。因为企业目标是通过安排各职能部门的工作任务来实现的，企业对职能各部门的绩效考核也要依据其任务的完成情况。这样，企业各部门之间存在

1利益冲突。利益冲突会导致参与者优先选择竞争来使自己获利更多，而不是部门间的协调问题。

其次，在现有的模式中，顾客仅同营销部门发生联系，似乎仅是营销部门关注的对象。营销部门脱离于其他职能部门之外，形成孤岛。研、产、销的沟通与协同不够，其他职能部门甚至认为顾客和自己的工作任务是不相关的，至少是不密切的。因此，营销部门得不到企业整体的有效支持、系统效率低下，并导致面向市场的协同与一体化运作的能力减弱，甚至于出现企业内部的互相推诿扯皮。

第三，组织内部资源的紧缺与竞争环境的压力，使得各部门势必想方设法为本部门分配到更多的企业资源，而导致部门间的冲突和不协调，导致各部门之间沟通的代价日益增加。

最后，组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式，决定了沟通效率的差别。 顾客中心论与实际市场环境的分离

按照市场营销的观点，企业要为消费者提供令人满意的各种产品，并且要用最少的费用、最快的速度将产品送到消费者手中;企业只能在消费者的满足之中实现各项目标。

但从目前来看，顾客事实上很多时候也不知道自己要什么，不要什么。即顾客需求是不确定的(因时因地因人因事而异而变)，且中国的消费结构形成了三个层次：高收入阶层、中产阶级阶层和大众消费品层，这三个层次消费者主权意识与权益声音不同，导致消费者对品质、品牌等差别诉求增加。所以许多根据“谁也弄不清楚的顾客需求”制定营销策略最后会以失败告终。

同样，那些希望通过显示企业良好的产品品质保障，显示自己的独特性，从而引起消费者的注意，诱发消费者的购买欲望的企业也因忽视了竞争对手战略行为而失败。

此时，企业营销理念不能单纯考虑创造和销售满足消费者需求的产品，而是要基于产品竞争战略作产品规划，要打产品、竞争策略的组合拳。的确，企业的营销绩效不仅取决于能否满足不同层次顾客的需求，而且很大程度上被竞争者的行为所决定。很明显竞争者的策略能够抵消或者加强企业“正确”的策略的实际成果，更值得注意的是顾客的需求常常会受竞争者的影响甚至发生改变，所以忽视竞争的营销观念是难以与现实的市场竞争相适应的。

因此，满足消费需求和抵御竞争者是齐头并进的。

营销渠道利益的不平衡

企业作为一个社会成员，除了与顾客还和社会其它各个方面都存在着客观的联系。 厂商、中间商、零售商之间的关系非常复杂。矛盾产生的一个主要原因是生产企业与中间商有不同的目标，无论是厂商，还是中间商和零售商，都想通过对渠道的掌控来稳固和扩大自己的竞争优势。传统上认为，厂商和中间、零售商虽然都要靠把产品更好地销售出去才能赢利。

厂家的品牌和实力越强大，就越有解决这些矛盾的筹码;而如果中间、零售商的通路能力很强并代理数个强势品牌，而某个厂家的品牌属于当地市场的二三线品牌，那么对于中间、零售商相对而言就更占据主动。

二、建立系统思考的营销理念

基于上述分析，我们可以看出，传统的营销思想并不能完全解决现代企业经营中的所有问题。我们必须寻求更加有效的方法去解决如上困惑。故而，笔者提出：建立系统思考的营销理念。

系统营销的理念主要由以下几部分构成：

营销规划与营销行为的合而为一

营销规划中对营销行为内容的要求往往是总体性的和单向性的。通常营销管理者对此的改善方法是对规划进行分解，去找到其中包含的重点，来帮助营销规划顺利实施。这点无可非议，但是也是远远不够的。

在系统营销理念下，营销规划和营销行为应该组成一个密不可分的整体。一方面，营销

行为要通过分解了的营销规划来开展。将营销规划进行分解，就是将总营销目标进行分解，这样才能持续推动营销规划的执行，才能使营销人员能及时看到效果，使营销人员知道通过自身努力会得到的成绩，从而提高工作的积极性。与此同时，在实际执行的过程中，也应该赋予具体营销行为一定的主动权，去处理在规划中并未预见的问题。

另一方面，营销规划要根据行为的实际执行效果及时调整原规划。形成一个规划和行为的统一整体，由总到分到能动处理再到汇总的循环过程。

构建和谐的企业内部系统营销关系

我们知道，融合整体能得到大于各部分加总后的效力。拥有大量聪明人才的公司没有合理的融合，则容易蜕化成一个由傲慢的、极端独立的个人和小组组成的效应互相抵消的混乱的集体。事实上，各部门员工的利益可以和组织的利益结合起来，这样能够使得劳动者和组织合作的关键因素得以确立，并同时增加劳动者的效用和实现组织的战略目标。

企业营销的关键是要能充分利用市场机会。这主要在于内部是否进行着生产和销售、个人与集体之间的协调管理。

系统营销一方面是由企业内部的多个职能部门来综合实现的。具体地说，如果希望销售部门在每个时期都能向市场销售适销对路的产品，在企业内部，调研部门就要提供准确的市场需求信息;生产部门要根据生产指令来组织生产;技术开发部门要在更早的时候完成产品设计和技术准备工作并向生产部门提供有关生产技术;财务部门要以最小的代价筹集到资金，以提供给生产部门进行生产线或机器设备的调整，提供给采购部门进行原料、材料、零部件的采购和供应;人事部门要对工人进行技术培训和岗位教育;管理部门要协调组织企业活动的正常运作。

在这种互相连接的关系中，部门之间的沟通是解决矛盾消除障碍提高整个企业效率的关键。其一，80/20规律告诉我们，公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间，各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”，沟通必须要抓住这些关键少数。其二，要提高沟通技能，包括了有效倾听和保持沟通的简洁准确性。甚至于在公司内部沟通中，不妨通过设立沟通单的方式，通过两个部门间对某问题的信息沟通实现矛盾消除。

这样，各个部门相互之间通过协同作战，共同来做好营销工作，实现企业整体营销目标。 平衡营销渠道中的各利益方

改善和发展这些联系既可改善企业的社会形象，也能够给企业带来营销上的好处，即增加市场营销的安全性和易成功性。

在系统营销的理念下，企业营销行为除了重视内部协调外，还要向和谐处理内外部关系的营销理念转变。无可置疑，营销的目的首先是要通过加强内部的管理来实现外部和谐的双赢目标。即要更加重视与企业外部各方的合作。这种合作包括了与营销渠道各环节甚至于与竞争对手间的合作。

从目前情况看，渠道各个环节(制造商、经销商和零售商)之间的力量越来越趋于均衡。对制造厂商来讲，要把经销商也当成客户或者是员工看待。同时制造商的思维模式要变，要从单方思维转向多方思维，即要从自我利益角度走向站在双方或多方的角度思考问题，要公正、公平的确立双方的责权利关系。当然，制造商在确定双赢渠道模式时，必须要有战略去选择有价值的经销商，有价值的经销商将向两个方向发展，一是规模化，一是专业化。有价值的经销商会拥有自己的核心专长，这时渠道就不再是一个简单的压倒竞争对手、把产品卖出去的通道，而成为构成系统营销的一个重要组成部分。

“商场如战场”，竞争的成功建立在对手失败的基础上的，这是传统的竞争观念。这种观念在我国企业的市场营销上表现得尤为突出。我们看到的国内企业竞争基本上都是低水平的价格战和广告战，其结果往往是两败俱伤。

这种传统的营销竞争观念显然落伍了，实际上，就我国目前大部分企业资金实力不足的

前提下，首先要考虑的是如何做出“蛋糕”而不是如何分食“蛋糕”。正如当年佳能公司在复印机这个产品上与美国施乐竞争时，曾经联系了包括夏普等本国多家公司一起与其竞争，并全胜而出。系统营销理念在客观上要求实行资源共享、优势互补的双赢的战略联盟、企业间合作已是大势所趋。

例如，随着竞争越来越激烈，要在市场上打开一只无知名度的新产品，必须投资大量金钱。这时寻找其他对手合作，无疑可减低开发及营销风险。此外，市场上新出的产品日新月异，企业一旦取得合作伙伴共同开发新产品，将会大大缩短产品推出市场的时间，可以提高双方企业的竞争力。

系统营销要求企业通过这种合理的合作关系来取代原来传统营销中完全的你死我活的竞争观念。在竞争更加激烈的市场环境中，企业生存和发展的主导营销战略将是建立伙伴关系，以合作求竞争的合作竞争战略。一个规划得当、管理良好的营销策略联盟，让双方的组织维持健康与竞争力。

通过对系统营销的探讨，其一是提出企业要把营销的思路放在社会的大系统之中，除了考虑企业本身的因素以外，还要考虑现在顾客的需求越来越个性化，忠诚度也在降低;普及的信息和技术;全球化的市场等问题，正逐渐消除由差别化竞争战略所带来的竞争优势，于是应该看到，以合作求竞争。共同将利益蛋糕做得更大，从而使双方都受益。未来社会是合作而非你死我活，只有在双赢中才能求生存和发展。其二，是企业要把所有营销理念融合成一个整体系统，从系统的角度来认识营销理念的合适与否，任何简单的割裂和独立对策都无法面对复杂多变的环境。通过建立行之有效的系统思考的营销理念将有助于企业持续稳定地发展。

作者简介:

姓名：汪宇瀚

出生年月：1971年7月

性别：女

职称：讲师

学位：学士/华东师范大学硕士在读 研究方向：国际企业管理

工作单位：上海第二工业大学经济管理学院 邮政编码：201209

EMAIL:hyland71@yahoo.com.cn

电话:01381698497

5[参考资料和文献]

1、 2004年3月4日《商业经济文荟》 张传忠 《市场营销的职能是什么?》

2、 中国人民大学 彭剑锋《走出困惑，开创未来》资料

3、 国研网《合作竞争》

第二篇：如何建立优秀的营销团队？

摘要：销售，是一个企业各项工作的龙头，而建立一支优秀的销售团队，是一个企业营销工作的重中之重，制度的完善化、培训的系统化以及考核的多样化，是企业在新的市场形势下实现建立优秀营销团队的有效方法。

销售，是一个企业各项工作的龙头，而建立一支优秀的销售团队，是一个企业营销工作的重中之重，那么，如何建立优秀的营销团队，从而让营销人员更好地展现自己，释放才能，以此来给企业带来销量的最大化，盈利的最大化呢?

制度的完善化、培训的系统化以及考核的多样化，是企业在新的市场形势下实现建立优秀的营销团队的有效方法。

一、 建立完善的营销管理制度

优秀的营销团队建设，离不开相对完善的企业制度，企业制定的各种的管理制度，是企业的“根本大法”，营销部门应针对营销人员的现状和实际，结合公司相关的规章制度，制定了一系列切实有效的管理“法规”。

首先，拟订《营销人员日常行为规范及管理规定》，该规定从营销人员的精神风貌、服饰仪容、举止谈吐，到出勤规定、请休假规定、市场操行规定、保密制度、会议制度等等都要有具体要求，从“无形”到“有形”，从形式到书面，不但全面而且要井然有序。此规范及规定的制定，对弘扬了公司好的风尚，约束了个别营销员的“不自律”行为具有有效的作用，是建立一支人心向上、且具有崭新精神风貌的营销团队的制度规范。

其次，制定《营销人员量化考核规定》、《营销人员绩效管理制度》等一系列营销规范，这些法规要贴近实际，能从营销层面上对销售人员进行量化考核和绩效管理，这些法规的付诸实施，能够保障公司营销工作有“章”可寻，有“法”可依。

制度的制定，关键在于执行。“王子犯法，与庶民同罪”，在企业营

销部门要得到较好的体现。在公司营销部，上至总监、区域经理，下至片区主管、营销代表，任何人员违“法”，都要受到处罚。不论是“老牌”区域经理，还是片区主管只要违反规章制度就要处罚。一定要做到法规面前人人平等，只有这样才能有力地震慑那些“目无法纪”的营销人员，会起到敲山镇虎的作用，他们一看公司动真格的，便不敢触犯“朝纲”了。

无情的制度，有情的管理，是营销部管理营销人员的主要原则，制度是手段，而不是目的。对违“规”人员，不仅要遵“章”处罚，更重要的是要晓之以理，动之以情，彰显人性化，“追根溯源”，深刻探究原因，使其不至再犯。

制度的完善化，会使整个营销团队的面貌焕然一新，营销人员在“法”的牵引下，心往一处想，劲往一处使，营销部门的工作就会健康有序的开展起来。

二、 培训系统化

企业吸引人才的方式有两种：一种是企业良好的福利薪资制度，它富有诱惑力的高薪资水准，能够吸引一大批现实能力强的人来为企业而“献身”，这主要是指一些现代化的外企和大型企业。另外一种就是没有很优厚的福利待遇，但企业有远景并有着良好的培训机构及体系的这么一种企业，这主要是指正在发展中的一些初具规模的中小企业。这样的企业能够“塑造”一批有潜质、有爆发力、渴望展现的营销人员，多数营销人员更倾向和欣赏于后一种企业和方式。

公司应有以人为本的营销管理思路，加大营销人员的培训力度，做到培训制度正常化，以提高营销人员专业知识和个人素质。如产品知识、企

业知识、市场知识、推销实务知识和礼仪知识等。是营销人员成为专业化、知识化的优秀业务员。

营销部门制定的具体培训计划应包括以下内容：

1、潜能激发培训：旨在通过思想观念的调整，塑造一个全新的精神概念。

2、成功营销人员的心理建设：从“攻心”开始，全面打造心理素质强、能经受风浪的营销队伍。

3、优秀营销人员所须具备的业务素质：对营销从业人员的业务知识进行全方位的灌输，并提出一些新的要求。

4、如何开发新市场：旨在指导营销人员“剑走偏锋”，“于无声处听惊雷”，“明修栈道，暗渡陈仓”，避免厂商单向开发与选择所出现的错位误区，达到开拓客户的最佳结合点。

5、如何运做市场：从市场操作层面诠释运做市场的要领及准则，避免“单打独斗”，“孤掌难鸣”的不利局面。

6、如何维护市场：培训的主旨是市场细分与市场区隔，并阐述“激活”市场的营销组合策略。

7、市场操作技巧解析：根据哈佛案例教学法，深刻剖析渠道深耕所须具备的市场操作技巧和方法。

除此之外，公司还应对营销人员的基本礼仪、演讲技能、思辩能力等相关内容进行详实而具体的培训。为增强营销人员培训的互动性，公司可以通过邀请“外脑”讲课、培训等多种形式，启迪营销人员的思路，增长见识，开阔眼界，最大限度地调动营销人员的参与学习、培训的积极性。

培训的目的就是激励。通过培训，不但能够增强营销人员的凝聚力、向

心力，而且，通过培训，可以激发营销人员的内在潜能，使他们触类旁通，能够提出富有创见性的意见和想法，并注意理论联系实际，活灵活现地运用到市场。

三、考核的多样化

古人云：“不患寡，就患不均”，引用到现在营销的激励考核上就应该是“不患不均，就怕不公”。打造优秀的营销团队，不仅分配要“公”，即考核要公平，更重要的是考核要体现多样化。

1、严格考核兑现：很多企业的战略规划和营销思路都非常好，但为什么没有达到预期的收益和效果呢?问题的关键往往是企业的考核兑现出了问题。如有的企业出现促销“截留”、费用落实不到位等很多的兑现难的现象。

为了建立优秀的营销团队，营销部应制定有效的企划方案，从产品的双向选择，到上市筹备;从终端推广，到铺市率的最低要求;从促销费用的使用，到市场的统一操作等等，都用表格的方式进行规范，并有具体的要求，营销主管要经常性的检查，发现问题，就地处理，保证“政令”畅通，公司营销政策和营销策略贯彻和落实。

2、绩效管理。营销人员作为厂家和经销商之间的桥梁和纽带，在市场运做、信息沟通、情感交流等方面，都有着不可替代的作用，但如何摆正厂家和经销商之间的利益关系，使之既不“偏袒”客户，维护公司利益，又能充分利用厂家资源，从而有利于客户的“盈利”，成为困扰很多企业发展的“老大难”问题。往往营销人员不能很好地“权衡”这种利益，他

们为了单纯地要销量，挣提成，甚至站在客户一边，“铤而走险”，大肆“牺牲”公司利益，甚至于让公司“赔钱赚吆喝”。为了改变这种状况，营销部门应加强绩效管理、考核，对每一个营销人员都要明确产品毛利率，从政策的使用，到促销的设定，全部公开化，并要求不仅要“绩”，更要有“效”。考核方式为：盈利奖励，亏损受罚。这样营销人员的主人翁精神就能得到体现，公司才能由市场 “单赢”走向了“双赢”的良性循环。

3、量化管理。营销人员的积极性要想最大化的调动起来，关键是营销团队内部要善于“蓄势”、“借势”和“造势”，营造人人争先、人人赶超的气氛和热潮。

为了充分调动营销人员的主观能动性，最好设立月度奖励、年终奖励，从销售冠军奖，到营销精英奖;从推广单品奖，到优秀营销人员奖等，使精神和物质奖励相结合，都要进行量化规定和考核。量化考评的出台，营销“榜样”的出现，促使营销人员“人人攀比”，并化压力为动力，能力得到超常的发挥，它能够挑起人内心深处的激情和渴望，让人如痴如醉，并沉迷其中，心情澎湃。

此外，公司还要对营销人员诸如日报表、市场信息反馈表、铺货日报表等诸多内容，进行量化考核。有奖有罚，奖罚分明，在营销人员当中就能掀起了一波紧接一波的高潮。考核的目的就是销售促进，通过考核，营销人员明白了什么不该做，什么应该做，应该怎样做，应该如何做等等问题。方向和思路明确了，销量问题迎刃而解。

经过建立优秀的营销团队，可以使企业在市场萎靡、疲软、不景气的情况下，也能够独辟蹊径，开创自己的一片新天地。更为重要的是，经过营销团队的全方位建立，可以稳定企业重要的“人”的资源，为公司的全

面发展，做到人才上的战略储备，并为今后公司品牌的全面提升打下了良好的基础。

如何建立优秀的营销团队，是一项系统工程，它不仅需要完善的彰显人性化的规章制度作基础，也需要健全、生动而丰富的培训体制作保障，但它更需要有多样化的，有始有终的的考核来维系，只有这三方面得到了相互呼应，相得益彰，优秀的营销团队才能形成，营销团队才能真正发挥它的凝聚力、向心力、战斗力以及威慑力，才会在市场的激烈角逐中立于不败之地。

第三篇：工业品营销如何建立客户关系

一、客户关系发展的四种类型

谈到客户关系的建立，如今中国市场上不外乎以下四种类型：

1.朋友

这种类型是指先做朋友再做生意。一般要主动拜访客户，几次拜访之后，彼此之间相互熟悉，沟通良好，再继续向朋友发展。这种客户关系的建立一般不会产生于办公室，而更多发挥作用的是饭桌文化、酒文化„„

【案例】

客户关系建立

在1999年到2002年，中国电信大部分的电脑都是从IBM、惠普、戴尔三家公司采购的，其中，台式电脑采用戴尔公司的居多。

IBM、惠普、戴尔三家公司的国外市场已经非常成熟，运作非常简单，只要把自己研发出的新产品、新配置要求向目标客户宣讲，有意向的客户直接由销售人员跟进，没有意向的则会成为竞争对手的客户。但是在国内市场却有很大不同，国内强调关系。这三家公司都遵循一个原则，就是关系建立的前提是要与客户有相处的时间，并且时间越久，关系也越好、越近。 IBM公司要求销售人员上班不用到公司，而是去客户那里，这样可以跟客户待得时间久一点。于是，IBM公司的销售人员朝九晚五陪同中国电信上下班，电脑出现故障都可以直接找IBM公司的人修理。久而久之，IBM公司给中国电信留下了“专业”的深刻印象。因为，IBM公司的员工不仅懂商务，还懂技术，非常专业。

惠普公司要建立差异化的客户关系，认为早上九点上班太早，这时找不到主管，一些单位的主管甚至快下班时才到岗，因此要求销售人员下午四五点上班，简单向客户介绍产品。实际上，惠普公司的产品不用多介绍，大家都知道还不错。因此，介绍不到一个小时就到下班吃饭时间了，于是邀请客户到饭桌上谈事情，然后一群人开始吃饭、喝酒，没过多久，客户就说喝醉了。惠普公司企业文化的核心是诚信——相信员工、相信客户，于是销售人员把客户安全送到家，但是他们忘了，有些人是真醉，有些人是装醉。

一些装醉的领导刚到家门口，又被戴尔公司的人拉出去，继续夜场娱乐。

从客户关系的角度看，IBM、惠普、戴尔三家公司中，戴尔公司与中国电信的客户关系更好一些，这也是中国电信采用其台式电脑居多的一个原因。

朋友类型的客户关系的远近及程度，可以从“四鬼原则”和“四大死党”中体现出来。

四鬼原则

穷鬼。下班立刻回家，应酬少、朋友少、灰色收入少。

酒鬼。下班以后八九点回家，一般是中层领导。

色鬼。下班以后凌晨一两点回家，一般是中高层领导。

赌鬼。下班以后凌晨五六点回家，一般是高层领导。

四大死党

要想把客户关系上升至“同志+兄弟”，必须将关系上升至四大死党的阶段，这时企业就不用自己修改方案，客户会主动帮助修改方案，这是客户关系发展的最高境界。

同过窗。同窗即同学。很多老总参加MBA、EMBA班，不只是为了学习，更是为了搭建人脉。因为在学习氛围中，商业氛围较淡，同学之间感情基础较纯，进入社会后关系通常较好。

扛过枪。上山下乡、插队落户、支边支内等都可以称为扛过枪，这种关系的人通常有共同的经历，甚至共患难，建立的感情、关系比较深厚。

封过章。封过章是指在合作中拿过回扣，一起做过一些不合道德的事情等。

参过军。众所周知，战友之间的感情是非常深厚的。

有些女性认为自己这几个方面都不具有，就可以凭信任赢得客户。但是信任的建立是需要较长时间的，最好要让客户感受到自己的用心、细节。例如，客户非常忙碌，甚至忘了这一天是中秋节，销售人员可以给他发一条信息，在祝福的同时提醒一下客户。

2.供应商

现在的客户情况发生了很大改变，经常遇到的情况是：领导、老板的年龄结构年轻化，知识文化层次较高，难于被迷惑;经常说自己没有时间，拒绝约见。遇到这类客户，销售人员需要掌握一些技巧。

【案例】

小丁建立客户关系的技巧

1999年，英维思集团还是一家专业从事四通阀生产的公司，与海尔、海信等都做过相关的配套件。这一次的客户是美的公司。英维思集团的销售员小丁决定和助理一起去拜访美的公司，去之前先给对方打了一通电话，简要介绍自己公司的情况及拜访时间，希望未来有机会进行进一步的合作。对方欣然答应。

于是，在电话中约定的时间，小丁进行了第一次正式拜访。由于之前通过电话，小丁根据对方的声音判断出其是三十岁左右的年轻人，所以他们第一次拜访是穿着正装过去的。互换名片后，小丁大概用了5分钟左右的时间介绍了公司产品的概况，然后开始与这位主管“闲谈”。 小丁：“美的这样的大公司在四通阀这个板块，目前有几家供应商合作呢?”主管：“目前为止有三家。”小丁：“这三家公司合作下来，感觉有需要改善的地方吗?”主管：“我发现有两个问题：一是空调用了两三年之后，墙上会留下水渍;二是公司推行just in time，要求及时供货，有时会受到影响。”

小丁：“如果没有办法做到及时供货，会产生什么问题呢?”主管：“这样会导致必须采购很多供应商的产品，仓库空间被占的同时还需要及时付款给供应商，资金回笼慢、利用率不高。”小丁：“这样对美的公司，特别是生产和销售又会带来什么样的影响呢?”主管：“如果现金流周转不是很快，就会导致生产成本增加，销售费用也会进一步增加，相对竞争力就会下降。” 小丁：“假设我们公司有办法帮您解决这个问题，您有心情了解吗?”主管：“这太好了!”小丁：“那我先了解一下您的具体情况，再做一个相对有针对性的解决方案。”主管：“好啊，期待你的下次光临。”

第二次拜访时，小丁向对方介绍了自己的解决方案，同时带上了公司的样品，向对方证明自己公司产品的技术合格。接着，二人又开始了“闲聊”。

小丁：“在美的这样的大公司工作，平时压力一定蛮大的吧?”主管：“那倒是。”小丁：“平时放松压力的方式都有哪些呢?”主管：“打打篮球、踢踢足球而已。公司实行的是五天半工作制，有时休息时间还要开会、培训，基本没有办法休息。”小丁：“平时压力那么大，有没有机会到酒吧去放松放松啊?”主管：“偶尔去一下。”小丁：“据说附近有家叫YES的酒吧非常有特色。”主管：“是的是的，我去过一次。”主管明显的兴趣大增。二人找到了共同的话题，相谈甚欢。

由于之前，小丁注意到这位主管的办公桌上放着一个Walkman，旁边正好是跳的士高的音乐磁带。小丁推断这位主管一定很喜欢音乐。于是，第三次拜访时，小丁准备了两张周华健的演唱会门票，名义上是进行客情关系的维护，实际是送票。小丁说这两张票是做贸易的朋友买的，但因为临时有事，所以转送给了自己，而自己是孤家寡人，一个人看没意思，不如转送给主管。对方在半推半就中接受了。

小丁在演唱会结束几天之后进行了第四次拜访，同时检验这两张门票是否发挥作用。当二人碰面时，主管对小丁的态度明显比前三次要好得多，于是小丁趁热打铁，临走时邀请主管晚上六点到镇上新开的酒店进餐，主管有些推辞。临近主管下班时，小丁又给主管打了电话说房间已经订好了，等着他的到来，未等主管回应，小丁就将电话挂断了。

最终，主管帮助小丁推动了项目的成功。

供应商关系的焦点是公司利益，建立这种客户关系有时两次拜访就可以达到目的，有时可能需要十次、二十次，甚至更多。只要销售人员不懈努力，掌握这些技巧，就一定可以与客户建立比较近的关系。

从小丁的拜访中，可以总结出客户拜访的六个技巧：

第一，主动邀约，上门拜访，介绍公司及产品，体现职业化;

第二，了解需求，发现问题，激发痛苦，达到让客户改变的意愿;

第三，针对客户的问题提供个性化的解决方案;

第四，以方案为借口转移话题，了解客户个人兴趣爱好，达到可以继续见面的目的; 第五，针对客户的问题及感兴趣的内容、兴趣爱好提供一次满足的机会;

第六，建立良好的个人关系，转为客情关系，达到“同志+兄弟”的感情，从而努力帮助自己。

第一至三招是做事，体现职业化;第四至六招是做人，体现人情化。既把事情做好，又把人做好，是成功建立供应商关系的关键。这种方法可以保证销售人员先把采购部门或者技术部门搞定，有客户内部的人提供帮助，项目会更容易成功。

3.外人

外人，又被称为局外人。即使一个人认识客户公司的所有人，但是这次项目被排除在外，他就属于外人。

4.伙伴

伙伴，是指本来就是老客户，只是新项目又再一次开始招标，既要满足其个人利益，又要满足其公司利益。

因此，从没有做成生意到做成生意，客户关系严格意义上只有两种，即朋友和供应商。朋友关系固然好，但不是企业发展的长久之计，而且关系维护的成本较高。企业要发展得更好，关键要自己有实力。

【案例】

小李的烦恼

青山钢铁集团准备采购一批电气自动化设备，该项目价值近四百万元人民币。某企业欲参与此项目，派出销售员小李进行前期沟通。

小李了解到青山钢铁集团评估小组的组织架构是采购科科长、设备处处长、总经理，权力依次上升。此外，还有技术部主管和财务部主管参与其中。

小李与采购科科长关系比较近，每次关于项目的相关进展及问题都是与采购科科长沟通，花在采购科科长身上的时间和精力很多。当小李提出想要透过他与集团老板碰面时，他说老板对小李公司的技术等方面都非常认同，只要有他在，项目没问题，请小李放心。

但是最近，采购科科长又提出来一个要求：让小李安排他和几个朋友星期

五、星期

六、星期日三天到避暑山庄游玩。小李已经在他身上花了3万元，这次游玩至少还需要2万元，到底要不要安排，小李很是烦恼。况且，技术方面的最后一次沟通，老板还没有给予明确的答复。

小李遇到的情况在销售中很常见——客户消费，自己买单，但是自己却对项目是否成功没有把握。如果小李选择继续安排采购科科长出去游玩，要预见到以下风险：

第一，在工业品营销中，很多采购人员自己消费，让投标者买单，但是不帮投标者做事。 第二，自己与采购科科长关系好，竞争对手可能直接与老板关系好，再投资也是浪费。 第三，采购科科长有可能离职，他的离开会导致前期投资的白白浪费。

第四，平面运动风险太高。从公司角度看，客户认的是销售员，如果销售员离职，公司业务会受影响;从客户角度看，采购科科长只是一个中层领导，不具有百分之百的决定权。 在客户关系的发展过程中，不能依靠平面运动，应当建立网状立体运动，即销售人员对客户的采购部门，技术人员对客户的技术部门，高层领导对客户的高层管理者，质量检验人员对客户的生产部门，这样形成的立体交叉的业务结构是非常稳定。

小李的业务风险太高，如果继续安排客户游玩，必须要做以下三件事情：

第一，通过采购科科长介绍认识设备处处长、总经理，甚至青山钢铁集团的老板，邀请这些高层领导一起游玩。

第二，由于技术方面没有得到老板的最终确切答复，要通过采购科科长安排公司的技术人员与老板碰面，针对技术方面直接交流，免于小李与采购科科长再做中间人。

第三，与客户老板碰面，确认采购科科长所说的真假，做到心里有底。

如果采购科科长只是一味地用“有我在，没问题”敷衍，则没有必要再在他身上浪费精力和时间。

二、跟客户做到同流不合污

所谓同流不合污，一共有四句话，分别是：不能同流怎能交流，不能交流怎能交心，不能交心怎能交易，不能交易怎能交钱。同流不合污是一个递进的过程，主要包括以下内容：

1.寒暄

人与人之间寒暄时，通常可以谈论以下内容：

新闻

新闻的内容可以是国家新闻、行业新闻，也可以是八卦新闻，要根据客户进行选择。

天气

营销人员可以谈论最近的天气变化及地区天气差异等。

借景生情

营销人员可以借助眼前或身边的事物夸赞客户，如奖杯、合照、规章制度等。

投其所好

有人喜欢排场，有人喜欢享受，有人喜欢国学，营销人员可以根据客户喜好的不同谈论相关内容。

赞扬对方的外表、穿着

这种夸赞要建立的事实的基础上，切勿胡乱夸奖，可以多采用类似“搭配协调”“显得精神”等词语。

赞扬对方的内在气质

如果夸赞对方的外表存在一定困难，可以夸赞其内在气质，如“青春魅力”“成熟稳健”等。 这六个方面可以帮助营销人员找到寒暄的话题，拉近与客户的距离。

2.谈事情

有寒暄作为基础，就可以开始谈事情。例如，销售人员告诉客户今天到访的目的是想看看未来有没有进一步合作的机会。

需要注意的是，营销人员拜访客户时，一般都需要介绍公司的产品，同时带一些资料给客户翻阅，但是资料不可以乱给，因为客户会至少存在以下三个问题：第一，将所有资料交给客户后，客户要么放在旁边，要么交谈中开始翻阅资料，分散客户的注意力，忽略所讲的重点;第二，客户会对比资料所写与销售人员所讲是否匹配;第三，客户感觉双方没有共同语言，然后拿起资料翻看，不听销售人员的讲解。

实际上，这三个问题都是销售人员自己造成的。因此，给资料时要注意以下六个小细节：

分批给

营销人员不能将资料一股脑全给客户，而应该分批给，否则，万一有东西忘记带，容易给客户留下丢三落四，不够专业的印象。

指导看

营销人员不要让客户自己任意翻看资料，而要指导客户，如“您请看第三页，这是我们去年的销售业绩”“请您翻至第六页，这是我们新的产品技术参数”等。

挑重点

营销人员介绍资料要挑重点，除非客户要求细述。否则，介绍内容太泛，不易给客户留下深刻印象。

同一水平

颜色太花哨的资料容易分散客户的注意，将谈话内容覆盖。因此，如果资料颜色太花哨，营销人员不妨将其反过来放置或压在笔记本下面，让资料和谈话焦点处在同一水平上。

拉近距离

营销人员可以透过介绍资料拉近与客户位置之间的距离。原则上，双方关系越好，距离应该越近。一般在与客户的位置中，直角坐比对立坐更好，平排坐比直角坐更好。销售人员要学习抓住时机，进行位置的转换。

得到认同

营销人员不要一直跟客户谈资料，要学会借助资料适时赞美客户，得到客户的认同。

3.形成观念上的认同

与客户关系的远近，不在于所述内容的多少，而在于客户与自己达成的共识，客户对自己的认同。要跟对方形成观念上的认同，必须要学会四招。这四招是跟客户建立良好共识的润滑剂。

赞美

赞美也有三招，分别是拍马屁(PMP)、拼命拍马屁(PMPMP)、拼命猛拍马屁(PMMPMP)。销售人员要懂得赞美客户，乐于赞美客户。

重复

重复是把对方的话语用自己的语言表达一下，表示自己在认真听讲，让对方感觉受到尊重。

垫子

所谓垫子，是指先总结对方的话，再加上自己对这句话的想法，然后重述一次。这样也可以表示自己经过认真思考，让对方感觉受到尊重。

肯定并认同

肯定并认同中也有三招，分别是“您讲的很有道理”、“我非常理解您的心情”和“我非常认同您的观念”。肯定对方，站在对方的立场思考问题并认同对方，这种方式可以在跟任何客户沟通时使用。

很多销售人员做不到与客户观念一致，主要来源于销售人员大部分时间是在跟客户就事论事，关系不容易拉近。

4.达成兴趣爱好一致

与客户达成观念一致后，若想将双方关系发展得更好，就要开始发展个人感情，努力达到兴趣爱好一致。

5.形成一致价值观

如果要想双方关系更上一层，就需要在价值观、信念、信仰上形成一致。

在客户关系建立中，销售人员要善于表达、乐于表达，并经常赞美客户，只有这样客户才更容易感受到自己的诚意、用心。

此外，还可以通过“三拍原理”建立良好的客户关系，即一拍手、二拍胳膊、三拍肩膀。这种方法在建立良好的客户关系中效果非常明显。但是，要注意以下几个问题：第一，不要在事实上拍，而是观念达成共识后再拍，否则容易让对方产生反感;第二，要遵循一定的顺序，要先从敏感程度低的地方开始拍，不可以乱拍;第三，比自己职位高的不能乱拍，异性不能乱拍。

第四篇：企业如何建立内部经营业绩评价系统

本文从企业内部经营业绩评价系统的概念和特点出发，论述了企业建立内部经营业绩评价系统的意义。在此基础上，从建立业绩评价部门，审视和建立企业的战略，分解企业的战略，分析评价对象的地位和责任，建立评价指标，建立评价标准，建立业绩报酬制度，分析业绩差异八个方面论述了企业建立内部经营业绩评价系统的方法和步骤。

关键词： 业绩评价评价指标评价标准业绩报酬

一、企业内部经营业绩评价系统概述

1.企业内部经营业绩评价系统的概念

企业内部经营业绩评价系统是指企业的经营者，如企业(集团)的总经理为了实现企业的战略目标和提高管理效率，以特定的指标体系为依据，以确切的指标值为标准，对企业的内部各业务单元(如子公司或事业部)的经营业绩所进行的全面的综合评价，并将评价结果与被评价者的报酬紧密挂钩的一种企业管理控制、激励工具。

2.企业内部经营业绩评价系统的特点

企业内部经营业绩评价系统具有以下两个个明显的特点：

 层次性

由于各企业的规模不等，企业内部的层级划分也不一样。有些企业的规模比较大，企业内部的层级多，则建立内部经营业绩评价系统的层级也相应增多。如某企业建立对各事业部的业绩评价，各事业部建立对各车间的业绩评价，各车间建立对各班组的业绩评价。而小企业的内部业绩评价系统的层级相应较少。

企业内部各层级的经营业绩评价系统之间相互联系、相互影响。低层级的业绩评价系统的制定一般紧紧围绕更高层级的业绩评价系统的目标而制定。低层级的业绩指标的完成情况直接关系到更高层级的业绩指标的完成，如图1所示。

 系统性

企业内部经营业绩评价系统是由评价主体、评价客体、评价指标、评价标准、业绩报告和业绩报酬等六个方面组成的一个完整的体系。如图1所示。其中，评价指标、评价标准、业绩报酬和分析报告是企业建立内部经营业绩评价系统的核心。

二、企业建立内部经营业绩评价系统的意义

1.企业内部经营业绩评价系统是企业战略实施的工具

企业建立内部经营业绩评价系统的的制定过程：从企业的战略出发，分析实现企业战略的关键成功因素(Key Success Factors，简称KSFs)，将这些关键成功因素按照各评价对象应承担的责任转化为易衡量的评价指标。同时，企业内部经营业绩评价系统的层次性决定了各评价对象的评价指标将逐渐向企业内部更小的业务单元分解，最终落实到最基本的业务单元的每一个员工。所以，企业内部经营业绩评价系统的制定过程实际上就是企业的战略目标在企业的每一个业务单元、每一个员工之间进行传播的过程。

企业内部各层级的业绩评价系统的执行，通过企业内部经营业绩评价指标和评价标准的制定为企业内部各业务单元的管理者和企业的每一个员工指明了努力的方向，引导员工积极

完成企业的业绩目标，最终实现企业的战略。

2.企业内部经营业绩评价系统是企业报酬制定的依据

企业内部的报酬分配制度是否合理直接关系到能否充分调动员工的积极性。一般而言，员工的业绩是企业报酬分配的首选依据，建立在业绩基础上的报酬分配制度能够充分调动员工的积极性。

三、企业建立内部经营业绩评价系统的方法

企业建立内部业绩评价系统一般应遵循以下八个步骤，如图1所示：

(一)成立企业内部经营业绩评价的主管部门

企业内部经营业绩评价系统是一个复杂的、直接关系到企业战略实现的综合体系，其重要性决定其必须有一个强有力的领导部门。一般来说，企业内部经营业绩评价的主管部门比较理想的模式是：在公司总经理的领导下，由公司人力资源部门牵头，公司战略发展部、财务部、计划部等相关职能部门成员共同组成企业内部经营业绩评价管理委员会。

(二)重新审视或建立企业的战略

企业建立内部经营业绩评价系统的主要目标之一是实现企业的战略，提高企业内部的管理控制水平。所以企业建立内部经营业绩评价系统首先应从企业的战略和战略目标出发 ，如果企业的战略和战略目标模糊不清或制定的不适当，那么企业的内部经营业绩评价系统的执行效果肯定会很差或者说根本没有意义，企业内部业绩评价系统将失去方向性。故建立企业内部经营业绩评价系统的第一步应该是明确企业的战略目标，如企业已建立了自己的战略目标，应对其加以重新审视，以确保其定位清晰、目标适当。如果企业尚未建立战略，那么在建立内部经营业绩评价系统之前必须建立。

(三)分解企业的战略，找出影响战略实现的关键成功因素

一般来说，企业的战略为企业今后的发展指明了方向。但是，对企业的管理者来说，战略可能是一个遥远而又抽象的事物。如何实现企业的战略对他们来说比制定战略显得更重要。一般来说，企业为了实现战略，首先从某些方面着手建立自己的核心能力，这些方面是企业能否实现战略的关键因素，即所谓关键成功因素。如制造型企业实现战略的关键成功因素可能是：富有创造性的技术开发能力、高生产效率、足够的娴熟劳动力、产品设计成本低、快速强大的分销网络等。所以，建立企业内部业绩评价系统的第二步是分解企业的战略或战略目标，并找出影响企业战略实现的关键成功因素。

(四)确定评价客体，分析其在企业发展过程中的地位和责任

评价客体即评价对象，一般来说，评价对象可以直接按企业现有的组织结构进行划分和确定，企业内部一级业绩评价系统的对象一般为各二级单位和职能部门，如子公司或事业部。企业内部二级业绩评价系统的对象一般为各三级单位和职能部门，如车间等。

但由于各业务单元的管理层和业务单元的其他一般职员所承担的责任和义务是不一致的，管理层所承担的责任更大。所以，在确定评价对象时，应该将二者分开，以加强对部门管理层的考核，发挥部门领导在部门工作中的核心作用。也就是说，企业内部经营业绩评价的对象一般分为企业(集团)的事业部、子公司的管理层和事业部、子公司的一般人员两类。

评价对象确定之后，一个重要的工作就是分析其在公司战略发展过程中的地位，确定其应承担的责任，以确保各部门的责任和权利对等。因为各评价对象的责任清晰，工作目标明确是企业作好内部经营业绩评价的前提。责任界定不清，容易产生相互推诿，无人负责的现象。所以，作好业绩评价的关键工作之一就是界定清楚评价对象的责任，必要时，可以适当调整组织结构，理顺相关的业务流程，以保证各评价对象的责、权对等，为下一步制定评价指标打好基础。

(五)建立评价指标体系

1.评价指标的分类

按照当前国际上比较主流的业绩评价工具——平衡计分卡(Balance Score Card，简称BSC)的思想，企业内部经营业绩评价指标可以分为以下四类：

(1)财务指标

财务指标是企业所追求的最终经营目标，如收入、利润等等，这些指标的重要性不容置疑。但财务指标只有经过一定的会计期间才能通过会计核算方法核算出来，所以在时间上表现为明显的滞后性，仅用财务指标作为业绩评价指标是不够全面的。

(2)客户方面的指标

客户是企业的上帝，企业只有赢得客户的认可才能在市场竞争中立足。所以，在企业的经营过程中，要充分满足客户的需求，让客户满意是企业参与市场竞争的客观要求。在企业内部的业绩评价中，客户的概念应该从更广义的角度来理解，即不仅包括企业的最终客户，而且还包括企业的内部客户，如企业内部下一道工序均是上一道工序的客户。客户方面的指标有客户满意度、交货的及时性等等。

(3)内部经营过程方面的指标

内部经营过程指标是指企业内部各种业务活动效率方面的指标，它直接关系到企业的生产周期和成本，最终影响到客户的满意。有关企业内部经营过程方面的指标如存货周转率、成本等。

(4)员工学习和成长方面的指标

人力资源是企业最重要的资源，尤其在知识经济时代，企业之间竞争的根本在于人才的竞争。所以，让员工对企业满意也是企业必须关注的问题。只有员工满意了，才能激发员工的工作动力。员工学习与成长方面的指标主要有员工满意度、员工培训和员工的合理化建议等。

以上四个方面的指标表现出明显的驱动关系：员工学习与成长方面的指标的好坏决定了内部经营效率方面的指标的完成，内部经营效率方面的指标的好坏决定了客户方面的指标的完成，客户方面的指标的完成情况会影响最终指标——财务指标的完成(如图2所示)。所以，建立企业内部业绩评价系统的评价指标要兼顾以上四方面的指标。

2.评价指标的建立方法

(1)分析各评价对象应承担的责任，将责任转化为评价指标

各评价对象在企业战略实现过程中应承担的责任，从某种程度上可以简单理解为各评价对象自己的战略。建立评价指标时，应当分析影响各评价对象责任的相关因素，将这些因素转化为易衡量的指标。这是企业建立内部业绩评价指标的基本思路和要求。如果评价指标与评价对象的责任不匹配，评价对象就根本没有可能完成评价指标，业绩评价也就无法推行。

如某企业要对所属的生产型事业部进行业绩评价，那么首先分析生产型事业部的责任是：以最低的成本准时向营销事业部提供高质量的产品。从这个责任出发，可以分析影响这一责任的几个直接因素和驱动因素：降低成本、准时交货、质量合格、营销事业部满意，员工满意等。最后将其转化为易衡量的评价指标：产品准时完工率，产品的质量合格率、产品单位成本、营销事业部满意度、顾客对产品的质量满意度、员工的满意度等。

在指标的建立过程中要坚持以下几个基本原则：

 财务指标与非财务指标并重

财务指标，是企业经营所追求的最终目标，一般为成果指标。如收入、利润、净资产收益率等。非财务指标一般表现为驱动财务指标实现的关键成功因素。财务指标一般具有明显的结果导向，容易使被考核的部门或个人产生急功近利的现象，而不利于公司长远的发展。非财务指标，一般从公司长远发展的战略出发，能够给公司带来长远的利益，有利于战略目标的实现。所以，企业内部经营业绩评价系统评价指标的设计，要兼顾公司长短期的发展目标。

 指标数据的可获得性

评价指标所需的数据能否获得，对于业绩评价能否实施影响重大。所以在设计评价指标时要充分考虑企业的基础管理状况，确定各评价指标的数据能否获得十分重要。

(2)设定指标的权重，以体现各指标之间不同的重要性

对一个评价对象的评价指标通常较多，但有些指标很关键，有些指标相对来说不是特别重要。如对某企业的生产型事业部来说，成本和质量是关键指标;对营销事业部来说销售收入和利润是关键指标，而其他指标的重要性就要低一些。所以，在业绩评价系统的设立过程中，必须为各指标设定不同的权重，以体现各指标之间的相对重要性差异。

对于非财务指标来说，一般根据历年的数据确定评价标准。一般是在历史数据的基础上，略有所提高，以使这些非财务指标能够得到逐年改善。对于某些非财务指标，如没有历史数据，则可以先不执行，待积累一年数据后执行。

(3)行业或竞争对手的标准

企业为了实现自身的战略，通常对一些相对行业落后的指标，选择行业的平均水平作为评价标准，以使自身尽快赶上行业的水平; 如果企业要提高自己的竞争能力，可以瞄准竞争对手同类指标值作为标准，或在竞争对手的基础上略有提高，以逐步缩小与竞争对手的差距，最终超过竞争对手。

(七)建立业绩报酬制度

企业建立了一套完整的业绩评价指标体系和评价标准之后，为了有效的调动评价对象的积极性，企业还必须建立一套合理的业绩报酬制度，按照评价对象的业绩支付报酬( Pay for Performance)。业绩报酬制定的基本思路为：

1.确定各评价对象的报酬基数

各评价对象的报酬基数是指各评价对象的总体报酬水平，如某企业的一个事业部一年的报酬总额。报酬基数的制定一般参照企业自身的历史数据，考虑业绩评价方案的弹性大小，并参照同行业的报酬水平来制定。

2.划分固定报酬和浮动报酬

将评价对象的报酬基数按照一定的比例分为固定报酬和浮动报酬。固定报酬，即与业绩评价无关的报酬，该报酬一般至少能保证员工的最低生活;另一部分是浮动工资，该部分报酬随业绩评价的结果浮动。但对于不同的评价对象，由于其工作业绩的弹性是不一样的，如某企业营销事业部的销售人员，其工作业绩的弹性比较大，不同努力程度的销售人员的业绩相差是比较大的;而生产型事业部的车间工人的工作业绩的弹性就比较小。因此，在设计报酬制度时，营销事业部的固定工资所占的比例应较车间工人的固定工资所占的比例小。

3.按照评价对象工作性质不同决定其浮动报酬的弹性大小

各评价对象工作性质的不一致，一方面如上所述，决定了其浮动报酬占报酬基数的比例是不一致的;另一方面，浮动报酬的浮动幅度也可以不一致，工作业绩弹性大的部门，浮动报酬的浮动弹性应该更大，如某企业的营销事业部的浮动报酬随业绩进行浮动的弹性应该较生产型事业部更大。

(八)分析业绩执行差异，形成分析报告

在企业的内部经营业绩评价系统的执行过程中，必须定期分析企业的实际经营业绩与业绩评价标准之间的差异，并确定可控差异和不可控差异。不可控差异一般是由不可控因素造成的，如国家和企业调整了相关的政策，与评价对象无关，在业绩评价过程中应该剔除其影响;可控差异是评价对象可以控制的差异，一般可分为有利差异和不利差异。有利差异是企业实际经营业绩超过评价标准的部分，对企业十分有利;反之，则为不利差异。

企业内部经营业绩评价分析报告的关键内容是确定可控差异，并将其分解为有利和不利差异，并详细分析有利和不利差异产生的原因和差异产生的责任归属。最终将有利和不利差异与评价对象的报酬紧密结合起来，以激励和鞭策评价对象向企业的战略目标努力，如图3所示。

以上八个步骤是企业建立内部经营业绩评价系统的一般步骤。值得注意的是，由于市场环境的变化，企业的战略可能会调整。所以，企业的内部经营业绩评价的指标体系和评价标准等都不是一成不变的，它必须随着企业面临的市场环境的变化和企业自身战略的调整进行相应的调整。

第五篇：企业如何建立并控制自己的营销渠道

企业如何建立并控制自己的营销渠道导读:在市场营销渠道竞争激烈化的今天，企业都在追求渠道的扁平化发展，从而削减成本，加强管理。所以企业必须要建立以及控制自己的营销渠道。不同行业、不同企业和不同产品在不同的发展阶段，其销售渠道的形态也不尽相同。本文就来为您分析如何才能建立并控制自己的营销渠道。

一、 在营销渠道的设计既定的情况下，对营销渠道的建立与控制

(一)建立营销渠道

(1)渠道成员的选择

选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。

(2)争取渠道成员的基本原理：

1)影响期望利润的各因素分析

短期利润：中间商计算短期利润时主要考虑差价的大小。差价的大小主要由制造商来制定，但应由如下几个因素所决定：A、竞争对手的价差：一般不能低于竞争对手的价差。B、可能的销量：而可能的销量又要受竞争品的销量，与竞争产品相比之下的优缺点，包括产品、价格、促销、分销，以及中间商所了解的该产品在其他地方的销量、中间商对销售该产品的信心等因素的影响。可能的销量大，其价差可以小。制造商要确定一个合理的差价。预期利润：预期利润是建立在制造商的经营管理水平、其他产品或该产品在其他市场的盈利能力、对中间商的扶持和优惠政策、信誉以及其业务代表的风貌、业务发展前景等基础之上。当然，预期利润的大小还与中间商的自身条件有关。

风险：风险要去降低。风险有两方面的风险：一方面是市场风险，一方面是制造商政策风险和信誉风险。市场风险是指这种产品的盈利如何，是否存在产品向下游客户或消费者传递时的阻塞。制造商的政策风险是指制造商促分销政策的设计是否有利于减少市场风险，如饮料制造商怎样处理即期品，如何处理品种不适销对路问题。若承诺可以调换货，则无疑降低了客户的风险。制造商的信誉风险是指制造商对中间商的政策承诺能否兑现。市场风险不是由单个制造商所能决定的，而制造商的信誉风险和政策风险却是由其自身决定的。

2)计算期望利润

良好的中间商是各大制造商争取的目标，他们一般正经营着某些竞争性品牌的产品。中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小，而期望利润又由以下因素决定：短期利润、预期利润、风险。

短期利润：主要指经营该产品的毛利，毛利=单位商品的差价×销量。一般来说，制造商刚开始经营目标市场渠道时，必须要给中间商以高的差价，因为这时的销量是不确定的。日后，随着销量的上升，可以逐渐降低单位商品的差价。

预期利润：当期的利润并不是中间商决定是否加入渠道的唯一因素。中间商还要考虑制造商未来的发展状况，即自己若成为该制造商的渠道成员后的预期利润的大小。如果中间商认为未来会有大的销量或高的利润，即使短期利润不高，他也可能会考虑加入。

风险：这也是中间商主要考虑的因素之一。利润高，但风险高，中间商不一定加入。利润低，但风险低，中间商也有可能加入。

因此，我们可以获得一个公式：期望利润=f(短期利润，预期利润，风险)，短期利润、预期利润与期望利润正相关，风险与其负相关。

(3)争取渠道成员的方法

由以上可知，中间商要根据制造商和市场其他方面的信息进行决策，而这些信息又有很多是制造商及其业务代表提供的。根据人的有限理性、信息不充分和不对称的原理，制造商及其业务代表要通过各种渠道不断宣传以上各种有利于中间商加入销售渠道的各种信息，影

响中间商的决策，促使其加入营销渠道。

结语:销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。所以渠道建设对于一个企业来讲是至关重要的，也是中小企业想要在未来发展壮大必须面临的问题和挑战。