人力资源部001人力资源管理制度

2024-04-07

人力资源部001人力资源管理制度（精选12篇）

篇1：人力资源部001人力资源管理制度

人办资源管理制度

PD—GC—001

订立部门：人事部规程制定：

标题：人办资源管理制度规程批准：

制度内容：

１．实行计划管理：

１）制定酒店招工计划。由于人员流动，酒店要不断招收新的职工，招工计划包括三至五年中长期

计划和一年短期计划。此计划要考虑人才结构，确定每年吸收大学生、中专和职业高中学生的比例和数量，逐步提高酒店职工的文化程度，提高人员素质。招工需根据酒店定编、定岗情况，使得人尽其才；

２）制定退休计划。只要达到退休年龄，没有特殊情况都要列入退休计划，安排退休。对未到退休

年龄但身体很差，不能政党上班者也可提前安排退休；

３）制定内部人员高速计划。根据岗位工作需要，对酒店现有的人员进行高速优化劳动组合，及时

补充缺岗人员。将富余人员调离岗位，安排其它合适的工作。在各部门、各岗位之间进行必要的人员调整，尽可能使工作能力、专业特长与本人实际工作相适应；

２．制订招聘标准：

１）要根据整个酒店人员编制需要面向社会统一招聘。招聘工作应遵照公开招收、公开考试、公开

竞争、择优录用的原则；

２）招聘标准主要包括：

① 人数、各主要工种人数；

② 职业道德要求；

③ 文化程度、所学专业、外语要求；

④ 实际工作经验和工作技能；

⑤ 年龄；

⑥ 身体健康要求；

⑦ 其它条件；

３）人员招聘一般应经过口试和面试，在招聘中应坚持德、智、体全面要求；

３．制订岗位职责；酒店每个岗位都应有上岗条件，符合条件的上岗，不符合条件的经培训合格再上岗，否则应调整工作。岗位标准包括从总经理到服务员的各个岗位，以保证各岗位人员素质。具体每岗位的职责见各部门管理制度。

篇2：人力资源部001人力资源管理制度

一、人力资源的概念：人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。

二、人力资源的数量与质量的相关内容：

（一）、人力资源的数量

1、人力资源的绝对数量：从宏观上看指的是一个国家或地区具有劳动能力从事社会劳动的人口总数。公式：（劳动适龄人口-其中丧失劳动能力的人口+非劳动适龄人口中具有劳动能力的人口）

2、人力资源的相对数量：即人力资源率，指人力资源的绝对数量占总人口的比

例。

对人力资源外在要素——量的管理

根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

（二）、人力资源的质量

1、人力资源质量：是指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度。

对人力资源内在要素——质的管理

质的管理指对人的心理和行为的管理。指消除内耗，使群体的功能等于或大于每一个个体功能的总和。

（三）、影响人力资源数量和质量的因素

1、影响人力资源数量因素有三个方面：第一、人口总量及其再生产状况；第二、人口的年龄构成；第三、人口迁徙。

2、影响人力资源质量因素有三个方面：第一、遗传和其他先天因素；第二、营养因素；第三、教育方面的因素

篇3：人力资源部001人力资源管理制度

关键词：高校,人力资源管理

在现代社会中, 人力资源被看成是“第一资源”。企业在发展中逐渐形成了相对完善的人力资源管理理论。学校和企业虽然在宗旨、使命、目标、组织结构、活动内容与形式等等方面均存在巨大差异, 但对于效率的追求却是共同的, 以人为本的现代管理理念是共同的, 持续发展的动力在于学习也是共同的, 换一个角度看教育, 换一个角度看学校管理, 也许会有新的发现。

一、企业人力资源管理的特点及意义

企业都在改变管理方式以便更具有竞争力。取得竞争优势的一个主要途径是更有效地实施人力资源管理。企业的人力资源管理也在实践中更迭、创新、不断地发展完善。企业人力资源管理的一些特点。

(一) 人力资源管理的观念在企业中逐步深入

企业人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用, 从雇员招聘到使用都作为企业发展战略举措来认真对待, 激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性, 满足其成就感;不断投资于培训和发展工作, 营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化, 使雇员更有效地进行工作, 帮助企业、公司等部门成功地达到企业战略目标。如美国的微软公司, 自成立之初就对招聘非常重视。公司的招聘宗旨是“招聘不是针对某个职位或群体, 而是着眼于整个企业”。要确保招聘在长远上适合企业、适合整个组织的人选, 而不是考虑让他们负担某个具体的职位。

(二) 制度化、规范化是企业人力资源管理的特点

企业人力资源管理的规章制度非常完整健全, 对每一个人的分工、职责、权利的处理都有具体的规章可循。职务分工极为细腻是企业在人力资源管理上的最大特点。这种细腻的职务分工提高了管理效率, 降低了管理成本, 是现代企业经验的基础, 同时也为企业高度的专业化打下基础, 特别是对员工的录用、评定, 工资的制订, 奖金的发放, 以及职务提升等提供了科学的依据。

(三) 企业的人力资源管理非常注意吸引人才留住人才的激励机制

企业的人力资源管理非常重视不断改进和完善员工工资福利对员工的激励作用, 形成了比较灵活、有效的分配制度。并逐渐采用股票期权、利润共享等长期激励手段, 以及工作内容丰富化、参与式管理、弹性工时制等更加个性化的精神激励手段。

(四) 企业将员工培训作为人力资源管理与开发极为重要的一部分

企业视人才为公司发展的第一决定力量, 因此非常重视员工的培训。一般只要员工在工作中有成绩、对公司有贡献, 企业都鼓励和帮助雇员进行各个层析的培训和教育。这里以美国的企业培训为例, 主要包括以下几个方面:

1.吸引员工培训, 主要由富有经验的辅导教师对公司的基本情况和规章制度进行言传身教。

2.基本业务培训, 主要培训员工所在岗位所需要的技术、技能等。

3.继续教育工程, 主要帮助优秀雇员在修学位、提高学历层次的学习, 并由公司支付全部或部分费用。

4.职业发展, 主要帮助优秀雇员选择更好的职业。

5.特殊培训, 主要对一些特殊岗位上的雇员进行特别的培训。

不断提高人力资源开发与管理的水平, 是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施, 同时也是当前发展经济、提高市场竞争力的必需。尤其是现代人力资源管理对企业的意义, 体现在以下几方面:

第一, 对企业决策层。人、财、物、信息等, 可以说是企业管理关注的主要方面, 人又是最为重要的、活的、第一资源, 只有管理好了“人”这一资源, 才算抓住了管理的要义。

第二, 对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”, 更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”, 如何制订科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度, 并为企业组织的决策提供有效信息, 永远都是人力资源管理部门的课题。

第三, 对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”, 更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”下属工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作, 更需要培训下属, 开发员工潜能, 建立良好的团队组织等。

第四, 对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运, 但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等, 这是每个员工十分关心, 而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。

二、学校人力资源管理存在的问题

就学校教育系统而言人力资源主要是指学校系统内外具有教育、教学、科研和经营管理能力的教职工, 是现代学校管理最根本、最核心的资源。中国大学面临着扩大入学人数与保证教育质量的双重压力, 这些都要求高校把队伍建设当作学校发展的核心问题, 注重人力资源开发, 提升队伍整体水平, 是高校发展的重要内容。通过探索和实践, 高校也正式开始从人事管理向人力资源管理的转变, 但要从传统的人事管理模式转变为真正意义上的人力资源管理模式, 还要经历一个艰巨的, 复杂的长期过程。目前从我国大多数高校人力资源管理的情况看仍然存在以下突出的问题:

(一) 大学人力资源管理观念落后

根据一些高校的人力资源管理现状来看, 高校人力资源体制仍然是沿袭过去在计划经济条件下建立起来的一套人事管理制度, 高校中许多人力资源管理者在思想上仍然停留在传统的人事管理观念上。对于师资的管理强调的是“管人”, 而不是对人力资源的再开发。工作中常常用现成的政策法规管理人事, 约束人事, 从而使一些教师心理上感到压抑, 工作缺乏热情。

(二) 大学人力资源的管理缺乏有效激励机制

首先, 缺乏公正、开放的教师聘任制度。在众多大学中, 一个教师的职称就决定了他的各种待遇, 至于他是否履行了应尽的职责并不重要, 缺乏合理和有效的考核监督。教师职业“终身制”的观念在人们头脑中还是根深蒂固。其次, 现有的评价体系不利于教师个体能力发展。教师只能为符合评价条件而努力, 因而大大限制了大学教师实践特色的发展, 客观上在教师中形成了熬年头的消极思想, 工作的主动性、创造性以及能力的发挥都受到了很大的限制。

(三) 大学人力资源的开发缺乏有效机制

在培训与开发方面, 大学的主要问题在于:一方面, 重视人才的“引进”, 但轻视人才的“开发”, 不少大学总是习惯地把眼光盯在引进外校“高学历”的“人才”, 却忽视了自身内部现有的人才潜力的挖掘。有的大学一边用优厚条件和高薪引进外部人才, 一边自身的人才却因为各项激励机制不到位而悄悄地大量外流, 引起本学校人才队伍的动荡。结果出现了急需的紧缺人才引不进来, 自身的高层次人才留不住。另一方面, 人才的引进有较大的盲目型。一些大学在人才开发引进工作中并未从本校的学科建设和师资队伍建设的实际出发制订人才引进计划。

三、企业人力资源管理的经验的借鉴

(一) 强化人力资源管理理念, 发挥文化熏陶作用

人力资源对企业发展的巨大推动作用是知识经济时代的基本特征, 企业获得长远的发展就必须强化人力资源管理理念, 充分发掘和利用人力资源。企业文化是一个企业内部形成的价值体系、道德标准、文化信念, 是企业发展的内在精神动力。坚持以人为本, 以企业的价值观塑造作为核心, 努力营造一种热爱企业、团结协作、奋斗向上、人人想干事业的良好企业文化。这样, 通过文化氛围的熏陶, 激发员工的积极性和创造性, 从而把员工的自我实现以及全面发展同企业的发展统一起来。文化的塑造是个长期的过程, 同时也是一项艰巨、细致的系统工程。需要经过以下几个过程:选择合适的价值观标准;强化员工的认同感;3.在发展中不断完善和丰富。

要注意的是在文化演变为人的习惯行为之前, 要使每一位员工在一开始就自觉主动地按照企业文化的标准去行动比较困难, 即使在企业文化业已成熟的企业中, 个别员工背离组织宗旨的行为也时常发生。所以建立某种惩罚制度是必要的。有人说, 企业文化其实就是企业家文化, 因此领导者在塑造企业文化的过程中也起着决定性的作用。任何一种组织文化都是特定历史的产物, 当外部环境发生变化的时候, 企业必须不失时机地丰富、完善和发展文化。这是一个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程, 也是一个认识与实践不断深化的过程。“校园文化”作为高校形象和理念的氛围平台, 是一所高校在其发展过程中所持有的信念和坚持的价值观, 在广大教职员工心中产生一种潜在的说服力, 从而把学校意志变为个人的自觉行动。高校在今后的校园文化建设中可以根据自身发展的特点, 并借鉴企业文化建设的成功经验, 完善校园文化的建设。

(二) 建立合理有效的激励机制

管理需要不断完善, 人才需要持续激励。只有持续的激励才能持续地调动员工的积极性与创造性, 使企业充满活力与激情。从员工层面, 随着员工素质、员工水平的不断提高, 员工的需求不断提高, 随之配套的激励水准也需相应提高。比如, 当新分配的应届毕业生最初的激励也许是温饱问题, 有份不错的工作即能发挥员工的积极性。但当工作稳定后, 员工需要的是培训、提高和发展。诚然, 高工资、高待遇是较为有效的激励方式之一。但如果激励使用不当, 往往会成为一种“短效”的激励方式。比如提高工资可能助长部分员工“小富即安”的心理, 成为企业助长惰性, 扼杀创新的温床。在实践工作中, 大家都有类似的体会, 在待遇刚刚提高的较短时间内, 员工的工作积极性高涨, 如果没有其他的配套激励, 激励效果在最长半年后便不再显现。因此, 企业只有持续地开发员工的新的需求, 并实施持续激励的手段, 才能使员工的工作激情鲜活长新, 才能使企业充满活力。

最受员工欢迎的激励方法:

公司有针对员工的良好的职业规划, 定期针对员工评估, 给予发展期望和上升空间;通过培训新项目、转岗、跨部门合作方式, 接触到新鲜的工作内容;对员工的付出和工作给予肯定, 对下属的工作方案做出评估, 不要随便否定;每年都有公平合理的加薪幅度;上司良好的管理方式, 如明确好目标, 给予更多的授权空间, 给予新的工作任务;合理工作, 针对个人特点调整安排工作;紧密合作的团队、融洽的人际关系、经常举办一些有利于团队合作的活动;完善的福利制度和休假制度。

CEO杰克·韦尔奇说:激情不是浮夸张扬, 而是某种内心世界的东西, 优秀企业的标志是能够燃起员工们的工作激情。哈佛大学教授威廉·詹姆士通过研究发现, 在缺乏激励的环境中, 人的潜能只发挥出一小部分, 即20%-30% , 在良好的激励环境中, 同样的人可发挥出潜力的80%-90%。因此, 良好的激励环境是高等学校人力资源开发追求的理想状态。面对高校教师工作热情不高, 努力程度不够及流失严重问题, 高等学校要建立科学的人才竞争和激励机制, 同时可以参照企业的一些成功经验。

(三) 注重人力资源的开发机制

现代企业着眼于“人” 的发展, 制订可操作性的人力资源开发计划。人力资源开发的重要任务就是要吸引和留住优秀人才。根据企业的发展战略和经营计划, 制订人力资源计划、培训与发展计划等政策与措施。做好人力资源开发计划并严格实施可以确保企业获得需要的人才、可以增加企业的吸引力以留住人才、可以使企业的员工都有成长和发展的机会、可以降低员工的不平衡感和挫折感。可以说, 做好人力资源开发计划已成为企业人力资源管理的前提性条件, 是人力资源开发的一项重要工作内容。员工培训是人力资源开发的有效途径。企业为满足成长的需要, 可以从内外两方面, 即引进人才和内部培训来丰富企业的人力资源构成。要使培训做到既符合企业的需求又符合员工的实际, 就要制订科学的培训规划。在具体操作中, 企业定期对人力资源状况进行全面清查, 即进行人员需求预测和供给预测, 了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况等。在这两种预测的基础上, 为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员, 从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训, 确保未来用人需求。这样做的另一个好处就是, 能够调动员工积极性, 将企业发展与员工个人发展有机地联系起来。

高校在吸引和吸纳高素质人力资源的过程中, 重学历、职务而忽视了自己学科的发展需求, 忽视了人才的实用价值。因此, 大学在引进人才之前首先应根据自身特点确定学校的发展战略和总体目标, 然后做好基于学校总体战略的学科规划基础上进行人力资源战略规划。同时要加强对教师的培训, 更新他们的知识储备, 以便适应时代发展的需求。

总之, 在知识经济不断发展的今天, 国家之间综合国力的竞争, 在一定意义上就是人才的竞争。因此高校只有不断提高人力资源开发与管理的水平, 才能在激烈的竞争中脱颖而出。人力资源管理既是一门科学、又是一门艺术。学校应该根据自身的特点, 有选择地吸收企业人力资源管理的经验, 完善学校的管理。

参考文献

[1]周三多.管理学[M].北京:高等教育出版社, 2005, (2) .

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[6]张晶.留住爱跳槽的精英[J].人力资源开发与管理, 2008, (2) .

篇4：人力资源部001人力资源管理制度

关键词：人事管理；人力资源管理；战略人力资源管理

一、人力资源管理的发展演变

1．人事管理阶段。早期的人力资源管理被称做“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间，人事管理基本成熟，在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。

2．人力资源管理阶段。20世纪60年代，随着行为科学学派等新的管理理论的出现，人的重要性受到关注，人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时，60~70年代，人事立法急剧增加，反歧视立法日益健全，有效的人事管理受到重视，也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是，由于竞争日益激烈，企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系，因此，推动了人事管理职能的转变。

最早提出“人力资源”概念的是著名的管理学家彼德.德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中引入了这一概念，他认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。至此，西方企业中开始出现了人力资源部，除了从事传统的事务以外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。而且，人力资源部开始参与企业战略规划的制定与实施，人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。

3．战略人力资源管理阶段。20世纪90年代以来，企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到，在一种竞争性的环境下，战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比，只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此，对人力资源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在战略实施过程中，人力资源管理和战略之间应该保持动态协同；同时，人力资源功能通过规划、政策与实践，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，从而使组织更具竞争力；而传统的人力资源管理，很难使人力资源功能同时满足上述要求，因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

二、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

从人事管理、人力资源管理再到战略人力资源管理，无论是管理理念、管理地位还是管理的目标都有着本质的区别。

1．管理理念。人事管理阶段，指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的，企业只注重资本的价值，人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段，人成为组织的一种重要资源，管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用；而在战略人力资源管理阶段，人力资源被视为获取竞争优势的资源，而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性，而且能改善物质资本的生产效率，因此，人力资源是企业中最重要的资产，是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源，人力资源管理理念产生了根本的转变。

2．管理地位。人事管理阶段，人事工作局限于日常事务，因而人事管理的地位很低，扮演的是行政角色，与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段，虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色，但是这种联系是静态的和不连续的关系，结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

在战略人力资源阶段，人力资源管理被看作制定与实施组织战略的核心职能。因为只有认识并解决了整个战略管理框架中的人力资源问题，才能取得预期的成果。人力资源职能与战略之间是一体化的关系，即一种动态的多方面的持续的联系。在这一时期，人力资源管理者是高层管理团队中的一员，人力资源管理直接融入组织战略的形成与执行过程。人力资源管理者不仅向战略规划者提供关于人力资源的信息，帮助作出最佳战略选择；并在战略决策之后，通过开发和人力资源实践战略，创造适宜的人力资源环境，推动组织战略的实施。因此，人力资源管理的核心职能是参与战略决策，根据内外环境需要倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实践人力资源管理活动。

3．管理目标。人事管理阶段，其管理的目标是本部门的工作绩效，并以此作为检验工作效果的依据；人力资源管理阶段，不仅注重部门的绩效，也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献；而战略人力资源管理阶段，关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性，或者说，战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势，是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能，但是，其管理理念、地位和关注的焦点都发生了根本的变化。

三、实现人力资源管理角色的转变

战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式，它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致；而且，人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前，我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段，远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上，缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。为应对日益激烈的国际竞争环境，必须从以下几个方面努力，转变人力资源管理的角色。

1．关注外部环境。除了参与企业战略的制定与实施外，人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结，即通过整合外界信息和资源，在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁，以提高企业的应变能力。只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

2．提高人力资源管理者的素质。战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此，人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景，企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素，了解各业务部门需求，在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题，从人力资源的角度提高公司业绩，并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此，它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能，同时还必须具备一定的经营知识和能力。

3．注重人力资本的积累与开发。战略人力资源观念认为，人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源，而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此，使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升，把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。

4．实施企业人力资源的有效整合。战略人力资源管理理念强调，企业竞争优势的获得和战略目标的实现越来越依赖于企业的快速应变能力和团队合作精神。因此，人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动；同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合，创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面，企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的，是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合，是每个员工共同遵守的，不同于生硬的规章制度的管理理念。同时，良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。它决定着企业成员的思维方式和行为方式，能够激发员工的士气，充分发掘企业的潜能。一个好的企业文化氛围的建立所带来的是群体智慧和协作精神，是企业的创新和发展的精神动力。因此，人力资源部门除了制定具体的人力资源政策，吸引、激励并留住优秀的员工以外，同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化，将制度激励与文化激励相相结合。

总之，在经济全球化、知识化的时代，具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势，企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理，或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下，那么，发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此，我国企业只有提高人力资源管理水平，才能在日益激烈的竞争中取胜。

参考文献：

1．（美）詹姆斯．W．沃克著，吴雯芳译．人力资源战略．北京：中国人民大学出版社，2001．

2．颜士梅著．战略人力资源管理．北京：经济管理出版社，2003．

3．赵曙明著．人力资源管理研究．北京：中国人民大学出版社，2001．

4．E．麦克纳，N．比奇著．人力资源管理．北京：中信出版社，1999．

作者简介：天津财经学院企业管理系副教授、管理学博士。

篇5：人力资源部001人力资源管理制度

7、个性----职业类型匹配的择业选择理论是由（）提出的。A、帕金森B、约翰.L.霍兰德C、金斯伯格D、施恩《人力资源开发与管理概论》试卷(A)

8、李某总是认为人的本性是积极的，并能主动地完成工作，承担责任。李某的管（时间90分钟满分100分）理方式在对人的态度方面认为人是（）。（适用于综合教育学院12级本科人力资源管理专业学生）

A、“机器人”B、“经济人”C、“生活人”D、“社会人”

9、当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用。这种理论称为（）。A、公平理论B、效用理论C、因素理论D、强化理论

10、在理论界通常将（）看作是人力资本理论的创立者、人力资本之父。A、威廉.配弟B、亚当.斯密C、A.马歇尔D、舒尔茨

二、判断题（10分,每题1分）。

1、人力资源需求预测中的专家判断法，又称（）。

1、人力资源是一种不可再生的资源。A、回归分析法B、经验预测法C、德尔菲法D、马尔可夫分析法

2、工作评价就是评定工作的价值，制定工作的等级，因此，评价对象是任职者。

2、下面哪一项不属于工作说明书的基本内容（）。

3、岗前培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。A、工作职责B、工作中晋升C、工作权限D、工作环境

4、绩效考评只能由员工的主管对其进行评价。

3、企业对新员工上岗进行的培训称为（）。

5、用人单位支付给劳动者的工资不得低于单位所在行业的最低工资水平。A、培训B、脱产培训C、岗前培训D、在职培训

6、人力资源规划，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据

4、一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出

7、员工推荐的优点是招聘成本小，可靠性高。勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，这体

8、建立劳动合同的目的在于劳动过程的实现，而不是劳动成果的给付，它是确立现了绩效的（）的特点。劳动关系的法律凭证。A、多因性B、多维性C、动态性D、不确定性

9、职业生涯是指个人一生中从事职业的全部历程。

5、企业一般给销售人员实行的是（）。

10、整体业务外包模式，就是将一项完整的人力资源管理职能工作全部外包出去，A、能力工资制B、绩效工资制C、计件工资制D、职务工资制企业人力资源部门不再履行此项管理职能。

6、劳动合同的法定内容不包括（）。

四、案例分析题（60分，每题15分）。5分）。

1、论述人力资源规划的作用

2、简述工作分析的内容

3、简述面试的步骤

4、简述绩效评估的一般程序

案例分析题1：

通达公司员工的绩效考评

通达公司成立于20世纪50年代初，目前公司有1000绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了部考评办法》使考评达到可操作的程度。

公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。

考评的内容主要包含三个方面：被考评单位的经营管理状况，政治思想品德、对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。

对于中层干部的考评完成以后，公司领导在年终的总结会上进行说明，体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，公司还是子公司，均由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说，处获得对自己业绩有效评估的反馈，只是到了奖金分配时，己的下属做一次简单排序。试分析：

（1）绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达公司中是否有所体

案例分析题2：

现？

（2）通达公司的绩效考评存在哪些问题？如何才能克服这些问题？

工作职责分歧

一位操作工不小心把大量的液体洒在工作台的周围，车间主任叫操作工把洒在地上的液体清扫干净，操作工不愿意干，理由是这不是他的工作，他认为应该叫服务工打扫。车间主任便叫来服务工，但服务工也不愿意干，说“我这里的事情还没有做完，你叫别人干，再说，这事也不应该是我干的”。车间主任再叫来勤杂工，要勤杂工来清扫，勤杂工也很不情愿，车间主任威胁要将其解雇，勤杂工勉强干完了这件事，但心里很不满意，便向公司进行投诉。

有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的岗位说明书。操作工的岗位说明书明确规定“操作工有责任保持车床的清洁，使之处于可操作状态”，但未提及清扫地板；服务工的岗位说明书规定：“服务工有责任以各种方式协助操作工，随叫随到，即时服务”，但没有包括清扫工作；勤杂工的岗位说明书确实包含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班后开始。试分析：

（1）对于勤杂工的投诉，你认为如何解决？有无建议？（2）如何防止类似事件的发生？

案例分析题3：

案例分析题4：

小李的困惑

一家中小型企业的薪酬方案

经过高考的激烈竞争，小李终于拿到了某名牌高校的录取通知书，专业是人力一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案,正准备实施.资源管理。小李的叔叔在社会上闯荡多年，拥有自己的工厂，其业务遍布全国，在薪酬方案的原则是:保障基本生活的同时,当地小有名气。当小李告诉他叔叔这一消息时，叔叔说，“我知道这个专业，很热励个人努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步、发展。门。就是上上网，做些表格，搞点培训，考核一下员工，管一管人，比较轻松。”依据是:根据公司、部门、个人的考核结果,每月进行一次工资核算.原本对未来充满憧憬、想干一番事业的小李被他所崇拜的叔叔这么一说，顿时迷茫这套方案的特点:不已：人力资源管理专业到底是做什么的？

统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历,结合案例回答以下问题：

定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇,奖惩相互依存,（1）人力资源管理的主要内容有哪些？人力资源管理活动的最终目标是什待遇、奖惩是结果.这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道,么？（10分）

主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中,对事不对人,（2）作为未来的人力资源管理者，你认为小李应培养哪些方面的基本能力？正、合理，促进公司、员工共同进步。

（5分）这套方案制定的方法是:(1)根据对各工作岗位的职责分析, 确定每个人的基本工资额和岗位工资额；(2)确定公司、部门及个人业绩系数；(3)按以下方案确定各位员工的工资额, 放。员工工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数

篇6：非人力资源管理者的人力资源管理

作者：HR帮兄

一直以来，大量企业非人力资源部门的管理者认为，人力资源管理只是人力资源部的事情。其实，他们没有真正理解人力资源管理。和财务管理、行政管理一样，人力资源管理贯彻于企业运作的所有环节，只要是管理工作，只要是和员工打交道，就离不开人力资源管理，非人力资源部的管理者无时无刻不在进行着人力资源管理工作，可谓“日用而不知也”。人力资源部是推动企业人力资源管理工作规范运行的指导部门，各个业务部门则是具体执行部门，而且不应是被动执行，否则难以达到管理效果。

人力资源管理的所有工作模块在非人力部门均有所涉及，只是和人力资源部分工不同而已。人力资源无需规划吗？员工不用培训吗？业绩不用考核吗？员工薪酬发放可以不公平对待吗？员工缺乏激情不需激励吗？团队氛围难道可以不用营造吗？不，所有的部门管理者都绕不开这些管理工作，而且这些还是常规的工作。下面谈一下非人力资源部门管理者的人力资源管理具体是如何开展的？

1.人力资源规划不仅是人力资源部的事，也是你的事。人力资源部是站在全局角度看问题，而你应该是既站在公司角度又要站在本部门的角度看问题，结合公司发展战略和未来一年、两年、三年目标，分解到本部门，这就必然面临是否存在人才不够、素质不足、团队凝聚力再打造、业务能力再提升、激励机制再完善的问题，你需要对本部门的人力资源规划足够重视，做出分析规划，提出对策，请求公司给予指导帮助，否则难以支撑未来业务发展带来的挑战。

2.人员招聘与录用不是和你没有关系，而是有直接关系。你必须结合职位说明书和任职资格把招聘要求仔细考虑，之后再报给人力资源部；你应该和人力资源部一起参加招聘、面试工作，因为你是用人部门的负责人，这个新人能否胜任工作你最有发言权。

3.作为部门老大，下属兄弟的培训与成长你责无旁贷。柳传志说过，管理者的工作就是“定战略、建班子、带队伍”，自己的队伍只能靠自己带，因为你的言传身教会给团队留下深深的印记，你的人文关怀会激发兄弟们冲锋在前，所以要全力提升队伍的战斗力。自己能做的尽量自己做，自己做不了的寻求人力资源部的帮助、支持。

4.人力资源部的绩效考核标准设计必然要和你商议，因为你最清楚考核重点在哪里。考核方法和考核成绩的应用你也最有建议权，因为你知道考核要达到什么目的。所以，人力资源部只是提供可选择的方法和汇总的指标表格，而你是行使考核大权的人。

5.员工抱怨薪酬水平太低或者发放不公平时，你不能坐视不管，你得看是制度有问题还是员工有问题，如果有不合理的制度你就要建议公司调整，如果是员工自己有心态问题你就要“调心”，心态差、能力差的人该砍的就要砍掉。

6.不要感觉企业文化建设就是企业的文化建设，文化是无形的，文化就在你平时的行事风格中、言传身教中、对员工的引导中，制度层必须通过行为层表现，必须体现在全体员工的日常行为中，这样企业文化才能真正落到生根。所以做好自己的表率，展现你的魅力，成为你的团队的核心人物。当然，你不是你自己，而是代表公司，否则就发展成了小团队。

7.部门内部的工作分工、职责划分、流程梳理没有人能帮你，因为有多大的业务需要多少岗位、每个岗位有多少工作内容、岗位之间的衔接协调如何才能顺畅只有你最清楚，人力资源部只是在旁边帮你参谋。

篇7：人力资源部001人力资源管理制度

一个企业的人力资源管理工作成效的好坏，在很大程度上讲，重要的不是取决于人力资源管理部门及其工作成效，而是取决于企业各部门的领导在人力资源管理方面的意识和作为。

1、刘先明认为：管理=管人理事+管事理人。本部门的每一件事，都离不开本部门的负责人领导并通过其下属去执行和完成。人力资源部门的事，都与非人力资源管理部门有着直接或间接的联系。

2、企业最好的人力资源管理工作者，往往不是从人力资源管理专业的人员中产生，而是从非人力资源管理专业的人员中产生。人力资源“空降兵”存活率低，不宜盲目引进。

二、非人力资源管理人员须正确认识企业与员工之间的关系：

1、企业及企业提供的岗位、平台是面向社会的。

2、员工是社会的，不是企业的私有财产。

3、良性发展的企业，是在企业与员工之间建立起共赢发展的和谐关系。

4、“企业主人翁”与本课程主讲人刘先明首创性提出的“岗位主人翁”的关系。

5、正确的忠诚观，不是要求员工忠诚于企业，而是要求员工忠诚于岗位。

6、个人发展速度与企业发展速度之间，是有可能存在矛盾的。

三、非人力资源管理人员须正确认识上下级之间的关系：

1、没有不合格的下级，只有不称职的上级。

2、最好的管理者，是最好的教练员和服务员。

3、制度不是上级管理下级的工具。

4、上级时刻都是下级的榜样。

5、本课程主讲人刘先明认为：《没有任何借口》，有时会成为上级最好的借口。

6、上级如对下级说：“我只问结果，不问过程”。结果恐难如愿。

7、本课程主讲人刘先明认为：上级画“木桶理论”给“短板”类的下级看，这种做法可能就是“短板”行为。

四、对非人力资源管理人员的基本要求：

非人力资源管理人员对人力资源部门的工作和人力资源管理制度和工作流程，了解得越多，就越有助于跟人力资源管理部门的配合与协作，对整个企业在人力资源管理方面的帮助也就越大。

1、需要了解企业人力资源管理系统的结构、职能、规划和计划。

2、需要了解企业的人事管理制度，并遵循企业的人事工作流程。

3、需要了解人力资源部门能对自己所在部门及专业工作提供哪些支持和帮助。

4、需要了解能在人力资源管理方面哪些配合性的工作?从招聘开始，企业各项人力资源管理工作都需要部门及部门负责人的配合，尤其是以下几个方面：

(1)招聘;

(2)试用;

(3)培训;

(4)异动与离职;

(5)考勤、加班;

(6)奖惩、二次分配;

(7)薪酬、考核、激励;(例：本课程主讲人刘先明研创的环型递进式考核法。)

5、需要了解员工素质图。

6、需要了解岗位描述。

7、需要了解本课程主讲人刘先明提出的社会性员工职业生涯规划。

五、非人力资源管理人员须持续发挥好的能力：

1、建设部门文化，给力企业文化的能力。

2、打造具有高绩效特征的团队的能力。

3、创新及营造部门创新氛围的能力。

4、培养、树立、发现、运用好榜样的能力。

5、对人员留住与合理流动的贡献能力。

6、培训、培养和提升下属素质的能力。

7、对员工潜力的挖掘和激发能力。

8、对加班、人工费的控制与贡献能力。

9、促进自己和下属共同实现社会价值的能力。

篇8：人力资源部001人力资源管理制度

关键词：人力资源管理,公共部门人力资源管理,关系探讨

一、人力资源管理与公共部门人力资源管理存在的问题

人力资源管理既是一个广泛性概念,但结合我国社会管理角度,又是一个相对狭隘的概念。通常所说的“人力资源管理”泛指企业领域,但在研究的过程中,人力资源管理又被广泛地附加在理论基础层面。

公共部门人力资源管理在教育体系中被列为一个独立项目,但由于缺乏有效的理论体系的前期构建,目前国内在认知上也较为模糊,存在两个方向。其一,将两者混为一谈,认为人力资源管理不存在分类的说法,主要对象是组织与人之间的关系,并围绕着这一理念进行研究。其二,将公共部门人力资源管理视为人力资源管理下属构成部分,即子学科;结合现状来说,持有后者观念的显现普遍。

笔者结合二者的发展过程和功能分析,认为这两种观点都存在一定的偏差。事实上,过分纠缠人力资源管理与公共人力资源管理之间从事或包含关系,本身并没有太多的实用价值,而从实用性角度来说,可以结合政企之间不同的覆盖范围进行研究,使之更好地为社会发展服务。

二、人力资源管理与公共部门人力资源管理分析

(一)人力资源管理分析

在企业管理角度,人力资源管理就是对人的管理,这是学术界的共识,作为一个舶来观念——Human Resource Management所代表的是关于“人”在人事管理中的功能延伸。人力资源管理的概念最早起源于西方国家,在上世纪40年代,各类基于企业的管理方法大量涌现,而从资本利益角度出发,人自身的行为是阻碍企业利润最大化的障碍,因此管理者提出了“人的资源化”概念。人被视为一种资源并进行管理,成为企业组织应对环境变化的手段。

现代意义上的人力资源管理形成于上世纪50年代以后,人们通过雇佣管理关系的实践,逐步演化出更科学、更合理的制度体系,因此人力资源管理是一种社会学体系下的科学内容,它的研究包括大量的要素,这些要素在不同的历史时期所表现的内容也不同,尤其在二战以后出现的大量职业细分特征;同时,人力资源管理也是依附于社会发展的,对经济、文化、技术等要素联系十分紧密,不断的进化中形成了动态性的特色。

(二)公共部门人力资源管理

公共部门人力资源管理并不是单纯的雇佣实践延伸,在公共部门雇佣的从业人员,广泛的分散于政府、企事业单位或其他社会机构中,与员工的区别在于,他们并不被要求直接创造经济价值。同时,公共部门内部的人力资源,被赋予了一定的社会管理职能(或权利),并有这一部分力量进行服务型工作。

美国是世界上公共部门人力资源管理体系最为成熟的国家,同时也是这一理念的发源地,早在十七世纪,现代公共部门人力资源管理理念就已经萌芽(守夜人时期The Guardian Period),根据尼古拉斯·亨利的这一理念,中国在公共人力资源管理方面出现的更早;很显然,公共部门人力资源管理的出现,与社会生产力、社会制度等有明显的关联,但他们的存在形式则以适应人力资源管理为目的,因此混为一谈是不科学的。

三、人力资源管理与公共部门人力资源管理之间的关系

通过对人力资源管理与公共部门人力资源管理的分析,笔者总结了两者如下的关系构成:

首先,人力资源管理的狭义概念是二十世纪以来经济快速发展环境下构成的,被融入企业管理体系中,因此基于人力资源管理的“企业化”与实际的原理、内涵并不是等同关系。

其次,从概念方面来说,人力资源管理和公共部门人力资源管理既不是从属关系,也不是包含关系,而是一种交叉的关系;双方的共存提供了一定的互助关系。

再次,从学科研究方面年来说,不需要过分的强调概念、属性、分类,因为人力资源管理属于经济管理学范畴,而公共部门人力资源管理属于社会管理学范畴。基于此,可以将人力资源管理和公共部门人力资源管理列入同一个学科门类,但区分不同的学科等级,人力资源管理是工商管理一级学科企业管理二级学科,而公共部门人力资源管理属于公共管理一级学科。

第四,二者具有不同的来源。无论是概念生成或是发展进化,两个概念都是从不同线路演变而来的,保持较为独立的体系。例如,公共部门和企业本身都具有自己的一套管理模式,双方也不存在大多的借鉴性。

就目前来说,在构建新公共管理关系中,希望构成一个统一的“人力资源管理”理论是不科学的,也缺乏现实的可行性。但双方存在很大的借鉴性,公共部门人力资源管理引入企业人力资源管理的有关理论与技术也是一种学科发展的必然。

参考文献

[1]冯淑萍.公共部门人力资源管理的现状分析及对策[J].现代企业文化,2009,(5):148-149

[2]章海鸥.人力资源管理与公共部门人力资源管理关系探讨[J].人力资源管理(学术版),2010,(1):37-38.DOI:10.3969/j.issn.1673-8209.2010.01.027

[3]金星彤.公共部门人力资源管理实践与员工行为关系[N].大连海事大学学报(社会科学版),2013,12(2):27-31.DOI:10.3969/j.issn.1671-7031.2013.02.008.

篇9：人力资源部001人力资源管理制度

关键词：人力资源；管理模式；选择制约；因素

大多数人都知道，自古以来人力资源的管理模式便没有一个统一固定的标准要求。由于人具有复杂性，因此管理起来会十分困难，从而为人力资源管理工作带来了很大的难度。再加上人力资源管理在企业发展过程中发挥的作用越来越明显，而一个不科学、不合理的人力资源管理模式反而会对企业的发展带来不良的影响。因此很有必要对人力资源管理模式和选择制约的因素进行探讨，这对企业的发展而言有着十分深远的意义。

一、人力资源管理模式的概念

人力资源管理模式主要是指在企业在实践过程中，不断的积累经验，根据实际情况创新工作手段，逐渐形成一种的有效管理模式标准。按照划分标准，人力资源管理模式可以分为盖斯特模式、哈佛模式、斯托瑞模式这三种。盖斯特模式强调的是人力资源管理模式的政策制定以及管理成果；哈佛模式强调的是环境因素以及持股人的利益；而斯托瑞模式强调的是信念、假设以及战略管理等方面。根据人力资源管理模式的标准可以从管理成本或员工承诺等方面进行重点划分；根据人力资源管理模式效率的划分标准，可以将人力资源管理模式分为最佳人力资源管理模式和非最佳人力资源管理模式。总之，虽然人们对人力资源管理模式有着不同的研究和观点，但是都有一个共同的目标，即为了能够更好的指导企业管理工作的实施。

二、人力资源管理模式的选择制约因素

（一）企业规模因素

企业规模是影响人力资源管理模式选择的制约因素之一。在企业规模比较小的情况下，企业内部的规章制度和组织结构还不是那么完善与复杂，因此比较容易管理，人力资源管理模式也会相应地变得简单。当企业规模发展到一定程度的时候，工作人员便会变得越来越多，资源运作越来越复杂，从而使得人力资源管理模式也开始变得复杂起来，因此就需要比较成熟的管理理论进行指导以及比较完善的管理制度进行规范。

（二）行业技术特征因素

行业技术特征是人力资源管理模式选择的另一个制约因素。企业管理层需要根据企业的实际情况对行业技术的变化速度和行业技术的密集度进行充分的考虑，从而经过仔细的分析后选择相应的人力资源管理模式，当这两者的程度比较深的时候，行业技术的复杂性不仅会越来越高，而且技术更新的速度也将变得越来越快。在这样的情况下，企业可以根据自身的情况和需求选择承诺型人力资源管理模式，从而为企业的技术优势提供重要的保障条件。当两者程度比较低时，企业可以选择控制性人力资源管理模式，这不仅能够降低成本，而且还能提高效益。

（三）企业性质因素

在我国的企业中，主要由国有企业和非国有企业组成，其中这两者的性质有着很大的区别，这主要是由于两者的性质不同。通过对我国企业现状的调查和分析后发现，我国国有企业的人力资源管理模式主要以内部化的人力资源管理模式为主，使得企业更加的追求效益性和公平性。而非国有企业由于市场竞争力比较激烈，一般都会采用承诺型人力资源管理模式和控制型人力资源管理模式，从而对企业成本进行控制，提高员工的承诺。

（四）企业文化因素

文化是整个企业的核心价值观的具体体现形式，具有独特性的特点，它不仅能够提高员工的凝聚力，而且还能对人力资源开发的创造力以及能动性产生非常大的重要影响。因此，企业在选择人力资源管理模式的过程中，应该对企业文化因素进行充分和全面的考虑。在不同企业文化的背景下，企业所选择的人力资源管理模式应该与当地的风俗习惯、思想观念等基本相一致。

三、人力资源管理模式的选择

第一，在对人力资源管理模式进行选择之前，企业应该充分考虑到企业目前的人力资源管理的实际情况，并将其作为人力资源管理模式的选择基础。企业考虑的人力资源管理的实际情况的内容主要包括有，人力资源管理工作的执行力度、执行情况及其对企业经营效益的影响。只有通过对人力资源管理的实际情况进行全面且充分的考虑和分析后，才能够正确对人力资源管理的现状进行了解、掌握，从而为选择人力资源管理模式提供正确的参考依据。

第二，当企业充分了解到人力资源管理的现状后，就应该将影响企业的内外部因素有效的结合起来进行分析、讨论、比较，从而对人力资源管理模式进行合理的选择。这就要求企业需要全面的、详细的对内外部的影响因素进行分析、综合比较，从而选择比较科学、合理、有效的人力资源管理模式，进而促进企业的顺利发展。

第三，在企业在确定人力资源管理模式之后，就应该根据选择的人力资源管理模式制定相应的管理实践内容和制度，例如，人才招聘制度和标准、薪酬管理制度，并按照一定的要求对企业所有的员工进行有效的人力资源管理。

第四，企业的人力资源管理模式并不是一成不变的，而其是不断随着企业的实际情况对人力资源管理模式进行及时的调整和评估。也就是说只有根据人力资源的实施情况以及工作效率对所选择的人力资源管理模式进行改变和调整，才能充分保证人力资源管理模式能够在企业的发展过程中发挥着重要的促进作用。

结束语：人力资源管理模式是客观存在，不容被忽视的。企业应该根据自身不同的发展阶段选择不同的人力资源管理模式。因此，企业应该根据自身各个方面的因素进行充分的考虑，全面掌握企业的实际情况及发展现状，选择最合理的人力资源管理模式，从而推动企业的良好发展。

参考文献：

[1]陈竹梅.试论人力资源管理模式及其选择制约因素[J].人力资源管理，2014，（4）：62-62.

[2]陈荣春.民营企业人力资源管理模式转型研究——以RJDZ公司为例[D].安徽大学，2012.

[3]龙鸣.乡镇政府机关人力资源管理问题及对策研究——以YZ区CH镇为例[D].南昌大学，2012.

[4]朱晋伟.跨国经营人力资源管理模式的选择[J].商业经济与管理，2010，（9）：2

篇10：人力资源部管理制度

人力资源部管理制度

1、每月20日前完成公司劳资报表，迟报一天罚款五元；

2、每月10日前办理好退休送报手续，漏报一人罚款十元；

3、每月5日前审查完成各部门车间考勤表，迟一天罚款五元；

4、每月8日前审核完成车间计件工资表并送财务，迟一天罚款五元；

5、每月养老金对帐一次，未及时办理增减手续一人次罚款五元；

6、每月医保金对帐一次，未及时办理增减手续一人次罚款五元；

7、每月住房公积金对帐一次，未及时办理增减手续一人次罚款五元；

8、每月5日前完成上月考勤机数据统计，推迟一天罚款五元；

9、每月30日前完成计件车间工资核算，推迟一天罚款五元；

10、每月8日前将公司内工资异动单送财务，推迟一天罚款五元；

11、按照计划进行培训，全年少一次罚款二十元；

12、每年3月前完成养老金基数调整，未按时完成罚款一百元；

13、每年3月前完成医保金基数调整，未按时完成罚款一百元；

14、每年3月前完成住房公积金基数调整，未按时完成罚款一百元；

15、每年3月前完成工伤保险金基数调整，未按时完成罚款一百元；

16、在公司招聘员工中，按时办理试用和转正手续，未按时办理一人次罚款二十元；

17、年终未制订下工作计划，罚款一百元；

18、年终未按规定时间上报社保局和统计局的《劳资报表》，罚款一百元；

19、未按规定完成gmp档案的整理，罚款五

十元；

20、发扬团队精神，积极做好部门间的协作工作，在协作工作中因我方原因造成失误，每次罚款五十至二百元。以上部份工作需在相关部门的支持下才能完成，否则其责任由相关部门承担。

公司人力资源部

篇11：人力资源部001人力资源管理制度

摘要：在科技发展的时代，各项工作都离不开信息管理平台的支持，尤其是人力资源管理工作，传统的人力资源管理已不再适用于现代企业，笔者探讨了人力资管理平台在企业人力资源管理六大板块的重要作用，对如何利用信息管理平台提升人力资管理工作效率进行了研究。

关键词：

随着科技的飞速发展，信息技术已深入到各个领域，为公司的管理带来了深远的影响，尤其是在人力资源管理应用方面，传统的人力资源管理已不适用于现代企业，管理软件作为人力资源管理平台，对企业人力资源管理起到了举足轻重的作用。

公司特点是员工均分布在全国各工程现场，在人力资源管理及员工交流中都存在着一定困难，使用人力资源管理平台，可以缩短管理周期，减少重复的工作，为员工沟通提供便捷的通道。

一、人力资源管理平台对人力资源规划管理作用

设计出高效的组织架构，明确对象和关系，是人力资源管理平台的基础，所有人力信息数据，都集中在组织架构之下，利用人力资源规划模块，不仅可以清晰的显示企业组织架构，并且在有组织变动的情况下，可以快速在系统中更新，使管理者和员工清晰地了解组织架构。

人力资源规划中人员的需求与供给平衡，也是重要的管理工作，利用人力资源规划模块，可以随时统计各组织中人员变动情况，快速分析各组织的人员需求，为人力资源管理者编制人力需求计划时提供有力的数据支持。

二、人力资源管理平台对人力招聘管理作用

企业对于招聘管理，不仅仅是简单的招聘信息发布，更重要的是信息发布前的准备工作，通过平台中招聘管理模块，清楚的看到岗位空缺情况，并通过岗位信息描述及岗位相似人员筛选功能，分析所需岗位员工的基本素质，准确定位，使招聘信息能够及时发布。

从员工面试到入职需要一系列的管理工作，通过招聘管理模块中的流程优化，可以对每个工作环节的职责进行清楚划分，逐级提交入职信息申请，简化员工审批手续，省去领导对于信息收集及审批的工作量，提高了招聘工作的管理效率。

三、人力资源管理平台对培训管理作用

员工培训规划在培训管理活动中有极为重要的地位和作用。利用培训模块中的培训规划，可以系统性、标准化的设计培训计划，员工所在部门通过平台发起培训需求，录入计划培训课程的基本内容，并在培训完成后，及时进行培训反馈;在测算培训费用时，利用费用统计功能，计算出年度培训费用及下一年的培训预算;在员工的互动学习中，还可以上传课件，实现资源的.共享。

四、人力资源管理平台对绩效考核管理作用

公司的绩效考核，是由公司级绩效任务逐层分解至员工绩效任务，通过绩效管理模块，员工与考核者在考核期前录入考核内容项，在考核期结束后，考核者直接在此管理模块中进行评价得分，并通过算法，计算出员工考核等次，使员工了解自己的绩效结果和改进方向;员工考核结果还可以在平台中对本部门开放，增加考核的透明性。除员工考核外，公司中层干部考核需进行民主测评，利用考核管理模块进行民主测评活动，打消员工顾虑，使员工敢于抒发真实想法，使干部的考核结果更加客观有效。

五、人力资源管理平台对劳动关系管理作用

员工劳动合同的管理是一项复杂的工作，在没有平台管理时，劳动合同信息都需要手工录入，尤其对到期合同的管理，如不及时处理，严重会产生劳动纠纷。利用合同管理模块，将会有效避免此类问题的发生。在进行合同管理时可以录入合同的类型、期限等标识，在合同到期前，平台会自动弹出提醒对话框，避免了因主观原因而忘记续签合同的情况。

六、人力资源管理平台对人员薪酬及综合管理作用

人力资源日常的管理中涉及到的信息工作量巨大，特别是员工需长期在各工程现场出差，每月都会有员工休假，考勤统计工作极为复杂，考勤是计算员工薪酬的基准，在计算薪酬时，利用手工操作要占用大量的时间，不仅效率低，而且易出错。所以，在平台中进行考勤的统计及薪酬的计算可以降低日常重复性工作占用时间的比例，减少出错率，使管理人员从日常事务中解脱出来，去思考更多的战略管理层次问题。

一个好的企业最重要的就是沟通管理，人力资源管理平台的所有管理工作，都可以归为管理的沟通，平台中的员工自助模块，可以让每个员工查询关于自己的所有信息，减少员工的咨询量;在自助模块中，员工可以提交自己的意见与想法，使管理更加民主、透明。

七、结语