客服服务中心职责

2024-04-26

客服服务中心职责（精选14篇）

篇1：客服服务中心职责

1. 每月定时开票，客户签收及物品借记登记;

2. 酷办系统的核销，账单数据核对等财务类工作;

3. 每月出账单，企业催款;

4. 企业入驻房屋登记、退租房屋登记验收，处理企业投诉，常规纠纷调节等;

5. 行政类办公用品采购，众创空间的季报，半年报，年报等数据填写;

6. 工程类维修维护，设备更新等审批流程具体事宜进度跟进;

7. 协助领导完成园区内活动举办及宣传文案撰写;

8. 完成领导分配的其他工作。

篇2：客服服务中心职责

2、社区文化活动的开展;

3、完善客户等相关资料信息;

4、其他上级交办的工作;

5、物业费催收。

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篇3：客服服务中心职责

2013年, 上海联通基于大服务的体验式管理, 在客户服务上提出了一系列创新举措, 并将“客户至上, 诚信经营, 体验为先”的服务文化提升到公司的战略高度。

在被定义为“服务年”的2013年, 上海联通为全方位延伸体验触角, 施行了“自体验+他体验+互体验”的体验架构, 同时, 在客服工作评价手段上也从多方面进行了完善。

评价手段的完善

传统的满意度模型是服务管控的常用手段, 满意度虽然强调“以客户为中心”, 但在实际操作中仍以产品和服务的属性作为考虑的出发点, 由此得到的满意度也只能是“客户对产品和服务的满意度”, 而不是“能改善企业与客户关系, 在吸引客户重复购买之间建立明确的关联关系”。

上海联通从客户体验出发, 将顾客满意度、顾客忠诚及企业的竞争能力相结合, 创新建立了“服务竞争力指数”和“固定客户跟踪测评”评价机制, 丰富了客户期望、客户满意的测量内容, 变“产品导向”为“客户导向”, 变注重结果为注重过程, 助力企业准确、迅速地找到服务突破点和客户期望值。

服务竞争力指数

服务竞争力指数是在口碑测评中, 三家运营商用户对中国联通的选择意向, 涵盖了两个方面, 一是维系竞争力, 主要通过本网用户对中国联通的继续选择意向来体现, 表现上海联通对客户的维系能力;二是市场竞争力, 主要通过异网用户对中国联通的选择意向来体现, 表现上海联通的市场竞争能力, 该指数体现出上海联通的目前行业地位。

上海联通移网业务服务竞争力指数=[ (联通移网用户选择本网占比×联通移网用户数+上海移动用户选择联通占比×移动移网用户数+上海电信3G用户选择联通占比×电信3G用户数) / (联通移网用户数+移动移网用户数+电信3G用户数) ]×100

2013年上半年测评结果显示, 上海联通移网业务竞争力指数较2012年末上升了1.2, 其中移网业务维系竞争力提升4.4%, 移网业务市场竞争力下降0.7%。该指数还将持续被跟踪和分析, 并推广到区县分公司。

固定客户跟踪

为从客户体验角度跟踪检验各项服务工作的成效, 上海联通创新开展了“固定客户感知跟踪测评”。

创新一:变以往客户满意度随机抽样回访的方式为聚焦固定客户跟踪回访, 借鉴临床医学的观察方法, 全年按季度进行三次回访, 及时监控服务年各项措施的执行力度和效果。

创新二:变以往客户满意度测评由第三方咨询公司或外呼人员进行回访的方式, 由服务管理人员亲自开展电话回访, 对重点业务 (3G业务和宽带业务) 的关键客户群进行跟踪, 动态掌握客户对网络质量、窗口服务、增值业务、消费提醒等方面的客户感知。

通过对首次招募的固定客户跟踪, 24.2%的用户感受到上海联通服务有提升。

服务创新的体现

创新性构建“自体验+他体验+互体验”及完善客户评价方法, 成为上海联通提升服务理念、服务质量和客户感知的利器。

大服务理念深化客户导向

以往, 服务部门一直将用户投诉和一线反馈问题作为了解客户感知的渠道, 作为责任考核、整改的依据, 问题解决是被动而且滞后的。

目前, 基于大服务的体验式管理在网络、系统、业务、渠道各条线落地开花, 从事后解决问题转向主动体验发现客户需求, 扩展了运营品质监督和服务质量评估的思路和方法, 进一步推动了大服务理念在内部运营管理效能和外部客户价值提升两个层面的深化。

运营质量和效率明显提升

通过基于大服务的客户体验管理创新, 各条线运营质量和效率有大幅度提升。

网络保障。“四维感知模型”将网络系统质量指标与客户体验结果建立了关联。到三季度末, 名单制新建基站已达到全年进度的82%, 建站效率与去年同期比提升了24个百分点;建站后回访用户满意率, 从一季度50%、二季度52%, 稳步提升到三季度的55%, 与去年同期比提升了7个百分点。3G网络质量投诉率比一季度下降7.7%。

系统支撑。根据“移动互联网用户上网行为调研”中发现的用户新需求, 对流量提醒重新制定了新模板, 目前短信发送及时率达到94%, 与去年同期比提升了14个百分点;加强了对精细化营销平台的建设, 对具体用户的刻画和分类增加了接触渠道、频次、咨询问题等服务标签, 对体验用户细分提供支持, 对体验结论提供实验分析。

业务管理。根据“用户离网动因调研”提出的完善客户维系管理的建议, 制定了用户维系规定动作的执行标准, 明确了各渠道、各环节的维系职责, 针对用户协议到期后未续约的情况, 开展了用户到期后果去话维系, 成功率达到51%。

通过“增值业务模拟测试”, 增值业务违规定制投诉率SP超标数0个, 投诉率比1季度下降35%, 退赔率4.3件/万户, 环比二季度下降6.5%。新业务新产品上线后群发性投诉为0, 清理业务下线后群发性投诉为0。

服务渠道。通过“服务渠道专项体验”, 各渠道服务传递效率大幅提升, 投诉处理及时率达到97%, 回复退单率从年初的13%下降至1.7%;营业厅平均排队时长缩短至15分钟内, 自助终端缴费率达到46.6%, 与去年同期比上升了26个百分点;电子渠道制定了手厅、短厅、网厅全渠道服务标准, 服务量占比达到63%, 与去年同期比上升了16个百分点。

客户满意度提升

上海联通在“客户体验管理模式”上的创新和实践, 使管理层重新认识了用户, 对客户感知的把握深入到场景下的用户体验, 对服务质量的把握深入到服务体验的过程, 客户感知和运营效率同步提升。

2013年上半年客户满意度测评结果显示, 较2012年末, 各项业务的客户满意度均有提升。其中3G客户满意度和宽带客户满意度提升明显, 分别提升了1.3和2.6。如图1。

篇4：优活客服中心

“我们每次去小米科技（以下简称‘小米’）都能感受到这个企业的不同。他们员工脸上洋溢着的阳光，还有他们处理问题的方式，很多时候是他们追着我们，这在以前的客户身上是很少见到的。”Avaya大中华区副总裁熊谢刚说。

小米科技，2010年在中国成立的一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司；Avaya，前身为美国呼叫中心解决方案的公司。

“我们是互联网公司，未来所有服务和数据都基于互联网来传递，所以我们很希望能在轻型设备搭建的技术平台下做数据传输，在这样的背景下，我们的项目组和技术负责人帮我们选择了 Avaya 的基于SIP软交换建设方案。”小米客服中心高级总监杨京津回忆。

就是这样，一家中国的新兴的移动互联企业与美国的一家老牌语音通信企业开始了他们的联姻生活。

小米最终选择了 Avaya Aura Contact Center，新系统可以帮助小米实现智能、及时和更为自动化的客户服务。

2015年米粉节当天，我们看到的是小米一天卖了211万台手机，创造了20.8亿元的销售额。我们看不到的是小米客服中心1800人同时在线的客服团队、连轴转24小时完成了160万人次的自助和人工服务，以及Avaya等系统供应商在背后提供的系统部署和支持服务。

“在小米客服内部我们有一个目标：服务一个high一个。”杨京津难掩兴奋，“小米客服中心的服务策略基于客户沟通情景设计，我们会预先设计客户在什么情景下会问这个问题，这样所能预先设计的排障方法或知识库就可以直达痛点，给客户最需要的解决方案。”

“我自己的感受是机器人服务永远替代不了情感交流。场景的优先条件一定不是第一时间解决问题，而是在解决问题之前先满足客户情感诉求，这才是服务本质。”杨京津说。

小米截止2014年年底已经达到年含税销售额743亿元，手机销量过亿台，呼叫中心覆盖7个海外国家和地区2700人的小米客服中心，每一个人都身兼硬件客服、软件客服和电商客服三职，多业务、多渠道、综合技能客服为小米的客服团队提出了非常高的要求。

杨京津透露，小米在招聘客服中心人员的考核基础之一就是“你喜不喜欢小米的产品”，“让米粉服务米粉，这是小米客服中心的秘诀之一。”杨京津说。“在小米内部，包括雷总在内，其实我们是全员客服。小米的客服电话只要打通了，一定有人帮你解决到底。我们一直都在努力把服务做得好一点，再好一点！”

互联网时代，所有的目的都是为了让沟通更方便。

海淘“套利”，前路在何方？

创业者为之兴奋，资本因此疯狂，巨头也开始屯兵暗战，几年前在国内电商领域酣战的一幕幕又开始重现，“年年岁岁花相似”，只是“岁岁年年人不同”。

特约撰稿/柳伟亮

近年来，随着人们生活水平的提高和世界经济一体化进程的不断加快，“到海外血拼奢侈品”、“去日本买马桶盖”等逐渐成为一种生活时尚，我国的“奶粉扫货大军”更是让世界很多地方为之震惊，美国、新西兰、澳大利亚、德国和中国台湾等国家和地区的大型超市不得不纷纷出台限购措施，中国香港更是为此出台了专门的法律条款，一时引发热议。

这背后反映出的是我国消费者对境外各种物美价廉商品的巨大需求，也由此催生了一个万亿级别的海淘市场。

“套利”捅出的巨大产业

马克思在《资本论》中讲到：如果有百分之五十的利润，资本就会铤而走险；如果有百分之百的利润，它就敢践踏人间一切法律；如果有百分之三百的利润，它就敢犯下任何罪行，甚至冒着被绞死的危险。

海淘市场的蓬勃兴起正是直接得益于境内外商品存在的巨大套利空间。

在金融学中，套利定价理论认为，当市场未达到均衡状态的时候，就会存在无风险的套利机会，也就会存在套利行为使市场价格趋于均衡。而在这一过程中，每个个体的前赴后继、各显神通，操作方式的多种多样、五花八门，正是对马克思上述经典论述的最好诠释。

天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。

这种巨大套利空间存在的最大原因是因为境内外截然不同的税收制度。我国是以间接税为主的税收体制，而美国等发达国家主要依靠直接税。

直接税是指纳税义务人同时也是税收的实际负担人，纳税人不能或者不便于把税收负担转嫁给别人，主要税种为所得税、遗产税等；而间接税则是指纳税义务人不是税收的实际负担人，纳税义务人能够用提高价格、提高收费标准等方法把税收负担转嫁给别人，主要税种为增值税、消费税、关税、营业税等。

也就是说，我国税收的来源主要是通过对流转中的商品或劳务课税，而美国等发达国家则主要是依靠对个人及公司的所得课税。

2014年，我国税收收入为11.9万亿元，其中增值税、营业税、关税等在内的间接税种占比高达65.9%，国内增值税更是作为第一大税种占到了25.8%（见图1）。

同年，美国税收收入（财政收入中去除无法归类的其他收入）为 2.9万亿美元，包含个人所得税、工资税和企业所得税等的直接税种占比高达95.6%，其中，个人所得税就占到了税收收入的将近一半（见图2）。

由于税制的不同，即使在相同条件下，境内外商品因为包含了不同的税种，必然会导致价格上的差异。

我国政府对商品征收增值税和消费税，这些流转税直接提高了商品的价格，并最终在消费环节转嫁给了消费者。在美国并没有开征增值税，即便是消费税，在一些品类上的税率也大大低于我国。美国的消费税很少超过10%，基本上都在3%～9%之间，而我国在很多品类上的消费税率要大于美国，例如甲类卷烟为56%、乙类卷烟为36%、雪茄为36%、化妆品为30%、高档手表为20%。我国的商品包含了美国没有的增值税（目前我国增值税税率一般为17%）、高于美国的消费税和进口商品关税（目前我国平均关税水平为9.8%，美国平均约为3%左右），这就产生了境内外商品的巨大价格差异，也就使得套利空间广泛存在。这种空间在不同商品上具有不同的体现，有些较为明显，例如化妆品、奢侈品等，有些则不那么明显，而程度的不同就决定了这一品类能否成为一个好生意。

以化妆品为例，假设在美国标价为100美元的商品，消费税税率为7%，则消费者购买需要付出的价格为107美元。现在我们采用一般贸易的方式将该商品进口到国内，需要缴纳的关税、消费税和增值税的税率分别为10%、30%、17%，假设1美元可兑换6.2元人民币，该商品需要缴纳关税62元、消费税292.3元、增值税165.6元，加上所有的税收，该商品的价格变为1139.9元（约合183.9美元），比在美国的价格高出了71.8%。当然，我们在商品进口时应该会获得一定比率的价格折扣，但我们上述的计算中还没有考虑商品进口的运输费用，国内偏高的流通成本，层层分销下的各种费用，这些都将进一步推高产品的价格。

在疯狂的海淘潮中，我们不仅看到了中国累积的消费能力在海外商品上得到释放，也出现了很多诸如“到日本买茅台酒”、“去韩国带中华烟”的奇怪现象，大量的中国商品漂洋过海，价格竟然比在国内还便宜很多。

为了使国内产品以不含税成本进入国际市场，与国外产品在同等条件下竞争，我国对符合条件的商品实施“出口退税政策”，退还其在国内生产和流通环节实际缴纳的增值税、消费税等。在商品进入美国等发达国家后，消费者最终承担的只有关税和消费税，这两部分税收大大低于在我国所应承担的增值税和消费税，由此也就造成了很多国内商品在国外竟然更加便宜的现象。

除了税制的差异，品牌的歧视性定价也是套利空间广泛存在的另一大重要原因。品牌商通常根据各地不同的接受度给相同等级、相同质量的商品或服务事项定下不同的销售价格或收费标准，这主要体现在高档奢侈品、化妆品、汽车等一些品类上。以奢侈品为例，品牌商在美洲的定价一般会高于欧洲，而在亚洲的价格又会高于美洲，其中在亚洲又以中国大陆的定价为最高。

此外，还存在物流费用、渠道成本等多种因素提高了商品的价差，这也直接造成了海淘市场的兴起和蓬勃发展。不过此处，我们更想知道的是这种价差未来是否还会广泛存在？还能有多大空间？这些问题直接关系着海淘市场的未来。

未来套利空间还有多大？

过去，境外商品主要是通过“代购”的方式进入国内市场的，这其中由于种种因素造成了走私、水货客、虚假报关等“灰色通关”现象的大量存在。可以说，2010年之前的海外订单绝大部分都是以“灰色通关”的方式进入国内的。

所谓“灰色通关”就是以各种方式逃避海关或相关部门的监管，以避免缴纳相应的税收。这就使得即使加上了代购费用和昂贵的运费，即便是冒着产品质量不合格、售后服务无保障和信用诈骗广泛存在的风险，由于“避税”所享有的巨大价差，消费者依然对海外商品趋之若鹜。

但是从2010年开始，国家开始持续加强对海淘市场的监管，不仅加大了“灰色通关”的难度，更使得海外代购的成本持续增加。针对入境旅客行李物品和个人邮递物品，在满足“自用”和“合理数量”原则的基础上，海关要征收行邮税，应纳税额低于50元（含50元）的予以免除。此后，国家出台了一系列的政策和措施保证这一制度可以得到落实。虽然目前海淘市场的灰色地带还是广泛存在，但是阳光化海淘已是大势所趋。阳光化也就意味着海淘要被纳入监管，要依法课税。

过去境内外商品的套利空间更多存在于一般贸易下“依法课税”和代购下“灰色通关”之间交税与不交税的差别，而未来这种空间的大小将更多依赖于一般贸易与海淘课税税率的不同，因为一般而言，行邮税的税率大大低于一般贸易下商品所应承担的整体税负水平。

我们仍以上述化妆品的例子来说明，忽略运输费用、渠道成本等其他因素，一般贸易下要比“灰色通关”进来的商品贵71.8%，而如果统一征收了50%的行邮税，则海淘商品相比专柜依然还有20%～30%的价格空间，并且如果化妆品的价格低于或等于100元，这部分行邮税是免征的。未来，伴随着海淘逐渐纳入监管，由于税制导致的套利空间虽然短期内依然难以消失，但是幅度一定会被大大压缩。

导致价差存在的另一大关键因素是品牌的歧视性定价。近日，一则则关于奢侈品品牌在国内接连降价的消息引发热议。国际时尚品牌香奈儿（Chanel）、知名腕表品牌泰格豪雅（TAG Heuer）、法国高级时装品牌迪奥（Dior）、意大利时装品牌莫斯奇诺（Moschino）等纷纷组团降低在国内商品的价格，这其中固然有经济不景气、企业竞争加剧等短期因素的影响，但是我认为，随着中国市场重要度和竞争激烈程度的进一步提升，这并不是一个偶然或者短期的现象，也并不会是属于奢侈品品类的特殊事件，而会是一种长期趋势，很多品类境内外商品由于歧视性定价而导致的价差会不断缩小。

未来，不但由于税制和歧视性定价所导致的巨大套利空间会被不断地压缩。随着互联网的加速渗透，每个人都可以经由智能设备随时随地与世界上的其他个体建立连接，信息的流转效率大幅提升，不对称性极大地降低，使得海淘以巨大套利空间为支撑，具备了产业化和规模化的可能。不过这也会在加快世界经济一体化进程的同时，不断压缩海淘兴起所依赖的价差。

对于海淘企业而言，价差是他们目前获取用户和培养用户海淘习惯的关键法宝，这如同零售业永恒的主旋律“价格竞争”，从长期来看这仍然非常关键，但是由于空间的不断缩小和同质化竞争的压力，这并不足以成为大多数企业制胜的法宝。未来，海淘市场的支撑点将会逐渐发生改变，由此海淘企业之间的竞争也一定会从一维走向多维，而不能深刻理解这一点的企业将会重演国内很多电商之前的悲剧。

作者简介：

篇5：物业服务中心客服职责

执行日常客户服务内容，包括：客户报修服、物品借用等;

记录客户的报修记录，报告工程部，并跟进报修完成情况;

解答客户疑问，接待客户投诉并记录客户投诉意见，及时跟进解决，并上报客户关系经理;

为客户提供有偿服务，定期填写当月有偿服务单月报并备齐相关单据上报财务;

篇6：客服中心主管职责

2.电话沟通客户，做好工作的上传下达。

3.本岗位不具有销售性质。

篇7：客服中心主管职责

2、通过千牛等聊天工具，与客户进行沟通交流，在线销售/处理售后问题;

3、耐心并及时回复客户的咨询，引导客户下单，促成订单成交及订单的跟踪处理;

4、负责解决客户投诉，提高客户满意度，回复客服的评价，维护好动态评分等

5、老客户的跟踪和维护，平台未付款订单的跟踪和催付，以及新客户资源的挖掘和跟进;

6、负责客服排班安排，指导客服专员工作;

篇8：客服服务中心职责

近两年来,客服中心相继获得省、市“巾帼文明岗”、市政务公开和服务工作先进单位、市“五一巾帼标兵岗”、市“青年文明号”、无锡市交通产业集团“为民服务示范岗”等一系列荣誉称号。成绩面前,客服中心的姑娘们没有骄傲,而是把今天的荣誉作为对明天的鞭策,内强素质,外塑形象,于今年2月份起,在工作场所推行“5S管理”。

为使“5S管理”活动取得实质性的成效,乘客服务部成立了客服中心“5S管理”活动推进小组,制定了“5S”管理推行计划并逐步推进。前期,客服中心按照第一阶段——整理阶段要求,中心工作场所已达到了最常用物品或文件摆放位置触手可及,文件根据使用频次放在合理位置,桌面无堆放凌乱杂物及私人物品,抽屉内物品整齐,办公区域不存放废弃或不需要物品的要求。

目前,“5S管理”活动已进入第二阶段——整顿阶段,按照整顿阶段管理要求,个人办公桌面的文件定置定位且标识清楚,重要文件归档管理,所有文件、档案、办公用品分类摆放、一目了然,个人的物品及私人物品指定位置摆放整齐,不外露,桌面上电话机、电脑、键盘、文件夹、水杯、绿色植物按在指定位置摆放,做到井然有序。

为使“5S”管理长效化,乘客服务部每周两次对客服中心进行检查,每月评选“5S”之星。

篇9：云服务与智能客服

面对如此众多的渠道与平台，是否可以有统一的跨平台管理渠道，应对移动互联时代的客服需求？

在线客服市场本身是一个非常大的市场，每个企业从小到大，必然会需要销售、客服、HR、内部协作沟通、OA等，由此可见，客服软件对于任何企业都是刚需。以在线客服领域的两家独角兽公司为例，Zendesk成立于2008年，2014年上市，目前市值已经高达30亿美元;另一家美国在线客服公司Freshdesk目前的市值已经高达10亿美元。

美国2013年客户支持与服务市场的市场容量是75亿美元/年，美国的企业数量大概是2500万家，而中国的企业数量是2200万家，中国与美国的企业数量接近，可以预见，中国的想象空间相当大。

而随着中国社会经济的发展，SaaS正在中国成为企业级服务市场的重要组成部分。

国家统计局的数据显示，2008年全国人均年收入29000元;到了2014年全国人均年收入已经达到56000元，以每年12%的速度增长，随着人力成本越来越高，企业越来越趋向于通过信息化的手段来提升效率;移动终端广泛普及，中国手机的渗透率从2008年的1%急速上升至2014年的90%，势不可挡的BYOD，也给移动办公带来了巨大的机会;SaaS软件的启用成本是传统软件的1/10，采用以租代买的方式，会倒逼软件厂家注重用户体验，从而形成用户体验好——用户愿意买单——用户高黏性、高续费率——提升用户体验的良性循环;SaaS解决了软件盗版的问题，使中国的软件收费成为可能，未来会有更多的软件厂家通过SaaS或者云端付费的方式来收费。

美国前十大云服务公司的市值总和从2008年的200亿美元已经发展到2015年的1200亿美元;而中国在2012年SaaS企业估值超过1亿美元的只有1家，但是到了2015年，已经超过8家，预计在2018年会出现独角兽公司。中国的SaaS企业起步晚，但是发展非常迅速。

2014年11月，智齿科技的智能客服产品智齿客服SaaS平台上线，主要为企业用户提供智能客服系统，将自然语言处理和大数据技术应用在企业客服领域。顾客常见的问题，不论采用何种表达方式表述，智齿客服机器人都可以理解用户的自然语言，并从知识库中找到答案回复给用户，智齿客服机器人可以帮助企业处理掉一半以上的在线客服问题，让人工客服专注于处理更重要、更有挑战性的客服问题。

在SaaS服务领域，获取第一个10000家客户，普遍需要2年左右的时间。智齿客服3.0上线以来，近200天时间就获取了10000个以上的企业用户。

此外，在产品使用的流量方面，智齿客服的流量平均每周增长15%，相比于半年前，流量跃升40倍。智齿科技联合创始人彭伟说：“通过部署应用智齿客服机器人，企业的客服成本普遍减少50%，用户的客服等待时间基本在10秒以内。”

篇10：客服中心工作职责

2.坚守岗位，热情服务,百问不厌，爱岗敬业，履行自己的职责，按时收缴水费，执行首问负责制。

3.严格遵守财务制度，经常查对外来托收，并及时处理有关事项。做到勤查勤问往来汇单，当日收取的现金，一定要当日存入指定银行，严禁将现金带回家中或挪作私用。

4.做好增值税等各类发票领用管理,及时做好新增户的表卡录入工作，做好用水性质变更情况记录，按时打印汇总各类报表。确保水费的及时收缴和各项工作的正常开展。

5.及时办理用户接水事宜，接到用户要求接水申请报告，经厂领导同意批准后，居民户接水3日内、单位及集中用户10日内组织相关人员勘测、设计联系落实。竣工后及时办理发证、立户手续，不得习难用户。

6.对水费难收的单位，个人要做到细致工作;对个别难收的用户及时向有关部门和厂部反映。

7.做好来人、来访、来电的接待和登记工作，并及时与相关部门联系落实。

篇11：物业客服中心工作职责

1、负责与地产客服部对接交房前期准备工作;

2、负责房屋交付后的管理工作;

3、指导客服人员提高服务水平，统筹开展相关培训;

4、负责与地产客服部业务对接，按照地产客服部要求提升相关的品质要求;

5、处理现场发生的各类问题和突发事件;

物业客服中心工作职责21、负责与业主搭建良好的关系，积极主动为业主提供服务，长期做好业主关系维护;

2、负责跟踪服务区内各类服务费用的收取;

3、定期走访服务区内的用户，征求业主对服务工作的意见;负责业主档案的建立更新和维护;

4、负责接听业主的投诉电话，按公司服务标准及时处理客户投诉，并跟进处理结果

5、快速准确的办理客户入住、装修等手续

6、负责客户的续费及快速响应业主各种紧急问题需求，为客户解决各种问题。

7、领导交办的其他事情。

物业客服中心工作职责31、负责区域的巡视、监约;

2、负责物业费用的催缴;

3、负责客户诉求跟进处理以及回访、服务满意度情况统筹管理;

4、负责社区文化活动方案拟定及开展;

5、完成领导交办的其他工作事项;

物业客服中心工作职责41、制定本部门的工作计划，协调、督导、考核部门员工工作质量，落实奖惩措施，做好员工绩效评估;

2、负责组织物业服务费用和其它经营性费用的催收工作。

3、负责业主的定期走访工作，了解业主意见，妥善处理好业主投诉，并定期进行业主满意度调查。

4、以客户需求为导向，协调、组织内外各种资源提升服务品质。

5、负责各本部门员工的培训，培训其他部门员工，统一对外口径，确保培训效果。

6、负责组织管理区域内业主文化活动的开展，建立和谐社区。

7、加强各部门的协调与沟通。

8、上级交办的其他事项。

物业客服中心工作职责51、负责工业园区物业管理处客服中心电话接听以及客户关系的维护;

2、负责工业园区的客户维修电话转接，对接维修服务;

3、负责工业园去相关客户费用收取，和环境监管;

4、负责客户日常事务处理(客户咨询、智能卡办理、包裹代收与发放、客户资料保管、物资放行)

5、其他需要协助领导的相关事务。

物业客服中心工作职责6

1.负责执行物业客户服务工作制度、管理方案和工作计划，带领本部门员工按时、按质、按量完成工作计划;

2.负责物业客服员业务培训的策划、组织、实施、考核以及部门员工日常工作的指导、检查、监督和考核;督促客服中心及时做好工作周报、月报工作;

3.负责安排、协助住户入住、装修手续的办理，住户房屋及设施、公共设施等工程维修接待、安排、跟踪和回访工作;

4.做好空置房管理以及小区公共区域的巡视工作，发现不合格项及时安排整改;

5.做好小区车辆识别、电梯门禁卡等管理工作;

6.负责辖区内发生的重大投诉和重要业主投诉的跟进、处理;负责辖区内物业服务费收缴工作，对长期欠费、恶意欠费的重点业户进行跟进、处理;

7.负责组织收集业主意见，并对业主的意见进行调查、处理、回访;按公司制度使用好管家手机，执行管家手机使用标准，或协助管家对业主微信群的管理;

8.负责辖区内的社区文化及宣传工作;

9.督促客服中心及时做好工作周报、月报工作。

物业客服中心工作职责71、熟悉项目部各项管理制度、收费标准及用户情况;

2、定期整理客户资料;

3、协助客户服务部主管制定项目部清洁设备使用方法及操作规程;

4、负责办理业主入住手续，装修审查;

5、负责装修档案、业主档案、项目部文书档案的管理;

6、负责项目部公共钥匙的管理工作;

7、负责准时向客户派发各种费用的交费通知单;

8、追收管理费及其它费用的工作;

9、接待处理业主投诉、记录，向执行部门反应，并进行反馈、上报;

10、负责对投诉的处理结果进行回访，并做好回访记录统计总结;

11、协助处理突发事件，并负责处理善后工作;

12、按上级领导的要求及时与业主沟通，反馈有关信息;

篇12：新联客服中心岗位职责

客服主管（经理）岗位职责

1.直接对总经理及董事长负责，完成总经理及董事长安排的工作； 2.负责各项政策及业务信息及时准确的传达，确保信息传递通畅；

3.指导并监督各班长的管理工作，做好业务培训和服务质量监督，保证工作有效、有序进行。

4.配合人力资源部对呼叫中心的员工进行招聘、面试、入职工作； 5.完成对各班长、普通坐席的培训考核工作；

6.定期收集培训需求、系统状况、员工情况等信息，与总经理沟通，并不断改善工作流程；

7.负责编写、收集、整理、维护培训资料，编写考核题目，并负责打分； 8.每期培训结束，向总经理提交培训工作总结和受训者成绩汇总； 9.总结每月/季度的业务情况并总结，汇报总经理； 10.定期与员工进行沟通交流，听取员工对班组长的意见，关注员工的思想动态，心理情况，了解每一个员工，以调动员工的工作热情和积极性，安抚不满情绪；

11.及时将突发性事件向相关上级通报，并统一员工口径，做好危机公关； 12.及时将系统故障向相关上级汇报，清楚记录故障发生时间及恢复时间； 13.监督所有员工的工作情况，协助相关部门管理现场的终端设备，如发现受损，及时向相关领导汇报。14.做好每日业务的报表统计。

客服班长（业务班长）岗位职责

1.直接对客服主管负责，完成客服主管及上级安排的工作；

2.负责各项政策及业务信息及时准确的传达，确保信息传递通畅； 3.全面配合客服主管工作，并分配到各小组及坐席； 4.定期收集客户资料并加以筛选，进行有效的工作分配； 5.总结每月/季度的业务情况并总结，汇报客服主管；

6.关注员工的思想动态，心理情况，了解每一个员工，以调动员工的工作热情和积极性，安抚不满情绪；

7.及时将系统故障向相关上级汇报，清楚记录故障发生时间及恢复时间； 8.组织各业务小组班前、班后例会，调整工作；

9.协助客服主管做好对员工的业务（成单量等）考核，总结，评比；

10.整理各小组成员的服务态度、成单情况并汇报客服主管，对员工进行绩效考核。

11.定期收集员工的培训需求，以书面形式向上级提交材料，协助组织员工培训工作。

12.统计每日工作报表，提交客服主管。客服班长（现场管理班长）岗位职责

1.直接对客服主管负责，完成客服主管及上级安排的工作；

2.负责各项政策及业务信息及时准确的传达，确保信息传递通畅； 3.全面配合客服主管工作，并分配到各小组及坐席

4.对小组成员的工作情况及态度及与向客服主管进行沟通，保证工作的有效、有序进行

5.制作呼叫中心员工花名册及考勤表，并对员工考勤进行记录； 6.制作客服中心值日排班表，并对值日进行监督检查

7.对小组成员的工作进行监督，及时发现问题并改进问题，减少投诉的产生 8.每日下班后对各坐席工位的物品，桌面及凳子的摆放位置、整洁程度进行检查并记录；

9.及时将系统故障向相关上级汇报，清楚记录故障发生时间及恢复时间，保证工作流程的畅通

10.关注员工的思想动态，心理情况，了解每一个员工，以调动员工的工作热情和积极性，安抚不满情绪；

11.组织各小组班前、班后例会，调整工作；

12.协助客服主管做好对员工的工作（考勤、遵守制度等）考核，总结，评比； 13.协助客服主管做好各项后勤工作；

14.记录各小组成员的服务态度工作情况并汇报客服主管，对员工进行绩效考核。

电销班长岗位职责

1.直接对客服主管负责，完成客服主管安排的工作；

2.负责各项政策及业务信息及时准确的传达，确保信息传递通畅； 3.全面配合客服主管的工作，并分配到自己负责的各个坐席

4.对电销组成员的工作情况及态度及与向客服主管进行沟通，保证工作的有效、有序进行

5.对电销组成员的工作进行监督并指导，及时发现问题并改进问题，促使成功率的提高；

6.发生系统故障时立即通报各相关部门，并记录时间，保证工作流程的畅通； 7.协同客服班长进行电销话术、问卷的制定，并维护到系统中；

8.整理电销组成员的工作态度、成单情况并汇报客服主管对员工进行绩效考核。

质检专员岗位职责

1.直接客服主管负责，完成客服主管及班长安排的质检工作；

2.保证公平、公开、客观地进行工作，使质检工作能准确、有效地完成； 3.根据业务需求定期修改质检评分，并维护到系统中；

4.调听录音，对发现的问题及时向各班组长通报，以改进服务质量，提高电销成功率； 5.对所有坐席一视同仁，不搞个人关系，不拉帮结派，带坏作风。

客服坐席（健康秘书）岗位职责

1.直接对客服班长负责；

2.接听客户电话必须使用标准礼貌用语及话术，服务热情周到，任何情况下不准与客户发生争吵；

3.熟悉专业知识，熟悉业务软件

4.对客户的问题耐心解答，并有商务意识，能将客户导入相关机构、部门； 5.全力配合专家工作，认真、负责，保证病史资料，专家方案准确无误的填写，并与专家及时沟通，确保工作的零失误、零差错，保证工作高效完成； 6.遵守新联健康秘书服务条例，保证工作高效完成； 7.做好工作记录；

8.不能回答的问题及时转入专业坐席解答；积极参加各项业务培训； 9.工作认真负责，态度端正，保证电话呼入的畅通； 10.发生系统故障及时通报班长。

电销坐席岗位职责

1.直接对电销班长负责；

2.接听或拨打电话必须使用标准礼貌用语及话术，服务热情周到，任何情况下不准与客户发生争吵； 3.做好工作记录；

4.工作认真负责，态度端正；

篇13：客服服务中心职责

一、客服代表工作压力及其来源

1. 压力的定义

关于压力的定义, 比较有名的是Lazras等学者在综合了刺激说和反应说之后, 提出压力是受作用的个体与压力源之间相互作用的过程中, 个体所感受到的对于环境的评估。不同的人对于压力的感受也不相同。

而国内关于压力的研究中, 徐长江对于压力的定义较为适用。其具体定义为:在工作环境中, 使个人目标受到威胁的压力源长期地、持续地作用于个体, 在个性及应付行为的影响下, 形成一系列生理、心理和行为的反应过程。

2. 压力的来源

(1) 组织因素

客服代表在工作中遭遇到组织方面的因素主要包括:工作本身的问题, 如工作条件、工作负荷、工作缺乏变化等。管理方面的问题:如领导管理方式、公平感、组织沟通等。事业方面的压力:如个人事业受阻、期待与现实的落差、自己被低估的感觉等。人际关系以及角色模糊与角色冲突等。

(2) 个人因素

此外, 在个人因素层面, 压力源还来自于:生活因素, 如家庭问题、经济问题、生活条件、健康状况等。个人问题, 如面对困难缺乏自信、不擅长时间管理、问题解决能力不强等。

3. 研究思路

本文以某呼叫中心为例, 结合压力管理理论, 重点研究客服代表的压力状况及应对策略。具体的研究内容和研究方法如下:

(1) 使用问卷调查的方法, 分析客服代表主要压力的来源, 以及对现有的压力管理策略进行剖析;

(2) 针对上述的调查和分析, 提出有针对性的压力管理策略和措施, 积极应对客服代表在工作中产生的员工压力问题。

二、研究分析

1. 问卷设计

在问卷设计前, 首先与该呼叫中心不同项目组不同岗位的员工就工作压力这一主题进行了访谈, 访谈的内容包括客服代表工作压力状况、压力源、压力应对策略等内容。根据研究目的和研究要求, 结合Cooper等人的OSI问卷, 同时考虑到客服代表的特性, 并参照国内相关服务行业工作压力研究实例, 在此基础上研发出适合呼叫中心客服代表的压力测试量表。最终确定的问卷分成个人基本信息、工作压力源两个部分。其中第一部分包括6道题, 包含性别、年龄、学历、婚姻状况、工作年限及所属项目组等。第二部分把压力源分为五个维度, 分别为工作特征、角色压力、组织与氛围、事业发展、家庭与个人, 共计20题。压力量表分为非常不符合、不太符合、一般、比较符合、非常符合。

2. 问卷信度和效度检验

在进行数据分析之前, 先要对收集的数据进行效度和信度检验。信效度检验是为了保证所使用的问卷具有比较高的可靠性和有效性, 以确保所收集的数据有一定的研究价值, 为后续的数据分析提供可靠的基础。

(1) 效度检验

效度分析是检验要测量的某种行为特征的正确性。巴特利特球形检验检验相关矩阵是否是单位阵, KM0检验变量间的偏相关是否很小。Kaiser给出了常用的KMO度量标准:0.9以上非常适合, 0.8表示适合, 0.7表示一般, 0.6以下表示不适合。本研究的压力源量表共20题, 在研究设计中将该量表分成5个维度。利用SPSS17.0统计软件, 对该量表进行KMO和Bartlett球形检验, 从输出的结果 (见下表) 可以看到, 其KMO值等于0.822, 而巴特利特球形检验得出的显著性概率Sig=0.000<0.001, 从这两个值可以看出, 现有压力源量表数据可以做因子分析, 能够提取最少的因子同时又能解释大部分的方差, 即效度可以。本文所采用的维度的划分, 参照的Copper等人的OSI测量问卷, 其效度已经在前人的多次研究中得到验证, 所以本文不再列出提取因子过程来验证它的效度, 而直接使用五个维度的划分。

(2) 信度检验

信度分析是评价结果的前后一致性, 也就是评价得分使人们可以信赖的程度有多大, 它主要表现测验结果得一致性和稳定性。根据Devellis的标准, 克隆巴赫α系数值介于0.8~0.9为佳, 对于尚未认证的项目, 一般认为0.6以上即可, 若克隆巴赫α系数低于0.6, 需要对有关题目加以调整或重新修订研究工具。通过对问卷的信度分析来看, 压力源量表中五个维度的内部一致性为0.547, 比0.6低一点 (若剔除第3个问题后α可以达到0.628, 但考虑到信度相差不大和问题设置的针对性, 这里不剔除) , 尽管信度不算太高, 但还是可以用于研究的。

3、结果分析

本次调查根据三个项目组实际人数比例, 共发放问卷160份, 其中A项目组和B项目组各发放40份, C项目组80份, 最后共回收问卷146份。

从结果上来, 性别 (P=0.036<0.05) 、工作年限 (P=0.011<0.05) 和项目组 (P=0.030<0.05) 对压力结果的影响有显著性差异。

由此可以推断出, 男性比女性对压力的感知更加明显, 新员工在入职后6个月到1年的时间内压力是最大的, 而且A和B项目组客服代表的压力明显高于C项目组。

调研结果显示, 员工的压力主要来源于“工作特征”、“事业发展”和“家庭与个人”三个方面, 因为特征明显, 所以我们定义为这三项为“显性压力源”。

在“工作特征”中, “工作数量过大”和“工作节奏太快”明显造成了员工的压力感。“事业发展”中, “升迁缓慢或没有升迁机会”是造成员工压力的重要因素。在“家庭与个人”中, “工作性质使我失去很多与家人沟通交流的机会”是造成压力的又一重要原因。综上所述, 工作特征 (工作数量大、工作节奏快) 是员工压力的主要来源。而且, 事业发展的不确定性和不公平感是员工压力的又一重要来源。个人时间管理能力的缺乏和家庭对其工作缺少理解也很大程度上地造成了一线话务员的压力。

除“显性压力源”外, “角色压力”和“组织氛围”相比较而言, 现阶段并没有暴露出非常明显的问题, 因此我们将这两个方面定义为“隐性压力源”。“隐性压力源”问题相对而言没有凸显, 究其原因, 是因为中心在业务管理、文化塑造方面投入了相对较多的精力, 而且企业本身的性质, 也有利于形成良好的组织环境。问题暂时没有出现, 本文暂不予以讨论。

三、呼叫中心基于显性压力源采取的措施和建议

根据调研结果显示, “工作特征”、“事业发展”和“家庭与个人”三个方面是员工明显产生压力感知方面, 因此这三方是现阶段问题的关键点, 需要尽快解决。呼叫中心在这三个方面采取了相应措施, 但存在需要改进的余地。

1. 工作特征方面缓解员工压力采取措施和改进建议

(1) 基于工作特征采取措施

基于员工压力的排班设计:呼叫中心在对员工的排班过程当中, 考虑到了员工工作强度和工作性质。但受限于现阶段有限的资源, 为满足业务需求, 排班也只能做到尽可能的合理安排员工的工作时间, 但是员工本身的工作强度是不变的。

通过技能复用提升均衡工作负荷:现阶段在A组和C项目组均采取了一定的员工多技能培养, A项目组外呼客服代表同时也具有接线技能, 而C项目组C类话务人员同时也承担E类工单处理的工作。技能复用方式能够充分利用员工的工作时间, 进而缓解了员工之间工作强度的差距。

企业外部EAP的心理辅导服务:该呼叫中心现有EAP项目, 主要采用课程、论坛、面对面交流以及活动方面。EAP项目的资源具有高质量高水平的特征, 对于员工的问题解决和人员心理管理技能方面的培训具有不错的效果, 但可能存在的问题是员工认可度不高, 员工参与度不强。

(2) 基于工作特征改进建议

技能复用2.0:技能复用在充分缓解员工压力的同时, 也丰富了员工的技能, 同时还满足了业务量的需要。“技能复用2.0”是指在员工的工作技能不再局限于项目组内部, 每个员工主修某一技能, 辅修一项另一种话务技能, 例如:C项目组C类代表, 专修C类话务技能, 同时可以选修A项目组话务, 在A项目组话务量过大的时候, 让C项目组的多能工帮助缓解话务压力。

提升信息系统可扩展性和可维护性:在支撑系统、业务系统等开发的过程当中, 提高系统可扩展性和可维护性, 可以提供更多自行定制化的操作, 减少信息系统的重置成本。同时, 设定好系统更新周期, 在客服代表工作过程当中出现问题, 累计量达到一定程度时, 能够及时进行解决和改进。

由外部EAP带动内部EAP的模式:外部EAP的效用并不仅限于解决员工现今问题以及提升班组长管理方面的技能, 同时也应充分利用外部EAP项目, 尽快培养内部专职的员工援助人员, 在员工的心理、工作和发展方面提供直接的援助。通过形成专职的援助团队, 形成更加贴近员工的内部EAP, 对于缓解员工压力会具有不错成效。

2. 事业发展方面缓解员工压力采取措施和改进建议

(1) 基于事业发展采取的措施

与绩效、岗位和职级相关的薪酬体系:客服代表的绩效如今与岗位、绩效、职级相关, 多角度的薪酬考核体系虽然一定程度上减少了员工的薪酬风险, 但是职级对于员工薪酬的影响在三种因素当中占比较大。在职级晋升相对缓慢, 岗位报酬较低的环境下, 员工会把大量精力放在绩效方面。因此“绩效、岗位、职级”三元薪酬考核体系在现阶段是有待改进的。

赞助员工参加专业认证:呼叫中心具有专项资金提供给员工参加专业认证考试, 但是每个员工只有一次的机会相对有限。现在话务行业的专业资格认证有很多, 中心进行评定筛选, 鼓励员工参加话务资格认证, 对设定的外部考试的内容中心予以报销。

(2) 对事业发展提出的改进建议

“岗位渠道+职级渠道+专家渠道+绩效考核”结合的考核体系:中心的客服代表的薪酬直接与岗位、职级、绩效挂钩。如果能够将考核体系中加入“专业知识”因素, 将“客服代表”升级成为“顾问专家”, 同时在员工的发展途径当中, 加入内部专业技能等级制度。加入“专家渠道”能够让客服代表自由选择自身的发展路径, 对于缓解员工职业发展方面的压力会具有显著成效。

增加额外小奖励:对员工而言, 增长工资在一定阶段内效用是相对较高的, 但是随着时间的推移, 工资增长的效用会呈现递减趋势。因此, 与其增长工资, 不如增加工资外的奖励。除奖励先进之外, 同时对突出进步的员工设立“突出贡献奖”, 取得卓越成绩的员工设立“卓越员工奖”等。而且, 可以设置不含物质奖励的各种奖励名目。

岗位轮换制度:基于岗位强度相对平衡的情况下, 对于满足条件的员工, 基于岗位轮换的机会。可以允许项目组的员工根据自身兴趣, 选择希望加入的项目组。

3. 家庭与个人方面缓解员工压力采取措施和改进建议

家庭与个人方面, 问题主要存在于重点关注充实员工业余生活和提升团队凝聚力等方面, 较少对员工自适应和自缓解压力技巧的培训, 同时也忽略了对员工的身体素质的关注。对于员工家庭的关注的举措也相对比较少, 造成很多家人对员工工作的不理解。

(1) 基于家庭与个人采取的措施

特殊节日对员工家庭寄以关怀:现在中心已经采取了一定的家庭关怀措施, 例如中秋节寄送月饼, 春节寄送贺卡等措施。但这些举措并没有直接的让员工的家庭成员去理解员工的工作性质和工作状态, 同时员工家庭成员对南方基地客服中心的了解也不多。因此会造成员工家庭对员工工作理解不够的问题。

丰富员工业余生活缓解工作压力:中心团建组分别针对员工个人和班组团队开展了各种各样丰富员工业余生活的活动, 例如“职业形象大赛”给予员工工作之余展现风采的机会, 工作现场团队风采展示增强团队凝聚力等。各种团建举措对于减缓个人和班组团队的工作压力都一定程度上了解决到员工工作压力的问题。

(2) 对家庭与个人提出的改进建议

领导走访员工家庭活动:开展领导走访员工家庭活动, 例如过年期间员工家庭团拜活动。能够帮助员工家庭对公司状况和员工工作情况的直接了解。

邀请员工家庭参与中心活动:中心可以组织亲子活动, 情侣活动等家庭成员参与的活动, 例如中心联欢会邀请员工家庭成员前来参与, 鼓励员工家庭成员了解中心, 了解员工工作。

将员工身体健康指标的纳入考核:客服代表工作强度大、工作过程辛苦, 本身容易患职业病。除对员工工作成绩考核之外, 应加入对员工身体健康的考核, 能够完成考核指标的同事, 设置“体育之星”等奖励措施, 通过制度的制定督促员工参加体育锻炼, 提升身体健康的意识。

四、压力缓解措施实施方式

根据马斯洛的需求理论, 人的需求是从生理需求, 安全需求, 社会需求, 尊重需求以及自我实现需求依次递进, 我们基于调研结果提出的改进建议, 分别满足了员工不同层次的需求, 如图所示。由图中我们可以看出以下几点:

随着员工生理→安全→社会→尊重→自我实现需求的增长, 呼叫中心在员工压力解决方面的措施执行也相应的从物质奖励→完善设施→精神关怀→尊重知识→制度改革的演进。

员工的需求自下而上逐级提高, 在政策实施方面实施难度也自下而上依次增加。与此同时, 越是底层的需求, 越是迫切, 因此政策实施的迫切程度自上而下依次增加。

项目实施方案, 按照紧迫性顺序, 分别按照A1→A2→B2→B1→C1→C2→D1→E1→E2的执行顺序进行执行, 员工压力缓解方案过程中, 需要支撑部门和业务部门的共同协作, 其中, 支撑部门主要有三个线条参与, 分别为人力、团建和系统。

根据紧迫性和重要性, 以及各个部门的分工协作, 系统地设计了解压方案, 然而在具体实施过程当中, 受限于资源和现有制度, 方案的推行会遇到多种多样的问题。在此, 我们针对各个部门在推行过程当中可能遇到的阻力, 提出针对性的建议。

在解压措施当中, 人力线条需要承担四项方案, 无论从紧迫性和重要性来看, 人力线条都承担非常大的工作量。具体而言, 实施过程当中应当注意以下的内容:首先, 在“A1增加额外小奖励”措施中, 尽可能申请到员工奖励资金的同时采取其他转化措施, 例如将平时常规性的福利 (例如消费卡等) 转化为常规性的奖项, 员工可以通过确保工作质量来获取奖励。其次, 在“A2将员工身体健康指标纳入考核中”的措施中, 要充分利用员工的业余时间, 例如为跳班的话务员, 安排常规性的体育运动, 定期进行健康考核和身体检查, 身体健康的工作人员则能够获得相应的奖励。再次, 在“B2外部EAP带动内部EAP”措施中, 对于内部EAP团队的选拔和推广是应该注意的问题。最后, 在“D1‘岗位渠道+职级渠道+专家渠道+绩效考核’结合的考核体系”, 重点做好对员工知识级别的考核和评定, 并考虑好如何与员工的薪酬相结合。

在系统线条的工作当中, 在系统需求转化为功能过程中, 要考虑系统的可变更性和易用性, 应对业务量增加的同事也让员工具有更舒适的操作。团建线条的减压措施, 应该注意对员工家庭的关注, 实行措施过程中, 要注意传递中心对员工家庭的关怀理念。

在业务部门的层面, 应该着力推广从“合理排班”到“技能复用”到“轮岗制度”的演进, 在减少员工工作压力的前提下, 能够在工作当中更多的学习, 同时也可以根据自己的兴趣选择自己的职业发展方向。

最后, 在解压措施实行过程当中, 应当特别关注以下高压人群:男性、新入职6月-1年的员工。针对高压人群, 尽可能采取针对性的措施来着重缓解他们的压力。

五、结语

本文通过访谈和调查问卷等方式, 调查了呼叫中心客服代表的压力状况以及目前的压力应对策略。分析结果显示, 客服代表在工作特征、事业发展、家庭与个人三个维度压力状况显著。由此我们针对这三个维度梳理了呼叫中心缓解客服代表压力的现有措施, 并提出了一些改进措施。最后, 结合马斯洛需求模型讨论了改进建议的实施方式和可行性。