怎样做好内控工作（精选6篇）
篇1：怎样做好内控工作
怎样做好内控工作
一、做好内控工作应注意以下几个问题
（一）、《内控手册》第二版有哪些特点。
1、与手册第一版相比，第二版关于内控软要素和控制流程在内容上更加全面和完善。软要素中新增加反舞弊、信息系统控制环境、业绩绩效审阅和考核、企业风险管理、政策与程序手册、信息披露委员会、期末报告、内部审计8项内容；在内控设计上更加充分，加强了内控管理的深度和广度，更加重视如反舞弊、企业风险管理、信息系统控制、信息披露、内部审计等要素在内控中的作用。
2、控制流程清晰、规范，更具操作性。对控制流程重新进行了分类、细化，由原来第一版9个流程增加到第二版21个流程。使流程看起来更加系统清晰、符合实际，提高了内控设计的合理性，也有助于我们提高内控管理水平。
3、手册第二版有软要素16个、流程21个。其中适用电厂的软要素有12个(董事会、审计委员会、监事会、信息披露4个软要素不适用电厂)、流程有14个（资金收支流程、合并报表流程、筹资管理流程、投资管理流程、会计报表附注流程、准则差异调整流程6个流程不适用电厂）。手册一共有700个关键控制点，其中适用电厂的控制点有460个。
(二)、准确定位内控工作、分清内控责任，是做好内控工作的前提。通常，人们谈到内控、理解内控都认为是一项财务工作。这样理解不全面，是认识上的误区。这种认识导致内控责任错位。容易造成个别人、个别部门回避内控工作，虚于推诿，认为内控与己无关，高高挂起。不能形成内控工作的合力，不能从根本上发挥好和调动好电厂的资源有效开展内控工作。这种不正确的认识对内控工作危害性很大。
准确地讲，内控管理是一项以财务牵头，各部门、全体员工共同参与、全面开展的工作。不仅仅是财务部的工作。为什么这样说？这是由内控工作的内容决定的。
内控是与财务报告相关的内控，以实现财务报告真实有效为目的。财务报告(财务报表、财务报表附注)是由财务部门负责的。因此，内控由财务牵头，但财务报表中的很多数据是来源于电厂财务以外的部门。
如销售收入数据的真实性取决于收入流程的控制水平，正确确认收入的重要因素是与电网公司签订适当的合同，由营销部门负责。收入数据开始于销售阶段，贯穿整个收款过程，结束于总账记录。所以，没有营销部门的参与，不能完成收入的有效控制。同样，收入是由 电量、电价决定的。电厂运行部巡抄员抄录关口表读数，并在每月最后一天与电网公司抄表员在《月末关口计量表》上共同签字确认。策划部统计员或计划员将《月末关口计量表》底码读数换算成上网电量，对照《购售电合同》，区分不同电量、电价编制《电量结算单》，策划部负责人、主管经理（厂长）在《电量结算单》上审核签字确认。遇有电网公司调整电价或电量情况，还要及时取得电网公司的书面确认，收入会计将调整数计算入帐，报财务部负责人审核。通过以上程序，我们能看到仅一项收入数据，就涉及到运行部、策划部、财务部、营销部等4个部门和运行部巡抄员、策划部统计员、策划部负责人、主管厂长、收入会计、财务部负责人等6个以上的岗位。这个例子具体说明了内控绝不是财务部一个部门的事情，多个部门、多个岗位都有关系，这决定了内控工作与多个部门有关，必须发挥集体的力量才能够做好。所以做好内控工作首先要给内控工作定准位, 分清责任，理解内控工作的复杂性和多部门充分协作的艰巨性的特点。
(三)、怎样学好《内控手册》。
内控如同一场考试，每年都必须通过这场考试，不及格不行。手册是考试使用的书，书中的关键控制点是重点，是考试的考点。要想通过考试，就要理解手册内容，掌握住关键控制点。
关于内控软要素的学习。要注意二点：
1、抓住6个要点这条主线，在理解中学习。这6个要点有12个字，即制定、沟通、理解、执行、监督和结果。我们在编写软要素时，就是从这6个要点入手的，所以大家学习时也要从这6点着手，所有软要素都体现这个特点，我们要注意掌握这个规律。如果你掌握了，就容易学了。用这6个要点套一下。一是制定。在把的各个控制点熟知之后，制定相应的标准业务流程（简称SOP），通过这些SOP把每个业务划分到每个岗位，并明确规定每个人的职责。这个SOP至少应该满足以下内容：
1）保证将每一个业务循环划分成各个岗位职责；
2）一切业务必须有相应的SOP，必须涵盖所有的控制点；
3）必须有足够的证据表明(加强记录)，实际工作就是按照这个制度执行的；
4）必须具备可操作性，所有SOP必须配以流程图的方式，做一个简要的介绍
建立内控的具体做做法：
1）各个部门把现有的各个岗位职责和工作流程全部做一个详细的描述，并清楚地标明责任人。
2）部门内部进行自由讨论，以发现现有的岗位职责中有无遗漏的事项。
3）部门领导确认现有的工作流程是正在进行着的，而不是只是一个空架子。
4）召开关于SOP的Kick-off Meeting，做关于内控的背景、时间要求、质量要求等方面的介绍，并成立一个临时委员会（TFT），进行定期的开会讨论进展。
5）各个部门做完草稿以后，临时委员会进行审核，如无大问题，那么形成一个试行版本，并在各部门实务中采用。
6）3个月的测试结束之后，根据实务中发现的问题，进行重新的修订工作
7）修订结束之后，交给公司的最高领导层签字下发。
8）总部要求每个业务循环中必须涵盖的控制点分发给各个部门，要求他们在2周之内保证部门的每个相关人员熟知，把控制点事先发给各部门，是因为我担心大家先入为主，抛开业务实际，为做规定而做规定。SOP的制定尽可能让更多的人参与，否则大家的理解程度不高，进而影响执行的效果；二是沟通。行为准则的宣传贯彻离不开沟通，用什么沟通方式贯彻的？（公司通过正式文件的形式颁布，并由经理工作部负责将《员工手册》分发公司各部门，邮送各分公司（电厂））。沟通到什么范围？（分发至每一位员工）；三是执行。检查管理层贯彻和执行行为准则的力度，是否是积极贯彻？例如是否有培训(学习)计划？培训(学习)到什么范围？（2.1.5.2员工手册贯彻执行中写到：每年初针对管理层、一般员工层分别举办一次培训。培训由人力资源部、思想政治工作部联合举办）四是理解。确认员工对行为准则理解到什么程度？通过什么方式来判断理解的程度？（2.1.4员工手册为员工熟知和理解中写到：公司为保证每一位员工理解《员工手册》的内容，至少于每年末对员工就《员工手册》进行一次考评和问卷调查，考评和问卷调查均以书面方式进行。）；五是监督。监督行为准则执行的质量和效果，是否被有效执行？是否有举报电话或其他有效程序来监督执行？（2.1.6员工手册监督与反馈中写到：监察审计部、人力资源部负责对员工是否遵守《员工手册》进行监督与控制。公司中的任何一名员工发现其他员工违反《员工手册》的行为，应及时向监察审计部举报，监察审计部每年编制书面分析总结并报送总办会）；六是结果。检查能证明管理层执行行为准则效果的报告和证据，例如检查培训总结报告或员工学习体会的记录，检查员工违反行为准则被处罚的记录等等（2.1.7.1对违反员工手册的处理与整改中写到：对于违反《员工手册》或违反公司政策、程序的行为，由公司（或分公司（电厂））主管部室联合其他相关部门组成联合调查组，对违规行为过程进行详细核查）。
通过以上例子能够说明。所有软要素都围绕这6个要点编写的。掌握这个规律，套着6个要点这条主线去读，就容易理解了。
2、抓住关键控制点学习。关键点是内控必须测评的。软要素的关键点仅靠阅读手册不好总结。我们编写了一个《内控手册》测评点汇编。其中适用电厂的12个软要素中86个关键 点都在里面，请重点看一下《内控手册》测评点汇编。
关于流程的学习。主要掌握二点。一是流程环节的学习，要熟悉业务流程的控制步骤，了解各业务流程的内容，内控按照流程的走向进行控制，在日常内控执行中注意不能漏掉控制环节，保证所有内控措施都能得到有效的执行；二是熟记关键控制点。每个控制责任人要熟记与自己控制岗位相关的关键点，达到控制的“点”不漏掉。保证所有内控运行都能通过关键点在实施有效的控制。
(四)落实关键控制点的责任人（制定）。内控工作能否做好，一个重要方面是内控关键点要做到责任到人。负责具体程序的人员必须对自己负责的业务流程和控制承担相应的责任，以保证实现控制目标。
做好这项工作能够解决我们三个问题。一是每个关键点都有责任人一一对应，保证内控得到有效控制；二是与电厂相关的关键点有470个，470个关键点分解给若干人，每个人只做好与己相关的内控，这可以降低工作量，在时间上能够保证内控的有效开展，并能提高内控工作质量；三是发生内控缺陷，能够及时落实相关责任，找出是哪个岗位出了问题，确保及时进行整改。
如人力成本流程：这个流程有10个关键点，有6个点由人资部控制，1个点由工资会计控制；1个点由社保会计控制，2个点由稽核会计控制，每个岗位要记住自己控制的点。
如果说电厂内控工作不好做，难在16个软要素20个流程涉及多部门、多岗位和多个员工，需要调动很多资源，要把内控做到位并不容易；如果说内控工作好做，好做在于一个人只控制一个关键点或几个点，数量不多，相对难度小。只有厂领导因审批、审核多一些，关键点也多一些。只要每个人把自己负责的点都控制好了，做好自己的事情，内控工作也是容易做好的。
(五)、确保电厂流程和内控设计流程相一致（制定）。我们在内控流程时主要考虑了二点。一是内控设计的充分性和有效性，保证在业务流程的应用控制中能够充分满足404的要求；二是考虑流程设计与电厂实务流程的符合性和一致性。在设计时是基于电厂的实务操作，并征求公司相关部门意见后形成的。考虑到了内控流程的操作性问题。可以说，目前的流程设计相对是合理的。
电厂在操作层面主要考虑三点：一是看手册中的流程描述是否与实务流程相一致。如果一致，遵照执行即能满足404的要求(我们在内控测评时，也要测试实务流程是否与手册流程相一致，通过测试来判断实务流程是否能实现有效控制)；二是如果不一致，要将实务流程修改成与手册设计流程相一致。因为设计流程能够满足404的内控要求，而实务流程在没有评估的前提下不能保证满足404的内控要求；三是如果电厂认为实务流程更合理、控制更有效，可以提出修改设计流程，但要通过公司统一在手册中修订，电厂不应该擅自修订，因为自我修订没经过专业评估不能确保充分满足404的要求。
(六)、加强内控记录（操作）。内控记录是进行内控运行评估的基础，是建立和维护有效内控的内在要求。缺少内控记录会限制管理层正确监督内控或对内控进行有效测评的能力。所以，内控记录在内控管理中起到非常重要的作用。
1、重视内控记录，需要改变工作习惯。内控记录目前是我们内控工作中的薄弱环节。不仅是我们，亚洲人的习惯一般是说的多、做的多，但记录的少，不愿将做的工作都详细记录下来。要改变这个习惯，变成说的多、做的多，记录也要多。因为记录是内控是否有效的证据。在内控评估时，没有充分的记录证据支持是无法说明内控运行是有效的。这如同在法庭打官司，即使你有道理，但没有证据证明你有道理还是无法确认，是无效的。你要想说明自己有道理，就要有充分的证据证明你自己。这需要你在内控中必须留下各种记录证据。如：授权记录、审核记录、初始化记录、报告记录、会议记录、盘点报告等等。
2、内控记录的范围是所有的内控关键点。内控关键点是内控评估时必须要测试的点，所以，这些关键点都须有详细记录以支持证明内控是否有效。因此，关键点必须有详细的记录。
(七)、加强培训（操作）。
培训教育是做好内控工作的基础。从目前情况看，这样厚的《内控手册》，仅靠公司每年安排一、二次培训是不够的。需要建立公司、电厂二级培训机制，并以电厂培训为主导。
重点抓好二方面的工作。一是以认知培训为基础。普及内控知识，以多种形式学习《内控手册》，让员工全面了解内控的要求，提高对内控的认识、觉悟和意识；二是以控制责任人培训为重点。这些控制责任人是我们做好内控工作的关键环节。内控工作开展的好坏，一定程度上与这些责任人的工作质量有直接关系，所以做好这批人的培训非常重要；使控制责任人都能对自己控制的流程和关键点倒背如流，耳熟能详。这才能说明培训已经到位了。
(八)、电厂领导要支持内控工作（制定、测评和整改）。这种支持应体现在三个方面：
1、保证内控工作投入或给予一定的资源，积极协调各个部门为内控工作提供方便，支持内控制定、测评和整改工作。不能出现个别部门、个别人限制内控测评，打击测评人员。发现缺陷不仅不及时整改，而是千方百计捂盖子，给内控造成重大隐患。
2、将内控管理与电厂日常管理工作结合起来，形成内控测评日常化、内控管理日常化。由于内控具有年年必做的长期性、涉及所有单位、多部门和多岗位的复杂性、每年审计必须通过的艰巨性等特点。决定着我们在内控初期以集中的方式加速推动这项工作尽快走上正轨。当这项工作正常开展起来后，就变成日常工作了，就要和电厂日常管理结合起来才能够做好。电厂每季度要做一次测评，各流程要做一个循环，这样能保证测评期间覆盖全年，又便于及 时发现缺陷及时整改。电厂领导在周例会上能及时研究和解决暴露出的内控问题，形成内控测评和整改工作日常化，就容易避免内控出现大问题。内控管理要抓细节，把每件小事做到位，这是一流公司特有的素质。
3、建立内控责任考核机制，将内控工作与责任追究结合起来。对没有有效履行内控达标责任的最终责任人，电厂应该进行考核，建立考核机制确保内控的实施。同时，公司已与厂长签订了内控支持声明，我建议厂长与各部门领导也签订责任书，分解内控责任，减轻厂长的压力，也有利于提高相关部门的责任感。
二、内控管理能给我们企业带来哪些有益的变化
1、首先，能够保证财务报告的真实有效。
2、这是我们第一次系统化、规范化的对除了安全控制流程之外的几乎所有的管理流程进行整体设计。使电厂的业务流程更具合理性和操作性。
3、有利于提高管理效率和员工的责任感。各单位都有岗位职责，但以前可能存在模糊或不清晰的地方。通过这次内控设计，使电厂与内控相关的每一个部门、每一步流程以及每一位员工的职责都简明清楚、可以评估，并与公司内控战略保持一致。利用内控体系来管理，电厂领导可以进一步适当放权，并达到速度、效率与质量兼备的效果，同时也有利于提高员工的积极性和责任感。
4、促进提高管理企业的水平。本次内控增加的管理项目有：第一次提出开展系统的企业风险管理；反舞弊控制；信息控制环境建设和信息控制流程；扩大的管理内容有：扩大了审计委员会、内审部门的职责；加强管理深度的有：增加了企业行为准则、反舞弊培训力度、考核力度、监督力度。我初步统计了一下，每年要测评的如行为准则、反舞弊、信息披露、内部审计等项及培训就有18次之多；干部考核、员工考核、经营业绩考核、培训效果考核等等有19次。从内控的角度，来增加企业管理的深度和广度是前所未有的。通过采取这些措施，进尔提高驾御企业的能力。
5、从内控管理角度在内控管理标准上实现了与国际接轨。我们遵循美国法案要求，按404准则实施内控。在坚持我们企业原有比较好的内控管理方法和经验的同时，引进全球通用的内控管理标准和实践，即COSO内控框架。将我们华能的管理优势和国际先进经验很好的结合在一起，进一步提升了企业整体素质。
6、有利于推动华能企业文化的建设。手册中将公司核心价值观定为企业管理基调，强调诚信价值观、强调遵纪守法、强调创新进取的精神等等。将华能的企业文化和员工行为准则，通过内控管理的角度，以培训、考核等形式进行贯彻执行，有力促进和发展了华能企业文化的建设。
三、内控管理的弊端
1、增加管理的成本。
2、增大了工作量。（增加记录、测评、培训）
最后，关于怎样做好内控工作，我总结了几句话，希望能给大家以启发：6点要素(制定、沟通、理解、执行、监督和结果)理解看，关键点控制是重点；责任落实点对人，控制记录证据全；季度测评不能少，部门协作很重要；缺陷整改要彻底，内控通过收实效（8句话56个字）。
篇2：怎样做好内控工作
摘要：4月26日，财政部等五部委联合发布了《企业内部控制配套指引》。要求自1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的所有上市公司实施。本文从内控建设的实践，论述如何做好内控体系建设工作、建设实践中遇到的问题及对推进内控建设工作的建议。
关键词：内部控制;建设
一、内控体系建设的形势背景
204月26日，财政部等五部委联合发布了《企业内部控制配套指引》。该配套指引连同5月发布的《企业内部控制基本规范》，共同构建了中国企业内控规范体系，要求自201月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自201月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的所有上市公司实施。为满足监管机构对公司内控的监管要求，提升企业综合管理水平，山西省重点上市公司，按照监管机构的要求，稳步实施内控体系建设工作，促进公司发展战略的实现。
二、推进内控体系建设的实践策略
《企业内部控制基本规范》及18项应用指引，是立足中国经济、社会、文化及管理的现实，无论是制度要求的口径和范围，还是具体要素和业务活动的内容及相互关系，参照世界主要市场经济体的通行做法，在保持框架大体一致的前提下，又有很多适应我国社会主义市场经济发展要求的特色。为推进内控体系建设，使其落到实处，主要采取以下几方面的`实践策略：
1.加强组织领导，为内控体系建设提供有力保障
内控建设包括内部环境、控制活动、控制手段三个方面，基本涵盖了企业资金流、实物流、人力流和信息流等各项业务。内部环境是企业实施内控的基础，支配着企业全体员工的内控意识，影响着全体员工实施控制活动和履行控制责任的态度、认识和行为，包括组织架构、发展战略、人力资源、企业文化和社会责任等。控制活动包括资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告等9个方面。控制手段涉及企业整体业务或管理包括全面预算、合同管理、内部信息传递和信息系统等。为了确保公司内控规范体系的建立、实施工作的顺利贯彻，确保按照工作计划在相应时间点完成，公司在总部及子分公司都成立了以一把手为组长的领导组，总部由董事会秘书处负责内控建设的具体事务，子分公司由审计部门为日常工作执行部门的立体式工作机构。
2.开展宣传，实施培训，使内控体系建设深入全体员工
为了确保公司内控体系的建设、实施，通过持续的内控宣传，在全公司营造一种注重风险防范、强化责任意识、崇尚诚实守信、积极履行社会责任的内控文化，为全面贯彻实施企业内控规范体系奠定良好的环境基础。内控建设工作需要全员参与，因而要着力培养全体员工的内控意识。把内控文化作为企业文化建设一部分，为内控建设的实施建立良好的企业文化氛围，使全体员工树立内控理念，掌握内控知识，自觉地将内控融入落实到日常工作中，构筑起全员参与的内控体系建设氛围。
实施培训，培训范围既涉及企业高管层、中层管理人员又面向相关操作人员，对相关人员进行针对性的内控知识及操作培训，提升公司管理层以及相关人员对内控建设和实施的认识，全面增强内控意识和能力，为顺利推行相关工作消除障碍。
3.梳理现行的治理架构、执行的制度、管理办法、规范性文件及业务流程并与标准化的内控要求对标，为内控体系建设提供详实的的基础
公司在长期的发展过程中，形成了自己的管理模式，积累了丰富的管理经验，拥有大量的管理制度、管理办法、规范性文件。开展内控体系建设，要充分尊重公司历史，发扬优势，改进不足，在现有管理工作基础上提升管理水平。为此，通过全面收集整理梳理现有治理架构、执行的制度、管理办法、规范性文件，现场调研梳理业务流程，与标准化的内控要求对标，诊断发现并总结出公司管理经营过程中存在的内控缺陷，为内控体系建设做好基础准备。
仔细对标公司现有管理架构、管理办法与现行法律法规、规则与标准化的内控规范之间的差异或冲突，分析原因，评估管理中存在的内控风险，完善并设计适合本公司标准的内部控制风险矩阵，形成内部控制流程及各流程控制点，提出整改方案，对现有的治理架构、业务流程进行调整，对现执行的制度、管理办法、规范性文件做出相应修订，依内控要求健全完善各项管理制度，优化内部信息系统，健全风险评估机制，优化风险管控流程，建立内控责任与员工绩效考评相挂钩的机制，编制公司内控手册并推广应用，为有效执行企业内部控制规范体系提供依据。
4.内控的具体实施和评价
完成内控建设工作的计划、调研、对标、诊断、设计、推广、缺陷整改等各项工作，为内控具体实施作好了准备工作，是确保内控规范体系顺利实施的重要前提。建立内控评价和考核体系，是内控工作实施的重要保证。以公司内控手册的实施为切入点，以流程建设为依托，在内控体系建设的基础之上，结合行业及企业的特点，通过实施精细化管理、增强风险意识，不断巩固、稳步提升公司管理水平，实现从单一制度管理向综合性的管理体系转变、从传统管理向风险管理转变、从职能管理向流程管理转变、从事后监督向过程监督转变，确保内控建设工作取得实效。
三、内控建设工作实践中遇到的问题
内控涉及到企业经营的方方面面，虽然内控应用指引为公司进行内控建设提供了方向，但在公司实际进行内控体系建设过程中，如何使内控文化深入人心，内控长效机制如何建立，都是公司在推行内控过程不得不面临的问题。
1.内控长效机制的建立
公司往往为内控工作投入了大量的人力、物力，通过内控审计仅仅是这项工作的一个非常初步的工作成果，而对于内控工作的更大的价值，监管机构没有提出明确的检验标准，这就需要公司自己来挖掘，但由于公司可能前期对于内控工作的认识不到位，又缺乏专业的人才来提供支持，导致轰轰烈烈开展的内控工作可能在实践中成效不显著。内控要持续地完善，哪怕只是“每天进步一点点”，也要不断地提高，不断地拓展，才能为企业的持续提升管控水平提供保障。
2.内控文化的培育
设计内控制度只是内控建设工作的开端，而执行内控制度是内控建设工作的核心。内控是一个极富弹性的制度，倘若管理层忽视了内控制度对企业的重要保障作用，不身体力行，不在企业内部积极培育和推行内控文化的建立，使内控的执行变成所有管理层和员工的自觉行为，其结果可能导致企业走向混乱。
四、对推进内控建设工作的建议
对于上市公司贯彻实施内控规范的工作，从证监会、交易所到证监局从组织培训、制定实施方案方面都开展大量的工作，从上市公司的角度来说，希望监管机构在公司以后推进内控工作的过程中，能提供如下支持：
1.制定发布行业相关技术指引
由于财政部制定的内控应用指引是针对所有行业和所有类型的企业，因此必然牺牲了一些具有行业特性的特殊控制手段和控制措施，在内控建设过程中，公司希望借鉴其他公司内控的先进经验，尤其是同行业中的先进做法，希望相关监管机构可以总结特殊行业的一些特殊控制手段和控制措施，并制定成技术指引发布给相关企业参考。
2.提供平台供大家交流内控的经验
监管机构组织一些关于内控的交流平台，使各上市公司或者相似类型企业互相学习和交流。
参考文献：
[1]王保平等编著.企业内部控制操作实务与案例分析，.7
[2]巴银编辑.财政部会计司解读企业内部控制规范及配套指引，2010.7
篇3：对做好会计内控工作的探析
(一)发现不足
会计内部控制机制要能有效运作,有赖于持续审视现有控制作业缺失及检讨改善,以反馈强化相关机制且落实执行。为督促各部门针对内部控制缺失彻底检讨改善,企业内控小组应要求各部门高质量运行,并重进行检讨,具体包括两个方面。量化部分来看:针对企业纠正,以及财务部门总决算审核报告中涉及内部控制缺失案件,优先检讨改善。质化部分:为避免各部门内部控制缺失的重复发生,应针对类同内部控制缺失案件加强追踪管制,除请各部门就财务、审计部门重要审核意见中内部控制缺失进行彻底检讨改善外,还应针对该等案件在次年仍未改善者,由企业高层纳入审核项目,据以查核其改善措施的有效性。
具体改善制度制定方面应考虑如下内容:组成内部控制推动单位;制定颁内部控制相关规范;办理内部控制教育培训;检讨强化内部控制作业;设计维持有效内控制度;监督内部控制实施情形;逐级督导落实执行方案;试办签署内控声明书;推动内部控制考评奖励。
(二)培养创新意识
首先要了解自身。创新始于对的人,因而企业内控团队成员必须在思想上、风格上、背景上具备多样性。内控部门既使已备具对的内控人员,也仍必须施以持续培训。成功的创新来自各种投入及看似无关的来源,至于为提升创新氛围的相关培训,其涵盖面则应广及任务、机构、专业、产业及整体组织的创新工作等。
二是了解服务对象。创新被定义为通过实现新想法以创造客户价值,这个定义强调创新的两个重要内容:发展新想法及实施那些想法。就一个想成为富有创新精神的内部内控部门而言,首先必须了解企业服务对象是是什么,然后辨识这些服务对象的价值是什么。许多内控部门是处于对企业服务对象误解情况下而执行内控工作,并未充分审视内控工作的影响力及影响哪些群体。
三是关注创新环境。当内控部门希望成为企业改变的催化剂时,其应提出系统化的证据。内控人员应展现他们的个人特征,并将外界影响力带进与世隔绝的内部内控世界,当内控人员在内控部门内能自由地建立其个人专业标记,整体内控人员的专业效果将会对创新环境产生正向的影响,不仅仅是全体内控人员风靡一时的一种附加物。自由对真正创新而言是必要的。
二、有力执行会计内控工作的改进措施
(一)完善内控制度
会计内控工作是一项全员参与的工作,不能仅仅依靠财务工作者的力量,因而应当注重对于会计内控制度的建设,打造全员参与内控工作的意识。在企业不同岗位都有自身职责与工作特性的背景下,会计内控制度的建设需要考虑到企业自身实际情况,严格按照成本效益原则的指导,有步骤有计划的进行制度设计。制度内容方面应当考虑不同部门与不同岗位的需求,提升制度的可落实性与指导性,并注重执行流程的简洁化。一般情况下,不应当追求会计内控制度的一步到位,而应当循序渐进的开展,避免设计过程出现漏洞,影响整个制度设计工作的质量。
(二)注重提升会计内控工作人员整体素质
会计内控人员应当加强对于相应内控规范的学习,在日常工作中,会计部门工作人员也不能仅仅满足于相应的账目处理工作,而应当在充分学习会计基础知识的基础上,协助企业相关部门来完善会计内控制度。另一方面,会计内控工作并非简单的事后监督工作,而应当有效的发挥会计人员自身所拥有的卓越洞察力,实施事前监督,在企业采购、招标、预算编制等各个环节都实施有效的监督与控制。在提升自身业务素质的同事,会计内控人员还需要注重对于职业操守的遵守,抱持诚信的原则来确保会计信息提供的准确性、内控工作的客观性等。
(三)注重不同部门间的协作
企业的会计内控工作是一项庞大的系统工程,仅仅依靠某一个部门是难以保证这项工作的质量。因为会计内控工作的各项措施会影响到企业每一个部门,每一名员工,因而每个人都不具有超越内部控制制度的权力。在这种背景下,企业管理者应当通过合理的执行制度安排,保证会计内控制度在整个企业内得到有效的落实,并不定期的对不同部门的执行情况进行检查,及时发现问题加以纠正。不同的业务部门也应当对这项工作加以重视,落实过程中遇到与自身部门业务开展相冲突的地方,实时与上级部门及会计内控部门进行沟通,有效解除矛盾。
另外,对于会计内控人员而言,其任务就是使财务、会计、账目无漏洞,这也需要各部门的配合,做好会计内控工作创新,进而强化企业运营体质,优化经营管理实现策略目标,并且监督与管理企业的财务作业,建立有效风险管理机制,以强化企业营运控管。
参考文献
[1]宋淑娟.企业会计内控工作问题研究[J].商业,2012
[2]杜运红.浅谈我国企业会计内部控制存在的问题及对策[J].经济视角(中旬),2011
篇4：怎样做好内控工作
关键词：工程企业 内控管理 必要性
1、工程企业内控管理的必要性
1.1、工程企业管理目标实现的必要选择
构建现代化的工程企业制度，对工程企业内部法人的治理结构进行规范，促进相关的管理机制更加完善是当前工程企业进行内控管理的基本目标。而面临着当今发展中诸多风险国内工程企业，要想真正实现长期平稳发展，并实现最大化利益，建立起完善的工程企业内控管理体系，无疑是实现这些目标的最好保障。
1.2、我国法律法规的客观规定
目前，为了更好的促进工程企业的可持续发展，我国连续发布了多项法律、行政法规及部门规章，其中对工程企业建立内控管理制度作出了多项规定，不仅在工程企业资产保护方面进行明文规定，还要求其必须建立系统完善的工程企业内控管理体系，以确保有关的会计信息准确、真实。
1.3、建筑市场的客观要求
我国工程企业建立健全的内控管理制度以及相应的管理体系，不仅对当前的工程企业健康发展有极大的促进作用，更是为了将来发展国外市场提供必要前提，并且，还能不断积累经验，为冲击国际资本市场做好铺垫。
1.4、促进工程企业内部管理的客观需求
内控管理体系的构建就是为了实现工程企业各项管理活动的规范实施，最大程度降低外部、内部的各种风险，确保工程企业的资产更加的完整、各项财务数据更加的安全、准确、真实，以便更好的实现工程企业高效管理。
同时，在监管过程中，还能够及时、高效的发现各类不法行为，并进行有效处理。不仅如此，在推行的过程中，还能够对各项管理模式进行完善与发展，使其更加适应现代化管理需求。随着经济全球化进程的不断加快，国内的很过工程企业在管理模式上都存在着一定的滞后性，急需进行修改与完善，使其能够实现与时俱进。
2、增强工程企业内控管理工作措施
2.1、加强工程企业职工的内控管理意识
目前，我国的多项法律法规中都明确规定，工程企业的管理者必须确保工程企业的内部相关资料完整、真实、可靠，并对其内部资料的真实性完整性负责，并且，还要对已经建立起来的内控管理体系各项执行或多负责。
不仅如此，作为工程企业的一份子，普通职工也应该对工程建设资料的真实、准确和完整性有所认识，尤其是工程建设的一线人员。另外，对于各项管理活动中出现的徇私舞弊、隐藏风险等一经发现，必须认识到事情的严重性，并予以制止和防范。只有工程企业的整体内控管理意识达到了一个显著高度，才能真正的将内控管理工作执行到底。
2.2、企业管理者权利合理分配
目前，国内的很多工程企业，尤其是一些中小型工程企业，权利多数集中在少数人手中，这样会很大程度上增加其工作负担，在正常的工作时间内及时、高效的处理各项重要事务，更没有充足的时间去探索工程企业未来的发展方向。相对于这些人，其他一些部门领导，则是发挥不出多大的贡献，常常有种“英雄无用武之地”的感觉，工作起来积极性也不高。长久下去，就会造成彼此之间的矛盾增加，内部不够融洽，甚至导致管理人才流失；反之，如果权力过于分散，并且，很多权力相互交叉，就会导致工程企业管理处于失控边缘，一旦出现问题，相互推卸责任，不利于工程企业的整体管理。
因此，适度的权力分配，是解决上述两种问题的最好方法，尤其是在一些重要工程建设项目的管理工作上面，更是要经过深入分析之后，按照内控管理需求，合理进行权利分配，从而避免权利的过分集中和分散，促进工程企业的经营管理有序进行。
2.3、构建健全的内控管理体系
工程企业内部的一些管理制度并不具备法律、法规依据，一些管理制度的制定标准旧的法律、法规，和现行的法律、法规不相符。一些工程企业对职责权限的划分不清晰，部分工作存在交叉管理，却也有部分工作无人负责。
工程企业应当按照国家相关法律、法规的规定，在结合实际情况的基础上，建立与完善符合本工程企业特性的内控管理体系，真正实现工程企业内控管理主体与经济经营行为的有效化与规范化，以实现内控管理的目的。
当前，虽然大部分的工程企业已经制定了内控管理标准、管理制度与岗位职责，但是，与现代化的工程企业发展理念与趋势相比，尚存在较大的差距。工程企业内控管理制度不系统、不全面，管理制度是由工程企业内部的相关部门制定的，并没有任何一个机构对其进行分类、汇总与分析，也没有去研究制度是否覆盖了工程企业的全部内控点。
2.4、提高管理的信息化水平
增强内控管理意识，提升内控管理中的信息化水平，提高内控管理人员的能力与素质，鼓励工程企业在内控管理上的创新与升级，并制定前沿性的企业发展及工程项目建设规划，对促进工程企业的长远发展具有重要意义。通过信息化内控管理可以及时掌握工程企业所承揽的工程建设项目信息，并将信息实时纳入上层数据库，对那些牵涉到工程建设的资金、质量、安全等数据可以纳入工程企业的资金、质量、安全系统。
2.5、协调好各管理体系之间的关系
目前，很多工程企业先后引进并构建了ISO 质量管理体系、环境管理体系，但是他们分别从满足工程建设需求与保护环境的角度出发，通过一系列的措施与方法，为建设单位提供高质量的工程建设项目，并在保护环境的前提下保质保量的按时完成工程建设项目。
3、不足与展望
与国际著名跨国工程企业集团相比，在工程企业的经营管理等方面还存在着一定的差距，并且，经验严重不足。工程企业内控管理系统的不断完善与发展，能够有效的避免一些潜在风险，并促进工程企业经营管理模式更加科学与完善。因此，对未来工程企业国际化发展具有重要意义。
4、结束语
随着我国经济建设的高速发展，国内的工程企业无论从规模还是数量上看，都有了显著增加。然而，随着世界经济全球化的发展态势不断蔓延，我国工程企业面临的市场竞争压力更是逐年增加。为了更好的加强工程企业管理，提高工程企业的经营效率，很多工程企业将加强内控管理工作作为一项重要的改革措施，并对其的重要性和必要性有了更深一步的认识。
参考文献：
[1]张莉.完善房地产企业内控管理模式的建议[J].时代金融.2012（36）.
[2]王志辉.基于企业内控视角下资产全流程管理模式及评价体系分析[J].现代商业.2012（07）.
篇5：怎样做好安全工作
怎样做好安全工作
安全工作责任大、担子重、范围广、内容多、任务硬，可谓任重道远。安全员在单位的安全生产工作中居于中枢地位，必须履行好职责做好工。安全员既要具有责任心，能掌握专业技能等基本素质，还要善于用“四两拨千斤”的“巧劲”，能够抓势、借势、造势，把主观能动性与单位整体工作的形势联系起来，与职工的创造性结合起来，提高参与安全工作的积极性，形成“大安全”的`合心，“抓安全”的合力，“促安全”的合奏。
1抓势
抓势，就是要抓注把握大势。一个单位的工作千头万绪，但各项工作都是有机联系的，因此要把“安全第一”的理念真正落到实处，就要把安全工作融入单位整体工作格局中去考虑、去把握。要切实引起单位各层面对安全工作的重视，就要分析掌握各个层面在安全工作“链”上的地位、作用，明晰先后关系、主次矛盾。在全局工作层面上，安全工作是一切工作的前提，这是共识，但在实际工作中，这一环节往往易失之于“粗”，就是粗线条的粗放管理。在基层管理环节上，车间、班组安全工作最具体、最琐碎，这一层面最大的隐忧就是失之于“疏”，就是顾此失彼的疏漏、疏忽。对职工来说，安全工作最贴近、最实际、最攸关自身，需要时刻绷紧这根弦，这一层面切忌失之于“满”，就是自以为是、满不在乎。通过分析，掌握、抓住各层面的“势”，也即各层面在安全工作上的优劣势，再对症下药、分类施治、查漏补缺、填平补齐，就会增强针对性，使安全工作在繁多的工作中“脱颖”而出，就能确保安全工作的时效性，使安全工作有的放矢。
2借势
借势，就是要借助于各项工作的走势，顺应发展的趋势。安全工作任重道远，是整体一盘棋。不能凭一己之力单打独斗，要善于借力打力，借势而上。要善假于物，乘势而为。在一个单位中，各个职能部门、各个岗位都与安全生产有关联，安全都是其工作应有之意，只是站位不同、角度各异。借党群部门之力易烘托气氛，形成声势，造就氛围;借技术、设备、生产、培训之力，可提高安全技术系数。借势，就是要沟通好、协调好、联系好各个部门和专业力量，使各个部门、各个岗位都能从履行职能出发促安全，从而形成安全和工作的合力。
3造势
造势，就是要把握形势，因势利导，形成时势和声势。要善于捕捉并利用安全工作的“拐点”、“兴奋点”，由“点”到“面”。如抓住安全月、安全事故发生后、节假日、新设备投产等时机，开展亲情促安全，协作助安全，技术保安全等活动。在活动中，要以“文似看山不喜平”的精神，努力做到“尺水兴波”，在平常的、平凡的安全建设中、引发高-潮。要抓典型、经验交流。要做到这一点，既要用力，更要用心、用脑，努力走出传统工作的“圈子”，趟出创新工作的“路”。使安全教育入耳、入脑、入心，安全监督查注防注堵住，安全建设抓实、抓真、抓成。
篇6：怎样做好销售工作？
经验和脑子和上进心
步骤/方法6个方面的基本素质：
1、要有良好的思想道德素质 做销售人员要经常挟很多的货款，有的是现金或是汇票，如思想不端正，则会给公司带来不必要的损失。
2、要有扎实的市场营销知识 业务人员不仅仅是要作好自己的业务，而是要站到一定的高度去考虑自己的这块市场如何去良性的运作，销售的速度才会最快、成本才会最低。这也为自己将来升为业务经理打下坚实的基础。
3、要有吃苦耐劳的精神 作为一名销售人员，我认为只有吃别人不能吃的苦，才能赚别人不能赚的钱，每天走访2个客户和5个客户效果是截然不同的。
4、要有良好的口才 要说服客户购买自己的产品，除了凭有竞争力的产品质量和价格外，就凭销售人员的嘴怎么去说，怎样让自己的语言既有艺术性又有逻辑性。
5、有良好的心理承受能力
6、有坚定的自信心，永远不言败。
7、要有创新精神，作好一名合格的业务人员一定要打开自己的思路，利用自己独特的方法去开辟一片市场。
业务人员除了要具有以上的素质外，还应做到以下几点：
1、要极度热爱自己的产品，对产品不热爱的业务人员永远做不好业务；
2、要懂得自己的产品，这一点相当重要，没有客户愿意和不懂产品的业务人员打交道，因为你根本无法说服客户购买你的产品 业务人员刚接手新产品时须了解以下内容：
1、公司的核心业务是什么？
2、公司的核心竞争力是什么？ 一般包括成本竞争力、品质竞争力、品牌竞争力、效率竞争力、规模竞争力和员工竞争力等六大要素。
3、公司的组织核心是什么？
4、公司的客户是谁？
5、公司客户所需要的服务是什么？
6、满足客户的方法是什么？
7、公司主要的竞争对手有那些？
8、竞争对手的服务特色是什么？
9、我们公司的对策是什么？
10、我们客户的客户是谁？他们需要的服务是什么？这些服务对你需求的影响是什么？ 了
解了以上内容，我们的思路才会清晰，才可以从宏观上去把握整个市场。
另外我想谈一谈什么是职业销售人员和专业销售人员，所谓职业销售人员就是以销售产品为 职业，以销售养活自己，这种销售人员不一定是成功的销售人员，而专业销售人员则在以上的前提下更近了一步，他一定是成功的，他们已将销售作为实现自身价值的一种手段，他们将销售变成了艺术。如何做到一个专业的销售人员？销售研究的是客户，每个专业销售人员都清楚的知道客户所关心的是什么，大概包括以下方面：
1、我们的服务态度
2、我们销售人员的专业水平
3、我们的产品质量
4、我们产品的价格
5、我们的服务速度
6、我们的员工形象
7、我们的售后服务
8、我们产品功能的扩展
9、我们品牌的信誉
10、他们的舒适程度 那么专业销售人员如何为客户提供满意服务的全过程呢？我认为应遵从以下步骤：
一、销售准备 销售准备包含以下内容：
1、心态的准备 一个专业的销售人员必须具备良好的自我鞭策能力和自我感觉能力，因为销售人员经常出差在外，全凭自觉，如自己不管好自己的话则无法迅速出成绩，还会造成销售成本的升高，给公司带来浪费；自我感觉能力是指专业销售人员对自己的那份自信，第一次见客户的那份直觉，当面临困难的时候，脑海里闪出的第一反应是埋怨、退缩、还是如何克服？一个专业销售人员的脑海中不会去想我会不会碰到困难，而是来了困难我解决困难。初次和客户见面的几秒钟内就能感觉到这个客户我是不是能拿下？一个专业的销售人员一定要具备见人说人话，见鬼说鬼话，用世界上最诚恳的态度说世界上最大的谎言，而且还要让对方永远都认为你说的是真的的功底，比如有一次，我到三星集团去销售漆包线，通常店大欺客，请见下面一段对话： 徐：“我们三星集团是一个大公司，我们的制度很完善，关于货款的问题要按我们公司的制度来办。” 周：
“徐部长，三星集团能作到这么大，肯定人员的修养和素质都很高，尤其象徐部长您这么年轻作到这个位置，能力一定不凡，贵公司是大公司，我公司也为大公司，贵公司的年产值15亿，我公司比你们少不了多少，贵公司厂房面积5万多个平方米，我公司比你们也小不了多少，贵公司有贵公司的制度，我公司也有我们公司的制度。” 注意事项
做销售工作开始会苦点，但是业务熟练后就得心应手了，所以销售贵在坚持怎样寻找客户•
寻找客户工具主要通网络、广告杂志等来寻找客户源、利用电话来联络感情、了解客户真正的需求、建立信任、赢得订单。
• 因为公司是以电话销售为主、电话营销并不等于随机地打出大量电话、所以它需要一定的策略和技巧。
1、打电话时要注意什么
A：首先要足够的自信心,相信自己有能力做好这件事,因为销售涉及到谈判,有足够的自信心才能做好自己的谈判工作.B：打电话给客户时要知道自己想做什么?准备说什么?
C：打电话或接电话时首先要调节自己的心态,不能太紧张.D：语音、语调、语气、热忱度、情绪状态、感染力等等。
E：控制电话时间，简化你的对话内容、保证谈话效果及良好的效益。
其实在这个过程当中,你的声音很重要,自信地想象自己可以掌控整个谈话过程,声音语调的模仿和控制非常重要,同时相信自己所推广的产品和服务真的可以帮助到自己的顾客。
2、何时做电话拜访是最恰当的？
• 没有定式，没有最恰当，关键是看你的心情、你觉得什么时候恰当就恰当。
3、打电话之前作为销售人员我们必须掌握产品知识。
• 当然了解产品的性能参数和用途以及如何寻找客户群都需要一定的过程。产品的知识明后天由厂家来直接培训及指导。
4、应了解客户性质、资料
A：贸易型：经营项目?
B：生产型：生产产品？
5、如何打好电话找对人：应从决策者下手
• 但往往我们的销售人员在电话行销中遭受到前台或不相干的人员阻拦而受到的挫折。接待人员总是挡在我们和决策者进行实质接触的大门之外。这时候你就要根据对方的反映而随机应变。(电话行销突破接待人员的6个策略)
A：克服你的内心障碍•不要觉得买方公司是你的衣食父母，你不敢轻易冒犯、要提醒自已我们产品质量是一流的、价格最优惠的、是在给客户提供好的供货渠道、好的服务。B：注意你的语气
•好象是打给好朋友一样：
你好!张先生在吗？不要说：“我是XX”要说出公司的名称。
C：避免直接回答对方的盘问
•接电话的人通常会盘问你三个问题：你是谁？你是哪家公司？有什么事情？如果你不直接回答这些问题，他们就不知道该怎么办。你或许该这样回答： 我很想告诉你，但是这件事情很重要，我必须直接跟他说。
D：使出怪招，迂回前进；让接电话的人措手不及，不要让自己听起来就象推销员，要使出些怪招让对方失去戒心。•例如： 对方：“这是某某公司，您好！” 你：“嗨！张先生在吗？” 对方：“请问你是哪家公司？找他有什么事” 这时你很迷惑地说：“我也不知道，刚才我在接电话是他给我打了电话来、只留了电话号码说是要什么继电器、所以我才打电话找她。E：摆高姿态，强渡难关。
•”你跟陌生人讲电话都是这样的吗？你老总交代你要这样吗？“ ”你帮我转电话之前，还想知道关于我个人什么事
F：如果买方不在或是没空、别把你的名字跟电话号码留给接电话的人。以后再打•因为接电话的人知道你是在推销产品某种商品时他跟本不会给你传达负责人员、而且下次你打时碰巧也是他接到、他就会直接找借口说负责人不在。
6、找到负责人如何交谈(4点)
•对自已打电话的目的说清楚、一般只要用到这方面的客户都会对你的话题感兴趣、此时他们主要关心的就是价位和交货期问题
•(报价时不轻易乱报、要通过电话交谈了解对方公司的采购情况后才给于口头报价、比如、他们是否每个月都用、每次用量是多少、是否含税价。现在供应商是谁、跟我们有没有竟争优势、、、、、、等等)。
A：你打电话到对方，负责人一口拒绝了怎么办？
•(在你确认他们公司在用时)过一段时间再打，可能此时此刻他的心情不好，也许下一次你打电话过去，不是上次的那个人接的。两个人的态度就可能完全不同！
•(实在不行告诉自己应该打好下一个电话而不是在这一个让自己感觉到挫折和失望的电话上待的太久！继续联系下一个客户，下一个客户会更好！)
B：价格和交货期问题
•我买的是3元、你为什么买5元、、、、在你了解市场价的情况下、、、自我发挥C：用其它品牌、为什么要用你的品牌、你的价格又好么高
•介绍产品的性能优势、(触点动作次数)平时也要多收集其它品牌的一些相关资料。D：电话销售中,如何建立信任度？
•一般小中型公司都担心会上当受骗缺发安全感、一听说是外地的、他可能会以借口说太远了耽心交货期问题、要解决最好是多通电话，和对方沟通的时候要表现出真诚，发自内心，特别重要的是要学会倾听，不要老是想自己要讲什么.7、做为一名销售人员，要适时的做客户的心理评估和换位的思考
•站在客户的立场考虑问题，将心比心，如果是自己，会接受吗？
8、电话的跟进
•拉近与客户的关系，不一定每通电话都要谈业务，先尝试和对方做朋友，但切记的就是交朋友是要交心，要让对方感觉到自己在关心对方而非在找好处。
9、作为一个销售人员，如何做好工作时间以外的额外工作。
A：每和一个客户完成一笔交易，自己做好整理记录，并定期电话跟踪，以便于了解客户的下一个采购计划。