信息系统进度管理论文

信息系统进度管理论文（精选8篇）

篇1：信息系统进度管理论文

*假设你是项目经理，拥有 10 人左右的软件开发团队，开发管理系统

确定项目规划（6个工作日）：

确定项目范围：1 安排人员：1（由于人数较少，拟6开发，2测试，2分析）获得资金：2 获得资源：2 *确定项目范围完成

需求分析（19个工作日）

初步的需求分析：7个工作日

1.需求分析人员走访研究生院等负责研究生相关老师，了解本校研究生管理系统需求，撰写需求分析报告。

2.一定的开发人员也协作需求人员洽谈研究生院老师。起草初步的软件规范：5个工作日

根据反馈修改软件需求使之更准确的软件规范：7个工作日 *分析工作完成

设计（24个工作日）

审阅初步的软件规范：3个工作日 制定功能规范：9个工作日 根据功能规范设计模型：9个工作日 审阅设计模型：3个工作日 *设计工作完成 1.培养管理

 学期注册信息  培养计划信息管理  培养计划信息查询  培养中期考核

2.课务管理

 开课目录  课程网上选课  选课查询  学期课表查询  本周课表信息  课程信息查询  调停补课信息  学期考试信息  课程免修申请  课程重修申请

3.考级管理

 入学前外语成绩  外国语考级报名  外国语考级成绩  计算机考级报名  计算机考级成绩  学位英语统考报名

4.学位管理

 论文中期报告管理  学位论文评审报名  学位论文评审管理  学位论文答辩管理  存档论文文档上传

5.毕业管理

 社会实践信息登记  学术活动信息登记  论文开题报告管理

6.个人信息管理

 个人基本信息管理  登陆密码信息修改  照片信息核对管理  证件扫描信息  教学评价信息管理

7.学籍异动

 学籍变更申请管理  变更导师申请管理  提前毕业申请管理  延期毕业申请管理  学生休学申请管理  学生复学申请管理  学生退学申请管理  学生结业申请管理

8.互动信息

9.其他

开发（112个工作日）

审阅功能规范：3个工作日 设计模块参数：9个工作日 分配任务给开发人员：0.5个工作日 编写代码：90个工作日 开发人员测试：9个工作日 *开发完成 测试

制定单元测试计划：27个工作日 制定集成测试计划：27个工作日

单元测试（82个工作日）

**备注，单元测试拟伴随开发进度进行** 审阅模块化代码：82个工作日 测试软件模块：82个工作日

找出不符合产品规范异常：82个工作日 提交开发人员修改：82个工作日 重新测试修改的代码：82个工作日 单元测试完成

集成测试（24个工作日）

测试模块集成情况：9个工作日 找出不符合规范的异常情况：3个工作日 提交开发人员修改：9个工作日 重新测试修改的代码：3个工作日 整体测试完成

制定文档（24个工作日）

制定帮助文档：12个工作日 制定用户手册：12个工作日

试生产

安装部署软件：2个工作日 获得用户反馈：7个工作日

部署

确定部署策略：1个工作日 部署软件：1个工作日

总结

总结经验：1个工作日

篇2：信息系统进度管理论文

[摘要]

2010年8月，我作为项目经理，带领团队实施了某烟厂大型信息自动化系统建设项目。该项目由XX市中烟公司发起，经XX省烟草专卖局批准，定位为全省烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于市级重点项目，业务范围涉及到企业的人、财、物、产、供、销，合同金额1000多万元，历时2年完成。2012年8月系统上线运行，实现了预定功能，提高了该公司的管理水平。在本项目的开发过程中，因周期较长，我对项目进度进行了管理，本文结合项目实际从活动定义、工作量及技术难度估算、识别项目关键任务、合理地项目进度控制和项目变更管理等方面讨论了该项目进度管理的基本活动与方法。在文章结束之处对项目进度管理中的经验教训进行了总结。[正文]

本人2010年参加了烟草行业某大型卷烟厂的信息自动化系统项目建设。该项目经XX省烟草专卖局批准，由市中烟公司发起，定位为全省烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于市级重点项目，受到各级政府领导和业界的普遍关注。该项目主要工作包括：物资管理、材料管理、原料管理、生产管理、销售管理、产品研发管理、办公自动化管理、人事管理、项目管理、报表管理、机电维修管理和财务管理系统等子系统的设计、开发、实施以及系统整体优化和完善。该系统由于业务覆盖面广，再加上甲乙双方有多年的合作关系，在签订合同时很多的范围边界没有得到明确、需求难以准确定义，给管理带来很多不便。系统历时2年并于2012年8月通过全面验收，不少烟草企业进行了参观与模仿，口碑良好，起到了烟草行业示范化效果。

该项目因实施周期较长，所以我对项目进度进行了强化管理。管理进度管理是项目控制的首要内容，是项目管理的灵魂，项目超过完成期限，其它的做的再怎么完美，也不算是一个成功的项目，同时由于信息系统项目不确定性，项目的进度控制是项目管理中最大的难点。项目进度管理与项目的质量、成本管理密切相关，其基本过程

包括了以下活动：

项目活动定义：确定为完成项目必须进行的各项目具体活动和工作内容；

活动排序：根据业务逻辑，找出活动之间的依赖关系；

活动资源估算：确定在实施项目活动时要使用何种资源以及每一种使用的数量；

活动历时估算：资源持续时间的估算； 制定进度计划：通过对以上几点的研究和分析，进而制项目的进度计划；

进度控制：跟踪项目进度计划表，对于出现的偏差进行分析，并采取相应措施。

做过项目经理的人都知道，项目范围边界不明确、需求定义不准确是导致项进度失控的主要原因之一，有效的项目进度管理是项目在规定工期内完成的重要保障。本人非常清楚项目管理金三角在项目管理中的重要地位，工期上的延误，往往会带来一系列的问题。如项目成本增加、质量难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。以下是结合本人在该项目中的实际工作情况，从项目进度管理几个方面的工作进行简要论述：

1．定义活动并估算其工作量和技术难度 我们在定义活动并估算其工作量和技术难度上采用面向对象技术和类比法原则，先将每个子

系统进行逐步分解，直到分解成基本模块，当然，分解的工作在WBS中基本完成，借鉴项目历史经验，估算出实现基本模块的技术难度和所需要的工作量，对于以往项目中没有用到的技术，我们作为重点考虑对象，一方面靠项目内部核心技术人员提前试验，另外一方面向行业内专家进行咨询并向公司申请相关的培训。比如我们在该项目中用到了数据仓库技术（ETL）和商务智能技术(BI)，在进行工作量估算之前特别邀请产品供应商过来对产品和技术进行相关介绍和培训，为工作量估算技术难度分析提供重要依据。项目工作估算完成后，召集子系统负责人对项目进度进行讨论，获得大家对估算结果的认可。当然，在资源安排上，对于技术难度相对较大的工作，一般会安排给经验丰富的程序员，这样不至于在某个技术细节上而影响项目的整体进度。

2．识别关键任务定义里程碑

根据项目活动的逻辑关系,本人采用关键路径法定义项目进度管理网络图,比如销售计划模块作为整个生产计划的驱动,应该安排在生产计划模块的前面开发,物资采购计划模块要以生产计划模块为依据，所以可以安排为生产计划管理模块的紧后任务，财务结算模块又可以做为物资采购的紧后任务，与生产不直接相关的子系统如办公自动化系统,人事管理系统,项目管理子系统可以在人力资源充足并且不影响整个工程进度的情况下的任何时间启动，找出历时最长的路径定义为关键路径，并且在重要的活动上定义里程碑或者检查点，以便项目对项目进度时行监控。

3．进度计划编制

本人以定义的项目活动为依据，制定了详细的进度计划表，进度表内容包括任务工作量，开始时间，持续时间，结束时间、任务版本号等，并且让每个人都知道自己承担的工作任务的时间表，根据自己的任务制定详细的工作计划。对于进度计划中重要的检查点进行高亮显示，以便在进度执行的时候引起重视，进度计划编制完成后，有可能需要更新的文档包括项目日历表、资源安排表、进度基准表、项目管理计划。

4．项目进度控制

本人在该项目中采取定期检查和定点检查的方式控制项目进度，其中定期检查的主要形式是召开周例会，该项目规定在每周五下午定时召开项结并形成小组任务进度报告向项目组汇报。项目例会的一项重要议程就是了解项目进度，参会人员主要是各任务组组长，项目任务组组长向项目组汇报该组周工作完成情况，工作进度结论中不得使用“差不多”、“大概”、等模糊字样，我对工作完成情况与计划进行比较，如果出现了偏差，则及时地调整措施，纠正偏差。定点检查主要是在事先设定的检查点，如里程碑结束时，对任务完成情况进行进行检查，判断偏差是否会对项目工期造成影响，如果对工期造成影响，则需要上报给CCB请求变更，并说明引起变更的原因及建议的解决方案。

基于该项目在项目初期项目范围没有明确界定，需求难以定义和项目工期紧的原因，为了确保项目不出现多次返工的情况，我们选择迭代模式进行开发，设计与编码同时进行，尽量保证项目人力资源没有闲置的情况，除此之外，鼓励员工在攻关时期适当加班，给予愿意加班和主动承担项目任务的员工多发奖金以激励。

5．成立配置管理小组

严格的配置管理是保障项目进度的重要手

段，项目管理部门配置了一名兼职的配置管理员辅助我完成配置管理工作，同时成立了项目配置控制委员会CCB,CCB由项目经理，技术总监，甲方项目负责人，配置管理员等五人组成。考虑到VSS界面友好，操作简单，使用方便，所以选择作为本项目的变更管理工具。开发库主要供开发人员使用，变更比较频繁。我为项目组每个成员建立了访问帐户和权限，开发库主要由我负责管理，配置管理员负责管理和控制项目受控库，在项目内部对变更控制的权限做了明确的分级，项目经理有权决策WBS框架内项目内部人员提出的各种变更；WBS边界上以及边界外的变更，必须提交项目CCB，严格按流程执行变更处理。

回顾该项目进度管理的过程，虽然比较顺利，但也有很多问题存在，现将主要经验教训总结如下：

有效的沟通能事半功倍。

进度管理的模式不能机械地套用，合适本项目的才是最好的。

进度计划不能走过场，一定要严格执行。进度计划过粗或过细。好进度计划既容易发现问题，又能保证业务的连贯性。

建立奖惩制度，激发员工的工作热情。建立标准的进度管理模板，便于快速统计和分析。

篇3：浅论信息系统项目的进度管理

一、活动定义

项目的活动定义就是为确定为得到项目的各种可交付成果而必须进行的各种活动。项目的活动定义主要以WBS和WBS字典为主要输入, 以项目活动清单和主要里程碑作为主要输出。为了达到项目每个阶段的目标, 我们对实现这些目标所要进行的活动进行分解定义。为了保证分解的活动能够全面覆盖, 我们组织召开了主题为“项目工作界定”的会议, 会议邀请相关的专家包括技术方面和业务方面的, 同时还邀请了该项目的所有成员。会上, 首先是业务专家介绍业务流程以及分析流程应该包括的操作步骤。其次, 技术专家对业务专家的分析进行业务活动分解, 达到业务模块化及业务功能化, 并形成最终的活动清单。

二、活动排序

对项目进行活动排序的目的是分清每个活动任务之间的相互关系, 并形成文档, 活动排序是编制切实可行的进度计划的重要依据。在项目中, 我们依据业务专家的业务分析、技术专家的业务分解以及业务之间存在的依赖关系, 对分解后的业务功能进行优先级排序, 并绘制出活动进度网络图PDM.后续工作证明, 技术和业务专家的参与, 全面、准确地对业务进行了分解, 为制订进度计划打下了坚实的基础, 同时, 让团队成员对业务有了更进一步的理解。

三、活动资源估算

我们完成了日常业务活动的分解后, 下一步我们需要做的都是活动资源估算, 资源估算的目的是为了保证项目完成必须要有必备的资源和时间。为此, 我们专门召开了活动资源估算的会议, 会议邀请相关专家及该项目的所有成员参加, 相关专家采用自下而上的方法对每个具体的工作活动进行所需资源的具体估算, 最后将估算的所有资源汇总。

四、活动历时估算

完成了活动资源估算后, 我们进行每个活动的历时估算。活动历时估算的目的是为后期的进度计划的制定提供前期的强有力的保障, 它包含的主要内容是进行各个子项目完成所需时间的估算和整个项目完成所需时间的估算, 进行历时估算才能更好地进行进度控制, 我们在进行估算的时候, 邀请了参与过类似项目的专家来进行估算, 在估算的时候综合考虑了各个方面的因素, 比如项目具有的现有资源、物力、财力、人力和在项目的实施工程中存在的风险等, 在基于这些因素的基础上, 专家对各个子项目和整个项目进行时间估算, 同时, 考虑到该项目在实施过程中可能会遇到一些不确定的因素, 因此, 在原有估算的工期基础上, 预留了一定比例的时间作为发生紧急情况工期的补充。

五、制定进度计划

在这一阶段, 我们采用了进度网络分析和资源平衡的方法来进行进度计划的制定, 在所制定的计划中, 我们对于各项工作的开始时间、结束时间、持续时间、责任人都进行了详细定义。我们将该计划制定完成之后, 向公司的项目管理部门提交了计划评审申请, 项目管理部接到申请后, 立即组织了相关人员共同参与项目计划评审工作会。本次工作会对于该进度计划表示了认可, 同时, 通过本次评审工作会, 所有的项目干系人对于该项目计划达成了一个共识, 知晓了该项目的进度目标, 该计划也得到了客户方的认同, 为项目组后期对于该项目的具体实施提供了一个准确的基线。

六、计划跟踪与控制

我们完成了计划制定后, 我们需要对计划的执行情况进行有效的跟踪和监控, 将实际执行情况与计划进度进行有效的对比, 如果监测到进度发生偏差, 就必须要及时进行纠正, 从而使该项目按照即定的成本、质量、时间要求进行。在此项目中, 我们主要是采取工作日志、项目周例会和里程碑等形式进行计划的有效跟踪与控制。首先, 项目成员对每天的工作情况进行详细记录, 并在每天规定时间之前向项目组提交工作日志。其次, 我们定期召开项目周例会, 对于该项目的进展情况, 偏差情况, 沟通执行情况及时进行通报, 在对于项目执行过程中存在的问题及时进行解决纠正。最后, 我们采取里程碑的形式作为项目计划的重要检查点。对于每个里程碑, 我们都通过小组会议的方式进行本阶段工作的确认和总结。

由于进度管理得当, 项目按期保质保量完成。目前, 系统运行状况良好, 获得了学校领导的一致好评。回顾而言, 对项目进度的有效管理是成功的一大重要因素, 但也存在一些不足之处, 如需求分析阶段有些地方还是考虑的不够完善, 这些教训都给我提供了宝贵的经验, 为以后学校的信息化项目建设提供强有力的支持。

摘要：随着高等教育的不断发展, 高校的不断扩大, 加快学校的信息化建设是非常关键的, 在信息化建设的进程中, 建立高效快捷的教务管理系统显得尤为重要。因此, 为适应学校的快速发展, 学校开始了教务管理系统的建设项目, 我们作为项目使用方全程参与及管理该项目的建设过程。该项目是一个集教务工作自动化和信息化为一体的先进网络系统, 主要业务目标是完成教学计划子系统、课表编排子系统、学生学籍子系统等八大功能模块的设计开发及集成工作。针对该项目的特点, 我们在项目的管理过程中, 充分认识到项目的进度管理在该项目中的重要性, 从活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划、计划跟踪与控制等来进行管理, 有效地控制了在项目管理中的进度管理的变更, 保证了项目按时保质保量完成, 目前为止, 该教务管理系统运行状况良好。

篇4：浅谈信息系统项目的进度管理

【关键词】信息系统项目；进度管理；影响因素

0.前言

对于信息系统项目而言，在信息系统项目建设过程中，考虑到信息系统项目的实际难度，要想提高信息系统项目的建设质量，就要对进度管理引起足够的重视。结合当前信息系统项目建设实际，进度管理主要包括三个方面，首先，在信息系统的计划阶段应重点做好进度管理，合理规划项目进度控制指标。其次，应对影响项目进行的管理和控制风险予以考虑，避免意外因素影响项目的整体工期。再次，应在项目实施阶段加强进度管控力度，保证项目的整体进度满足实际要求，提高信息系统项目的建设质量。

1.信息系统项目进度管理的主要内容

进度管理是信息系统项目管理的一个重要组成部分，贯穿于整个项目生命周期，其目的是通过执行项目进度管理过程和使用一些基本的项目管理工具和技术来检查实际进度是否与计划进度相一致，如果出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施。如有必要，还要调整项目进度计划，从而保证项目按时完成。

结合信息系统项目进度管理实际，项目进度管理中的过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划以及进度控制等几个方面的工作。具体内容如下：

1.1活动定义

在信息系统项目进度管理过程中，对活动的定义是项目进度管理的首要任务。活动定义主要是指明确信息系统项目的建设内容、建设目标和建设措施。因此，准确的对信息系统进行活动定义，能够为进度管理做准备。

1.2活动排序

活动排序，是对信息系统项目的所有内容进行安排和调整，通过活动排序，可以对每一个阶段所要完成的工作有全面正确的认识，进而制定具体的进度管理计划，保障信息系统项目能够有序开展，便于进度管理的开展。

1.3活动资源估算

活动资源估算，是对信息系统项目建设所需要的资源进行统计和计算，并核定信息系统项目建设的总体成本，考虑信息系统项目建设的整体难度，为信息系统项目建设进度管理提供有力的支持，保证进度管理有序开展。

1.4活动历时估算

活动历时估算，是进度管理的重要内容，同时也是进度管理在时间上的重要体现。因此，做好活动历时估算，有助于信息系统项目进度管理的开展，对满足信息系统项目进度管理需要具有重要意义。

1.5制定进度计划

制定进度计划，是信息系统项目进度管理的重要内容，也是关系到进度管理能否得到实施的关键。基于信息系统项目的建设难度，在进度计划制定过程中，应保证进度计划的科学性和可行性满足实际需要。

1.6明确进度控制

制定完进度计划之后，就要重视进度计划的落实和执行。考虑到信息系统项目的建设復杂性，在进度控制中，应对影响信息系统项目的各种因素进行充分考虑，避免意外因素延误信息系统项目工期。

2.信息系统项目的进度管理应从计划阶段入手

从信息系统项目进度管理的实施来看，要想提高进度管理质量，就要在项目实施的各个阶段都纳入到进度管理中，其中设计阶段的进度管理尤为重要。结合信息系统项目的进度管理实际，在设计阶段的进度管理主要应做好以下几个方面工作：

2.1做好项目需求分析

项目需求分析阶段结束，软件需求说明书得到客户的正式签字确认后，开始创建工作分解结构WBS和制定详细的项目进度计划。

做好项目需求分析，不但有利于明确项目的整体内容，还有利于项目进度计划的制定。基于这一考虑，在信息系统项目设计阶段，我们应重点做好项目需求分析工作，并将项目需求分析作为进度管理的重要控制环节。为此，在项目计划阶段，做好项目需求分析，是保证进度管理取得实效的关键，只有认识到这一点，才能保证项目进度管理在准确性上满足实际要求。

2.2做好工作量估算

根据信息系统项目建设实际，我们认为工作量估算是制定项目进度计划的基础，对于制定项目进度计划十分关键。

基于这一认识，在信息系统项目建设过程中，我们应认识到工作量估算的重要性，并结合信息系统项目建设需要，对信息系统项目的建设内容全面掌握，同时还要根据设计阶段的现实需要，制定具体的工作量估算报告，明确信息系统项目的建设内容和工作量。所以，我们要在工作量估算上下功夫，根据信息系统项目建设实际，做好工作量估算工作，为进度管理提供有力支持。

2.3合理规划流程调试工作时间

对于部分涉及流程的活动，一般难以一次性把握活动的历时，因为流程调试的工作量在基本功能（增加/删除/修改）开发工作量的3倍以上。

考虑到信息系统项目建设实际，在系统的调试上所耗费的时间比较长。基于这一现实影响， 只有在计划阶段合理规划流程，并对调试时间进行明确规定，尽量全面考虑影响调试的各种因素，使调试工作时间能够在掌控之内，保证信息系统项目的进度管理能够在准确性上满足实际要求，确保信息系统项目的进度管理达到预期目标，促进信息系统项目建设的进度管理有效进行。

3.信息系统项目的进度管理应对管理和控制风险予以考虑

基于信息系统项目建设实际，在信息系统项目建设的进度管理中，只有正确认识管理和控制风险，才能保证信息系统项目的进度管理取得实效。为此，我们应结合信息系统项目进度管理经验，从以下几个方面入手，确保信息系统项目进度管理得到有效开展：

3.1在项目中，对项目风险进行了必要的管理，以避免风险事件的发生引起项目进度的拖延

在信息系统项目建设中，考虑到信息系统的复杂性，以及信息系统影响因素较多的特点，如果不对项目风险引起足够的重视，并做好必要的项目风险管理，非常容易使潜在风险成为影响项目有效进行的重大风险。基于这一认识，我们在信息系统项目建设中，要采取必要的风险管理措施，消除意外因素带来的项目风险，保证项目进度管理能够得到有效执行。

3.2公司项目管理部门应提供风险管理计划模板和风险事件列表模板

在具体的风险管理过程中，项目管理部门可以参照成型的经验，由公司项目管理部门牵头，制定具体的风险管理计划模板和风险事件模板，将项目进行中可能遇到的风险因素全部罗列出来，为项目管理部门以及其他相关部门提供有力的参考，保证影响项目进度的意外因素得到足够的重视，使影响项目进度的意外因素能够得到避免和消除，提高项目进度管理的水平和质量，满足项目进度管理需要。

3.3采用先进的风险评估和管理手段，消除控制风险对进度管理的影响

为了让项目组整体在各个阶段保持良好的风险意识，可以采用“十大风险事项跟踪”方法，把项目中各主要风险事项按照排名张贴在公告栏上。

经过对其他信息系统项目的进度管理过程分析可知，在进度管理中的风险控制中，采用十大风险事项跟踪方法，是明（下转第282页）（上接第203页）确项目进度风险和提高项目进度管理效果的重要措施。基于这一现实认识，在信息系统项目进度管理过程中，我们应对风险管理手段引起足够的重视，并积极采用“十大风险事项跟踪”方法，将项目中存在的风险事项都列举出来，达到公示的目的，让项目组其他成员及管理部门看到，达到引起注意的目的。

4.信息系统项目的进度管理应在实施阶段进行重点控制

在信息系统项目建设过程中，实施阶段的进度管理尤为重要。考虑到信息系统项目进度管理的必要性，在进度管理中，只有对项目实施阶段的每一个具体细节以及影响因素有足够的重视，才能保证信息系统项目管理取得积极效果。因此，在信息系统项目实施阶段，进度管理应从以下几个方面入手：

4.1编制进度管理计划甘特图

在项目实施的过程中，可以根据WBS的结果，用project2003编制了项目进度计划甘特图，并分配了相应的资源。

在项目进度管理过程中，为了明确项目的整体工期和进度完成情况，根据项目内容编制进度计划甘特图，是保障进度管理有效实施的重要手段。通过在甘特图上标记出进度计划及实际进度完成情况，达到对比效果，促進项目的有序推进。

4.2明确项目责任人，合理确定阶段性工作内容

为了保证项目实施阶段的进度管理效果，可以指派相应的负责人，确定每项任务的时候都确定了该任务的工作量、开始时间、结束时间、持续时间，通过查看甘特图就可以较好地把握项目总体的进度绩效。

在编制完成进度管理计划甘特图之后，就要对项目负责人的职责进行明确，将工作内容和具体工作量进行准确划分，确保项目进度管理能够得到持续有效进行，为项目进度管理提供有力的手段支撑，保证项目进度管理取得积极效果。

4.3将项目内容分配到每一个成员身上，强调分工协作与针对性考核

考虑到信息系统项目是一个群体性项目，依靠单一的个人很难完成，只有依靠团队的力量才能保证项目有效实施。基于这一认识，在项目进度管理过程中，应将项目内容分配到每一个成员身上，强调分工协作与针对性考核。

同时要让每个项目组成员都知道自己所承担的任务和时间进度表，根据自己的任务制定详细的工作计划。

5.结论

通过本文的分析可知，在信息系统项目建设过程中，进度管理是关系到信息系统项目建设有效性的重要因素，要想保证进度管理取得积极效果，我们就要做好计划阶段的进度管理，并分析影响进度的因素和风险，同时在项目实施阶段实行必要的管控措施，确保信息系统项目的进度管理达标。 [科]

【参考文献】

[1]熊登峰，周海珍.论电力信息系统项目的整体管理[J].科技风，2013（09）.

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[3]阳雄伟，汤仲安.湖南省国土资源信用信息管理系统研制与开发[J].测绘工程，2013（05）.

[4]周宝建.信息系统分析与设计，课程改革的探索[J].成功（教育），2013（06）.

篇5：信息系统进度管理论文

[正文]

2008年11月，我作为项目经理开始某商业银行零售贷款系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，旨在为商业银行个贷中心提供一个功能齐全、按揭流程优化的应用的功能框架。系统将贷款信息录入、征信、估价、抵押登记、放款审核、贷款下柜按揭流程集中办理，同时引入防欺诈检查、合规性检查、放款审查的安全机制，规范贷后检查、催收、不良贷款处置流程。面对银行个贷业务的多样性和多变性，系统提供参数配置、规则检查等的功能，加强了系统灵活性，用户只须做少量的修改便可以适应政策规定的变化。本系统分为两部分，贷前系统和贷后系统。贷前系统采用B/S（Browser/Server，下同）结构，其收益是明显的：易于部署、客户端免维护和熟悉的浏览器操作。贷后系统则采用Oracle form架构，更好的与系统数据库相结合，增加数据访问速度。

众所周知，项目管理三要素：进度、质量、成本。作为项目管理三要素中始终作为核心的进度管理无疑在系统开发过程中起着至关重要的作用。

一、优化系统进度

项目各链条之间的协作配合就直接关系到整个项目的进度，这里可以用到著名的“木桶理论”，即进度最慢的项目就会是整个项目进度的代表。利用系统、网络化的管理方法，可以优化整个项目的进度计划。项优化系统进度的一个常用方法是关键路径法，项目是由各个任务构成的，每个任务都有一个最早、最迟的开始时间和结束时间，如果一个任务的最早和最迟时间相同，则表示其为关键任务，一系列不同任务链条上的关键任务链接成为项目的关键路径，关键路径是整个项目的主要矛盾，是确保项目能否按时完成的关键。

总之，网络计划技术是一种科学、有效的管理方法，是项目进度控制，特别是负责项目进度控制的完整的计划管理的理论基础。

二、进度控制管理规划

编制进度计划。编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。项目结构分解的工具是工作分解结构WBS原理，它是一个分级的树型结构，是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。通过项目WBS分解作到将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的项目单元，作到明确单元之间的逻辑关系与工作关系，作到每个单元具体地落实到责任者，并能进行各部门、各专业的协调。进度计划编制的主要依据是：项目目标范围;工期的要求;项目特点;项目的内外部条件;项目结构分解单元;项目对各项工作的时间估计;项目的资源供应状况等。进度计划编制要与费用、质量、安全等目标相协调，充分考虑客观条件和风险预计，确保项目目标的实现。进度计划编制主要工具是网络计划图和横道图，通过绘制网络计划图，确定关键路线和关键工作。根据总进度计划，制定出项目资源总计划，费用总计划，把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段，从而进行项目实施过程的依据与控制。项目管理者联盟文章

成立进度控制管理小组。成立以项目经理为组长，以项目副经理为常务副组长，以各职能部门负责人为副组长，以各单元工作负责人、各班组长等为组员的控制管理小组。小组成员分工明确，责任清晣;定期不定期召开会议，严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。

制定控制流程。控制流程运用了系统原理、动态控制原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理等。编制计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形成了项目计划系统;控制是随着项目的进行而不断进行的，是个动态过程;由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编制这么一个不断循环过程，直到目标的实现;计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈，也是信息的传递与反馈过程;同时，计划编制时也考虑到各种风险的存在，使进度留有余地，具有一定的弹性，进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持继时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。

二、线上：里程碑事件 项目管理培训

前面已经提到，任何一个项目都是由若干个相对独立的任务链组成的，只有在任何一条链都已经优化的基础上，才可能进行系统的优化，因此，保证每条任务链的效率是整个项目进度优化的前提和基础。项目经理博客

通常，可以采用设置“里程碑事件”的方法来保证单独任务链的最优。所谓“里程碑事件”，往往是一个时间要求为零的任务，就是说它并非是一个要实实在在完成的任务，而是一个标志性的事件，例如在软件开发项目中的“alpha测试”，测试”是一个子任务，“撰写测试报告”也是一个子任务，但“完成alpha测试报告”可能就不能成为一个实实在在需要完成的子任务了，但在制定计划以及跟踪计划的时候，往往加上“完成alpha测试报告”这一个子任务，但工期往往设置为“0工作日”，目的就在于检查这个时间点，这是“alpha测试”整个任务的结束的标志。

“里程碑事件”的目的就在于将一个过程性的任务用一个结论性的标志标的，从而使得任务拥有明确的起止点，这一系列的起止点就成为引导整个项目进展的“milestone”。

在项目管理进度跟踪的过程中，给予里程碑事件足够的重视，往往可以起到事半功倍的效用，只要能保证里程碑事件的按时完成，整个项目的进度也就有了保障。

三、实施保证

根据我对进度管理现状的认识和了解，认为在以下两方面给予重视，将会保证进度管理的效用：

（1）关注薄弱环节，实现动态平衡

项目的进度管理并不是一个静态的过程，项目的实施与项目的计划也是互动的，在项目进度的管理过程中，需要不断调度、协调，保证项目的均衡发展，实现项目整体的动态平衡。

进度管理是一门艺术。在资源供应方面，按照资源供应计划，即时组织资源的供应工作，保证项目最需要资源支持的环节能及时得到资源。

项目管理论坛

项目的关键路径始终是项目Leader最为关心的，但随着项目的实施，关键路径可能会由于一些情形而发生变化，项目的Delay可能导致原来不在关键路径上的任务成为关键路径的必经之路，因此，Team成员需要随时关注项目进展，跟踪项目的最新计划，确保即时关键路径上任务的进度。

（2）明确每个成员的责任 项目管理论坛

对于项目中相对独立的关键任务组可采用专项承包的方式，设立子项目，再明白一点，就是定任务、定人员、定目标，进一步明确责任，确保关键任务的进度。

从普遍意义上说，应当根据项目的特点，建立项目组织的各种责任制度，将进度计划指标的完成情况与部门、单位和个人的利益分配结合及其，做到责权利一体化，“制度重于技术”，吴敬琏的这句话确实是不无道理的。

篇6：信息化建设项目的进度管理的论文

2信息化建设项目进度计划制定过程

项目经理应该根据企业自身项目管理的组织原则和实际条件，从整个项目的全局出发，选择最有效的设计方案和实现方法，确定项目活动资源的搭接和配合，合理安排项目资源，高效的完成项目目标。在编制进度计划的时候可以采用“自下而上”和“自上而下”相结合的方法，按照以下步骤执行。

2.1进行项目活动分解粒度的定义

在制定项目计划的过程中，首先要在制定的项目范围说明书和工作分解结构的基础上，利用层级分解的方法对工作分解结构中所有的工作包进行分解，形成项目活动清单及活动属性，项目组应组织全体成员分工负责核实分解的正确性和合理性，确保每一个工作包的分解粒度都达到可以准确估算的程度，这是对项目进度管理最基础的工作，也是最为重要的工作之一。

2.2进行项目活动排序

组织项目团队中有经验的开发人员用单代号进度网络图等多种方法对所有活动进行排序，同时确定可以并行开展的工作，标注完成重要的里程碑节点，可以将这些活动按照执行的先后顺序录入project项目管理工作中，这样可以直观了解活动先后逻辑关系、里程碑，合理对项目资源的调用，识别并行工作和资源日历，对项目进度管理提供有力支撑。

2.3开展项目活动资源估算

项目活动资源是确定在项目实施过程中，何时要使用何种资源，以及用多少资源。估算活动资源是确保项目能正常开展。没有足够的资源可能会导致进度拖延。为保证有充足的资源去实施项目，项目经理可以组织会议，各分小组可以提出需要的资源条件，采用自下而上的方式进行估算，最后将所有的资源进行汇总。

2.4进行项目活动历时估算

项目活动历时就是指本项活动从开始到完成需要的时间。总结以往类似的活动经验，可以采用类比估算法，也可以采取专家判断、三点估算法或参数估算的方法去开展历时估算。综合考虑各个项目活动存在的风险程度，在历时过程中需要考虑预留时间，同时重要节假日等因素也需要考虑进来。

2.5制定可行的进度计划

根据前面的各个项目活动制定项目进度计划，可在project中录入每一个活动的起止时间安排，生成项目的甘特图，同时确定项目的总工期和关键路径。一般情况下，考虑到未知因素，项目进度计划应该考虑余量用以应对突发事件，适当提前。可以对有些项目活动进行适当压缩，综合资源平衡和资源日历等因素，得出一个科学合理的进度计划，也就是开展项目进度优化工作，优化后需要得到项目小组团队成员的认可和共识，并为后续项目的实施制定共同遵守的原则。

3信息化建设项目进度控制

篇7：四年级上册信息技术计划及进度表

信息技术教学计划

何莉丽

一、学生基本情况:

该年级的学生对画图还是比较感兴趣，有一定的操作基础，但是各学生的水平参差不齐。对于海龟作图软件更是从没有接触过，所以这部分上起来会比较困难。学生的各方面逻辑思维方面还不够强。

二、教材内容:

1、本册教材共设15课，有认识画图软件，画规则、不规则图形，作品欣赏与制作，认识小海龟，海龟画简单图形，海龟画彩色图形，海龟画复杂图形，海龟作动画等。按每学期36课时计算，每课平均约2.4课时。

2、课题采用学生易于接受的描述性语言，活泼、自然、亲切。

3、本教材在内容的选择组织方面，注意到将观察能力、想象能力和思维能力的发展结合到具体的学习活动之中，以促进创新精神和逻辑思维能力的增强。

4、本教材在内容的选择组织方面，关注学生各年龄阶段的心理特征和成长需要，注重学习过程中对想像力和逻辑思维能力的多角度的体验和尝试，注重学习内容的知识综合，利用不同类别、不同层面的知识综合，使学科内、学科间的综合效应得到加强扩充知识的交融性和通识性，教学目标和评价标准也做了一些控制，专业要求力求降低，综合能力则相对具体。

三、教学措施：

1、基本要求要明确，着重强调学生的想像力和思维能力。

2、练习之前让学习充分地围绕主题谈一谈，说一说，让主题在学习的头脑中有深刻的印象。

3、注重作业评介，学习自评，他评与教师点评相结合。

4、展示优秀作业。

教学进度表

第一周 第一单元

用计算机画图

第1课

画画不用笔和纸 第二周 第一单元 用计算机画图

第2课 用计算机的“笔”来画画。

第三周 单元回放 综合演练

第四周 第二单元 图形工具的使用 第3课 画直线和曲线 第五周 第二单元 图形工具的使用 第4课 画方形和圆形 第六周 国庆中秋放假

第七周 第二单元 图形工具的使用

第5课 画 多边形。

第八周 第二单元 单元练习

第九周 第三单元 画图的特殊技巧

第6课 给图画加上颜色

第十周 第三单元 画图的特殊技巧

第7课 图画的移动，复制与大小变化

第十一周 单元回放 综合演练

第十二周 第三单元 第8课 画图的特殊技巧给图画加上文字

第十三周 第三单元 画图的特殊技巧

第8课

图片的插入与调整

第十四周 上机练习

第十五周第三单元 制作图文并茂的板报

第9课

图画的旋转与变形

篇8：浅谈信息系统项目的进度管理

XX统面向交易、以客户为中心、采用大会计模式, 以县级联社为单位设立一十帐务系统, 改变原来的储蓄、对公等总帐分开的敝法, 并以会计核算为核心, 把整个帐务系统融合在一起, 实现本外币古一, 将柜员管理与柜面业务有机地结古起来, 以业务种类码来划分整个业务系统, 打破传统的业务品种和业务部门的界限。

XX统分两期实现, 第一期为期14个月, 已于2002年年底完成并投入运行, 主要完成夜村信用社柜面业务, 包括储蓄 (对私) 、对公、信贷、系统内电子联行、通存通兑、与人行的天地对接、中间业务等:目前系统内共设机构87个, 柜组415个, 业务操作员三千余名。第二期为期一年, 尚在开发中, 主要为卡业务 (包括与人行的一卡通、自办农信卡业务等) 及客户自助业务 (包括ATM、电话银行、网上银行等) 。在XX目中, 作为联合开发的甲方主要代表, 我担任项目的可行性分析、需求分析、概要设计和一期项目的项目管理, 跨地区通存通兑接口模块的详细设计与实现等工作。

软件开发项目进度管理是软件开发项目管理的一个重要内容, 有效的进度管理是保证软件开发项目如期完成的重要环节。在XX期项目软件的开发过程中, 为保证软件按时完成, 我采用PERT计划评审技术及一系列的方法和策略。

一、采用PERT计划评审技术标识关键任务

采用PERT计划评审技术标识关键任务。XX项目计划中规定了一期项目的的交付期限为2002年年底。整个一期项目长达14个月。在一期项目的开发过程中, 采用的是“改进型瀑布模型”, 我们从可行性分析结果出发, 使用快速原型方法来补充和完善需求说明, 还对信贷部分的需求进一步细化。从设计阶段起的各阶段基本采用了传统的开发方法, 各阶段的结束标志比较明显。所以在软件的开发过程中, 我采用了PERT计划评审技术对开发过程中的各关键任务加以标识, 允许关键任务以外的其他任务在机动期内伸缩。而关键任务的伸缩不得超过一周。当遇到关键任务延期时, 我召集大家寻找原因, 并由主要责任人签字。把这种责任作为业绩考核的一部分与收入挂钩。

在标识关键任务的同时, 根据PERT图, 允许某些任务的并行。在概要设计阶完成并通过评审后, 允许各子系统在详细设计阶段及实现阶段任务上的并行进行。我把系统划分成储蓄对公、信贷、联行三个子系统, 在概要设计阶段的任务一完成, 就将开发人员分成三个小组, 分别进行上述三个子系统的详细设计与实现。实现了在这两个阶段上任务的并行, 也确保了项目的如期完成。

二、着重考虑人员在整个项目开发过程中的安排

着重考虑人员在整个项目开发过程中的安排。我从各个联社抽调业务骨干, 作为业务分析人员, 提出并确认需求。考虑到本项目完成后的维护需要, 在乙方开发人员大部分撤离后, 维护任务将主要由我社一方承担, 所以从概要设计阶段开始, 我方派出了三名高级程序员, 分别参与储蓄时公、信贷、联行子系统的设计, 继而参与详细设计、编码实现, 也为后来的维护作准备。

三、减少开发人员之间的通讯障碍, 提高生产率

减少开发人员之间的通讯障碍, 提高生产率为了确保项目的如期完成, 我们事先规定了文档编写规范、命名规范, 重视文档的编写、保管等工作。重视文档与设计的一致性, 先修改文档, 再修改程序, 不至于固为文档与设计的不一致而影响工期, 对跨越里程碑的文档修改设置严格评审。为了减少开发人员之间的通讯障碍, 还启用了Notes系统, 开发人员可以通过内部mail进行交流, 及时沟通, 减少误解。

四、跟踪和控制项目计划的执行

跟踪和控制项目计划的执行。为确保本项目的如期完成, 在项目开始后, 我们定期召开各组长会议, 让组长们报告各自小组的进展情况及遇到的问题。通过交流开发过程中遇到的问题, 共同探讨解诀方法。我对照计划, 跟踪实际执行情况, 如果项目进展顺利, 在预算范围内, 我会适当放松一些控制;但只要一有问题, 我会尽可能帮助排解。例如, 在编码及单元测试时, 因为时间比较紧, 尤其信贷组, 按揭贷款和跨社多头贷款控制的编码过程中遇到些阻挠, 测试也不够充分, 加之个别人员流动, 我只好调整计划, 适当调整人员, 还让信贷组开发人员加班加点。有时我也找个别开发人员交谈, 以了解他们对开发进展情况的评价, 以及他们个人遇到的一些问题。尽我所能帮他们解诀问题。

在本项目的开发过程中, 所有由于以上采取了以上的技术和方法, 在很大程度上保证了项目的如期交付 (一期项目按计划已于2002年年底交付并投入运行) 。但是对人员的流动把握不足, 尤其对乙方人员的流动更显得无可亲何。很大程度上带走了经验, 也影响了进度。同时, 也没有充分考虑到本系统内参与设计人员的流动。所以对于人员的流动, 现已作为一项约束, 限制人员流动率不得高于某个百分点而在二期的开发合同中明确规定, 相信会带来好处。

另外, 在项目设计过程中未充分考虑代码的复用, 复用程度比较低, 三个组间复用的只是本项目公用的如记帐部分等, 还有就是各自组内的代码积蓄了。开发放率比较低, 也正因如此, 不但延长了编码时间, 而且还必须加强测试。如果能加大复用力度, 在保证项目的进度和系统的质量方面会更完善些。

摘要：在本文中重点描述了采用PER T计划评审技术, 标识关键任务的同时, 允许一些任务并行进行等方式对项目进度进行管理保证了项目按期完成。但是, 由于对人员流动估计不足, 复用力度不够, 给项目的进度管理带来了一定的困难。在以后的项目中, 我们把限制人员流动率将作为一项合同约束。

关键词：项目进度管理,PERT计划评审,关键任务,任务并行

参考文献

[1]柳纯录.信息系统项目管理师教程.清华大学出版社风, 2008.

[2]熊登峰.论信息系统项目的质量的管理.科技风, 2011.

[3]熊登峰, 周海珍.论电力信息系统项目的整体管理.科技风, 2011.

[4]周海珍.浅谈IT项目的人力资源管理.科技风, 2011.