通信工程项目管理的几种经典模式分析

2022-09-10

1 项目组或特别工作组项目管理模式

项目组或特别工作组是一个在项目主管 (或称项目经理) 领导下, 执行特定任务的临时性工作小组。它将完成该项目所需要的相关技术的人员集中到一个小组中。如计算机软件开发组, 产品开发团队 (IPT) , 课题攻关小组等等都是典型的项目组。

项目主管 (或项目经理) 常常是项目的发起者, 项目主管一般拥有该项目所具有的知识广度, 掌握或了解该项目的关键技术、核心技术, 有一定的管理技术的能力。项目主管负责起草项目的总体方案和分解项目目标, 掌管项目经费, 制定进度计划, 规定项目的技术和质量目标, 在项目实施所需的专业技术已外显 (即涉及的专业领域确定了下来) 时, 挑选项目组成员。项目组成员除了应具有合作精神、自愿参加的愿望外, 还应符合多种客观的即技术方面的标准:完成子任务所具备的知识结构、技术能力、估计熟练程度等。

项目经理必须保证工作组的活动与项目总计划一致, 同时还应保证所有成员有合适的设备、工作条件。负责清除所有妨碍小组顺利工作的保障。他还负责组织讨论、解释工作图表在项目研制工作中的作用、操作规程等。

2 产品导向型项目管理模式

产品导向型项目管理模式是以一定的产品为对象设置而成的组织结构。它的典型特征是产品导向。

产品导向型项目管理模式具有以下的优点:服务于某一产品对象人员的工作领域比较稳定, 产品分线管理, 产品与产品之间冲突发生率比较低。一个职员、一个经理, 维持了对整个项目的全部授权。经理不仅给职员分配工作, 而且还要对其工作业绩进行审查。易于建立强有力的沟通。因为每一个成员只需向他的上级领导汇报即可。项目的参与者直接为项目经理工作。没有盈利能力的产品线易于识别, 并被取消。拥有不被其他项目所分享的专业人才。职能经理能维持新产品的开发所需的合作人才。能提供非常快的反应行动。组织中的人员忠实于该项目, 并表现出较好的士气。强调公司外部的客户关系。时间 (进度) 、成本和运行决策富有柔性。由于单位的规模减少, 界面管理变得比较容易。界面管理在项目经理层。项目经理处理他的组织内部及其与其他项目之间的所有冲突。给高层管理提供了较多的自由时间来进行决策即卖行例外原则。

产品导向型项目管理模式也存在如下缺点:维持这种组织的成本是该组织的主要缺点。在多产品公司中, 由于活动、设施、人员的重复和不能有效使用, 维持该组织的成本较高。在人尽其责之后, 他们仍与该项目连结一段较长的时间。因为一旦项目放弃某雇员, 项目经理几乎就不能使该雇员再回到该项目中来了。在项目完成后, 职能人员无家可归。许多组织将他们放到劳动力储备中心供下一个项目选择, 特别是在项目快进入完成阶段时就离开项目, 自觅有利于个人发展前途的职业。激励组织人员就成了一个问题。技术损失。由于没有强有力的进行技术交流的职能组, 妨碍了改进公司承接新项目的能力, 严重影响了公司的竞争前景。如技术的不连续性。对职能组织的专家控制, 需要高层协调。项目之间缺乏技术互换和交流。如产品与产品共线生产时, 在两项产品需要同时使用同一设备和设施时, 经常发生冲突。需高层领导制定这些项目的优先顺序来解决这些冲突。

3 纯矩阵结构项目管理模式

矩阵组织结构是一种项目——职能混合结构。一个矩阵组织相当于一个水平的、对角线的与垂直的相关关系网, 而不是传统的垂直职能关系。

纯矩阵结构项目管理模式的基本原则:项目办成员必须花费全部时间和精力用于该项目, 这确保了对该项目的忠实程度。水平的和垂直的承诺必须同时存在。同时存在纵向和横向两条通讯渠道。要从组织上保证迅速有效的方法来解决冲突。无论项目经理之间, 还是项目经理与职能经理 (按专业化分工设立的部门经理) 之间, 要有确切的通讯渠道和自由交流的机会。各个经理都必须服从统一的计划。无论是项目经理还是职能经理都要愿意为合理利用资源进行谈判和磋商。必须允许水平线作为一个独立的实体来运行。

纯矩阵结构项目管理模式有以下优点:项目经理拥有对所有资源的最大控制权, 其中包括调拨人力、资金、物资等。在不与公司的政策和程序相抵触的条件下, 每个项目都可以独立地制定自己的政策和程序。在计划不与其他项目冲突的条件下, 项目经理有权使用调拨公司的资源。由于交流渠道的建立和决策点的集中, 对各类变化、冲突解决、项目需要 (如技术、进度上) 变化等能迅速做出反应。职能组织的存在主要是支持项目的完成。项目完成后, 每个人都有自己的归宿, 大都回到原来的职能部门。人们对项目完成后的奖励与鉴定都比较敏感, 这将为各人指出职业努力的方向, 即个人事业的奋斗方向。职能组织中储备的专家和关键人才可为多个项目所共用, 充分利用人力资源, 从而可以降低项目费用。加速了技术专家和管理通才的迅速成长。建立了强大的技术基础, 并能将大量时间用在复杂问题的解决上, 为所有的项目提供了同等实力的知识储备。通过内部检查和平衡, 以及项目组织与职能组织之间的经常性协商, 可以得到时间、成本和运行之间的较好平衡。强调了项目组织是所有有关项目活动的焦点。

但纯矩阵结构项目管理模式也有以下一些缺点:多维的信息流。多维的工作流。双重报告系统。经常改变优先顺序。冲突的发生和冲突的解决是一个不间断的过程, 特别是项目之间的优先序变化比较频繁时, 表现更为明显。监控复杂, 管理难度加大。每个项目组织单独运行, 并可建有自己的项目政策和程序, 一方面导致管理的直接费用和间接费用增加;另一方面可能导致公司内部政策应用不一致。容易形成一种各项目与各职能部门之间职能技能重复, 职能组织有忽视他们的工作, 而让项目组织替他们工作的倾向。职能经理可能根据自己设定的优先序开展项目的业务活动, 使项目发展失去平衡。必须关注项目组织与职能组织之间的权力平衡。必须监督时间、成本和业绩之间平衡。对个别问题解决虽然发现并制定解决措施快, 但采取行动封闭开口问题相当慢。与传统的直线职能制结构形式比较, 职员和经理对角色模糊十分敏感。因为需经常向各多个经理人员汇报, 成员并不认为他们自己能掌握自己的命运。因此, 纯矩阵结构项目管理模式一般适用于复杂多变的大中型项目。

摘要：随着项目管理思想在通信工程领域的不断采用, 同时, 为了适应通信技术日新月异的发展, 我国通信工程项目管理也在不断地探索新型的项目管理模式和方法。文章重点分析了几种在通信工程项目管理中比较典型的项目管理模式。

关键词：通信工程,项目管理,管理模式