新招聘员工入司体检管理办法--试行稿

新招聘员工入司体检管理办法--试行稿（精选6篇）

篇1：新招聘员工入司体检管理办法--试行稿

新招聘员工入司体检管理办法（试行稿）员工身体健康是公司最大的财富，也是公司得以稳定发展的保证，依据《中华人民共和国劳动合同法》有关规定，为保证让新员工适合从事专业，确保员工身体健康，体现公司对员工的重视与关爱，经公司研究决定，对生产厂区新入职员工实行“入司体检”制度，相关规定如下：

1、入司体检适用范围：生产厂区自3月1日起新入职的员工。

2、统一规定：由公司统一组织进行体检，检查报告统一发放，体检结果纳入人事档案管理。

3、体检指定地点：

4、体检项目及资费：

（一）项 目：

1、内科；

2、胸透；

3、肝功；

4、心电图；

5、乙肝五项；

6、血常规；

（二）资费标准：所有费用共计106 元/人/次。

5、体检费用安排：

1）、体检时先由入职人员自行垫付。

2）、体检费用须在转正满三个月后由体检凭票全部报销。

4）、体检费用报销后在公司工作未满一年：

（1）属于公司辞退：按在公司已服务工作月份数（满15天算1月、不满15天不计）÷12×体检费用（以票据为准）进行比例承担。

（2）属于员工本人辞职、违纪辞退者：一律自行承担，公司不予

报销。

六、体检程序：

面试通过→人力资源部开具“体检通知”（附本人照片/身份证复印件与号码）→应聘者本人携带身份证→应聘者本人缴费→医院进行规定项目体检→医院通知公司体检结果→公司通知应聘者本人到公司取体检报告。

七、本办法的解释和修改权归公司综合办公室。

八、本办法即日执行。

2014.3.13

篇2：新招聘员工入司体检管理办法--试行稿

依据《中华人民共和国劳动合同法》有关规定，为有效规避劳动用工风险、配合工伤保险办理，保护现有员工的身心健康，有效预防疾病传播，把控好新员工入司关，经公司研究，现决定对新进员工实行“入司体检”制度，相关规定如下：

一、入司体检适用范围：公司所属的新招聘员工。

二、统一规定：新招聘人员必须体检合格方可正式录用并办理入司手续，完善工伤保险工作。体检不合格者原则上不予录用；体检报告纳入人事档案管理。

三、入职体验定点指定地点：石河子市八师医院。

四、体检项目及资费：

（一）项 目：

1、胸透；

2、肝功；

3、血常规

4、物理检查。

（二）资费标准：所有费用共计230元/人.次。

五、体检费用安排：

1、体检时先由入职人员自行垫付。

2、体检不合格（包括破例录用）或体检合格但因求职者原因公司未录用者，所发生体检费用由应聘者自行承担，公司不予报销（体检报告归求职者本人）。

3、体检合格并被公司录用者：须在公司工作期满一年后由公司凭票全部报销。

4、体检合格并被公司录用者在公司工作未满一年：

（1）属于公司辞退：按在公司已服务工作月份数（满15天算1月、不满15天不计）÷12×体检费用（以票据为准）进行比例承担，体检报告退还本人。

（2）属于员工本人辞职、违纪辞退者：一律自行承担，公司不予报销。体检报告退还本人。

六、体检程序：

面试通过→人力资源部开具“体检通知”（附本人照片/身份证复印件与号码）→应聘者本人携带身份证→定点医院核查应聘者身份并通过→应聘者本人缴费→医院进行规定项目体检→医院通知公司体检结果→公司通知应聘者本人到医院取体检报告→应聘者本人持医院体检报告到公司人力资源部报道→办理入职手续并入职。

七、本办法的解释和修改权归综合部。

八、本办法自印发之日开始执行。

新疆西营海华新型建材有限公司

篇3：新招聘员工入司体检管理办法--试行稿

一、影响大学生新员工流失率的因素

(一) 企业角度

1. 企业人力资源招聘基础工作薄弱。

对大多数的企业来说, 预测未来发展及人才的标准存在较大的难度, 同时中长期人力资源规划的缺失, 以及通常采用现缺现取这种无法保证招聘效果的方法进行招聘, 使得企业难以可持续地发现人才, 储备人才。有很多企业在招聘前才临时确定人才的招聘标准, 没有做到足够重视和规范工作分析, 这样往往使得所定的标准较为空泛, 岗位职责不够明确, 没有准确的尺度去衡量任职者应具综合素质。这样, 招聘人员在招聘中难以把握评判的尺度, 在实际操作中带有较大的主观随意性, 难以根据所需标准对用人进行取舍。

2. 人才消费观念造成人力资源的浪费。

现今毕业生数量快速增长, 用人单位招聘的标准中对学历的要求提高, 高学历应聘者迫于严峻的就业形势或被迫认同企业而被录用, 企业也不需要为高学历多付工资。在工作一段时间后, 高学历者会感到自己的才能无法施展, 没有足够大的发展平台, 没有了工作热情, 积极性也随之而降低, 产生离职意图, 而出现人才流失。人才流失使得企业不得不为之付出人员重置成本, 而整个社会因人力资源并没有得到合理配置, 人力资本投入与回报没有达到合理的比例, 损失与浪费由之而生。

(二) 学生角度

1. 盲目攀比心理严重。

访谈调查发现, 多数大学毕业生存在盲目攀比的心理而且相当一部分尤为严重, 特别是刚毕业的大学生, 对薪水与发展没有一个明确的认识, 薪水他们唯一的关注点, 看重薪水, 淡化技术。有些大学毕业生对听说别的同学找到了条件优越、效益较好的单位盲目攀比心理就产生了, 非要找一个条件更好的单位, 不从自身出发, 不结合社会需求及职业发展空间, 被这种攀比心理误导, 即使遇到非常适合自身发展的单位, 但由于某个方面比不上别的同学选择的就业单位, 就轻易放弃。

2. 重视自我价值的功能化实现。

大学生都有着将自己所学的知识和技能应用于工作与现实生活, 并有所成就, 实现自我价值的想法。但在传统教育及周围环境的影响下, 政府机关、到事业单位或者大企业, 成为了一些大学毕业生首选的择业单位, 他们职业选择的首要标准是经济收入, 形成以自己个人需求为中心, 以此择业价值取向为标尺进行自我发展设计。在强调自我价值实现的时候, 又没有做好踏实工作的心理准备。在企业工作一段时间后, 各方面待遇不能达到自己心理预期, 认为没有发展空间, 很快就离职了。

3. 忽视职业生涯规划。

随着扩招带来的就业压力, 盲目择业这种趋向被加重了。同时, 很多大学毕业生忽视职业生涯规划, 缺乏思考职业生涯规划, 看不清未来的职业方向。据问卷调查结果显示, 相当一部分学生都觉得目前就业形势十分严峻, 考虑职业生涯规划的问题并没有很大的现实意义, 应先就业再择业, 而有明确的职业规划的学生只占小数。在此氛围的影响下, 大多数大学生选择工作时不会结合自己的理想和兴趣, 而是以越来越现实的态度对待工作的态度, 谁出的价高, 工作轻松就去哪里。在工作一段时间后, 一些大学毕业生才发现与自己的工作与自己志向相差较远。

二、完善企业招聘及入职管理, 降低大学生新员工流失率

(一) 就业前实习:供需双方充分了解, 合理选择

招聘事实上是一个双向选择的过程, 应聘者与招聘方能够互相吻合是再好不过的结果, 因而, 就业前的实习制度就是给予双方相互了解的机会, 能够有效降低大学生流失率, 降低招聘失误率。企业借助就业前实习计划, 有目的地为尚未离开校园的学生提供实习机会, 让学生利用寒暑假的空余时间到企业学习。对学生而言, 全方位地了解企业的运作、不同部门的工作职责, 提早适应与体验企业的管理模式与行为特点, 明确自己的职业发展规划, 进一步全面了解自己;对企业而言, 能够通过在岗位上大学生的工作表现, 寻找、发掘合适的大学生, 确定理想的招聘对象。事实上, 企业愿意接受大学生实习的响应度不高, 实习措施尚未完善, 实习效果也差强人意。于此, 政府要大力推动大学生实习制度的落实, 借鉴国内外成功的案例;大学生要认真对待实习工作, 端正实习态度;高校要完善实习管理, 健全评价体系;企业则要改变落后的实习观念, 一视同仁, 这样才能让实习工作有效落实。

(二) 校园招聘:提高招聘科学性, 确保招聘效率

选择面大、强针对性、高成功率是校园招聘的优势, 适用于企业选择战略性人才与储备型人才。因此, 在大学生新员工的招聘中, 企业要综合各种情况, 规划人力资源管理, 对招聘什么样的人才, 岗位需求等等进行分析, 从而选择合适的人员。其次, 向大学生如实地展示企业、岗位的真实信息, 让学生能够真正了解企业的发展前景、岗位职责, 自己是否胜任, 尽可能现实冲击, 加强心理抗压能力, 提高工作适应能力;再者, 综合考虑企业文化、企业发展与企业氛围是否与应聘者的个性特质、价值观等相符合。出类拔萃、表现突出的学生一般都受到企业的追捧, 但是, 招聘人才就是伯乐寻找千里马, 要寻找最合适的人选而并非最优秀的, 因此, 合适与匹配才是企业首要考虑的因素, 若大学生的价值观念与企业文化格格不入, 那么就算招聘到优秀的大学生, 当他们入职后, 很快就发现问题, 从而更容易造成离职的可能。

(三) 入职管理:个人与企业和谐相处

入职管理是招聘的重要环节, 也是人才去留的关键, 其意味着大学生转变成职业人的过程。大学生新员工刚步入社会, 可心态仍停留于学生, 需要清除地了解企业、工作的相关情况, 了解企业的期望, 才能更好地摆脱迷惘, 因此入职引导与培训是非常关键。通过入职培训, 能够让员工详细了解企业文化、发展历程、组织结构、部门职责等整体情况, 初步培养新员工的归属感;除此之外, 还能让他们掌握最基本的工作技能, 完成学生与工作者的角色转变, 调整心态。做好岗位技能的培训, 让大学生通过企业的悉心教导, 帮助新员工尽快胜任工作。大学生进来公司到到岗这段时间, 就是流失的高峰期, 因此要让新员工看到企业对其工作的认可、发展前景、部门领导的关怀等, 让他们看到希望, 并给予其足够的尊重, 创造大学生新员工与企业双赢的局面。

参考文献

[1]张爱娜.企业大学生新员工流失问题与对策研究[D].济南:山东大学, 2008.

[2]薛传光, 赵磊, 魏德华.基于企业文化视角的员工流失问题解决对策研究[J].商场现代化, 2012 (25) :67-68.

[3]李霞, 李志勤.浅析我国中小型企业知识员工流失问题及对策[J].技术与市场, 2010 (7) :25-26.

篇4：校园招聘新员工入职管理

一、充分理解法律规定，依法建立劳动关系

三方就业协议是高校为保护在校大学生和用人单位双方利益而设计的。但三方就业协议仅约定了就业时间和就业意向，对一些意外情况无明确的规定。高校毕业生临时毁约行为会对用人单位造成较大影响，在实际操作中，用人单位有必要起草就业补充协议。

用人单位起草就业补充协议必须遵守合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则，首先要向高校毕业生表明用人单位不能违背就业补充协议的具体细则，然后才是用人单位对高校毕业生不得违背就业补充协议的规定。就业补充协议作为高校三方就业协议的补充，提高了就业的达成率。

用人单位在与高校毕业生签定劳动合同之前，必须注意几个问题：一是对高校毕业生入职材料的甄别和审核。高校毕业生在报到时需向用人单位提供本人的身份证明、学历证明以及必要的个人信息，高校毕业生应保证所提供材料的真实性，并承担提供虚假材料必须解除劳动合同的后果。二是做好入职体检。安排新入职人员进行体检，可以了解其在该时点的身体状况，使用人单位能将岗位需求和新入职人员的身体状况结合起来安排新入职人员工作岗位，避免工作安排不当给劳动者造成职业伤害而引起劳动争议。三是掌握试用期相关法律条例。试用期是用人单位和劳动者为相互了解、选择而约定的考察期。对用人单位而言，需要掌握的法律重点是：如果劳动者不符合录用条件，必须在试用期内解除劳动合同；试用期必须是劳动合同期限的一部分，试用期不能与劳动合同期限相分离。

高校毕业生到用人单位正式报到之日起，用人单位应该依法与之签订书面劳动合同。就劳动合同期限、工作内容、工作地点、工作时间和休息休假、劳动报酬等必备条款进行约定，同时对试用期、福利待遇、补充保险等其他事项进行约定。

二、建立有效的入职流程

建立有效的入职流程有助于提高高校毕业生的保留率、士气和工作效率。有效的入职流程包括以下内容：

（一）营造欢迎的氛围。通过用人单位网站公告、邮件、电话等形式，告知高校毕业生报到时间、交通票据保留报帐、接车时间和地点等信息，让高校毕业生感受到用人单位的体贴入微；在车站、住宿区域、入职培训区域布置欢迎横幅，欢迎的氛围要隆重而热烈。

（二）激发新员工的归属感和荣誉感。企业发展史、企业品牌、企业的社会美誉度等，能够使高校毕业生产生加盟企业的荣誉感；企业使命、企业愿景等企业文化内涵，可以激发高校毕业生与企业共发展的归属感；企业组织机构、企业经营方式和企业各职能部门和各产品生产部门的分工协作，能让高校毕业生看到企业的全局和企业微观层面的工作职能，帮助新员工树立全局观，使他们能够站在企业全局的角度，理解企业制度、政策的内涵，提高执行力。

（三）展示员工贡献对企业的重要性。向新员工展示企业优秀员工对企业的贡献，不仅显示了企业对员工贡献度的识别能力，而且彰显企业的价值观；告诉新员工优秀员工做出贡献的方法，以及企业对员工提出的合理可行的工作创新的重视，让新员工找到用武之地。

（四）提供职业生涯咨询。让新员工了解企业职业发展通道，提供职业生涯咨询，帮助他们找到自己的职业兴趣，规划自己的职业发展，树立个人品牌，打造个人差异性竞争力，引导他们将个人发展与组织发展结合起来，使个人成长路线与企业发展相吻合，从而获得更多的成长机会。

（五）给新员工提问的机会。在新员工入职2周内，面对面的沟通可以让他们了解企业的人力资源管理政策，新员工未来生活和工作可能遇到的困难的解决办法等；新员工入职3-6个月，组织新员工进行入职座谈，了解他们在岗位实习的过程中与企业融合的情况，遇到了哪些实际困难等；在试用期满前，人力资源部必须组织用人单位对新员工进行试用期考核评价，对符合用人单位录用条件的新员工进行入职面谈，对不符合用人单位录用条件的新员工说明理由，然后办理解除劳动合同手续。

（六）提供有效的入职培训。有效的入职培训可以帮助新员工获得工作能力：企业管理制度、企业质量管理体系、职业健康与安全环保体系可以帮助新员工获得企业工作语言，使他们能够尽快地与企业老员工沟通；产品知识、加工工艺、设备加工能力等知识和技能，可以帮助新员工获得岗位技能；拓展训练能够帮助新员工学会沟通技巧和换位思考，激发新员工的团队精神；军训可以锻炼新员工吃苦耐劳的精神，提高执行力。

篇5：新招聘员工入司体检管理办法--试行稿

人才是企业发展的关键。我们认为企业在使用和利用人才的时候应该先重德后重才。

①由于很多人甚至多数人可能会同意不同的观点, 即招聘时注重员工“才”的方面大于对员工“德”的方面。再次强调, 我们始终注重员工“德”大于“才”, 由于首次招聘时可能不能对员工两个方面的观察有明显的比较, 我们重点分析员工在“二次招聘”时会有什么不同的结果。“二次招聘”是指由于各种各样的原因, 员工会离开公司一段时间以后, 员工去别的公司应聘或者再次回到原来的公司的招聘情况。

②由于员工在首次招聘的时候, 招聘双方互相不了解或者说信息不对称, 常常导致招聘方只注重员工“才”的方面, 公司求贤若渴, 而忽视了对员工“德”的重视, 这是正常现象而且是常常会发生的。然而, 在“二次招聘”的时候就基本上不会再有类似的现象了, 因为“二次招聘”放大了员工“德”的素质, 使得领导者能更公平合理地看待员工, 进一步讲, 能够更看重德和注重德。

案例:三国曹操收关羽。三国里面关羽归降曹操只有一次, 在曹操答应了关羽的三个条件后关羽才归降的, 之后, 在得知了大哥刘备的消息后———这是关羽归降的条件之一, 关羽坚决离开了曹操, 过五关斩六将回到刘备那里。曹操的部下不愿意放关羽走, 都知道他厉害, 如果走了是放虎归山。这里体现出了曹操信守诺言即使知道关羽杀了他六员大将, 曹操的大度与部下形成了对比。

随后出现了刘备对关羽的“二次招聘”, 刘备对关羽的到来用人不疑, 反而是三弟张飞对关羽产生了怀疑, 在关羽斩杀了追来的敌将后张飞重新相信了关羽。这里张飞是有条件的相信, 而刘备是无条件的相信。曹操的一“放”和刘备的一“留”两人的用人领导才能不差上下, 而且都从各自的部下那里得到了映衬。

下面来看看三国里面的吕布。吕布号称同一时期最勇猛武将, 曾经“三英战吕布”就是同刘、关和张三人打成平手。吕布“才”能第一然而没有“德”行。在诸侯混战时期, 曹操和刘备联军打败了吕布, 这时候, 曹操和刘备对吕布展开了联合招聘。曹操问刘备怎么办?刘备说“君不见丁原与董卓的下场吗?”, 就是你没有看到吕布前两任招聘领导的下场吗?都是被吕布杀死的!最后吕布没有被录用自取灭亡了。反而是吕布的部下张辽被关羽下跪保荐而被曹操录用了, 关羽一生给人下跪的次数很少, 曹操因为相信关羽继而相信张辽从而得了一员大将。

小结:在第一次招聘的时候, 由于公司领导与员工没有很好的信息交流沟通存在着不了解, 从而导致轻信或者相信有“才”能的人, 当然对于英明的领导是不会有这样的失误的。使人印象深刻得出正确结论的往往是“二次招聘”、“三次招聘”等等。这时候, 该员工的品德问题就会一次比一次重要地显现出来, 品德需要次数和时间的检验。我们发现, 随着招聘次数的增加, “才”能的重要性呈现出下降趋势, 而“德”行的重要性呈现出上升趋势, 二者是负相关的。还有, 有“才”而没有“德”的人从企业风险的角度考虑, 一旦他对企业有不利的影响那时他对企业的风险也可能是最大的, 因而, 总体对企业来讲, 可能会得大于失。松下电器董事长认为用七十分的员工这时候对企业最有利, 因为这时候对企业和个人都是最合适的, 其实, 员工用六十分的就行了, 这时候员工会达到1+1﹥2的效果, 因为现代企业我们追求的是团队精神。

进一步地, 我们再看看对招聘公司领导的要求, 也就是企业家精神。关羽最后“大意失荆州”被孙权抓住后, 他坚决不投降被孙权杀了。孙权的想法是当初曹操对关羽那么好关羽都不投降, 而他即使做得一样好关羽也不会投降更何况还不可能做得一样好, 关羽放回去后是放虎归山不能放。从这一点上看, 孙权的用人能力上面就比较曹操和刘备低了一级, 也就是有“德”的领导用有“德”的人才, 次一级的领导用次一级的人才“人以类聚”。比如, 孙权的最有利部下周瑜被“三气周瑜”给气死了, 文官里面的鲁肃也是个“老实人”;再有, 孙权的部下武将没有超一流的武将, 比如刘备的关羽、张飞和赵云;曹操的典韦、许褚和夏侯惇等等。因此, 我们说“次级领导”只能招聘和使用“次级将领”。最后, 孙权杀关羽没有从战略考虑问题, 就是孙刘联盟问题, 他显然严重的破坏了孙刘联盟的约定, 有这些原因所以最后的结局也就是必然的了。

结论:领导者的“德”与“才”一般与员工的德才成正比, 没有气量和远见的领导一方面好的员工跟随他的会比较少, 另一方面, 同样也限制了企业的发展。

2 企业做出对于员工“德”与“才”如何权衡的选择的主要因素

2.1 领导偏好

企业现任领导者的偏好一般对员工的选择会有不同的影响。领导是技术型的可能对有技术的员工比较偏重, 而领导如果是人际型的则会对善交际的员工比较偏好, 如果领导是概念型的会对懂管理的员工比较重视, 这一点应该比较好理解。

2.2 企业需求

企业根据自身需要对员工进行选择性的需求, 需要注意的是, 员工也会对企业进行双向选择, 但是员工和企业之间往往不能平等。

2.3 岗位发展阶段

从企业的角度看, 企业的不同发展阶段对员工有不同的需求, 甚至在同一发展阶段不同岗位之间对员工都有不同的需求。

2.4 保障条件、培训能力和制度约束

其实, 我们认为比较理想的条件是企业在选定员工之后, 员工一般具有基本素质, 伴随着企业的发展, 企业对员工进行不间断地培训, 企业和员工之间能做到和谐企业的理想状态。学生毕业后进行选择工作或者接受企业的选择, 在上岗前要接受岗位前培训。在工作一段时间后要进行职业技能培训, 专业技术和外语培训等等。此外, 还应该有持续的继续教育培训, 比如管理、政治和经济、教育和心理等等方面的培训。企业在培训后会对员工进行考核, 对员工进行选择性上岗。这样学习是企业的学习和员工的学习, 员工是在企业的培训和学习中成长的, 而最终的受益者还是企业自身。

3 企业做出对于员工“德”与“才”如何权衡的遵循原则

3.1 企业在高级管理人才的选拔过程中应当遵循内部优先的原则

外来高级管理人员对本企业的不利因素可能有, 不了解本企业的长期管理目标或企业文化;不熟悉本企业的产品;不能够与原企业内员工自上而下的和谐相处。当然, 外来的高级管理人员也会具有一定的优势, 比如他可以从另一个角度看企业更了解企业可能存在的问题;他会比任何人都有勇气和魄力对企业的组织结构进行调整等等。

3.2 处在快速成长期的企业, 应当广开外部渠道, 吸引和接纳需要的各类人才

企业由成立初期到快速成长期, 一般积累了财富基础, 此时的企业的收益大于边际成本, 企业可以积极招聘和储备各类人才。比如, 管理人才、销售人才、技术人才等等。

3.3 当外部环境剧烈变化时, 企业应尽量采取内外结合的人才选拔方式

另一方面, 企业对员工应具备的保障因素。企业应该而且可以给予自己的员工以下的保障因素, 比如①金钱vs.事业;②稳定vs.前景;③工资vs.福利;④精神满足vs.物质富足等等。所有这些实际上都是企业在发展过程中应该兼顾到员工的利益, 同样地, 企业员工在自我实现的同时应该为企业创造最大化的效益, 他们可以是以人为本的统一。

摘要：由于我们国家社会的快速发展进步, 使得知识的更新换代转换加快, 每一个人都能感受到知识的不够用, 大家需要不断的培训学习充实自己从而跟上社会的前进脚步。从这个角度上说, 每个人的才能都是有限的, 大家需要活到老学到老, 学习是一辈子的事情, 很少看到有人在学校所学可以管一辈子的, 这实际上是个好事。进一步地, 如果大家的才能需要后天学习, 那么大家可能都处于才能差不多的状况, 因而对于员工而言我们更应该看中的是“德”的方面。另一方面, 从大家都需要长期培训的角度看, 大家都没有才, 即所有人都没有掌握新的知识, 因此我们要先重德, 而德恰恰是员工综合素质的体现, 德是员工已经具备的长期具有的或者说已经塑造完成的。

关键词：招聘,如何权衡,员工“德”与“才”

参考文献

[1]张德.人力资源开发与管理 (第二版) [M].北京:清华大学出版社, 2003.

[2]约翰M.伊万切维奇, 赵曙明, 程德俊.人力资源管理 (原书笫11版) [M].机械工业出版社, 2011.

篇6：新招聘员工入司体检管理办法--试行稿

关键词：招聘；如何权衡；员工“德”与“才”

中图分类号： F27 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）10-17-2

1 事业上讲“重德后才”

人才是企业发展的关键。我们认为企业在使用和利用人才的时候应该先重德后重才。

①由于很多人甚至多数人可能会同意不同的观点，即招聘时注重员工“才”的方面大于对员工“德”的方面。再次强调，我们始终注重员工“德”大于“才”，由于首次招聘时可能不能对员工两个方面的观察有明显的比较，我们重点分析员工在“二次招聘”时会有什么不同的结果。“二次招聘”是指由于各种各样的原因，员工会离开公司一段时间以后，员工去别的公司应聘或者再次回到原来的公司的招聘情况。

②由于员工在首次招聘的时候，招聘双方互相不了解或者说信息不对称，常常导致招聘方只注重员工“才”的方面，公司求贤若渴，而忽视了对员工“德”的重视，这是正常现象而且是常常会发生的。然而，在“二次招聘”的时候就基本上不会再有类似的现象了，因为“二次招聘”放大了员工“德”的素质，使得领导者能更公平合理地看待员工，进一步讲，能够更看重德和注重德。

案例：三国曹操收关羽。三国里面关羽归降曹操只有一次，在曹操答应了关羽的三个条件后关羽才归降的，之后，在得知了大哥刘备的消息后——这是关羽归降的条件之一，关羽坚决离开了曹操，过五关斩六将回到刘备那里。曹操的部下不愿意放关羽走，都知道他厉害，如果走了是放虎归山。这里体现出了曹操信守诺言即使知道关羽杀了他六员大将，曹操的大度与部下形成了对比。

随后出现了刘备对关羽的“二次招聘”，刘备对关羽的到来用人不疑，反而是三弟张飞对关羽产生了怀疑，在关羽斩杀了追来的敌将后张飞重新相信了关羽。这里张飞是有条件的相信，而刘备是无条件的相信。曹操的一“放”和刘备的一“留”两人的用人领导才能不差上下，而且都从各自的部下那里得到了映衬。

下面来看看三国里面的吕布。吕布号称同一时期最勇猛武将，曾经“三英战吕布”就是同刘、关和张三人打成平手。吕布“才”能第一然而没有“德”行。在诸侯混战时期，曹操和刘备联军打败了吕布，这时候，曹操和刘备对吕布展开了联合招聘。曹操问刘备怎么办？刘备说“君不见丁原与董卓的下场吗？”，就是你没有看到吕布前两任招聘领导的下场吗？都是被吕布杀死的！最后吕布没有被录用自取灭亡了。反而是吕布的部下张辽被关羽下跪保荐而被曹操录用了，关羽一生给人下跪的次数很少，曹操因为相信关羽继而相信张辽从而得了一员大将。

小结：在第一次招聘的时候，由于公司领导与员工没有很好的信息交流沟通存在着不了解，从而导致轻信或者相信有“才”能的人，当然对于英明的领导是不会有这样的失误的。使人印象深刻得出正确结论的往往是“二次招聘”、“三次招聘”等等。这时候，该员工的品德问题就会一次比一次重要地显现出来，品德需要次数和时间的检验。我们发现，随着招聘次数的增加，“才”能的重要性呈现出下降趋势，而“德”行的重要性呈现出上升趋势，二者是负相关的。还有，有“才”而没有“德”的人从企业风险的角度考虑，一旦他对企业有不利的影响那时他对企业的风险也可能是最大的，因而，总体对企业来讲，可能会得大于失。松下电器董事长认为用七十分的员工这时候对企业最有利，因为这时候对企业和个人都是最合适的，其实，员工用六十分的就行了，这时候员工会达到1+1﹥2的效果，因为现代企业我们追求的是团队精神。

进一步地，我们再看看对招聘公司领导的要求，也就是企业家精神。关羽最后“大意失荆州”被孫权抓住后，他坚决不投降被孙权杀了。孙权的想法是当初曹操对关羽那么好关羽都不投降，而他即使做得一样好关羽也不会投降更何况还不可能做得一样好，关羽放回去后是放虎归山不能放。从这一点上看，孙权的用人能力上面就比较曹操和刘备低了一级，也就是有“德”的领导用有“德”的人才，次一级的领导用次一级的人才“人以类聚”。比如，孙权的最有利部下周瑜被“三气周瑜”给气死了，文官里面的鲁肃也是个“老实人”；再有，孙权的部下武将没有超一流的武将，比如刘备的关羽、张飞和赵云；曹操的典韦、许褚和夏侯惇等等。因此，我们说“次级领导”只能招聘和使用“次级将领”。最后，孙权杀关羽没有从战略考虑问题，就是孙刘联盟问题，他显然严重的破坏了孙刘联盟的约定，有这些原因所以最后的结局也就是必然的了。

结论：领导者的“德”与“才”一般与员工的德才成正比，没有气量和远见的领导一方面好的员工跟随他的会比较少，另一方面，同样也限制了企业的发展。

2 企业做出对于员工“德”与“才”如何权衡的选择的主要因素

2.1 领导偏好

企业现任领导者的偏好一般对员工的选择会有不同的影响。领导是技术型的可能对有技术的员工比较偏重，而领导如果是人际型的则会对善交际的员工比较偏好，如果领导是概念型的会对懂管理的员工比较重视，这一点应该比较好理解。

2.2 企业需求

企业根据自身需要对员工进行选择性的需求，需要注意的是，员工也会对企业进行双向选择，但是员工和企业之间往往不能平等。

2.3 岗位发展阶段

从企业的角度看，企业的不同发展阶段对员工有不同的需求，甚至在同一发展阶段不同岗位之间对员工都有不同的需求。

2.4 保障条件、培训能力和制度约束

其实，我们认为比较理想的条件是企业在选定员工之后，员工一般具有基本素质，伴随着企业的发展，企业对员工进行不间断地培训，企业和员工之间能做到和谐企业的理想状态。学生毕业后进行选择工作或者接受企業的选择，在上岗前要接受岗位前培训。在工作一段时间后要进行职业技能培训，专业技术和外语培训等等。此外，还应该有持续的继续教育培训，比如管理、政治和经济、教育和心理等等方面的培训。企业在培训后会对员工进行考核，对员工进行选择性上岗。这样学习是企业的学习和员工的学习，员工是在企业的培训和学习中成长的，而最终的受益者还是企业自身。

3 企业做出对于员工“德”与“才”如何权衡的遵循原则

3.1 企业在高级管理人才的选拔过程中应当遵循内部优先的原则

外来高级管理人员对本企业的不利因素可能有，不了解本企业的长期管理目标或企业文化；不熟悉本企业的产品；不能够与原企业内员工自上而下的和谐相处。当然，外来的高级管理人员也会具有一定的优势，比如他可以从另一个角度看企业更了解企业可能存在的问题；他会比任何人都有勇气和魄力对企业的组织结构进行调整等等。

3.2 处在快速成长期的企业，应当广开外部渠道，吸引和接纳需要的各类人才

企业由成立初期到快速成长期，一般积累了财富基础，此时的企业的收益大于边际成本，企业可以积极招聘和储备各类人才。比如，管理人才、销售人才、技术人才等等。

3.3 当外部环境剧烈变化时，企业应尽量采取内外结合的人才选拔方式

另一方面，企业对员工应具备的保障因素。企业应该而且可以给予自己的员工以下的保障因素，比如①金钱vs.事业；②稳定vs.前景；③工资vs.福利；④精神满足vs.物质富足等等。所有这些实际上都是企业在发展过程中应该兼顾到员工的利益，同样地，企业员工在自我实现的同时应该为企业创造最大化的效益，他们可以是以人为本的统一。

参 考 文 献

[1] 张德.人力资源开发与管理（第二版）[M].北京：清华大学出版社，2003.

[2] 约翰M.伊万切维奇，赵曙明，程德俊.人力资源管理（原书笫11版）[M].机械工业出版社，2011.