项目经理岗位

项目经理岗位（共8篇）

篇1：项目经理岗位

物业经理职责

一、认真贯彻执行公司的经营管理方针、政策、指示、规定等,坚持“业主至上,服务第一,品牌升值”的经营宗旨,努力搞好具有特色的物业管理工作,为公司和社会做贡献。

二、定期向总公司汇告情况,提交公司有关小区综合开发物业管理的计划建议。认真完成公司交付的各项任务,实现各项目标。

三、制定物业管理方面的管理目标和经营方向,包括制定一系列的规章制度和操作规程,规定物业上全体员工的职责,并监督贯彻执行。制定各项费用标准保证管理工作的正常进行。建立健全物业的组织系统,使之合理化、精简化、效率化。

四、主持每月一次的物业管理例会,听取工作汇报,布置工作任务,解决实际问题,改进经营管理方法,促进工作发展。

五、经常巡视管理区内外各场所及所辖各部门的工作情况,检查服务质量,及时发现问题,积极解决问题。

六、以身作则,关心员工,奖罚分明,提高自身素质,最大限度地发挥和调动全体员工的工作热情和责任感,使组织具有组织力和凝聚力。并督促属下管理人员的日常工作,检查各项工作和落实完成情况,并正确评价、培训管理人员,做好人员的考核工作。

七、与社会各有关单位保持良好的公共关系,与管理区内各业主各单位保持友好的睦邻关系,树立良好形象,代表物业部门处理对外关系及接待来访业主、群众、团体、单位等。

八、严格执行各项财务制度,阅读和分析各类财务报表,组织审核各种款项收支交缴,做好财务核算和新财务预算新的收费方案,准备递交总公司领导审核通过。

九、熟悉小区情况,与业主保持密切联系,及时处理业主的诉求意见,并不定期组织业主联谊,听取业主意见或建议,不断改善服务态度,提高服务质量。

十、认真完成公司交办的其它工作。

项目经理岗位职责

1、领导全体项目服务部员工完成公司下达的责任目标。

2、对项目的收支情况负责，业主住户满意率在95%以上。

3、对项目部的整体服务质量安全生产负责。

4、对项目的内部运作负责。

5、负责项目不合格服务的处理及纠正、预防措施和跟踪。

6、每季度走访各业主不少于1次，制定各月工作计划和总结。

7、按要求收集业主相关需求信息，并拿出组织实施方案。

8、对项目员工进行考核，并据实进行奖罚。

9、根据公司的相关规定对有关合同及分供方进行评审。

10、根据国家、市及公司的决定，制定并批准本项目的管理运作制度，计划周密安排得体。

11、每年组织项目对业主进行书面回访满意度调查。

12、督导各部门做好相关体系资料的建立和存档。

13、检查和组织相关部门人员进行业务培训并定期考核存档。

14、组织管理人员做好日检，周检，月评工作并存档。

15、带动和组织全体员工落实终端服务。

篇2：项目经理岗位

1.在公司经理的领导下，认真贯彻执行“质量管理体系”、“职业健康安全管理体系”标准。

2.项目经理是公司在工程项目的代理人，代表公司对工程项目全面负责。

3.在工程项目中，要认真贯彻执行《建筑法》、《合同法》和国家有关劳动保护法令和制度以及公司的安全生产制度，贯彻安全第一、预防为主的方针，按规定搞好安全防范措施，把安全工作落到实处。4.全面负责工程项目的一切事务，认真熟悉施工图纸、编制施工组织设计方案和施工安全技术措施，会同项目部相关人员精选强有力的施工队伍，编制工程进度计划及人力、物力计划和机具、用具、设备计划，做到文明施工。

5.制定适合工程项目的管理细则、方案及措施，组织职工按期开会学习，合理安排、科学引导、顺利完成工程的各项施工任务。6.认真履行《建设工程施工合同》条款，保证施工顺利进行，维护企业的信誉和经济利益。

7.根据工程施工现场情况合理规划布局现场平面图，安排、实施、创建文明工地。要求布局合理、经济。

8.编制工程总进度计划表和月进度计划表及各施工班组的月进度计划表。

9.和工地相关管理人员一起商订制定签订项目单项工程承包合同、材料进购合同、劳动合同及零工的处理商定。10.安排、搞好分项总承包的成本核算（按单项和分部分项），并将核算结果及时通知承包部的管理人员，以便及时改进施工计划及方案，争创更高效益。11.及时向各班组下达施工任务书及材料限额领料单。认真记录好项目经理台账。12.深入实际了解员工的生活工作学习情况，采纳员工中的合理化建议，妥善解决好员工的后顾之忧，保质保量顺利完成本工程施工任务。13.完成公司交办的其他任务。

项目副经理岗位职责

一、认真贯彻执行国家和上级的有关方针政策以及公司的各项规章制度，协助项目经理进行施工组织管理和施工质量管理，了解和掌握工程承包合同，依照施工项目总体管理规划，严格履行合同。

二、参与制定施工组织设计和质量计划、各项施工方案及质量安全的保证控制措施，负责编制总体进度计划，并组织实施。

三、参与施工项目内分部分项目工程和专业项目对内、对外的分包，并对工程进度、质量安全、成本和文明施工等实施监督、协调、管理。

四、根据公司的年、季、月度施工生产计划，协助编制施工项目的年、月、旬计划以及劳动力、材料（周转工具）、构配件、机具、设备、资金等需用量计划。

五、科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等各生产要素，及时解决施工中出现的问题，确保施工项目管理目标的实现。

六、协助办理各种项目建立施工项目核算制度加强成本管理，预算管理，注重成本，信息反馈，发现问题及时采取措施，了解项目收入和支出情况，使各项目开支按计划进行有效控制。

七、协助办理各种签证和向建设单位、其它有关单位办理结算和索赔。

篇3：论项目经理的项目沟通术

而作为与设备直接接触的基层员工无疑是最为关键同时对于

度化的激励措施鼓励员工认真分析本岗位的作业活动、设备设施、工作环境存在的不符合项, 使之明确自己周围存在的危害和风险, 从而达到“事前预防”的目的。例如在对油库进行危害识别与风险辨识时, 可以像以前推广的班组岗位练兵活动一样鼓励基层员工自己组成小组, 承担本岗位的危害识别与风险辨识, H S E管理部门进行协助, 以及技术支持, 使各基层小组自主选择多种、合适的评价方法, 最大限度找出危险源。

这样将H S E管理部门从繁杂的具体事务中解脱出来, 由原来的“渔夫”转变成为打鱼顾问, 这种角色的转变带来的直接效果是基层员工成为H S E基层管理的主体, 而H S E管理部门则成为主导力量, 促进H S E管理与日常管理的融合, 给H S E管理体系注入生命力, 最终解决“两张皮”现象。

三、营造HSE文化

H S E管理理念, 体现了石油企业生存发展的客观要求, 是企业高效管理的自身追求。营造H S E文化, 就是从思想、观念上形成一种习惯, 一种指引正确行动地规范。开展危害识别的目的是控制风险, 风险又和日常工作中的人和事相伴, 因此所形成的管理方案及风险控制措施必须融入到日常工作中, 一项一项抓落实, 与日常工作有机融合, 否则会变成空中楼阁, 体系只是应付上级检查的幌子而已。为避免HSE管理体系与日常安全、环保、健康工作脱节, 在将H S E体系的理念渗透到日常安全管理工作中的同时, 要从人的主观能动性入手, 使员工由“要我安全”向“我要安全”转变, 通过采用形式多样, 内容新颖, 通俗易懂, 便于接受的文化教育, 从而形成一种把HSE管理文件落实到程序上, 把对HSE的认识和理解牢记在头脑中, 使HSE真正成为一种信念、一种企业文化的全新H S E管理理念。这也是国外先进石化企业的宝贵经验。

四、结论

对于油库这样一个要害部位, 除了按照细节管理的理念严格执行各项规章制度和进行设备维护外, 平时的安全教育、培训也必不可少。同时要以制度化的形式充分调动基层员工对风险评估和危险性分析, 对典型事故举一反三地学习的积极性并行成P D C A循环。针对单位检查出的问题, 不能只停留在纸面上, 而应下决心整改, 以实际行动来解决隐患, 确保安全。持之以恒, 以落实责任和严格考核为主线, 坚持持续改进, 将H S E管理融入基层的基础管理之中, 形成具有中国石油销售企业特色的H S E文化。

参考文献:

[1]马永红王晓秋:浅谈国内与国际石化企业中HSE管理的差异[J].集团经济研究, 2007年1月下旬刊 (总第219期) 296

[2]于风清:夯实体系基础避免“两张皮”现象[J].安全、健康和环境, 2006年第6卷第5期7~9

[3]李华伟:HSE危害识别与风险评估过程中的几点感受[J].安全、健康和环境, 2003年8月第3卷第8期23~24

[4]金利锋陈红:油库发油过程中的HSE管理[J].石油库与加油站, 第15卷第4期, 2006年8月出版13~17

[5]辛恬:壳牌公司HSE管理经验分享[J].安全、健康和环境, 2007年第7卷第6期9~11

朱柏青南京工程学院

一、概述

项目沟通管理如是说:“管理者要用7 0%的时间用于与人沟通, 而项目经理需要花费9 0%或更多的时间沟通”。作为一名项目经理, 不应该埋在一大堆的技术、管理工作中, 而应站在较高的角度审视整个项目, 必须花大量的时间去做沟通工作, 使自己既能准确地把自己的意图传递给项目相关人员, 同时又能及时正确地去理解项目相关人员的需求, 达成一种共识, 使他们理解你、支持你、帮助你, 那么项目就成功了一半, 否则就很难成功地组织完成这个项目。因此, 良好的沟通不但是提高项目完成的质量和效率、降低项目成本的必由之路, 更是关系到项目成败的关键因素之一。ISO 10006-2003《质量管理—项目质量管理指南》、ISO/IEC TR 16326-1999《软件工程--项目管理ISO/IEC 12207应用指南》、GB/T 19016-2005《质量管理体系—项目质量管理指南》等对项目管理及其沟通提出了规范性要求, 为便于理解和实施, 笔者拟把多年的项目管理的实践经验体会与读者共享。

二、项目沟通的对象与时机

项目管理的过程包括项目启动、需求确认、计划安排、项目实施、项目验收、项目收款等各阶段, 在各个阶段都需要有项目经理围绕项目的进度、成本、质量等要素与客户、项目组成员、供应商、上层管理者及其他相关项目经理等进行沟通、协调和控制。与项目各相关方之间持续、有效的沟通, 是促成项目成功的诸多因素中最重要的一项因素。

1. 与客户的沟通

客户是项目成果的使用者。因此, 在项目的全过程中都应与其决策层、业务部门保持及时有效的沟通, 以便获得他们的支持、参与和推动, 特别是项目的启动期间更为重要。良好的沟通能使双方对于项目目标、范围达成共识, 保证项目健康的进行。如果项目初期就没有得到客户的支持和认同, 很难想象该项目能成功。

为了达到获得支持的目的, 沟通必须做到以下几点:

首先, 培养客户对项目的价值与战略重要性的认同感。形成双向交流, 以保持信息的一致性, 增强项目进度的透明度, 并确保双方了解项目的进展。

其次, 必须通过良好的沟通就客户的需求达成一致, 否则会给项目带来无穷的隐患, 甚至会使项目前功尽弃。笔者负责的部门曾经承接了一个小型项目, 安排A作为项目经理, 由于项目不大, 忽视了与客户的沟通, 在项目的细节需求方面没有主动去和客户达成共识, 开发人员花了许多精力进行开发、测试, 结果客户在试用时认为不能满足他们的需求, 既耗费了人力, 延长了工期, 增大了成本, 同时又影响了客户的满意度。

再次, 还要与客户在管理思想、管理理念上要达成一致, 争取客户的理解和支持。

2. 与项目组成员的沟通

项目组成员是项目实施的主力军, 他们对项目的认识、对项目的投入状态, 以及团队成员间的和谐程度, 都会对项目成功造成不容忽视的影响。如果项目中一些重要信息没有进行充分有效的沟通, 如在制定计划、实施情况、技术问题等方面与相关人员沟通不足, 就会造成各行其事、重复劳动、甚至造成不必要的损失。

与项目组成员的沟通, 要注意把握以下三点:

(1) 项目经理不但自己要把工作重点放在沟通上, 还要引导整个项目团队进行有效的沟通。

(2) 作为项目经理, 为调动项目组成员的的工作热情、提高其效率, 还应充分了解项目成员的个性、喜好等, 并采取不同的沟通方法, 使项目组成员的工作协调一致, 从而保证按时、按质、按量完成预期的任务。

(3) “有人的地方就有冲突”, 作为项目经理, 应尽可能地避免项目组成员之间发生冲突, 当冲突发生后应采取积极的态度和适当的方法解决, 以维持项目组的和谐氛围。解决这类冲突有两个很重要的原则:一是不能全部采用正式、生硬的方式去解决, 应该多寻求一些非正式渠道来沟通;二是要倡导互相理解和尊重。

3. 与供应商的沟通

对于系统集成项目, 项目经理必须考虑供应商这一重要环节。因为供应商所提供的产品或服务的质量、交货期等将直接影响到项目的质量和进度。因此, 要保证供应商能按项目计划进度及时地提供符合要求的产品, 当质量出现问题时能及时有效地处理, 既不影响工期又能保证质量, 就必须进行良好的沟通。

4. 与上层管理者的沟通

上层管理者往往更加关心的是项目的工期、成本、质量等等。作为项目经理, 就应该经常主动地与上层管理者保持沟通, 及时地反馈信息, 特别是将可能会延期、将增加项目费用、可能会产生质量问题的苗头等等提早汇报, 使上层管理者能及时并适时调整工作计划, 在人力、物力、财力等方面给予支持, 保证项目的顺利进行。

5. 与其他相关项目经理之间的沟通

对于大型的项目, 项目经理还应与项目的其他方的项目经理保持良好的沟通, 因为其他方所负责的项目的进度、质量等也将会对本项目的进度、质量和成本等产生影响。比如, 系统集成项目会与建筑施工队或装潢公司有配合问题, 系统集成方何时入场最佳, 都必须与建筑施工队或装潢公司进行及时有效地沟通。

三、实现有效沟通的途径

沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息, 以增强沟通的有效性。项目经理应从以下方面考虑。

1.取得项目相关方的信任

项目经理应该清醒地认识到自己的职业来自多方的信任和委托, 因此必须保持自己的个人魅力, 在知识、技能、个人品德、洞察问题、分析问题、解决问题的能力上胜人一筹, 使自己能够得到他人的认同, 树立必要的威信, 这是保证有效沟通的前提。

成功的项目经理应具有良好的沟通技巧, 包括能够有效地阐明工作内容、倾听反馈并采取行动, 在团队成员之间培养融洽的气氛, 坦诚地和相关人员沟通, 使所有相关方形成一个共同体。

2.制定切实可行的沟通计划

一个有效的沟通计划将会促进团队的发展, 实现客户的同步, 实现项目文件的减少。

有效的沟通计划应该考虑以下几点:

(1) 确定项目相关文件保存方式。对于收集到的不同类型的信息, 应制定统一规章制度, 将与项目有关的重要文件进行建档、保存。

(2) 建立项目组织联系方式。项目涉及到多方人员, 为提高工作效率, 应该建立一个专用于项目管理的所有相关人员的联系方式名册, 做到简洁、明了。

(3) 确定工作汇报方式。明确表达项目组成员对项目经理、项目经理对上级和相关方的工作汇报方式, 包括汇报时间、汇报形式。比如项目组成员每天通过E M A I L向项目经理汇报, 项目经理每周通过E M A I L向直接客户和上级汇报, 紧急汇报可通过电话及时沟通, 每两周项目组进行一次项目工作沟通会议等等。

(4) 统一项目文件格式。对于项目统一文件模板, 是规范管理的一项措施, 所以必须统一各种文件模板, 并提供编写指南, 以保证项目沟通的效率。

(5) 沟通计划应简单实用。沟通计划是用来执行的, 要保证项目相关人员已经正确理解, 避免为计划而计划, 使其束之高阁。

3.采取多种有效的方式进行沟通

优秀的项目经理知道如何计划沟通工作, 了解每一个团队成员需要什么类型的信息, 并在项目工作中根据不同的目的采用不同的沟通方式。

(1) 书面材料。对于一些重要的、需双方确认的信息可以采取这种正式的方式进行沟通。

(2) 电子邮件。通过这种方式可以方便地传递与客户、供应商、项目团队成员之间、上层管理者之间的文件, 比如项目计划、备忘录、会议纪要、工作报告、项目文档等等。

(3) 提供一个正式的论坛。在此上面可以公布用来沟通的政策和工作程序。

(4) 即时消息。可通过电话、短信平台等使项目各方可以实时地沟通。

(5) 项目会议。通过项目会议沟通项目状况、存在的问题, 以及解决的方式等。

(6) 电视电话网络会议。为身处异地的团队成员提供一个参与沟通的方式。

(7) 内部网、互联网留言板。可与全体成员进行正式地沟通项目状况, 进展和目标。

(8) 实地沟通。与你的团队、客户、供应商等面对面地沟通。

(9) 非正式沟通活动。如联谊活动、聚会、个别交流等, 都可使其与项目相关方关系更加融洽。

(1 0) 使用先进的项目管理软件工具。可提高沟通的效率和有效性。

4.保证信息的正确传递

信息的传递一定是双向。首先, 必须保证你所传递的信息是正确的信息, 而不是给他们提供过量的不相关的或是重复性的信息, 也就是说传递的信息质量要高;其次, 必须保证信息被接收者收到了, 即所有的沟通方式, 必须有回馈机制, 以确认接收者已收到;再次, 必须保证对收到信息的理解是正确的, 以免给项目带来或大或小的损失。对于一些重要的信息, 在可行的情况下采用双方的会谈可能会更快更准确地让人接收。

项目管理中涉及到众多的项目相关方, 而项目经理与项目各个相关方之间建立良好的沟通是非常必要的, 同时为保证项目沟通的有效性, 项目经理应采取适当的沟通方式、规范的沟通行为, 保证信息传递的准确、及时、理解无误, 只有这样, 才能为项目的成功提供保证。

摘要：本文通过分析在项目管理各阶段项目经理与相关方进行良好沟通的重要性, 论述了项目的成功离不开项目经理良好的沟通, 并提出了为保证沟通的有效性应采取的方法。

篇4：对客户经理岗位创新的思考

首先，实行客户经理助理或产品经理制。每3名客户经理配备一名产品经理，并承担相应的统计、抵押等后台工作。产品经理可以由营销经验不足但又有发展潜力、具备基本银行岗位经历的员工担任。通过一到两年的锻炼，经过竞聘成为独立营销的客户经理，产品经理的位置则继续由新人来担任，形成客户经理培养、锻炼使用的人才链条。其次，明确客户经理和放款岗、风险经理的职责。放款岗的主要职责是贷款的发放和提前收回工作，风险经理负责对各种风险进行计量、控制和报告;及时提出相应的预防和改进措施，为客户经理开拓业务提出建设性意见;只有把客户经理岗位从产品经理、放款岗和风险岗中解放出来，客户经理才能真正担当起市场开拓者的角色。

二、重视营销能力，强化团队合作

目前客户经理接受最多的培训是新产品、新制度的学习，而真正的营销技能学习的机会却很少，要知道一份好的营销售方案在营销过程中是很重要的。因此，笔者建议对客户经理进行定期的营销课程学习，培训可实行积分制，培训积分作为客户经理能否续聘的重要依据。培训以实用为主，兼顾企业文化渗透，可采取集中培训、网上培训等灵活多样的方式。同时实行客户经理制下的团队营销，对于核心客户，由客户经理、产品经理、风险经理组成一个流动的团队，共同分工协作展开营销工作。

三、完善考核体系，实行奖励措施

完善考核体系，建立与绩效挂钩的薪酬分配机制是实施客户经理制的重要内容。要按照责、权、利相匹配的原则，建立与客户经理制相配套的考核激励机制，将客户经理的收入和职位晋升与个人业绩联系在一起，根据客户经理岗位不同，确定其绩效工资，实现多劳多得，拉开收入差距。客户经理的薪酬分配采取基本保障、绩效考核、全额浮动的方式。客户经理基本生活保障金和职级津贴按月发放。绩效工资以量化考核指标为依据，可实行部分薪酬延期分发的模式。

（作者单位：农行浙江温岭市支行 浙江温岭 317500）

篇5：项目经理岗位规范

直属上级：工程部

直属下级：各工种工人 能力要求：

1.组织施工能力。

2、解决施工质量问题能力。

岗位职责；

1.组织现场施工，对施工的工程质量负全责。2.组织施工现场技术交底。3.协调施工现场各工种施工。4.维持施工现场秩序。

5.协调客户关系。催缴工程款。6.立足本岗位工作，工作流程：

1.接受工作任务，领取施工文件（施工图纸，预算等）。2.根据预定工期做出施工进度计划，上报工程部。3.组织现场技术交底。

4.遵照公司有关施工现场文明施工规定，布置施工现场，组织施工。5.材料进场验收：填写相应表格，签字。6.隐蔽工程验收：填写相应表格，签字。7.工程中期验收：填写相应表格，签字。8.工程竣工验收：填写相应表格，签字。

项目经理工作流程

一、职责：

1、项目经理由公司工程部指定，是施工工地的直接责任人，负责施工现场的施工组织、施工管理，全面执行、落实公司有关施工的各项规定，保障施工质量符合合同要求。对施工质量负全责。

2、参与组织开工的现场技术交底。

3、落实开工前的技术准备：核对施工文件的图纸、施工项目及预算部分。如施工文件不齐或发现问题，可直接将问题汇报工程部。

4、组织施工中的各阶段验收。包括：材料进场验收、隐蔽工程验收、防水验收，中期验收、竣工验收。发现质量问题必须当场做出处理意见，责成相关责任人限期整改。对于重大质量事故，限期一天内做出书面处理意见及说明，上报工程部经理。

5、协助催缴工程中期款、尾款；根据结算情况，控制工程进度。每天与客户电话联系至少一次，沟通协调工程事宜。

6、检查工地安全措施，消除隐患；对施工安全负有责任。对施工期间客户的财物安全负有责任。

7、高度重视维修工作，接受公司委派的维修任务，做到保质按期完成。要求自接到维修单时起，不论工程大小，一日内必须到达维修现场，对所维修的工程进行评估并做出维修方案，经客户确认后书面上报工程部经理。维修任务完成后，次日将维修单交往工程部。

8、组织工程竣工验收后的现场清理。要求施工材料、工具全部清离工地后将现场卫生清理干净。

二、图纸会审

任务：理解图纸，核准预算，核算用料，参加：项目经理，材料员、相关技术员。时限：1工作日内完成。

三、技术交底

开工前的技术交底是确保施工正常进行的重要环节。

1、项目经理与设计师确认确切交底时间。如因客户原因变更交底时间。设计师应及时联系，明确变更后的时间。设计师和项目经理不得主动提出变更交底时间的要求。

2、参与技术交底的人员有：设计师。项目经理，施工班长、相关技术员。

3、技术交底由设计师组织和主持。设计师须现场向项目经理明确如下事项：

1，讲明设计意图和重点部位的设计要求。2，讲明色彩、风格和装饰效果要求。

3，讲明对材料的具体使用要求，包括对甲供材料的要求。

4、项目经理应在交底时应明确如下事项：

1）如有对设计意图不理解或不明确的地方，须向设计师询问明确。如对工程图纸和预算有疑问之处，应在交底完成后另择时间与设计师交流。

2）勘查施工现场的结构及施工面层等情况。发现轻度质量问题（包括原有防水层）须及时向设计师和客户提出，并提出相应技术处理意见。对原建筑质量问题严重或可能影响装修施 工的，项目经理应建议业主要求物业管理部门对建筑原有的质量问题采取处理措施。3）与客户进行沟通、交流（包括互换通讯方法）。向客户说明并介绍公司在施工管理、质检、交款、服务等方面的规定。征询客户意见，了解客户需求；协助客户与物业管理部门办理好开工前的必备手续；与客户约订好材料进场验收时间或 下次见面的时间地点等。

4）与客户确认水电改造项目及增减项目。

5）根据图纸、预算，结合施工现场情况，评估设计人员的交底是否详实、准确，相关技术处理是否恰当，对有误之处予以说明，由设计师处理设计变更。

5、设计师、项目经理及客户填写“现场技术交底表”。

6、技术交底结束后，施工项目经理负责将现场交底记录表交往公司工程部。现场交底记录作为工程档案的一部分由工程部统一归档。

四、处理客户纠纷

（一）处理原则

1.遵循维护客户、公司。双方利益的原则。2文明礼貌。真诚待人的原则。

3.遵循说服、解释，平等协商，灵活处理的原则。4避免扩大化、处理快速化的原则。

5.无法达成该解或和解时，坚持不要对客户许诺也不要轻易单方立下字据的原则。

（二）处理办法

1一般性的现场管理及质量问题。由项目经理出面解决。2.较为严重质量问题，由工程部出面解决。3.设计方案及报价问题，由设计师出面解决。4有关设计师服务问题，由设计部经理出面解决。5.有关项目经理服务问题，由工程部出面解决。

6.严重经济案赔问题，由工程部出面解决。

五、工程维修

1.所有的客户（包括设计分部反馈的）投诉，由公司统一登记，自接电话起30分饼内完成填单，且内容完备，然后转至工程部。

2、工程部进行分类：

1）由原项目经理维修的项目。2）派新项目经理维修的项目。

3、原项目经理维修的项目，项目经理于24小时内与客户取得联系，确定维修时间，并通知公司，将维修单备份一份特至工程部。

4、原项目经理到工程部领取维修单，并与客户联系，按规定时同去进行维修，维修完毕，通知客户共同验收签字，并将维修单交回工程部备案。

5.派新项目经理维修的项目。由项目经理于24小时内与客户联系、约定时间，到现场进行鉴定、报价（包括维修项目、工程量。材料费、工费及其它费用），明确维修时间，限定维修工期，工程鉴定的当天完成填单工作，并安排施工人员。

6、项目经理接单后。先与客户取得联系。按维修单上所标注的时间、维修方案进行维修。

7、维修期间由施工项目经理负责质量及项目监督。

8.工程完工后，项目经理通知客户验收签字，将维修单返回工程部备案。

9.维修工程的付款及结算，维修单经工程部经理审核签字。在验收后施工项目经理签字确认后，交公司经理签字。

篇6：项目经理岗位分析

某科技评估有限公司项目经理

第一部分岗位规格说明

一、基本资料

岗位名称：项目经理岗位评价：较好

岗位编码：123456定员标准：1人

直接上级：项目总监分析日期：2012年10月23日

二、岗位职责

（一）、概述

项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人；在项目总监的领导下，对该公司所有项目实行质量、安全、进度、成本管理；项目经理是项目团队的领导者，带领项目小组按时优质地完成全部项目，并使客户满意。

（二）、工作职责

1.在项目总监的领导下，对分管的整个项目实施管理工作，一切行为对项目总监负责。

2.领导项目的计划、组织、控制工作，严格执行公司对项目管理的规范工作。

3.负责分管项目客户之间、上级领导、团队成员关系的协调。

4.制定工作计划，项目执行计划、人员配置计划、工作分解结构、成本计划等，同时报上级主管审批。

5.负责项目申请材料整理等工作的完成，并协助其他部门做好项目的前期准备工作。

6.协调与相关企业、高校、地方政府等部门的关系，进行长期项目合作。

7．负责项目材料的搜集与汇总等准备工作。

8.配合公司有关部门对项目进行评估和编制项目可行性研究报告。

9.配合项目总监或分管总裁助理，组织项目进度、质量、成本的考核等工作。

10.定期向项目总监或分管总裁助理报告项目进度。

11.项目立项后，进行结项工作，整理各种相关文件、资料放入档案库，并通知相关单位付清款。

三、其他职责

完成公司领导安排的其他工作。

四．监督及岗位关系

（一）所受监督和所施监督

1．所受监督：项目部经理直接受项目总监的监督指导。

2．所施监督：对下属项目主管、项目成员、项目助理等进行监督指导。

（二）与其他岗位关系

1．内部联系：本岗位与研发部、市场部有业务上的协调和配合关系；与财务部有经费上的索要与被监督关系。

2．外部联系：本岗位与政府、学校、高企及其他中小企业等机构有业务上的合作关系。

（三）本岗位职务晋升图

（四）本岗位横向平移情况 本岗位可向其他部门经理岗位平移。

五、工作内容及工作要求

（一）工作内容

1.项目经理公司总体战略目标和经营管理体制，制定本部门的各项规章制度并监督实施。2.全权负责公司的项目的策划和执行。

3.协调公司内部各部门之间的业务关系，协调与各地方政府、国企和伙伴公司的业务联系。4.负责项目信息的搜集，监督项目合同的履行，经费的结算。5.签订项目，拓展客户沟通渠道。

6．制定本部门的工作计划、项目学习计划及考核办法，定期对项目成员的工作进行监督检查。

7.定期向项目总监汇报本部门工作业务开展情况，以及项目成员的思想状况，充当上下级之间的桥梁和纽带。

（二）工作要求

1.规章制度的制定应根据本部门的工作实际，切实可行，确保有效实施，监督有力。2.确保项目高效优质完成，确保客户满意度达100%。3.确保与有关部门的关系畅通，项目合作关系长久。4.信息准确，服务到位，节省成本，经费核实。5.积极争取项目，并且做到客户满意。

6.计划应包括年度计划和中长期规划；项目学习应每月不少于2次；对员工考核有据，纪律严明，奖惩并举，确保公平、公正。

7.每月向项目总监汇报本部门工作2—3次，做到上情下达、下情上达。

六、岗位权限

1.对项目经营决策权和生产指挥权，对生产要素的统一调配使用权。2．有权对项目部成员进行考核，决定奖惩，提请辞退。3.有权对施工人员奖励和辞退。

4.审批材料的采购，提出项目部人员的分配决策。5.有权主持处理项目过程中所遇到的困难。

七、劳动条件和环境

本岗位属于室内工作，脑力劳动；工作环境舒适，温、湿度适中、无噪音，照明条件好，配有交通和通讯设施。

八、工作时间

每周工作35小时，每周实行双休，国定假日放假；基本工资每月3000元，职务津贴每月500元，每年完成全年项目额奖金5000元，超额完成部分再以千分之一提取奖金；本岗位是企业中层岗位，可晋升为项目总监或项目总工程师；每年有累计20天的带薪休假和一次公费旅游。

第二部分员工规格要求

九、资历

1.工作经验：具有三年以上软科学研究经验，熟悉与科研项目研究相关的各种知识及技术的应用。

2.学历要求：具有本科学历。

十、身体条件

本岗位要求五官端正，身体健康，精力充沛，能胜任办公室工作，有时需要走动和站立;平时以说、听、看、写为主，具有一定协调力、灵活性、细心和耐力。

十一、心理品质及能力要求

1.智力：自信、热情，充满激情、充满活力；具有较强的理解和创新能力。2.语言能力：口头和书面语言表达流利。

3.具有一定的组织领导能力、管理能力、号召能力、计划能力及实施运作能力。4.严谨、细心、善于发现问题，并及时作出推断加以解决。

5.具有较强团队合作意识，优秀的品性和职业素质，强烈的敬业精神和责任感。

十二、所需知识和专业技能

（一）、担任本岗位职务应具备的专业知识和技能 1.掌握软科学研究的相关专业知识。

2.具有一定的外语水平，能够运用英语进行简单的听、说、读、写。3.具有较高的计算机水平，能够熟练使用计算机办公软件。4.具有公关意识，善于搜集信息和吸收先进的管理经验。

（二）、招聘本岗位员工应考核的内容 1.政治思想素质和对科研项目的热爱程度。2.软科学、企业管理等专业知识。3.计算机操作知识。4.英语水平。

（三）、上岗前应接受的培训内容

1.了解项目部的主要职能和责任，熟悉公司规章制度。2.掌握项目部人员分工情况，了解下属部门业务进展情况。3.创新意识、团队意识、规划意识等。

（四）、上岗后应继续教育训练的内容 1.管理创新，知识深化，技术进步。2.公关学、管理学、社会学和心理学。

十三、绩效管理

篇7：项目经理岗位职责

2.负责优化施工组织工作，领导安全文明施工，组织实施本质量计划确保满足合同要求和实现质量目标。

3.分管本项目物资管理和工程分包工作，负责协调施工生产所需的人员、物资和设备的供给。

4.负责纠正和预防措施的组织实施。

项目总工程师职责

1.负责组织本项目质量策划，组织编制质量计划并按规定报批，主持建立项目质量保证体系，将项目质量管理目标分解到各部门、班组和岗位，并对况进行检查监实施情督。

2.负责组织图纸会审、技术交底和质量计划的交底工作。

3.负责组织贯彻技术规程、规范和质量标准，认真贯彻实施各项管理制度和相关程序，对本项目人员违反操作规程和程序造成的质量问题负有领导责任。

4.负责文件和资料的管理工作，确保现场使用的文件均为有效版本，指导和检查生产过程的各种质量记录和统计技术应用工作，确保质量记录的完整性、准确性和可追溯性。

5.定期召开质量例会，并及时向公司主管部门反馈质量信息。

6.负责组织动员本项目全体员工积极配合质量体系审核，认真制定纠正和预防措施。

7.组织研究解决施工中的较大技术问题，组织编制工程技术总结。

8.负责检验和试验人员、仪器设备的配备和管理工作。

9.领导新技术、新材料、新工艺的开发应用和本项目的培训工作，指导项目开展QC小组活动。

10.领导本项目质量评定和竣工交验工作。

施工管理部职责

1.负责项目施工调度管理工作，检查组织落实情况，及时掌握工程进度，物资、机械、运输、劳动力情况及存在问题及时处理解决。

2.认真参加并执行经理部生产计划的编制和安排，下达班组旬日作业计划。

3.确保施工过程按照质量体系文件要求进行。

4.负责工程施工、工程质量和现场文明施工的控制。

5.负责对工人进行技能、安全、质量的教育和培训。

6.负责对被列为特殊过程和关键工序的过程实施施工全过程的监控。

技术部职责

1.负责编制项目指导性施工组织设计，施工方案和施工质量、安全措施及要求，了解施工及履约中的主要问题及时提出改进措施。

2.负责管理施工文件及工程变更设计处理工作，督促、检查、指导有关人员及时编制竣工文件，组织编写各项工程总结，负责科技档案的积累整理、归档工作。

3.参加质量事故调查和分析，制定有关纠正和预防措施并跟踪实施验证。

4.负责质量记录的收集、整理、标识、归档、保管和移交工作。

安质部职责

1.贯彻执行国家有关安全生产、工程质量、劳动保护、环境保护的方针、政策，并监督执行。

2.参加施工调查，检查施工准备工作和技术交底并审核施工组织设计中有关安全、质量技术措施。

3.根据设计文件和施工组织设计要求检查施工方法、技术操作方法，对违反操作规程和危害工程质量现象坚决制止并令其返修。

4.负责施工过程的检查、验收和质量评定，并按将质量检查结果上报公司工程部。

5.负责现场施工安全教育、安全检查并作好记录。

6.负责组织安全事故、工程质量事故及其它较大事故的调查分析，按上级要求呈报调查处理报告，并办理违章事故的经济罚款。

7.参加隐蔽工程检查和工程竣工予验及验收交接工作。

机械设备部职责

1.参与施工调查，编制工程机械化施工方案，并根据施工组织设计，编制机械配备、使用计划。

2.负责机械设备的选型、安装、调试和使用的全过程管理，确保机械设备处于良好技术状态。

3.掌握项目机械设备的数量、质量、性能、用途及生产能力。解决机械设备的管、用、养、修中的技术问题。

4.组织对各种机械事故的调查、分析和处理。

物资供应部职责

1.贯彻执行有关物资管理的方针、政策、法令，负责制定与健全各项规章制度及实施办法。

2.建立物资信息网，掌握市场行情，做好钢材、水泥等主要材料的采购工作，解决生产急需。

3.编制物资采购申请计划，负责项目分管物资的采购工作。

4.负责进场物资的验收，搬运，贮存，标识，保管保养，发放工作。

5.负责贮存物资检验和试验状态的标识工作。

6.负责物资验证的各种质量证明文件的收集，分类整理和移交。

7.搞好部门间协作，做好低值易耗品、劳动保护用品的使用管理工作。

8.及时向有关部门提报物资报表。

经营预算部职责

1.严格执行国家经济政策和有关文件、法令、法规。制定项目内施工预算细则，并组织实施。

2.负责项目的验工计价工作，向建设、监理单位申报各类验工报表，编制月验工计价表和季度验工及年度验工。

3.依据施工进展情况和设计变更内容，及时编制补充预算。

4.配合公司经营计划部做好工程变更或其它特殊情况而影响合同执行时的合同评审工作。

5.负责对工程分承包方和劳务分承包方进行评价，并从《合格工程分承包方名录》和《合格劳务分承包方名录》中选定合格分承包方。

财务部职责

1.加强成本管理的监督和检查工作，组织贯彻各项经费法规和财务制度。

2.编制流动资金收支计划，负责组织工程价款的结算工作。

3.负责外部和内部制定的原始凭证的审核，负责有关费用计划的控制工作和会计凭证的复核工作。

4.参与税收、物价、财务大检查工作。

后勤保障部职责

1.努力搞好各项生活福利设施，会同财务部编制好福利、行政费用计划。

2.做好生活、办公用品、低值易耗品的管理，负责采购、分配、发放、保管登记，健全各项管理制度。

3.做好生活用水、用电管理和房屋维修、卫生保健工作，搞好环境卫生和绿化工作。

4.积极开展常见病、多发病的防治工作，大力加强预防知识的普及和宣传教育工作。

5.认真落实治安防范管理规定，严密防范措施，认真推行治安承包责任制，保证生产工作的顺利进行。

6.加强对消防工作的监督检查，督促逐级消防责任制的贯彻落实，搞好对特殊工种、重点部位工人的安全防火教育。

7.对治保员和警卫人员实行统管，加强检查考核，搞好训练，努力提高责任心和业务素质。

项目土建、给排水、电气工程师职责

1.负责本工种施工技术管理工作。

2.审核设计文件，熟悉文件内容，实地核对，并根据施工调查资料，对设计中存在问题及时提请监理或设计单位解决。

3.参与编制施工组织设计，制定相应的安全、质量措施。

4.汇总和提报工程材料及设备需用计划，并协助物资部门解决定货中的技术问题。

5.处理各项施工问题，掌握工程进度，了解安全、质量情况。

6.整理本专业的竣工资料，参与工程竣工验交工作。

7.参与推广施工中运用新技术、新工艺、新材料工作。

8.按时、按规定提供有关报表，处理有关的往来文件。

项目质量检查工程师职责

1.宣传学习国家有关质量方面的规范、规程，认真执行局质量方针和质量目标。牢固树立质量第一、用户至上的思想。

2.认真学习各种施工标准、规范、规程。掌握各种检测手段，熟练使用各种检测工具。

3.负责工程项目施工质量检查、监督、评定和验收工作，并负责定期上报质量报表。

4.做好隐蔽工程检查签证前的自检工作。

5.参加质量事故的调查分析和纠正预防措施的实施验证。

6.参加工程竣工验交和验交前的自检工作。

项目安全检查工程师职责

1.贯彻执行有关安全生产、劳动保护的方针、政策及规定。努力学习，掌握专业知识和安全要求，提高管理水平，搞好安全工作。

2.调查研究生产中的不安全问题，提出改进意见和措施，掌握项目安全生产情况，组织开展安全预想活动，广泛进行宣传教育。

3.认真检查保证安全生产的各项制度、措施的执行情况，经常检查、指导工班安全生产。

4.制止违章指挥和违章作业，遇有严重险情，有权暂停生产，并报告上级处理。

4按时上报各种安全报表。

项目试验员职责

1.认真执行本岗位技术标准、规范，严格遵守试验操作规程。

2.负责材料取样、送检、试块制作工作，根据设计要求确定砼的配合比以及执行中的检验、修订工作。

3.监督施工质量，制止违章操作，及时发现施工中影响工程质量的问题，开展质量分析活动，提出改进建议。

4.负责现场计量工作，正确使用和爱护试验仪器和设备，对检验、测量和试验设备进行维护保养，并按规定要求及时送计量部门校准。

篇8：项目经理岗位

项目管理最早起源于美国。二十世纪八十年代后, 项目管理在国外公司中开始大规模采用。许多国内公司也开始探索按项目管理模式来管理公司项目 (合同) , 在公司内部也成立项目管理部, 属于项目管理模式中弱矩阵型组织结构, 每个项目任命一个“项目经理” (见图1) , 其职责更像是协调员或联络员, 主要是将用户的要求提供给各职能部门协调解决, 并将处理意见和解决方案反馈给用户, 并非真正的意义上项目经理。21世纪初开始时, 许多国内公司大幅调整了管理组织机构, 成立独立的项目管理部门, 以项目管理特别是复合型项目管理模式作为公司的基本管理模式 (图2) 。可以清楚地看到, 项目经理以正式的管理者身份出现在公司的管理层结构图中。

2 项目、项目管理和项目经理

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动, 以满足项目的要求。项目经理就是执行组织委派其实现项目目标的个人。项目管理是经济管理发展到一定阶段必然的产物, 是一种基于科学管理模式, 根据信息化要求发展起来的新的管理模式。

项目具有“临时性”。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点, 从这个意义上讲, 项目经理也是临时的, 在项目完成或取消后, 项目经理和项目团队就不存在了, 团队成员就回到原职能部门, 或者参加另一个项目团队。而职能经理工作岗位的存在是不随项目是否完成而发生变化的。

项目具有“不确定性”。项目经理带领的项目团队所面临的任务可能是全新的, 这就要求比其他例行工作 (职能部门) 进行更精心的规划。此外, 项目可能在所有的组织层次上进行, 一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或多个组织单元, 即项目经理可能会与多个职能和运营部门经理发生联系, 需要得到他们的支持和帮助。项目这些不确定性, 会使项目在执行过程中存在各种风险, 项目经理应该了解各类风险, 并针对各类风险提前准备预案。

3 新项目管理模式面临的问题

以前项目金额和供货范围都不大, 采用直接职能的管理模式没有太多问题, 各职能和运营经理之间的关系也很清晰, 在上一级的领导协调下, 按期交货, 完成任务并创造效益。现代公司所承接的项目金额巨大, 供货范围增大, 原有的管理模式已经存在很大的弊端和漏洞, 从而孕育出新的管理职能部门———项目管理部, 项目经理对项目的成败负责全责, 从而决定了项目经理和其他职能经理在工作中的目标、行为规范和期望上有很大的差别。

从工作程序和方法上看, 将各职能和运营部门抽调精干人员到项目团队, 由项目经理带领项目团队成员, 在某一固定区域集中办公, 不同部门的管理人员坐在一起, 按照项目管理的方法和程序工作, 各职能和运营部门的人员非常不习惯, 经常发生直接冲突;同时各职能和运营经理也认为项目团队成员集中办公, 会降低自己对本部门员工的控制和权威, 影响本部门的任务完成。

从职责分工上看, 职能经理认为项目经理的权利太大了, 能够掌握并调动公司的许多资源, 可能会影响自己和本部门的利益。团队成员在工作中, 一方面要向项目经理汇报自己的工作, 另一方面可能还要向分管自己的职能经理汇报工作, 感觉是多头领导, 重复性的汇报。

从工作时间上看, 项目团队成员在实际工作中实行弹性工作制;有的团队成员可能分管两个以上项目, 如何分配自己的有效工作时间, 平衡本部门和项目之间的利益关系等等。

4 项目经理与职能经理的共性与个性

日常工作两者都有一定的共性, 如是由个人或组织机构来完成;遵循某种工作程序;要有计划、执行和控制等。如何处理好项目经理与职能和核心经理们之间的关系, 是公司采用复合型管理模式必须仔细研究。项目经理和职能经理的工作总是以两种不同的方式进行的, 职能经理属于是持续性和重复性的工作, 而项目经理是属于另一类工作, 具有独特性的和挑战性。具体不同之处有如下几点:

4.1 在内部管理中, 管理过程和要求不同

4.1.1 管理过程

项目管理的五大过程组:启动、规划、执行、监控和收尾, 项目经理必须是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现自己项目的最终目标, 满足用户的最终标准和要求, 很具有挑战性。项目经理在日常工作中, 将知识、技能、工具与技术应用于自己的项目活动中, 率领自己的项目团队, 不断学习和努力工作, 以满足项目的要求。职能和运营经理是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能, 例如生产运营、制造运营和会计业务等等。

4.1.2 组建项目团队

项目经理应该根据公司的授权和项目的特点来组建项目团队。制定人力资源计划, 从各个职能部门抽调人员, 来组织自己的项目团队。项目经理应建立项目团队的目标: (1) 包括提高团队成员的知识和技能。 (2) 提高团队成员之间的信任和认同感。 (3) 创建富有生气和凝聚力的团队文化。有利提高团队成员的工作效率, 促进团队成员之间的交流与合作, 促进成员之间的交互培训和辅导, 分享信息、知识和经验。

而职能经理是按公司的业务流程管理或运营管理框架下, 管理已有的专门业务部门, 是按职能管理模式进行工作。

4.1.3 对团队成员进行考核

项目完成情况的绩效考核应与团队成员的绩效考核结合起来, 项目经理需要根据项目的技术难度、项目进度和成本控制等方面来评价团队整个的绩效。项目经理需要对每一位团队成员进行有效的正式或非正式考核和评价。同时, 团队成员有可能同时执行几个项目, 要将自己对团队成员的考核评价反馈给其职能和运营经理, 职能经理会根据各位项目经理的反馈和评价, 决定对其最终考核是否合格。

4.2 掌握特有的工具和技术

项目经理必须掌握专门的项目管理工具和技术来管理自己的项目。然而, 仅理解和使用那些知识、工具和技术还不足以实现有效的项目管理。除了本公司特定领域的技能和通用管理方面的能力外, 项目经理还需要具备:项目管理知识, 应用项目管理知识的实践能力和个人素质 (包括态度、主要是人格特征和领导力等) 。简单地说, 项目经理必须知道关于本项目的所有信息 (面面知道) , 参与项目中出现所有问题的解决措施和方法的制定 (面面略懂) 并带领团队成员执行。而职能和运营经理主要掌握自己专业的知识, 他在自己分管的专业上是专家或权威。

4.3 项目经理与职能经理的角色

项目经理的角色不同于职能和运营经理。一般而言, 而职能经理是根据公司管理结构框架中设立的岗位, 职能经理专注于公司内部某个行政或职能领域 (财务、人力资源或采购) , 而运营经理则负责公司内部某个核心业务 (如研发、设计、制造、测试和维护等) 。公司管理结构中, 项目经理不需要向其他部门的职能经理报告, 项目经理和职能经理分别上一级管理者汇报。现在有的公司, 项目经理就是总经理。

项目团队成员的工作能力及他们能得到本职能部门领导的支持, 是非常重要的, 项目经理要确保各职能部门, 特别是职能经理参与的各职能部门制定正确的决策完全符合项目目标要求和限制条件, 如技术经理和采购经理积极参与项目不同阶段的项目总结会。

4.4 关注点、利益点和资源分配不同

4.4.1 对待客户的关注点和着重点不同

管理具体项目通常需要项目经理做到:能识别用户的需求;在规划和执行项目时, 项目经理需要处理干系人的各种需要、关注和期望;平衡相互竞争的项目制约因素。项目经理需要经常不断的决策和平衡公司内外各种资源的变化引起的各种矛盾, 从而确保项目的最终完成。而职能和运营经理, 是在公司总的计划下, 制定部门计划, 不需要直接面对客户, 根据项目团队成员反馈的情况, 采取相关措施来应对变化。

4.4.2 在用户面前代表公司, 在公司内部代表用户

在用户面前代表公司, 积极维护公司利益。在公司内部代表用户, 满足用户合理要求。如为了满足用户要求缩短交货期的需求, 项目经理通常会考虑采用提高预算, 以增加额外的资源 (人力、物力和财力) , 从而在较短时间内完成同样的工作量, 如无法提高预算, 则可能通过降低产品或服务质量, 减少供货范围来缩短货期, 来达到满足用户的要求。在同种情况下, 如预算经理, 重点关心是否能做出预算来满足项目变化的要求, 不太关心增加的预算是会导致额外的风险, 采购经理只关心材料的采购进度和节约采购成本等。经常有职能经理投诉项目经理的位子坐“歪”了, 代表用户利益并从用户的角度来说话, 没有把本公司的利益放在首位。这恰恰说明了, 一个好的项目经理在公司内部代表用户的利益, 只有满足了用户的利益, 最终才能实际本公司的目标。

4.4.3 控制分配本项目的资源

为了取得项目成功, 项目经理带领项目团队正确分析目前项目的实际状况以及平衡项目中各项要素的不同要求。而职能和核心经理根据本部门掌握的信息和资源来处理自己分管的业务范围, 不会太关心和平衡项目之间的利害冲突。如公司有几个项目在同时运行, 几个项目经理可能都会为自己分管的项目在公司各职能和核心部门“抢”资源, 会让职能和运营经理觉得没有统一性。应成立项目管理办公室, 统一协调公司内部各部门和公司可能得到的各类资源。

5 如何处理两者之间的关系

5.1 目标一致, 精干有效

任何管理组织模式都是为完成公司任务, 实现公司目标的工具。职能和运营经理对所分管的部门所管业务工作应承担相应的责任, 以及评价公司分配给自己部门和任务和责任, 定出标准的工作程序, 协调各部门之间的关系, 完成公司交给本部门的任务。不管项目经理负责项目的大小, 项目经理和职能和运营经理的目标是一致的, 就是为了公司盈利。他们之间只有分工不同, 管理范围不同, 职责不同, 采取的手段和工具不同, 但目标必须是相同的。

5.2 统一领导, 分级管理;分工负责, 协调配合

公司所有项目应由项目经理来执行, 项目经理之间的协调, 由项目管理办公室统一领导, 职能和运营部门只能是同级直线指挥系统的助手和参谋, 有权提出建议, 提供项目上的相关信息但无权向项目经理发号施令。实行分级管理, 是由管理幅度原理来决定的, 管理幅度, 是指一个主管所能直接领导的下属人员的数目。项目经理的知识和精力总是有限的, 不可能包揽项目上的全部管理业务。由于管理幅度的限制, 项目经理必须授权给团队成员或助理, 发挥项目团队成员的专业优势, 及支持他们的原部门专业的优势。如项目工程师可能将项目中的技术问题带回本部门, 由运营经理组织本部门的专业攻关小组来解决问题。

5.3 权责对等, 才职相称

公司要对项目经理合理授权。合理授权, 就是公司根据项目的大小及项目经理的能力, 以及其所实现目标的要求, 为保证完成项目的实际需要出发, 授予项目经理的权力。项目经理不得超过授权范围和权力, 去直接指挥职能和运营经理。公司任命项目经理是一项重要的内容, 要严格遵循才职相称的原则, 要派恰当的人员去担任项目经理。

摘要：采用复合型项目管理模式的公司, 为了顺利完成公司的目标, 需要处理和协调项目经理与职能经理两者之间关系。

关键词：项目管理,项目经理,职能经理,分级管理

参考文献

[1]王勇泽.项目管理知识体系指南[M].北京:电子工业出版社, 2012.

[2]阿尔斯通公司项目管理手册[Z], 2010.