教务处绩效考核（精选8篇）
篇1：教务处绩效考核
华坪县第二中学总务处后勤工作人员绩效考核方案
一、总务主任：
1、加强后勤人员政治学习，树立为教学服务、为师生服务的观念，领导总务处、财务室的日常事务工作；
2、负责学校用品的采购、管理和使用，按计划订购和发放办公用品，建立健全财产管理制度，并检查落实；
3、负责学校基建及维修，积极开展勤工俭学，协助政教处搞好学校绿化美化、环境卫生工作，优化育人环境；
4、审批职工一天以内的病事假，组织财务人员逐月检查学校账目，向校长汇报，向教职工公布；
5、负责师生的生活福利，管好食堂、宿舍、水电及公共福利事业，配合教导处做好助学金的发放工作；
6、检查、落实考核所属人员，奖惩兑现。
二、会计：
1、按规定编制全年、季度、每月经费的预算，准确及时地做好各种统计报表；
2、协助总务主任管理好学校各项经费开支，严格遵守财经制度和纪律，纠正不正之风；
3、审核各项收支凭证，及时结算记账，做到开支合理、账目清楚，发现问题及时汇报，保管好账目凭证，及时整理，装订保存；
4、搞好学校的财产账，经常与有关人员及时处理好一切暂收、暂付款项，做到日清月结；
5、做好年报工作；
6、协助出纳做好工作。
三、出纳：
1、宣传执行党和国家的有关方针、政策、法令和各项行政事业财务规章制度；
2、管理好本单位现金出纳业务，发放职工工资、福利、各种规定的津贴等国家规定的对个人的其它支出；
3、按照规定标准，组织和实施各项现金收入，做到收入有账、有据，并出具正式的统一收据；
4、严格遵守现金的使用范围，按照规定存取现金，不得随意坐支现金，不准签发空头支票支取现金，不准私设“小金库”，不准以个人名义将公款私存；
5、准确、及时登记现金日记账，银行账日清月结，经常清点库存，做好与银行对账工作，做到账账相符，账款相符；
6、严格履行报账手续，对手续不全、开支不合理的单据不予报销，整理好各种单据，定期与会计结账、对账；
7、遵守银行的结账制度和现金管理制度。接受银行、上级单位和其它有关单位以及本单位内审和会计的监督、检查，并如实反映情况；
8、做好“两基”工作；
9、协助会计做好工作。
四、财产保管员：
1、负责学校教学用品、体育器材的保管、领发；
2、做好教学用品及体育器材的入库、发放登记；
3、清点、接收总务处购进的物品，并做好进账登记；
4、各班级借用的教学用具，器材要按时收回，故意损坏的财产要追究其赔偿责任；
5、按时检查保管室库存物品，不得随意损坏。
五、水电工：
1、负责全校水路的畅通，水表的抄对工作；
2、负责检查水路及更换已坏零件和水池的消毒工作，一日两次检查师生用水，确保水池有水；
3、负责全校电路、路灯、教室日光灯、宿舍电灯、厕所电灯等维修、更换工作，保证电路畅通；
4、每学期开学前配合总务处整修全校电路、电器，保证教育教学工作的顺利开展；
5、负责安装学校的用电线路、电器等；
6、负责电路、水路的安全检查，查找故障等，并随时报告主管领导。
六、锅炉工：
1、负责锅炉的使用、保养、维修工作，保证师生开水供应；
2、严格执行锅炉操作规程及要求，做好使用安全工作；
3、保证师生按时打开水；
4、做好锅炉、水龙头、打开水处的清洁卫生、消毒工作；
5、做到节约用水、节约然料，有计划的做好节能工作。
七、卫生工作人员：
1、组织各班学生打扫好卫生区域，打扫教室、厕所、公共场地卫生；
2、每天进行两次大扫除，保持校园全天干净；
3、教育学生讲卫生，养成良好的卫生习惯；
4、组织好校园劳动；
5、按时做好教室、厕所的消毒工作。
八、绿化工作人员：
1、栽种好学校院内的花草、树木；
2、按时浇水、施肥、打药、消毒；
3、按时修枝、剪叶、除草；
4、培植树苗、花苗、供校园栽种。
篇2：教务处绩效考核
在学校新的人事制度实行过程中，学校教研工作需要探索新的研究模式，新的管理模式。由于实行年级主任负责制，教研组的管理功能有所弱化，但是，校本教研是学校工作不可或缺的重要方面，如何在新的形式下发展校本教研，我校经过一个的探索的过程形成了一套可行的工作模式。针对目前的工作格局，教务处加强了对教研组管理时实行宏观的调控，强化教研组长在组内的权威地位，增强教研组长的工作积极性与主动性。派遣教师到外地学习，教务处总是尽可能针求教研组长的意见。在学科竞赛方面，校内预选赛、学生的选派都由教研组长具体落实并做最后的决定，教务处提供一切可能的支持。对教研组长推荐的教学用图书，学校也尽可能购买，让教研组长有一个更好的工作环境。
以校为本的校本教研在宜昌七中的发展经过了不同的历史阶段，但在新的人事制度形成后，学校各个功能处室的作用需要重新定位，校本教研的管理、制度、模式、重点也有一些变化。经过一年多的发展，我校的校本教研基本走上了快车道，但校本教研的力度、深度还很不够，相信未来在学校领导及上级部门的领导下，在各教研组、在各备课组、在全体教师的共同努力下，我校的校本教研一定会进入一个全新的里程。
2．确立以课题为导向的教研方针
课题研究难度大，事情多，许多教研组对此有畏难情绪，觉得精力投入多，难有实效。学校一方面对各教研组提出明确的课题研究的硬任务，另一方面鼓励各教研组开展课题研究，为课题研究创造条件。对有课题研究的教研组以及承担课题研究的主要成员的外出学习、听课培训、校际交流给予优先考虑。XX年我校高中英语组有一个国家级课题已经结题，高中英语、高中语文两个教研组正参与由市教研中心组织两个省组课题的研究，初中数学教研组的全国初中数学“z+z”课题研究正进入到最后的阶段。现在高中数学、地理两个教研组正在申报市级课题研究。
教研组课题研究的过程是一个培养教师业务能力的过程，是一个增强教研组教研能力和凝聚力的过程，是一个让学生受益的过程，是一个出成绩的过程，是一个出名师的过程。已结题的初中化学“探究性学习”课题，正在进行的初中数学组的课题研究就是很好的例子，刘四方老师已成为湖北省及至全国的化学名师，初中数学组成为我校教研活动最有成效的教研组之一，许倜老师在数学组的影响力也越来越明显。
3．备课组活动求真务实
教研组的活动宏观性特征明显，而备课组的活动则是典型的微观活动。备课组的活动是以年级为基本教研单位，在年级组内对学科教学计划、教学进度、重点的挖掘、难点的把握与突破、考试命题等方面进行统一的研究。目前我校的备课组管理是双重管理机制，一方面由教
务处牵头，教研组长具体负责协调与管理；另一方面由年级主任直接管理本年级组内的学科活动，增强备课组教研活动的实效性、针对性。
4．学科活动卓有成效
一
年来，在学校领导的领导下、在有关部门的支持下、在各教研组的共同努力下，教务处组织了多次大型的市级教研活动，对学校教学工作、对我校教学研究都起到了十分积极而又重要的作用。
篇3：基于绩效管理的高校教务管理探讨
绩效。《牛津现代高级英汉词典》对绩效的原词——“Performance”的释义是“执行、履行、表现、成绩”;《现代汉语词典》中给出的注解为:成绩、成效。
绩效管理。绩效管理 (Performance Management) 是指识别、观察、测量和开发组织中人的行为以及系统整合组织资源并通过对行为结果的回馈, 采取更好的组织路径以达成组织目标的行为。它包括绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。
绩效管理的作用。主要表现在:一是激励作用, 即通过一定的绩效管理方式, 对绩效进行科学公平的分配, 起到奖优罚劣的激励作用。二是沟通作用, 通过绩效管理这个平台, 促使员工之间, 领导与员工之间, 组织与员工之间的交流与沟通。三是评价作用。就是对员工工作成绩进行结论评价, 也是对绩效管理的结果进行有益的反馈, 包括对员工绩效好坏情况的原因分析, 绩效管理方法及其运作本身的效果。
2 当前高校教务管理中绩效管理的缺失
2.1 分工不明, 职责不清
从现有的教务管理实践来看, 相当部分的教务管理职能仍然集中在教务处等职能部门, 管理重心和管理权限并没有下移或分散, 以致造成学校会议多、职能部门下达任务多、院系请示多的现象, 教务处和各院系的责、权、利并未得到相应统一。由于权限、职责不明, 导致院系和教务处在许多问题上发生分歧, 或者出现扯皮以及互相干涉对方事务的现象的发生, 这在无形中会导致办公成本增加, 办公效率降低。
2.2 职级权威, 权力集中
职级权威和权力的集中, 容易导致官本位思想盛行。高校教务管理为了保障工作的平稳运行, 从学校层面的教务处到每个院系单位, 按照管理权限和岗位责任的不同, 设立了不同的职级, 由高到低, 形成金字塔式分布的管理等级层次, 在各级岗位职责的规定中上级的指示指令和权力被认定具有权威性。这种状况容易导致低职级人员将注意力集中到对上级职位的崇拜上, 容易将对事负责、对工作任务负责的工作重心转移到对人负责、对人际关系负责上, 导致“官本位”思想风起。实际工作过程中, 有部分人就会过分注重人际关系, 对上级领导绝对顺从和迎合, 而对本职工作却敷衍了事, 得过且过。
2.3 机构臃肿, 人浮于事
政出多门, “婆婆”过多, 基层工作负担沉重, 部门间又人浮于事。有的高校采用定人定岗的方式进行教务管理, 以人定岗、因人设职, 全然脱离教务管理本身的运行需要。在岗位设置上, 不同岗位之间工作量的多少、范围都不尽完全对等, 所以就造成部门间甚至同部门不同科室间工作不均衡, 人浮于事与超负荷运行并存, 造成一定的负面影响。
2.4 考核单一, 评判主观
目前, 不少高校对教务管理工作考核的重要性缺少深刻认识, 仅仅是为了考核而进行考核, 考核流于形式。很多高校在教务管理绩效考核的过程中, 仅凭主管领导个人的主观印象进行考核, 即使有集体考核评判的机会, 也是将各种管理人员集中一起开会, 在对各自工种都缺乏了解的情况下进行无记名打分, 这种考核的结果不仅不能准确体现教务管理工作绩效的实际状况, 反而有可能弱化绩效管理的功能, 耗费了大量的时间和人力、物力, 结果可想而知。
3 高校教务管理中实施绩效管理的方法及对策
高校教务管理工作的绩效管理是一个完整的体系, 也是一个不断提升的过程, 可分为五个主要步骤, 即绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升。
3.1 绩效计划制定
绩效计划是绩效管理的初始环节, 是绩效管理的起点, 成功的绩效管理是从绩效计划开始的。绩效计划做得是否到位, 是否有效, 可以说决定了绩效管理的成败。
3.1.1 全员绩效基础理念培训
在高校教务管理中, 要想让绩效管理真正走向成功, 真正为学校发展战略的实现提供保障, 那么就必须让每个教务管理人员都理解并接受绩效管理。实际上, 绩效管理应该是每个教务管理人员都应该渴求的管理举措。绩效管理的真谛不在于考核, 而在于改善行为, 最终提升绩效。通过正确的绩效管理, 能够改善提升教务管理人员的绩效, 能够帮助教务管理人员更好的发展自我, 更好的胜任工作。通过全员绩效管理理念的培训, 教务管理人员就能够积极主动地参与绩效管理活动。这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。
3.1.2 制定教务管理部门和岗位的具体绩效计划
教务管理工作是为学校教学发展战略服务的, 教务管理各个部门和岗位的绩效计划与目标都应围绕这个主题展开。通过对学校教学发展目标的层层分解, 就可以形成权责明晰的各级教务管理工作绩效计划。各个部门和岗位的绩效计划不仅应该包括工作任务目标, 还要包括要达到的绩效具体标准, 主要考核指标, 工作目标的权重, 工作结果测量方法等等。一般来讲, 有效的绩效计划应该符合五个标准, 即所谓的SMART原则, S是Specific, 就是绩效计划必须具体、明确;M是Measureable, 即绩效计划必须是可衡量的;A是Actionable, 绩效计划必须是可执行的;R代表Real, 即绩效计划必须是岗位能力的真实反映, 是可以实现的;T是TimeBound, 绩效计划必须要有时间限制。
3.1.3 书面签字确认教务管理绩效协议
教务管理各个部门和岗位的绩效计划形成后, 要分别组织签署绩效协议书。绩效协议书中应该包括各个部门和岗位的工作目标, 主要工作结果, 衡量工作结果的指标和标准, 各项工作所占的权重, 每项工作目标的主要行动计划等内容。教务管理绩效协议书主要在于明确各个部门和岗位的绩效责任。
3.2 绩效辅导实施
所谓绩效辅导实施是指在绩效计划制定后, 教务管理人员按照计划开展工作, 在工作过程中, 各级教务管理领导要指导和监督本部门教务管理人员的工作, 及时发现并解决各种问题, 适时调整计划。绩效辅导实施的根本目的就在于对教务管理人员实施绩效计划的过程进行有效的管理。在绩效计划实施过程中要注意持续的绩效沟通, 这是绩效管理的核心。
3.2.1 教务管理领导需要掌握教务管理人员的工作进展状况, 提高其工作绩效
教务管理领导应及时掌握下属工作进展情况, 了解其在工作中的表现和遇到的困难, 及时发现和纠正偏差, 避免小错误小偏差的累积酿成大错, 同时及时发现高绩效行为, 总结推广先进工作经验, 使部门所有员工绩效都得到提高。掌握教务管理人员的工作状况, 也有利于绩效期末对其进行公正客观的考核评估。有效的绩效考核指标是结果性指标和过程控制指标的结合, 教务管理领导只有对下属工作过程清楚了解才能对其进行正确的考核评价。掌握、积累下属的绩效资料, 可以使绩效考核评价更真实可信, 避免偏差;同时可节省绩效评估的时间, 减小绩效考核的难度。
3.2.2 教务管理人员需要教务管理领导对工作进行评价和辅导支持
教务管理人员希望在工作中不断得到自己绩效的反馈信息, 希望及时得到上级的评价, 以便不断提高自己的绩效和发展自己的能力素质。如果工作干的比较好, 得到肯定评价必然会使教务管理人员更加努力以期望获得更大的成绩;如果工作中存在较多问题, 及时提出工作中的缺陷则有利于教务管理人员迅速调整工作方式方法, 逐步提高绩效。与此同时, 教务管理领导还应及时协调各方面的资源, 对下属工作进行辅导支持。由于工作环境和条件的变化, 在工作过程中, 教务管理人员可能会遇到在绩效计划制定时没有预期到的困难和障碍, 这时教务管理人员应该及时得到帮助和资源支持, 教务管理领导应在职权范围内合理调动各方资源, 对下属工作进行支持;如果某些事项超过自己职责权限范围, 则应将实际情况上报有关决策者, 尽快解决下属工作中的问题。
3.3 绩效考核评价
绩效考核评价是针对教务管理工作中每个教务管理人员所承担的工作, 应用各种科学的定性和定量的方法, 对其职务行为的实际效果或价值进行考核和评价。有效的绩效考核评价, 不仅能确定每位教务管理人员对教务管理工作的贡献或不足, 更可以在整体上对教务管理工作中人力资源的优化配置提供决定性的评估资料, 从而改善教务管理工作的反馈机能, 提高教务管理人员的工作绩效。
绩效考核评价应遵循以下基本原则:
(1) 客观原则。应尽可能进行科学评价, 使之具有可靠性、客观性、公平性。
(2) 全面原则。就是要多方面、多渠道、多层次、多角度、全方位地进行立体考核评价。
(3) 公开原则。应使考核评价标准和程序科学化、明确化和公开化。
(4) 差别原则。考核评价等级之间应当产生较鲜明的差别界限, 才会有激励作用。
(5) 反馈原则。考核评价结果一定要反馈给被考核评价者本人, 否则难以起到绩效考核评价的教育作用。
3.4 绩效反馈面谈
绩效反馈面谈是绩效管理过程中的一个重要环节。教务管理绩效反馈面谈主要通过考核者与被考核者之间的沟通, 就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈, 在肯定成绩的同时, 找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈面谈的目的是为了让教务管理人员了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标, 行为态度是否合格, 让教务管理领导和教务管理人员双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划, 同时, 教务管理领导要向教务管理人员传达组织的期望, 双方对绩效周期的目标进行探讨, 最终形成一个绩效共识。由于绩效反馈面谈在绩效考核结束后实施, 而且是考核者和被考核者之间的直接对话, 因此, 有效的绩效反馈面谈对绩效管理起着至关重要的作用。
3.5 绩效目标提升
在实施绩效考核评价和绩效反馈面谈之后, 作为一个完整的绩效管理体系来说, 绩效管理流程还没有真正完成。绩效考核评价和绩效反馈面谈本身不是目的, 它们只是起到引导教务管理人员行为的“风向标”作用, 只有将绩效考核评价结果与教务管理人员的培训进修、薪资酬劳、职称职务和个人发展计划等其它管理环节联系在一起, 这样才能强化教务管理人员对绩效管理的认同感, 才能鼓励先进和鞭策后进, 以促进教务管理人员绩效水平的持续、同步提升, 达到提升教务管理整体水平的目的。
4 结束语
总之, 由于教务管理工作的特殊性, 有必要对教务管理人员构建符合教务管理特点的绩效管理体系。相信随着高校管理体制改革的不断深化和绩效管理理论的不断进步, 高校教务管理人员的绩效管理工作会不断科学化、规范化, 并在高校发展中发挥不可缺少的关键作用。
摘要：绩效管理是一种提高员工绩效和开发团队、个体潜能, 使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。在高校教务管理中实施绩效管理, 是提高教务管理人员管理水平的有效途径。分析阐述了高校教务管理中实施绩效管理的方法及对策。
关键词：教务管理,绩效管理,对策
参考文献
[1]唐玉玲.论绩效管理在高校行政管理中的应用[J].现代商贸工业, 2008, (8) :130-131.
篇4：教务处绩效考核
我说：克服部门鸿沟，促成跨部门协作。
关于三大既有绩效考核模式——关键绩效指标、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA），这里简要介绍一下（见图1）。
在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法（见图2）。
KPI：适用于操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构。
BSC：适用于战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段。
EVA：适用于财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理。
即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系(见图3）。
关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系，我们从两个方面来分析：
第一个方面，不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同，面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。其实，从传统KPI到BSC的发展，就引入流程的重要维度，不再是财务业绩指标的单一维度，否则怎么叫“平衡计分卡”呢？
第二个方面，三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上，前者往往造成部门（岗位）之间的对立鸿沟，后者促进跨部门协作成为可能。
在科层制、垂直职能制的企业里，无人对流程负责，所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控，都强调绩效，是基于目标的KPI管理体系，一律按部门来分割。落实到岗位个人，KPI对应业绩合同，以业绩合同为核心保障业绩的实现。结果很容易造成：
基于目标的KPI不一定和流程相联系，对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。
一旦出现异常、目标没有完成，就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任，把责任归咎于部门和个人。
不同KPI的对立带来相应岗位负责人之间的对立，“屁股决定脑袋”，在流程协作上各扫门前雪，竭力强调部门指标或部门利益的重要性。
在企业的实际操作过程中，把“岗位职责”、“岗位KPI”搞得越精细，部门鸿沟就越深。
把组织结构调整、人事调整作为重要的优化和适应变革的手段。
因此，指标设计可以由委员会和一个核心小组负责，提倡群体决策而非个人决策，提倡群体建设性讨论而非个人拍板决定，提倡跨部门、跨岗位坐在联合办公室里一起办公、一起开会、一起协作，而不是隔着墙争辩，提倡部门经理去熟悉跨部门的业务、成为委员会和小组中的复合型人才、了解其他部门的业务从而理解支持，不提倡每个部门的经理只熟悉自己一亩三分地的业务而导致在心理上就屏蔽和不理解其他部门的声音。
这是一个深刻的转变。“按照部门管理、经理人成为专业人才”是很多企业人觉得天经地义的事情，垂直职能管理从1900年发展至今也已经用了近百年时间，逐步让经理人习惯于垂直职能管理。因此，要习惯于跨部门协同作战，把跨岗位协作办公视为常态，是一个深刻而艰巨的转变，我们不期望各个企业在一夜之间拆除所有部门的隔墙，但我们可以从某一个流程开始去探索和实践，把指标放在协同团队上，促进跨部门协作成为可能。这种协作团队有以下特征：
强调流程结果，从端到端的流程的整体来考虑流程的效益和成本，以流程为核心保障业绩的实现。
不仅关注结果指标，也提倡对流程内部的过程控制点进行深入挖掘和管控。
一旦出现异常，流程的KPI目标值没有达成，应面向流程而非部门或个人开展异常分析，即对事不对人。
把流程标准化、流程优化、流程创新作为重要的优化和适应变革的手段。
王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉
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篇5：教务处百分制考核细则
每位教职工基础分100分，各项不奖不罚得100分
一、师德师风（15分），此项不奖不罚得15分
1、按时参加政治、业务学习、校内外培训及会议，认真做好政治学习、业务学习笔记，无故缺旷会议（学习）一次扣2分，迟到或早退一次扣0.5分。会议、学习时无视会议或学习纪律，讲小话、做私事、接打私人电话或手机铃声影响会议或学习的正常进行的扣1分。
2、以教谋私、索要物品、强行借物等损害学生及学校利益者，发现一起除公开道歉、做检查外，视情节轻重扣2—10分。
3、课堂上不能站不正、坐不端、蓬头垢面、吸烟、吐痰、吃零食，如发现视情节轻重扣2—5分。
4、课中不准离开教室改做其他事情。如发现视情节轻重扣1—3分。
5、注重仪表，着正装（按人资处规办）上课。如违反规定酌情扣1—3分。
6、教师在课堂上不以任何借口撵走学生，剥夺学生的听课权利。如发现扣3分。
7、教师要登记学生座次表，及早认识学生，新建制班接收新生后，当天要熟记学生姓名。如抽查发现违反规定一次扣2分。
8、隐瞒学校在校外受聘或兼职，视情节轻重扣5—10分。
9、与校外人员勾结做有害于学校或学生的行为酌情扣5—15分。
10、与学生打闹等不端行为发现一次扣5分，课堂上与学生打闹，一次扣7分，发现异性间打闹严重影响教师形象，发现一次扣10分。
11、工作时间赌博、酗酒及做其他非有益活动，发现视情节轻重扣2—10分。
12、服从学校工作分工和调动，积极配合学校各项临时工作安排，并认真负责者酌情加1—3分，不服从或不按时完成学校工作任务的，视情节轻重扣1—3分。
13、班级学生流失，该班包班老师扣3—10分。
14、由于任课老师本人原因造成学生流失扣5—10分。
15、不经处室主要负责人同意，留宿他人扣2分。
16、上班或值班期间用电脑或手机看电影、上QQ聊天、上网页等与工作无关的发
现一次扣2—5分。
17、爱护学校公物，维护学校荣誉，有突出贡献的，酌情加2—10分。
18、主动找回流失学生的酌情加2—10分。
19、学生或学校发生突发事件能主动参与并有效化解的酌情加2—10分（包班老师除外）。
20、有创新意识，为学校整体工作提出合理化建议被采纳者酌情加3—5分。
21、教师带领学生参加校外专业技能比赛获奖的，除学校现金奖励外，视获奖等级酌情加5—20分；经教务处批准或同意组织学生在校内进行技能比赛，公平、公正、秩序良好且教育效果明显的视情况一次加3—5分。
二、出勤（10分），此项不奖不罚得10分。
1、迟到但及时向人资处说明情况或早退、中途离岗事先向校领导请示，每次扣0.5分。迟到未及时向人资处说明情况或早退、中途离岗未事先向校领导请示，每次扣1分。
2、不刷门禁卡且不按人资规定进入校园扣1分。
3、忘记签到发现一次扣1分。
4、请假：由当事人自行协调好课程，接受课程者必须承担相应课程责任，接受考查。请假者每天扣1分（备注：婚假7天，丧假3天，产假98天在这范围之内不扣分），此项期末考核记入千分制。
5、不履行请假手续擅自离岗或借公假（由学校安排外出办事或参加其他集体活动作为公假，视为正常出勤）之名未经许可不上岗的，均视为旷职，旷职一天扣2分，旷职三天扣10分。
6、无特殊情况未参加课间操者，扣1分。
7、发现代人签到者扣1分，同时值班签到人员也扣1分。
8、月全勤且无迟到、早退、中途离岗等现象加3分，此项期末考核记入千分制。
三、教学管理（65分），此项不奖不罚得65分。
1、在讲课过程中违反党的教育方针和政策，违背学校的教育方针和文化，或格调低下、有悖师德的言论，在学生中造成恶劣影响，扣10分。
2、上课必须提前2分钟到教室，备好教材、教案、教室日志、教具等教学用品，如
未提前准备好，扣2分，影响教学的扣4分。
3、上课迟到、课中离开教室或提前下课10分钟以内扣2分，10分钟以上的扣4分.。
4、不给学生留作业或一周内未检查学生作业酌情扣2—10分。
5、考试或阅卷作弊酌情扣3—10分。
6、酗酒上课扣5分，接打私人电话扣3分。
7、未经教务处批准私自调课或请人代课，或擅自变动上课时间扣2分。
8、忘记上课一节课扣5分，经批准听课、调课后未按规定补课扣2分。
9、开课时间满两周，未提交本学期授课进度及计划扣5分。
10、教师在授课过程中有明显不备课现象视情节扣3—5分。
11、教案编制严重脱离教学实际扣5分。
12、不按教案授课的扣2-5分
13、组织教学不力，课堂出现学生睡觉、玩弄物品、交头接耳或说笑吵闹等情况，酌情扣2—5分；课堂出现打架斗殴或学生群体性骚动，严重影响教学活动酌情扣5—10分。
14、因处理个别学生，影响教学活动视情节严重程度扣3—5分。
15、任课教师未及时检查和报修教学仪器设备，影响教学活动正常进行扣5分。
16、每学期开学教务处未制订完成教学计划或安排好课程表，影响正常教学秩序处长与教研组长酌情均扣5—8分。
17、由于工作失误，或因排课排考不当致使学生听课或考试改期处长与教研组长酌情均扣5—8分。
18、全校性活动的教学调度通知内容不当或执行混乱，造成教学损失或影响学生学习情绪相关人员扣7分。
19、未履行调课手续擅自发出调课通知扣5分。
20、未及时传达、实施学校重要教学工作和教学活动安排造成严重影响扣7分。
21、未经学校同意私自带学生外出影响学生学习视情节严重扣3—7分。
22、教学仪器设备未履行报废手续，擅自处理扣5分。
23、教学实习没有预案和计划或草率应酬扣3—5分。
24、学生顶岗实习前未指导学生写出职业生涯规划酌情扣2—10分。
25、每天打扫办公室卫生，打扫干净彻底加1分，未打扫或打扫卫生差扣1分。
26、月底学生未返校人数超过三人扣包班老师1分，未返校人数超过三人且倒数第一者扣包班老师2分，学生全部返校的加包班老师1分。
27、在学校组织的各项活动中第一名加报班老师2分，第二名加1分，第三名加0.5分。成绩倒数第一扣1分，倒数第二扣0.5分。
28、实训实操教师指导不到位，致使学生操作不规范或失误，造成设施设备损坏及学生人身伤害的，酌情扣5—10分；实操室设备、工具及其他相关物品摆放无序，卫生差，不锁门窗等情况，酌情扣2—5分；如检查发现实操室干净清洁、管理规范且设备、工具及物品摆放整齐有序，酌情加1分。
29、期中期末考试，学生成绩不及格达三分之一以上扣7分；五分之一以上扣5分；八分之一以上扣3分；及格率在90%以上加5分；及格率在95%以上加10分；及格率在80%—90%间的不奖不罚。
30、编写与市场对接的适合我校的一门教材，经学校考核通过后共加10—20分。
31、结合校本教材制作出一门课程的题库，经学校考核通过后共加5—15分。
32、所教学生参加工作后实习前三个月有80%的学生达到其他同等院校同企业同岗位实习生平均工资水平的情况下，对其中高于其他同等院校同企业同岗位实习生1.5倍，一名学生对其包班专业课教师加5分，高2倍的加10分。
33、为工作室的建立做出成绩，比如接到企业工程且能很好完成，为学校创收利益，使学生有所收获，酌情加10—20分。
34、在校期间带领学生去企业见习，并取得企业较高赞誉获得企业赠送锦旗的，一次酌情奖励2—5分。
35、通过期中、期末考试（题库抽题）所教授班级的本门课程平均成绩提高10分及以上的，酌情加3—5分。
36、由于学生表现优异，就业实习单位给学校送锦旗，该生包班专业课教师酌情加2—5分，学生家长给老师送锦旗加1分。
37、学生参加技能资格鉴定，参加人数达到班级总人数90%且合格率在90%及以上的加1分，参加人数达到班级总人数95%且合格率在95%及以上的加2分，参加人数100%且合格率100%的加3分。
四、值班（10分），此项不奖不罚得10分。
1、未按规定办理调班手续，或私自请人代为值班扣3分。值班期间私自回家扣5分。
2、按人资处规定认真完成值班任务，如出现失误视情节轻重扣1—10分。
3、学生晚自习纪律差，或无假条逗留宿舍等情况发现一人扣2分。（值班老师根据特殊情况和班主任沟通后也可为学生办理请假手续）
4、晚10点后学生不按时休息（大型活动准备期间，经老师批准后可在教室作业）或赌博、酗酒、放音乐、玩电脑等主负责人及巡查人员不能及时制止的酌情扣1—5分，；晚自习结束后课室不关灯、不关门窗(包括班级相对应楼道门窗)发现一次扣值班人员1分；主负责人负责其他门窗，如发现未关，一次扣1分。
5、负责签到人员需每天早上7:40—8:00、下午1:30—2：00到指点地点监督签到，如未按时组织签到或上交签到本，则扣1分。
6、值班过程中发现问题，未及时解决或上报，酌情扣1—5分，如遇突发事件或重大问题能及时解决及时上报的，酌情加2—10分。
五、其他
1、严禁打人，发现一起扣100分，唆使、暗示或误导他人打人、自打或互打扣30—50分；产生经济损失的，打人者和唆使、暗示或误导打人者同时承担全部经济损失；产生人身伤害的，打人者和唆使、暗示或误导打人者同时承担全部法律责任；产生不良社会影响的，还要根据情节轻重给予纪律处分。
2、积极参加学校文化活动，在校刊上被选用一篇稿件加3分，在文化栏、广播站被选用一篇加0.2分，在文体活动中获奖者按名次加分。
3、争做主人翁，积极行使监督权力，主动检举他人违规违纪的酌情加2—5分。
4、在校教职工招生一名，报到并稳定21天后加1分，维护期（次年6月1日）过后未流失再加1分。
5、积极参加学校文化活动，并且活动组织有序，效果明显，且组织者提出申请，领导批准，酌情加1—3分。
6、违规使用电器（取暖设备、私接电源等）扣5分。
7、违背教师“十严禁”，上述未包含的条款内容，酌情扣1—5分。
8、无特别强调任课教师的，处长或副处长同样适用。
9、百分制考核以一学期为单位（本次考核春节前进行完），通过百分制考核结合学校听评课活对课时费分两个等级（7元和9元）；绩效工资则分成三个等级（待定）。
10、由于需要督导范围较广，若督导中发现未在百分制考核细则中体现的问题，可报校领导协商解决。
篇6：教务处绩效考核
1.各年级组教师认真完成年级组分配的教学任务。
2.各位教师要积极参加学校组织的各项活动。参加教研组公开课每次加1分；学校组织的说课比赛、公开课、优质课等活动，并把材料报教务处一次加2分，获一、二、三等奖另加3、2、1分。
3.参加教研室听课、视频课，一次加3分；教研室组织的市级公开课一次加5分。
4.教育局、教研室组织的说课比赛，教师比武，征文等竞赛活动，参加一次加2分，获得一、二、三等奖，另加5、3、2分。
5.教育局、教研室组织的各种学生竞赛活动，辅导教师一次加3分，学生获得一、二、三等奖，另加5、3、2分。
6.教师参加说课、教具制作等比赛活动，武安市一、二、三等奖，奖励分值为5、3、2分;邯郸市一、二、三等奖，奖励分值为8、5、3分；国家级一、二、三等奖，10、8、5分。
7.教师有重大教学事故，空堂现象，扣除该教师10分。
篇7：教务处绩效考核
为了加快XXXX二中争一流，创品牌的进程，实现2009-2010学学校奋斗目标，特制定教务处副主任工作考核办法。
一、教务处副主任的职责、义务
为人师表，处处以身作则，出色完成教务处分管工作，为实现高中部2009-2010学年的奋斗目标，做出应有的贡献。
二、考核办法
1、认真做好教师思想工作，确保教风正、精神面貌好，如教师思想教育工作出现严重的倾向问题，扣2分。
2、领导、考核级部主任、备课组长工作，做好检查记录，月底提供津贴发放依据。如工作出现严重的倾向问题，扣2分。
3、坚持每天查教案，均有记载，且能解决问题，如学校检查，发现教师教案中有严重的倾向性问题，一次扣2分。
4、每月听课8节以上，并能解决、发现问题，确保教师上好课，否则，一次扣2分。
5、坚持每天查作业，确保学生作业量足、认真，老师批改及时。如学校检查，发现学生作业有严重的倾向性问题，一次扣2分。
6、抓好“四清”，尤其是“堂清”、“日清”、“周清”工作，要有记录。如学校检查，发现“四清”不正常，走过场，则一次扣4分。
7、每月调查知识质量，认真抓好周考、月考、期中、期末考试，成绩统计，质量分析；如考试作弊，出现严重的问题，一次扣2分。
8、抓好教师培训和课改，提高教师综合素质，提高课堂教学效率，如教师培训和课改工作出现较大失误，一次扣2分。
篇8：教务处绩效考核
一、绩效考核在国企中实施的现状和存在的问题
目前绩效考核的观念开始在国企中盛行并取得了一定的成效。但从总体上看, 效果并不显著, 主要存在以下问题:
(1) 对绩效考核的理解偏差。考核的定位是绩效考核的核心问题, 其实质就是通过绩效考核要解决问题。考核的定位直接影响到考核的实施, 定位的不同必然带来实施方法上的差异。
(2) 绩效指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标, 是考核中的一个重要且比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况, 另一方面是工作态度、思想觉悟等系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的, 但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性、许多企业则考虑得很不周到
(3) 考核周期的设置不尽合理。考核的周期是指多长时间进行一次考核。多数企业是一年进行一次考核这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金, 那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持致。
(4) 考核过程的不合理。企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所看的角度不同, 可能会产生意见分歧, 但是, 官大说了算, 最终以最高领导人的评定为准。这样, 一方面, 被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感;另一方面, 员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导, 走“上层路线”, 使企业内的正常指挥秩序道到破坏。
(5) 绩效考核与其相关的其他工作环节衔接不好。原有的人事考评主观色彩极浓, 缺乏可以随时公开的客观资料, 或者由于主管不愿与员工面对而地检讨, 往往是将考评表格填完之后, 就直接送到人事部门归档。这样, 员工不知道自己业绩的好坏, 不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床, 也无从改进绩效。
二、科学、合理、高效、务实地做好国企的绩效考核管理
(1) 完整准确理解绩效考核内容。在企业管理过程中, 有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为, 绩效考核就是对员工工作结果的考查评定, 这种理解有失偏颇。实际上, 应根据人力资源管理的需要, 针对每个员工在一定时期内所承担的工作和表现, 应用各种科学的定性与定量相结合的方法, 对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考核评估的过程。在对员工进行绩效考核时应该同时关注两方面的内容员工的工作结果, 即所谓的“任务绩效”;员工在工作过程中所表现出来的行为, 即所谓的“周边绩效”, 或者称“关系绩效”。
目前, 越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然, 在对每一类人员进行绩效考核时, 每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说, 越是接近生产一线的职位, 就越是强调“任务绩效”的分量;越是接近管理的职位, 特别是中高层管理职位, 就越是注重“周边绩效”。
(2) 科学客观设计绩效考核指标。通常国企所见到的绩效考核一级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“廉”, 考核指标的设计既应注意科学性, 又要兼顾其可操作性。现在大多数企业都特别强调“创新能力”, 可将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标, 称谓换成“工作创新”就管理人员的考核而言, 这项指标具体可以解释为:管理者结合自身的工作, 是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样, 不但避免了对“创新能力”抽象解释, 而且便于操作, 从而可以提高绩效考核工作的效率;同时使“创新能力”具体化、通俗化, 员工更能理解和把握;而且让员工明白, 创新并不十分困难, 创新就在身边, 人人都能创新。
要科学设计绩效考核指标, 一定要首先确定企业真正的需求和定位, 谈到企业的需求, 很多人会认为就是赢利和发展, 但企业必须要明晰发展的方向和方法。企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要, 这种需要从企业的战略到员工的行为标准, 再到客户的开发标准乃至于像接线生的接电话标准都要给出明确的界定, 没有这样的界定绩效考核就没有依据。
(3) 绩效考核周期的合理确定。多长时间进行一次考核, 与考核的目的和被考核职位有关系。如果考核的目的主要是为了奖惩, 那么自然就应该使考核的周期与奖惩的周期保持一致;而如果考核是为了续签聘用协议, 则考核周期与企业制定的员工聘用周期一致。
事实上, 绩效考核周期还与考核指标类型有关, 不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。对于任务绩效考核指标, 可能需要较短的考核周期, 例如一个季度一个月。对于周边绩效考核指标, 则适合于在相对较长的时期内进行考核, 例如季度、半年或一年, 因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性, 需较长时间的考察和必要的推断才能得出趋势或结论, 期间, 企业应适时进行一些必要的日常行为记录, 以作为考核时的依据。
(4) 分层设定绩效考核维度。在考核中, 企业还经常面临从什么角度对被考核对象进行考核才算科学合理的问题。现在比较流行的是采用360°考核即“立体”考核, 即从与被考核者有关的各个方面获取信息对被考核者进行考量评估, 通常包括被考核者自评、同级同事互评、直接下级考核和直接上级考核。但是, 如果对公司的所有职位都采用360°评价, 势必加大考核工作的难度, 不易也不便操作。企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考核, 比如董事会或总公司相关部门, 要注意充分听取基层的意见建议。企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用, 是企业管理的“枢纽”, 也是企业做好绩效考核工作的关键, 因此, 为了树立示范和实现考核的公平公正, 这一层次的考核适宜采取360°考核。企业技术人员中有重大发明和特殊贡献的一般邀请外部同行专家鉴定考核, 一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考核和直接主管考核相结合为宜。
(5) 认真搞好绩效考核与其相关的其他工作环节衔接。企业的传统做法要么是在考核结束, 将考核结果公布后, 执行强制的“机械式”奖惩, 提薪或升迁, 不计后果;要么就是考核时轰轰烈烈, 考核完后相安无事, 结果谁也不知道, 考核纯粹成了走过场。殊不知考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。要通过做好考核面谈, 形成良好的沟通与反馈机制, 让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发, 最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前很多企业的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度, 但由于缺乏信息反馈和有效沟通, 员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向, 绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的, 进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。绩效考评找到了问题却解决不了问题, 企业中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会, 缺乏管理技巧, 因此有必要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。
值得注意是要及时修正完善绩效考核方法。企业绩效考核过程中常常面临的另一个棘手的问题是关于周边绩效考核容易出现居中趋势, 优劣难分, 伯仲难辨。周边绩效考核的内容是针对员工影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的, 而这些内容又大多比较抽象, 所以对其考核确实困难不小。为了避免在周边绩效考核指标上的模糊评价, 除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外, 还可以在考核程序和方法上想办法。
三、结语
企业绩效考核决非一日之功, 不可能一蹴而就。企业搞好绩效考核的法宝是坚持考核, 不断完善和修正考核方案, 在企业文化中揉进考核的内容, 营造协调和谐的考核氛围。一言以蔽之, 构建科学有效的企业绩效考核管理体系是一个渐次融合扬弃、不断创新优化、愉悦与艰辛相伴的过程, 不可能毕其功于一役, 它需要企业全体员工长期坚持不懈的学习借鉴、参与配合和积极践行, 但就其内容日渐充实、理念日渐为企业员工所接受、作用日渐显见等的表现看, 人们的努力不仅是有益的、可嘉的, 更是今后必须要做到位、见实效的。
绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一, 不存在绝对完善的考核模式, 企业在考核工作中面对难题时, 只能采取循序渐进的方式, 谋求对问题的逐步解决。