大败局带来的感想（精选5篇）
篇1：大败局带来的感想
《大败局》带来的启发
《大败局》中的一个个败局经过吴晓波先生的述说与剖析，其中的智慧不仅对经营企业有益，而且对于个人的发展也大有裨益。我读《大败局》，其中一个个败局给我了丰富的启发。大败局之爱多。爱多崩盘在吴看来，最大的问题即财务模式。没有一个相称的财务体系作为支撑相当危险，这是优质中企频频被猎杀的主要原因。其中涉及到制度建设的问题，尤其是忽视危机预警机制的建立。
以前看到材料讲华为的发展过程中就积极学习西方先进的企业制度，并且发展出自己的企业制度。对于“一夜崩盘”有制度缺陷的内因，有外部无序的环境外因，更有深层的人文的缺失因素。
何伯权的五大反对：“讲求享受，不再拼搏”“轻视学习，自以为是”“坐吃老本，不求进步”“只顾小我，各施其政”“不自量力，冒险急进”。人在发现过程中也是，能做到的终究是少数，大多数人永远是那80％。面对这个不断变化的世界，学习是自己唯一的法宝。
大败局之玫瑰园。
吴说暴利就像一个带刺的玫瑰，往往人们只看到了她的美，而忽视了她是带刺的。形形色色的人都想通过玫瑰园大赚一笔，几乎都铩羽而归，最后被一位几乎是半文盲但是舍得、坚韧和极具眼光的人摘了桃子。少帅里有位先生告诉张作霖书有两种，张学良更适合直接去读最难的那种，现实也是能提供不同档次的书的家庭不是一般草莽能够创造的。所以在有机会读这本有字书的时候，务必学点儿本事，因为无字书是相当难读的。
王石说：市场是很公平的，你怎么从暴利赚的钱，你得再怎么陪进去。追逐暴利，会有有两张恶果：一是风险极大，往往带来灭顶之灾，高利润与高风险成正比，一把赢不代表把把赢；二是浮躁心态，一心只想一夜暴富，小利往往看不上眼，反而会失去许多机会。如果钱不多，你就不会盲目投资，不允许你犯大错误。如果你的战略目标不清楚，又没有控制能力，钱多了反而坏事。
大败局之飞龙。
一个充满诗意及理想主义者，终究很难在商场长久。对于规律与秩序，每个在其中混的人都必须遵守游戏规则，否则终将会被踢出局。理想主义者的一大危机在于当现实与自己的预期相左时，自己往往会执拗于自己的想法，逆潮流而动，往往会自乱阵脚做出错误的决策来。
大败局之瀛海威。
此局引入互联网这一阵地，关键问题之一是创业者与管理者的区别，当企业发展到一定规模，创业者需要问问自己企业将来之方向与自己预期相符否？自己真的适合管理好这个企业吗？也许结果与自己预期差的很远，但是没办法这就是市场的残酷之处。每个人都有自己的局限，这是毋庸置疑的。对于是采用引领潮流，创造市场需求，即采用先发制人的方式。还是采用后来发力，待市场稍成熟再出手的稳健手段，这些要看自身的实力了。但是，没有市场的技术终究是徒劳，技术抑或产品不能离开市场来空谈。
大败局之三株。
吴又介绍了一个传奇保健品帝国～三株的崩溃史，在市场之处，中国保健品市场的发展混乱程度令人咋舌。此局引入了政商关系，就是在当下这方面的度依然是难以把握，但是其处理的好坏与公司的发展生气攸关。
三株崛起迅速，原始积累无疑是血腥与肮脏的。东方农民战争特征的营销模式，一直企图通过保持战斗状态来维持企业的发现展。然而，没有一个企业能够始终处于战斗状态，它终究会产生疲态，必然会产生摩擦，必然陷入激情的过燃和早耗。就像一个人一样，当自己进去一个相对成熟的环境，周围的人都与自己不相上下时，想象当初那样通过保持战斗状态来继续使自己前进，是不太现实的。此时，必须要更有耐心，平稳持续的前进才是正道。
曾有一个关于富翁为什么会成功的调查，一个最普遍的回答是：成功的秘诀在于诚实、有自我约束力、善于与人相处、勤奋和有贤内助。个人具有诚实的品质，不代表其做生意时会是诚实可靠的，然而本身不具有诚实的品质，其做生意必然不会诚实。吴说诚实也许并非指个人的禀性，而更在于一个企业或团队的共同素质，一种生存基因。
此局还有一个重要问题：急躁、功利、凶猛决然、见到猎物就上、从不顾及生态，这种“狼文化”的明天是什么样？狼文化让中国的企业家迅速把任何一个可能的领域变成价格战的“红海”，太多的产业在很短的时间内被砍杀成一片焦土。自2000年以来中国公司被一种奴役式、麻痹式的洗脑文化所笼罩，而企业家们更希望用这种文化来改造员工。台湾明基公司的董事长—李焜耀，对于此这样认为：苍狼最终在历史上的下场都是会消失的，因为草原总会有被吃尽的一天。最后能够生存下来的不会有狼，只有懂得生活文明的人类，用更文明的手段、更有文化的思考、更具有历史观的企业经营模式，才有条件继续生存下来。此外，中国企业家关于对手的观念一如“红海”，好的企业需要好的对手，在相互激发下会创造出令人惊奇的成绩来。
大前研一说“中国有太多的机会，以至于中国的企业家无法专注于一个领域，不能在某一领域做出卓越的成绩。”
大败局之太阳神。依旧是在保健品行业，短短四年时间，太阳神就由万丈雄心面临万丈深渊的境地，在危急时刻更需要团结一致，“空降兵”终究也无法力挽狂澜。太阳神在这个竞争激烈、缺乏理性和诚信度、永远不按牌理出牌的保健品市场风暴之中，太阳神也许是行业中最规范、最守信和充满理想主义的，然而在如此的乱世之中，这样的秉性是如此的脆弱和被动。自己可以选择变的像所有玩游戏的人一样，为了赢无所不用其极；也可以选择转移战场，开创另一片天地。
因此太阳神的掌门人怀汉新惨痛的呼吁“对于任何一个行业内部的企业来说，维护行业的整体
信誉非常重要，没有自律精神，无异于短期内自毁长城”。同时，对于一个团队一样，如果不严格的维护信誉，终究团队的信誉会被毁掉。与太阳神同时崛起的娃哈哈，娃哈哈最初也是在保健品行业，但是在保健品市场最为火爆的时候，娃哈哈转型了进军饮料市场，面对这个充满诱惑与血腥味的市场，宗庆后非常理智。在多元化的道路上，有计划的尝试，在风险可以掌控之内，找到企业发现的路。同时，也确实是跑的快的不一定是跑到最后的，稳健的向前也许更需要定力与智慧。
完成原始积累的企业常常会盲目扩张冒进：微观精明、宏观盲视（规划企业的发现蓝图时候，忽视宏观经济的走向，致使中长远经营策略的失误）；自信过度、危机淡漠（已成功的企业对自己的决策过于自信，往往忽视市场变化，忘记了是市场决定其企业的生产规模与发展方向）；理想宏大、盲目扩张（缺少专业的训练，见钱眼开，盲目追求多元化，掉进自己挖的陷阱里面）
《兰徳手册》似乎每一位杰出的领导者都遵循这样的“惯例”：一旦他们征服了一个难题，他们往往对已经到手的成功失去兴趣而去寻找下一个更大的挑战。而这样的“惯例”常常被视为一种美德而被人津津乐道。这是他们杰出之所在，可也常常是他们走向滑铁卢的开端。
真理有时确实掌握在少数人手里，前提是自己要能够判断出什么时候是这样。保持长青的唯一秘诀就是不断创新。
大败局之南德。
牟其中这位疯狂的企业家，自身模糊于政治与商业的界限，一心追求资本运营。到处许下宏愿，但只是炒作概念，终究人神共愤。
此局所值得讨论的问题有两点：资本运营与产品运营的关系；政商关系的处理。
资本运作讲求技巧，与政策与时机关系很大，当然可以通过资本运作短时间内获取大量的财富或者损失大量财富。然而，通常来讲资本运作是为更好的进行商品运营，其是作为一种补充手段，说到底财富是靠生产产品来创造。它并不是什么最为高级的经营形式，也不是万能钥匙，说到底企业管理是一个连续反馈的过程，没有什么捷径，以浮躁的心态终究做不出卓越的企业来。
政商关系如何处理，才能保证既利于企业的发展，自身又不会深陷政治而遭遇灭顶之灾。若干年前，柳传志提出在商言商，王健林的亲近政府，远离政治。企业家获得政治称号之时，一定不能够忘记“一旦自己的企业垮掉，自己可能什么也不是了”。政商关系很重要，关键是要顺势而为。
大败局之亚细亚。
绝世的经商天赋，然而必须承认往往人都有自己的局限，也许你善于营销策划，或者组织生产；可能不会管理，不懂得财务管理。而往往一时的成功，会使自己产生无所不能的错觉。在这个时代，商业已然离不开科学的分析。并且，企业从来就是一个因为创造效益而存在的机构。一家没有效益的企业，无论你其它方面是如何出色，都是无法做大做久的。
企业的发现需要实干，需要严密的组织，严格的控制成本，处理好各方面的关系，做到合理才有可能为企业的壮大营造好的环境。企业的核心必须做好，华而不实终不能长久，因为大家都不是傻子。企业家的工作就是创新，是创造性的打破旧有的体制。创新，并不意味着破釜沉舟般的冒险，相反，需要一种健康、理性的精神，需要系统化的论证，需要有效管理，需要建立在有目的、有规划的认知基础上。杰出的企业家能够把握现在，预感未来。
虽然是败局，但是他们那一代的企业家依旧是值得尊敬和纪念的，他们深知旧有体制的不堪，具有“虽百死而无悔”的不无悲壮的批判精神，然而他们缺少职业化、系统化的训练，缺少对国际最新商业趋势的系统了解和清醒认识。但是他们为后来人提供了丰富的养料，要从中找到重新出发的信心。如哈耶克所说“如果我们要建成一个更好的世界，我们必须有从头做起的勇气－即使这意味着欲进先退。”
大败局之健力宝。
大的背景是产权明晰的问题，深层原因就是利益分配的问题。在这一过程中，政府的权力实在是太大，如果李经纬先生处理的艺术一点儿，也许结局不会那么糟糕。李经纬先生的个性或者说他过于自信自己的能量，没有选择妥协沟通。吴晓波对李经纬先生一生的总结“一瓶魔水，廿载豪情，从来中原无敌手；半腹委屈，十年沉默，不向人间叹是非”。是时代的悲具，也是性格的悲具。
大败局之科龙。
据吴晓波的观察，很多企业的大败常常与两个因素有关：违背基本的商业规律；企业家个人欲望的膨胀。其败局依旧在于产权的明晰问题，但是潘宁的命运显然比经纬先生要好一些，潘宁先生更能拿得起放得下，对于政府力量估计的更足一些，才最终能够善终。
同时，必须承认经营企业不是一件可以任性的事情，优质的公司如果经营不善，也会沦为垃圾企业。顾雏军非常善于把握时机，但是过于自负，欲望过于膨胀终酿成悲剧。
时代发展，初期有善于做广告的，有善于组织生产的，现在有善于倒腾企业的财务报表的，有善于玩弄资本游戏的。财务报表可以很光鲜，但在光鲜的外表之下，是否隐藏有大量的关联债务，不去审计是不会清楚其财务状况的，因此不能被报表所忽悠。科龙也是时代的牺牲品，否则中国家电领域也许会是另外一个天地。
大败局之德隆。
实业与金融进行整合，唐万新在资本市场尝得一口鲜后，遂进军股票市场。通过向市场释放利好消息，抬高股价，再去向银行贷款，短贷长投，维为系运转又私募资金，终究崩盘，中小股民损失惨重。也因此，也许是吴晓波此前讲的，中国股市从一出生就是畸形的，想在里面赚钱，还不如赌博。市场上的信息实在是鱼目混珠，股市不是像想象中的那么简单。
同时，在这一过程中可以看到金融玩家越来越高明，普通人没有专业的知识不经科学的分析，是很难做出明智的判断的。其中产业整合的策略是有可取之处的，形成产业集群，有助于降低成本，同时也便于协同创新。再中国当下，除了炒作新的概念，关键是有没有可操作性的方式作为支撑。
商业是一场总是可以被量化的智力游戏，商业是一场与自己的欲望进行搏斗的精神游戏，但归根到底，商业是一场有节制的游戏。而所有的天意或宿命，其实都是企业家性格的投射。
大败局之中科创业。想起毕业之时，吴大帅请少博、恺子和我吃烤肉时谈及做为新一代股民的炒股心得，还赚了不少喔！看完中科创业的发展史，明白老吴所言不需，如果他眼光独到、善于把握时机，在股市赚一笔是可能的。
然而，在吴敬琏眼里“中国股市很像一个赌场，而且很不规范。赌场里面也有规矩，比如说你不能看到别人的牌。而在中国股市里，有些人可以看到别人的牌，可以作弊，可以搞诈骗。坐庄、炒作、操作股价可说是登峰造极。”
中科创业如果不是内讧，其操作股价的勾当将会继续下去，而受伤的是散户，小股民的财富被无情的掠夺。就像吴晓波引用米兰昆德拉的话“事情总比你想象得要复杂”，进去股市需谨慎，各种专家的分析没有谁敢保证不是又一个“吕梁”。
大败局之华晨。
政商关系这是中国企业家面临的最头大的问题，处理不好瞬间步入万丈深渊。有人讲随着改革的深入，中国的商业决不会进入“政治归政治，经济归经济”的状况，相反，政商关系密切度会越来越高。因此，企业家必须具备一定的政治素养，处理好政商关系。
大败局之顺驰。
孙宏斌的才智过人，非常具有远见，洞察力超强。有一个问题是企业的发展速度问题，要学会取舍。有时候，必须在“快速的成长”与“健康的成长”之中做出抉择；有时候，你不得不寂然自问：此时此刻，我是否必须成长。成长无疑需要梦想和勇气，而拒绝超出能力的的成长需要更大的理智与决断。
发展速度超常规，往往隐藏巨大的风险。企业只有具备自己的核心竞争力或者说比较好的竞争优势时，才会有生命力。
大败局之铁本。表面上死于宏观调控，实则是因为是民企。民营资本不能越位，要远离国有资本。做为一个企业家，戴国芳没有政治敏感度，缺少对宏观调控的理解。最终处理的时候，也是法罪错位，而证据讽刺的是还是自己亲手递交的。政治不够成熟，不要动人的奶酪。
胸怀理想，还要认清现实才有出路。
大败局之三九。
战略正确也无法保证企业发展顺利，在其前提下战术执行力也必须到位才能保证企业沿着正确的方向发展。大前研一：“中国的机会太多，以致很难有中国的企业家专注于某个领域。其实，进去入一个行业，先专业化，然后全球化，这才是赚钱的唯一途径。”他本人认为：在面对未来的激烈竞争，个人或者公司，唯一的生存之道是专业，任何企业家对自我的培训，必须向专家化的方向开展。其著作《专业主义》值得找来看看。
大败局之托普。
人性都是趋利的，本来文质彬彬的书生，在尝到了资本的甜头之后，毅然决定进入资本市场，没有实业做为支撑，一路靠炒作概念攻城掠地，本来有机会真正做成一番事业的，无奈理智早已被金钱与荣誉的光环所侵蚀，一味追求“短平快”，终究走的太远无法回头。
所以人任何时候都得有理想，不时需要反思反思，认真的反思一下自己，也许能够及时的纠正错误的航线。要清楚精品都是需要时间与心血去打磨的，唯有气泡只要一口气就能够成形，但是气泡经不起一丝的风雨。
如果不了解中国商业的潜规则，会很难发现光环笼罩下的神话。托普的危机在于宋如华对托普失去了控制，他善于创造概念和攫取资源，但是没能够将手中的资源转化为企业的核心竞争力和抗风险力。在吴晓波先生看来，缺乏对现实的控制感和控制艺术是很多不可一世的企业家的致命弱项。企业决策常常很难进行量化判断，企业家的决策在相当大的程度上取决于他对市场、公司走向的判断和对自己的经营行为有没有“控制感”。不懂，就没有控制感，而没有控制感的经营注定会失败，区别只是早晚的问题。一切伟大的治理都是从学习控制开始的。
篇2：大败局带来的感想
大败局读书心得篇1
吴晓波先生的《大败局》系列以案例的形式，揭示了中国改革三十年来一些经典企业的失败规律，给人诸多启示。近日读《大败局》第二部，笔记如下：
案例一：健力宝李经纬的失败，原因有二，一是自恃自己是企业的创始人，从而认为企业应该转让给自己;二是对于那个时代，政府官员在国企股权转让和改制中的潜规则，或不了解，或不屈从。他的失败缘于他的个性太强。
试想，如果那时的李经纬肯放下身段，对相关官员进行利益输送，对当地政府今后的税收有承诺。估计，企业早就转让给他了。张海之所以顺利拿到健力宝的股权，不仅是他忽悠有术，更大的可能是张海对相关官员给予了一定的承诺。这就是潜规则，身在这个环境中，诸多事情往往身不由己意。
案例二：科龙潘宁的出局和李经纬相似，都是中国特色的企业红帽子问题。而顾雏军的失败，一是政治介入，二是扩展过度，而这中间确有违规行为。令我疑惑的是，科龙作为香港和深圳两地上市公司，如此众多的违规操作，投资者和监管当局又是如何维护投资者利益的。
案例三：德隆唐万新的失败原因，一是资本运作中赌性太重，二是战略失误，盲目多元化推进不仅没能实现优势互补，反而导致资金链断裂。这个案例是本书中写的最精彩的案例，基本上概括了民营企业失败的根源——过分追求规模扩张，管理能力跟不上企业规模扩张的速度，实体产业效益跟不上规模扩张的资金需求。
案例四：中科创业吕梁的失败原因，是资本市场上久赌必输的经典案例。另外，老鼠仓涉及的利益相关者众多，远超主谋者的控制能力。这个案例应该算不上企业经营的失败案例，而是典型的资本市场坐庄失败案例。
案例五：华晨仰融的失败原因主要是政治因素，及企业的红帽子问题，这都是中国特色市场经济的产物。仰融其人有商业天赋，虽不乏投机色彩，但是其商业运营能力和后天学习能力是超群的。他的失败让人可叹可惜。
案例六：顺驰孙宏斌的失败原因，一是盲目扩张，后遭遇宏观调控，导致企业资金链断裂;二是破坏行业竞争规则，几乎得罪了所有的同行。他的失败主要缘于他的性格。
案例七：铁本戴国芳的主要失败原因是未能正确认识社会，也未能正确认识自己，做了超出自己控制能力的事情。他的失败主要缘于他的视野。
案例八：三九赵新先的失败原因，一是盲目扩张，非相关多元化的兼并收购耗费了资源，却不能产生互补效应;二是企业规模的扩张超出了赵新先的控制能力和管理能力;三是一人决策的弊端，没能形成成熟的管理团队。
案例九：托普宋如华的失败，主要原因是宋如华的能力不足以驾驭偌大的商业帝国。宋如华的个人经验和能力仅止于一家小企业的运营和管理，后来托普的规模已经远远超出了他的企业运营和管理能力。再加之，宋如华赌性过重，且集团管理团队中无人能够对其赌性进行制衡。因此，失败是必然的。
总结以上失败企业的教训，可以归结为三条，一是没有处理好中国特色下的政商关系，二是资本运营和企业经营中违背了基本的商业规律，三是盲目追求规模，企业规模的扩张超出了经营者的控制能力和管理能力，超出了企业的资金实力，即做了大量超出能力圈的事情。
其中一些案例的主人翁不乏有当时大环境下的历史宿命，“但归根结底，商业是一场有节制的游戏。所有的天意或宿命，其实都是企业家性格的投射”(摘自书中德隆案例)。
看看诸多知名企业的失败史，会对资本市场上的各种故事和概念保持警惕。从企业发展规律来说，各种神话和神奇终将灰飞烟灭。
大败局读书心得篇2
我终于读完了吴晓波的《大败局II》，感受颇深。书中介绍了很多商界悲剧，看到了很多明星企业的陨落。在这本书中，吴晓波分别用健力宝、科龙、华晨、迅驰、三九等9个企业的经典败局，讲述2000年到2007年发生在中国商界的很多兴衰往事。吴晓波将其9个败局案例称为“中国式失败“，让人感叹不已。
吴晓波认为，中国企业存在于一个独特的中国式商业环境。在过去的三十年里，中国一直处在一个转型的时代，法律制度在建设和完善之中，许多企业往往需要穿越现行的某些法规才能成功，这造成很多企业不时要处在灰色的中间地带，企业家不可避免地遭遇商业之外的众多挑战。如同作者本人在书的最后强调的一点：本书所描述的失败都发生在一场史无前例的伟大试验之中。在此前提下，这些失败的企业具备三大失败共性因素：“政商博弈的败局”、“创业原罪的困扰”和“职业精神的缺失”。
按照作者的总结，该书至少给当今企业家如下警示：
首先，企业应更策略性地应对宏观政策。在中国这样一个特定的政治环境下，在中国这样一个文化背景下，在中国这样一个政府主导的改革开放、政府引导的带有计划又带有市场经济性质的经济环境下，政府是裁判，政策是规则。要想赢球，首先得尊重裁判，遵守规则。企业要结合自身实践，顺应政策潮流，小心谨慎、妥善应对。谁逆宏观经济政策而行，谁就可能被淘汰出局。
其次，规避创业原罪，创新营运发展模式。“原罪”是一个变革时代的必然现象。但是，随着政策漏洞的弥合，法律法规的不断完善，反商业贿赂的常规化，进行规范化的经营，构建良性的基于企业原点的经营环境“生态平衡”，将直接关系创业企业和创业者的安全和效率是创业企业不得不察之事。
第三，补足和重振职业精神。从败局中可知，必须规避两大“中国式企业家性格”缺陷：其一，不要违背了商业的基本逻辑，失去了对管理本质的把握，不要无比凶险的大跃进;其二是遏制企业家内心欲望的膨胀，任何超出能力极限的欲望，一味求大求快，都将引发可怕的后果。
由此可见，从人治到法治，形成决策科学化、流程标准化、考核系统化的管理模式，将是创业企业生存发展、长治久安的必修课。
以史为鉴，可以知兴替;以人为鉴，可以知得失。从这个意义上说，现存的企业是幸运的，《大败局II》中的失败企业和企业家，让后来者获得许多有益的借鉴。
大败局读书心得篇3
玫瑰园的教训，重大投资之前，千万别只低头看项目，更要抬头看一眼风向，千万别跟趋势为敌。九几年做房地产的每个人都是举步维艰，艰难活下来的，在2000年之后才迎来了大发展，但坚持不下来的就只能变成先烈。
但真的找到了风口却完全不知道正确的起飞姿势，结果充当了反面教材，后面的人看到他们被吹死的惨状后，才总结什么是不能做的，把不能做的反过来做也就成了应该做的。所以从这个角度讲，瀛海威是悲催的，他在互联网的历史上就承担了这么一个提供负面典型的功能。当然瀛海威也不是个案，实际上在互联网的江湖里，抢跑的往往成了先烈，比如ICQ没做成，OICQ到做成了，ebay没在中国干下去，但阿里巴巴却成为了巨头，杨致远的雅虎虽然开启了互联网的时代，但却屡屡被后面的小兄弟碾压，败走中国市场，最后连美国也玩不下去了。论做机顶盒，陈天桥是鼻祖，但却被无情的干掉。从那以后，盛大诸事不顺。网易比腾讯早了好几年先搞出了微信，但却被三大运营商联合封杀，就连雷军的米聊也比微信要早个把月，但却在增长期残酷的被打败。所以跟随是一门技术，别老说人家抄袭，能把前浪拍死在沙滩上，这也是本事。
仰融千算万算都是防止别人从他手里把华晨和金杯抢走，但他却从来没算过，有人可能宁可砸坏他的金杯，也不让这棵摇钱树长到别人的院子里面去。他们的盘算是，长到别人院子里面，我就半毛钱拿不到，如果把它砸个稀烂，至少还能分点卖废品的钱。这个事情在中国的商业史上不止一次的出现，当年健力宝和三水县的股权之争，其实就是这个心态。他们不会把国家的利益以及党和人民的利益放在前面，更别说什么民族工业了。在他们眼里所有的利益，只有一个归属那就必须是自己。
大败局读书心得篇4
今天我读完了吴晓波老师的大败局。这本书写了10失败的案例，多数都是在保健品行业的。
这里面有个例子对我印象很深刻，白酒行业的，因为是用了四川的代工，还有就是勾兑酒(其实这是正常的，业界对于低端的酒是通过这种方法酿制的)。出现了这种错误，公司的老板，没用好好的处理。被竞争对手利用。我的想法就是，出现错误，根本不用害怕，有些错误是没有办法避免的，我们能做的就是怎去处理这个错误，如何去应对他。吴晓波老师给了一些建议，包括宣传，公关，解释。而不是等待自己完全被打败！反观自己的为人处世，我也会犯一些错误，比如，已经让SH 老板觉得我在与客户工厂沟通上面有问题;有时候老板不愿意给我一些帮助(他只是简单的给我一些解释，不会与我去探讨问题);我在公共场合的表现或是电话会议上面，表现不是很完美。这些错误你都不要害怕，已经犯了的错误，让别人低估了你的能力!这个已经是既成事实。我们做的就是 如何改变他们对我的看法，做一些漂亮的case。比如：让客户和工厂的同事认可我!自己内心去尊重他们!比较简单的问题就不用去问老板，你问就问一些比较好的问题;在电话会议或是公开场合，你要自信;我觉得;逻辑不可怕;一种能够自圆其说的解释就可以。有些问题我不能找到完美无缺的解释，甚至有很多疑点值得推敲，不过观众不会考虑和细究太多(有些问题)，这种情况，如果你嫩自圆其说，就能解释这种问题，别人就会认可你!
还有飞龙公司的案例。这个姜伟很会做总结，很会认清自己的错误!然并卵!成长过程中公司还是个人，都会出现错误。他在发现自己公司存在很大问题，比如财务上面的挪用!自己公司整体的运营问题。公司大了后管理上面的不到位。于是就停顿整理，(时机不对，但是发展趋势在旺，保健品的黄金时机，好比过年了，是礼品礼盒的销售旺季，你一个生产礼盒食品的公司需要在这个时候停业整顿)，导致自己错过了黄金时机!机遇问题。还有，公布了自己什么的20大错误，妄自菲薄!还公布与众，这点让外人觉得你是一个没有实力的公司!领导的话语权丧失。没有地位。反观个人，自己也不要妄自菲薄，低估自己。很多时候，在无同事交流或是与老板。总是不敢去表现自己，内心不够自信。想想你也是在前一家公司的2000多人的舞台上面演员小品的啊!对于自己不够自信。做事有时候爱找老板double check，很简单的问题也不太相信自己(这个老板不会与我探讨什么行业的或是技术的问题)!(我尊重你，但是我觉得我比你优秀。我在30岁就SH 买房有娃了，知识能力一定会赶上你的，就是要用这种不服输的霸气)
原始的积累都是带血的。哇哈哈，三煮口服液，风龙集团。开始都是会通过什么广告营销，盲目扩张，欺骗等行为。资本开始的积累都是这样的。不会太干净，包括什么房地产行业。宣传的造假;恶性的竞争。但是当自己的资积累到了一定程度，就要 建立企业文化，管理体制的建立;道德观念的树立。这样企业才会做大做强，企业大了不好管理，如果，大家还是对这个企业不认可，那么出现困难大家都不会与企业共患难。反观自己。自己事业起步，不要有太多的顾忌，这个过程得罪人是在所难免的，或是有些事做的事擦边球。比如：有些case 客户我会推卸，(哥要时间提高);比如同事间的竞争。比如，不是很积极配合team 的事情。但是如果自己做了老板，需要管理团队。这个时候你就要提升管理能力，如何调动下属的积极性，怎么在组织中配合别人。
大败局读书心得篇5
周日到今天为止，连续四天利用空闲时间，才读完这本书《大败局》，《大败局》一书，作者吴晓波，毕业于复旦大学新闻系，记者出身。读上一本《激荡三十年》书，也是他写的，这本书又被评为“影响中国商界”二十本书之一。当我读这本书的时候，在浙大读研的好友刘志通，说吴晓波给他们上课，是本书的作者，感觉何时有幸也能现场听一听本书作者的授课，本书的主要目的便是探寻著名企业“中国式失败”的基因。详细分析了改革开放三十年来失败的著名企业的原因以及给后来者的警示分析了瀛海威、秦池、爱多、巨人、玫瑰园、飞龙、三株、太阳神、南德、亚细亚、健力宝、科隆、德隆、中科创业、华晨、顺驰、铁本、三九、托普中国新兴企业盛极而衰的失败基因。
当我准备写读后感的时候，感觉又是不知道如何写，有一些压力，虽然知道自己也写不出什么精彩的亮点，但我觉得每次写一点东西的时候，养成自己思考的行为习惯，也许后面很多情况下，工作很忙，没有时间顾及阅读，这样就会让自己越来越缺少读书的思维，缺少思考问题的行为，也担心到时候自己不会写东西，现在经常也面对很多话题，迷茫的不知道如何下手讨论说起。所以只想让语言这种文字一直伴随我们的生活与生命!希望身边更多的朋友们，不论多忙碌的时候，在自己空闲的时候去写一点读书与生活的感想，让自己的文字能力在生活中伴随，这样也能去思考更多生活中的一些东西。
对每件事每个人都有自己的话语权，虽然很多的时候我们评论并不是那么完美，并不是那么让人信服，因为我们年轻，还有很多不完整的世界观，但我还是要说的，因为如果你没有说，那么以后有可能自责会一直伴着你，一次一次没有说，那么我不知道自己以后还会不会“说”。所以我决定写点什么，不管每次写的好与不好，尽成一家之言，难等大雅之堂，姑妄言之，大家也就姑妄听之，没看过这本书的可以看看，看过的大家一起说观点。简单有时候想，做企业和做一起人又有什么分别呢?其实很多的问题，探究其本质，原理都是一样的。
二十世纪八十年代，大概就是八零后出生的时候，中国的社会正在进行着深层次的改革，这是怎样的一场变革呢?我们没有机会赶上，我想用一个“狂风骤雨”来形容。在经历了动荡的十年之后，中国太需要改革了，太需要进步了，太需要的能站在风口浪尖领导这场该改革的人物了，只能说我们太需要了，很大程度上我认为他们这一群人更是那个时代的产物，(而谁又能说我们不是呢?)他们更是那个时代的引领者，就像作者说的“我们应该给失败者掌声”也是因为太需要了，所以那个时代的人们又忽略了什么，就如同我们如果太喜欢一个东西的话，总会不自觉地忽略它的某些缺点，这本是人之常情，但到了企业里忽略了某些却能造成永久的遗憾。那是一个疯狂追求财富的年代，他们总是把企业的利益放到了高于一切的位置上，刚刚兴起的广告行业成了造就他们神话的利器，我想在那样的一个年代，广告似乎对于刚刚从灾难中出来的人们有着异乎寻常的魔力，人们太容易受广告的影响了。当我们回过头再看的时候，发现那时的广告甚至比我们现在的许多广告更加的疯狂，夸大，处处体现了一种浮躁，一种自欺欺人的欺骗。凭借这样的利器虽然能获得成功，却并不能让成功留住，正所谓“创业难，守成难，知难不难”，我想也许那个年代的人们注定是很难“知难”的，因为他们忽略了，他们的激情，热情，疯狂，那种为挽救中华民族企业的豪情，让他们不得不忽略某些东西，而这也注定了他们的悲剧命运。
有时候“做企业和做人的分别”。这里面的深层次的本质问题其实是一样的。我们容易浮躁，容易疯狂，容易受成功的影响，也许失败了对我们是好的，而成功却给了我们更深层的危害，一些小的，暂时的成功让我们相信自己是无所不能的，似乎我们就是那华山之巅的英雄，正在“比武论剑，笑傲江湖”。浮躁的上升猛烈，一旦衰落，也是迅速的，甚至让人来不及思量就轰然崩到了。我们做人是不是该思考一些让自己更加沉静的东西呢?但同时我还是非常钦佩他们的那股豪情壮志，激情满怀的，我想在我们沉稳理性的背后更应该有激情的理性，我们是自豪的一代，我们有他们没有的东西的但同时我们也缺少他们那个年代的人们所拥有的东西----激情。
总结《大败局》中企业失败的原因基本如下：
1、企业战略，跨界延伸
巨人、爱多在VCD领域成功后，疯狂向地产领域扩张，造成主业精力不够，造成了企业资源分散，而且不断用主业利润去弥补跨界延伸的行业。无论巨人、还是爱多，最终都是由于资金链断裂，而让企业深陷泥潭，而不能自拔。对于多元化跨界战略，必须有几个前提，首先不影响主业，其次资金占用，可以自力更生，最后善于退出，而不是一味前进。比我们的董事长俞敏洪老师，虽然他也投资很多，今年也创立投资公司，互联网公司，但是他始终定位到他的核心战略-教育培训的核心主打产品。
2、产品战略伤害品牌战略，每一个品牌都有一个特定形象，而产品则是形象载体，如果不分高、中、低全面扩张的话，短期看，销量是提升不少，但是对品牌是巨大的伤害。大败局最为典型案例就是孔府家，一句叫人想家的广告语，唤起了国人无限的思乡之情，但在成功后，孔府家从10元—300元产品，全线扩充，最后极大影响了其良好品牌形象，最终造成消费者的购买力底下。
3、以次充好，忽略产品质量
市场庞大需求，极大刺激了企业欲望，为了快速满足市场需求，这些往往是以次充好，严重忽略产品质量的重要性。最终在山东演绎了一场场假白酒、勾兑酒、喝死人等一系列**。再强大品牌，如果没有卓越产品支撑，那该品牌职能是空中楼阁，经不起任何风吹雨打。
4、自大，忽略了媒体力量
曾经的三株帝国，因为媒体误导而损落，当时在湖南市场，一场三株喝死人事件闹得沸沸扬扬，一时间，全国媒体对三株是口诛笔伐，而三株也没有重视，造成倒三株现象越来越严重。从最终判决来看，三株根本没有喝死人，但该判决显然来的太迟，此时三株已经倒闭，判决只能还企业一个公道，但不能挽回三株的命运。
5、忽略了政府力量
企业小了是自己的，做大了确实国家的，看来健力宝李经纬忽略了中国市场特征。健力宝在自己最辉煌时刻，确因政府的介入而走下坡路，最后三水市政府宁愿低价卖给新加坡企业，也不愿高价卖个李经纬团队，最终李经纬也锒铛入狱直至今天。如果当时李经纬团队能有柳氏智慧，健力宝可能是另一番景象，柳传志为了能将联想私营化，拐过了三次政策大弯，最终梦想成真。
6、普遍缺乏道德感和人文关怀意识。
这里并不是指经营者本身的个人品质，而是指他们的市场行为。他们对民众智商极度地蔑视，在营销和推广上无不夸大其词，随心所欲(特别是在保健品行业)。同时，他们对市场游戏规则十分漠然，对待竞争对手冷酷无情，兵行诡异，例如当年VCD行业老二的爱多不惜重金，大打行业价格战，使中国的VCD行业从暴利的天堂进入微利时期，这种“损人不利己”的市场竞争特别是在家电行业频频上演。
7、普遍缺乏对规律和秩序的尊重。
这些失败的案例中，他们有相当一部分人以“不按常理出牌的人”为标榜，于是他们天马行空，百无禁忌，他们所获取的超额利润，其实是以伤害大多数按牌理出牌的人的利益为前提的，是通过以破坏市场秩序为策略而乱中取胜的。可是这样的后果就是，就在很多企业家兵败落难之际，往往冷眼旁观者、落井下石者、冷嘲热讽者多，挺身救险、雪中送炭者少。
例如当年一夜之间声名鹊起的标王秦池，那个要实现年营业额15亿的秦池，就因为一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的新闻报道，引来了全国上下，各大媒体、行业同仁的一致严厉声讨，不到两年时间，就一蹶不振，从传媒视野中消逝。临渊羡鱼,不如退而结网.我们看到其他企业的快速发展的同时,更应该思考我们本身,努力找到一个适合我们企业长期发展的道路,一步一步从内部打好坚实的基础.更要注意的是,我们还必须学着警惕及防范纯思维之外的种种风险.这种环境分析能力及所需要的应对智慧,不是西方管理学或欧美大牌商学院教授所能传授的.企业家冯仑甚至认为:“面对国有资本,民营资本始终坚持合作而不竞争、补充而不代替、附属而不超越的立场,才能进退自如,持续发展.”虽然未必全面,但有其参考价值.失败是后来者的养料。企业的发展是复杂的、多种因素的综合体，特别是在多元化的今天。书中介绍的那些草创的企业家们，用一个个鲜活的失败案例，一次又一次地告诉了后来者一个道理：任何一家企业都不可能仅仅靠一个创意或一则神话取得长久的成功，我们应该吸取教训，谨慎发展布局。
8不信不立，不诚不行。
首先说说《大败局1》，有两个基本印象：白手起家、广告宣传(甚至是虚假广告宣传)。当看到史玉柱怀揣4000元准备进行一场豪赌的时候，就像那时候视他为偶像的上万年轻人一样，我也很佩服他的勇气。可是后来他把企业领域由电脑扩宽到保健品和药品不由觉得他急功近利。铺天盖地的广告宣传是那时候的企业家的共同手段，但是夸大功效的虚假广告，让他把社会责任抛诸脑后，最终丧失人心。在这点上，同样是以保健品壮大的“三株”有着相似的经历，最终这个“帝国”在创下80亿的销售记录后轰然倒塌。吴晓波曾在书中这么形容：“一家年销售额曾经高达80亿元——迄今中国尚无一家食品饮料或保健品企业超过这一记录——累计上缴利税18亿元、拥有15万员工的庞大“帝国”就这样轰然倒塌，淡出舞台，竟听不到一声惋惜和同情。”
以前大学时候记得老师曾在课堂上留下“泰诺危机”的案列。同样是药品出问题，强生集团用于承担社会责任，及时的补救，最终换来了更多的消费者的信任。三株与强生的不同做法告诉我们，企业要勇于承担社会责任，只有诚信经营才能获得最大利益。
9、管理是通过其他人来完成工作的艺术。
管理，是企业经营必不可缺的一个名词。吴晓波在写郑州亚细亚这一商界航母时说：“王遂舟在商场形象塑造及商业活动策划方面堪称高手，可是对于管理他却始终提不起兴趣。在华丽高贵的外衣下面，亚细亚的经营管理却显然颇无章法，缺乏监督约束机制。”然而，在我个人看来爱多VCD更是有许多荒谬之举，第一批随胡志标出征的业务员可谓千奇百怪，其中有卖咸鱼的，有卖雪糕的，有卖假肢的，有卖水泥的，还有刚刚卖完三株口服液的，惟独没有卖过家电的。
或许，爱多危机的导火索是那份“律师声明”，可是爱多不遵循管理学的基本规律早已为爱多的衰败埋下了种子。
10、成也萧何，败也萧何。
健力宝这一案例，是最令我恼火的一个案例，尤其是为李经纬不平。怎么也不能理解一个如此庞大的商业帝国，就在三水政府的无理干预下日渐衰落。健力宝成为人尽皆知的品牌，最大的功臣是李经纬，但是我们也不得不承认，健力宝日后的发展壮大离不开三水政府的大力扶植，但最后健力宝最后被兼并却也同样是因为三水政府的“搞鬼”，最终，健力宝这一“东方魔水”成了宏观调控的牺牲品。同样，秦池，这一代“标王”的悲剧也有相似之处。秦池的兴起是以最高价标下了央视黄金时段的广告，但也是因此，秦池成为众人焦点，被查出用川酒代替最终灭亡。
月满则亏，水满则溢。这句话形容物极必反，事物发展到一定阶段就会走向相反的方向，没有永恒的完美，同时告诉我们做人不要太骄傲，否则就会吃亏。孙宏斌本可能成为联想的接班人，却因过于自满想建立属于自己王国而被最器重自己的人送入监狱。当看到柳传志对孙宏斌说：“我从来没对人说过谁是我的朋友，现在，你可以对别人说，柳传志是你的朋友”的时候，不禁为柳传志的惜才而感动。但是，在离开联想后，孙宏斌依然傲慢，大势购入土地，和万科作对，最终导致他的惨败。原本可以成就一番事业的孙宏斌，最终败在了自己的性格下。
迈克尔·舒马赫是地球上开汽车最快的人。这位“速度的宠儿”在F1 比赛中获得过7 次总冠军，举世无人可及。有人问舒马赫：“赛车最关键的技术是什么?” 他说：“刹车。”同时，史玉柱、吴炳新等也因为不懂得“刹车”，最终坠入悬崖。
11、只有遵循规律才能运用规律。
这是马克思主义哲学上的一句话，运用规律的前提是认识规律遵循规律。企业的管理也存在一些基本的定律，也就是管理学的科学性，只要是违反了这些基本定律中的一条，企业就会失败，企业的失败往往都是因为违背了这些基本定律中的一条或几条。但是，即使遵循了所有这些基本定律，企业也未必一定能成功，因为企业成功只有必要条件，没有充分条件。对于企业管理者来讲，无论应用什么现代企业管理理论，都必须首先遵循而不是违背这些基本定律，以它们为战略起点，只有这样，企业才具备了基本的安全性。张海，一个28岁的小伙子，居然忽悠了三水，控制了红极一时的健力宝，玩的是资本。托普的宋如华更无意做实业，在全国各地建高科技园，炒作高科技概念，利用地方政府招商引资的盲目心理，在全国建了12000亩的科技园，风光一时。但所有玩弄别人的人也必将被别人所抛弃，骑虎难下，不是每个人贩了鸦片能金盆洗手的。
篇3：《大败局》中的民营企业
在商业社会中，成功似乎永远是偶然和幸运的，而失败无所不在。商业，其本质是一个关于幸存者的游戏。对民营企业家来说，失败则是职业生涯的一部分。这是一件让人遗憾、但并不可耻的事情。失败往往伴随着伟大的创新和冒险，在某种意义上，正是燃烧在企业家内心的那股不甘平庸的勃勃野心，在一次次地颠覆着陈旧的秩序，掀起了商业上的巨浪与革命。
对《大败局Ⅱ》中这些新的失败案例，吴晓波称之为“中国式失败”。因为他们比过去更加辉煌，也更加悲凉，充满着中国民营经济的特色。
公司有大小，管理无高低
从《大败局Ⅱ》托普顺驰等案例中，我们得出了这样的结论：绝大多数民营公司的失败，都是因为忽视了经营管理最基本的原则，失去了对管理本质的把握。那么，“管理的本质”究竟是什么?
吴晓波的回答是，公司规模有大小之别，但管理并无高低之分。很多人都错误地认为：大公司的烦恼会更高级些，其实这是个误区。所谓麻雀虽小，五脏俱全，公司经营所遵循的，永远是最基本的原则。
比如说现金流问题。在《大败局Ⅰ》关于秦池的案例中，最后把这个标王逼到绝境的，其实仅仅是391万块的瓶盖款，正所谓1块钱逼死一条壮汉。但到了《大败局Ⅱ》的顺驰案例，还是死在现金流上。因此从本质上讲，这两家企业的败落并没有区别。
再比如，企业经营应追求稳定发展，激进式的成长往往藏着巨大危机。但要明白这个道理，史玉柱的巨人，孙宏斌的顺驰，两者相隔近十年，却都付出了同样的代价。这些例子数不胜数。吴晓波曾总结过中国民营企业失败的4个基本特征，他们分别是：经营冒进、战略迷失、宏观盲视和政商破局。
在《大败局Ⅱ》华晨的案例中，仰融最后感慨“走了一个人企业就衰败，我有责任”、“我没有为华晨培养一个好的接班人”。其实，中国这样的企业不在少数，创始人走了，企业就经营得越来越差。而越来越多的企业家也意识到培养接班人的重要性。但是，培养什么样的接班人以及如何来进行培养，这才是问题的关键。吉姆·柯林斯在其《基业长青》一书中曾指出，那些伟大并长盛不衰的公司，创始人的理念总是能够得以传承。创始人该如何选择和培养自己的接班人，让自己的精神和理念得到传承，从而使企业基业长青呢?
吴晓波认为，接班人问题是今天中国所有公司面临的最大考验。他曾说过，中国到今天，还只是一代企业家，正是指这点。但接班人问题又是一个非常技术性的问题，且企业性质的不同，所面临的考验也迥异。民营企业，尤其是家族企业，最大的考验可能就在于如何对继承者进行培养；国有企业可能是如何选人的问题；而跨国公司，更多的是制度间的制衡。但不管何种，对创始人精神理念的传承都尤其重要，就像柯林斯说的那样。
小时候要做对的事，人大了不做错的事
在《大败局Ⅰ》瀛海威案例中，吴晓波指出，在一个处于启蒙期的行业中生存是很困难的；难上加难的是，你所领导的企业恰恰又是早起的领跑者。你必须经历行业成熟过程中的所有阵痛，还必须承担所有的启蒙成本以及技术进步和道义上的双重责任。此外，你还必须时时追问自己：你是否依然适合领导这样的企业？你是否依然适合领跑？
这里就有一个问题：创办企业时机的选择问题。企业家该如何把握好这个时机? 什么情况下才算时机比较成熟，可以进入一个行业? 所谓时势造英雄，其实创办企业最不可控的，就是你永远不能选择自己的命运。在产业不同的时期进入，有不同的应对方法。如果说王石在20世纪80年代进入地产业是正确的话，那同时代在海南沉沦的企业又为何会失败呢? 而即使到今天，还不断有企业会进入房地产业，他们也未必会全部失败。
所以在任何时期都存在着进入一个产业，并获得成功的可能。这就像跑马拉松，你早一点进入竞争行列和晚一点进入，情况都是一样的，所不同的是，在产业成长期时，机会可能多些，但所面临的挑战也会更大。而更大的挑战是：你不能将曾经成功的经验运用到不同的阶段，因为企业小的时候，要做对的事，而规模大了以后，却会变成不要做错事。
铁本的失败、健力宝李经纬再三被命运玩弄、以及华晨仰融的最终出局，无一不表现出强烈的政商博弈气息。企业家该如何处理好政商关系? 这个问题特别有中国特色。
诞生于市场竞争领域的民营企业在政商博弈中的弱势地位有目共睹，企业家们为之付出的代价可谓“血流成河”。冯仑甚至认为：“面对国有资本，民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不替代、附属而不僭越的立场，才能进退自如，持续发展。”在今后相当长的时间里，如何有技巧地游刃于越来越错综复杂的政商博弈之中，将成为考验中国民营企业家的最大挑战。
在中国，民营企业家应当与政治保持怎样的距离，这是一个已经被谈论了将近30年的话题。中国的经济成长越来越呈现出国家商业主义的特征。在未来的数年内，财富积累主要集中在两大领域：一是以互联网和移动信息技术为中心，将会有大量的新兴行业和成长机会产生，很多传统行业将在这种变革中被急剧洗牌，利益将在新的交易平台上进行重新分配；二是以垄断性资源为中心，将发生一系列的资本重组，拥有这些资源的政府将把大量的垄断机会以市场化方式出售，而在这一过程中，跨国公司以及民营资本的政治博弈技巧便显得非常重要。巧妙腾挪与弄巧成拙往往只有一线之隔，一朝得手与稳健拥有不可同日而语。
失败是失败者的墓志铭，是后来者的通行证
吴晓波在出版《大败局Ⅰ》的6年以后又写了《大败局Ⅱ》，这样的计划以后还能实施下去吗? 是否还会有《大败局Ⅲ》、《大败局Ⅳ》的问世? 同时，他为什么总关注失败的企业? 他是在企业失败后才决定写它的企业史的，还是长期关注一些企业? 这些问题，引起我们深入的思考。在现在这个世界上，不缺乏理论和道理，缺少的是可以操作的具体方法。大败局，不断的写下去，总是让我们感到中国的民营经济发展道路维艰，企业命运莫测。
吴晓波认为，“失败是最好的养料”，而研究失败，终归是为了走向成功。30年历程中，中国有无数企业在历史的长河中灰飞烟灭，纪伯伦说：天空鸟儿飞过，什么都没留下，但它毕竟飞过。对于这些失败的企业来说，尽管到今天它们都已不复存在，但他们曾经来过而留下的价值，却是社会的一笔财富，这也是吴晓波持续关注这些企业的原因。只要中国的经济会发展，他就相信新的《大败局》企业就一定会出现，这里有偶然的因素，也包含了必然的结果。但人们希望通过《大败局》，后来者能绕开先行者倒下的泥潭，这样社会才会持续地进步。
吴晓波在《大败局Ⅰ》和《大败局Ⅱ》中，共写了19个民营企业的兴衰史，了解了这么多个企业的历史，他最想送给中国民营企业家的话是什么? 我们从书里发现，吴晓波特别推荐了这样六句话——
一是，王石说：“所有的成功都是因为避免了失败。”
二是，张瑞敏说：“战战兢兢，如履薄冰。”
三是，德鲁克说：“只有鞋子是真实的。”
四是，大前研一说：“只有专注是赚钱的唯一途径。”
五是，巴菲特说：“在贪婪时恐惧，在恐惧时贪婪。”
篇4：大败局总结
在过去的20年里，对于中国的民营企业来说是一个充满激情，也是一个躁动的年代——中国企业经历了从神话到噩梦的轮回。他们的历程，给我们后来的企业和企业家以警示。
（一）瀛海威
总裁分析：
张树新：善于做形象宣传。是中国第一个申请做互联网的人，她启蒙了中国公民的网络意识，成为中国互联网的领跑者。随着企业的发展，张树新的角色已经不能适应瀛海威，她在市场发展的管理策略方面的欠缺，阻碍了企业的发展，最终成为自己的掘墓人。失败原因：
外部因素：瀛海威的出现是生不逢时。瀛海威是在整个行业的资源、环境都不成熟的条件下做起来的。当时由于中国社会环境和人们对互联网的认识，使张树新和瀛海威的发展面临障碍。对于Internet来说，当时这一环境极不成熟，一方面是人们都在谈论的带宽、电信基础设施等问题，另一方面是其发展过程中存在大量政策壁垒，包括Internet的核心该如何定义；电子商务对于中国所有的商务法规会构成怎样的冲击等等。所以瀛海威的发展没有产业环境的支撑。
内部因素——
瀛海威自身的管理也没有能够跟上企业发展的步伐。
只炒作新闻热点，过于强大的宣传攻势，使瀛海威树立了一个企业形象，而缺少实际内容；无论是互联网接入和互联网内容服务商，瀛海威都只是给别人作嫁衣裳。无数的喧嚣之后，并没有什么东西留下来。
只注重技术创新，但是不考虑市场需求。如“网上延安”耗资巨大，但是点击率很低；“网上交费系统”过于超前，不符和当时的实际情况；使用一套与互联网TCP/IP不同的通信规程，以一家之力与整个世界网络标准抗争；
由于瀛海威是互联网在中国发展的实验品，因此，张树新在瀛海威的结局是一种必然。
（二）秦池
总裁分析：
姬长孔：军人出身，为多家企业扭亏为盈。对不公平的事情有抱怨的心理，但服从观念太强。
成功原因：
选择了“三北市场”开始。这里适合价格低廉，品质一般而需求量大的日用消费品。沈阳市场的攻克。采用了大胆促销方式，如投放密集的广告，免费品尝白酒，与技术监督部门搞好关系，出具相关鉴定等等。从外部环境来说，市场经济刚浮出水面，政府的定位较模糊，游戏规则混乱。
失败原因：
也恰恰是“标王”的夺目光环为其悲惨的结局埋下隐患。秦池在成为标王后，并没有意识到企业快速扩张所引起的生产供应不足问题；而最关键的一点是秦池在成为全国知名品牌时，企业的发展步伐还停留在单纯的卖产品上，而没有进行品牌文化建设，一旦产品出现质量问题自然被淘汰出局。
发展太快，对代理商失去了控制能力，导致了代理商私自提价，将低档酒以高价卖出，造成质价背离。
秦池只重视知名度不重视美誉度造成企业的迅速倒下。
在一次夺标王后，秦池应当一战而退，从舆论的聚焦中淡出，把更多的经理投入到营销网络的编织和产品的开发推广中，惟有这样才能将已有的广告效益真正的沉淀为经济效益。但是，还一味的加强宣传攻势，企图依靠广告效益来推动产品的经销，那么势必没落。二度中标后消费者认为3.2亿元的广告额将转嫁到他们身上，对品牌产生不信任感。
勾兑事件发生后缺乏公关意识，没有进行公关或者说公关不到位，致使事件扩大化，说明企业本身的管理机制没有健全。
（三）爱多
总裁分析：
胡志标：读的书不多，对家电有天然的爱好。决策的随意性、冲动性。赌徒心态。爱多的发展轨迹就鲜明地演绎了胡志标的这种个人气质。
成功原因：
在欧美要淘汰的技术与产业，在中国得到了发展。盗版市场的迅速发展，让VCD有了市场。
成功了运用了悬念广告（中国第一条悬念广告），用广告造势，聚气，以利润诱人，得以在短时间内一举轰开全国市场。
现货现款的融资方式，得到了巨额的流动资金。
VCD刚开始利润空间大。
失败原因：
在1997年前后，VCD行业竞争最激烈的时候，国内的产量超过了VCD市场的容量，同时还有越来截止多的厂家加入本来已经没有可扩充的市场空间的VCD行业。国内生产能力过剩。
巨额保证金在企业创业之初缺乏资金且得不到贷款和投资的时候，这种经营方式不愧为一种好办法，但这种方式是建立在产品持续畅销、企业信用和声誉良好的基础之上的。况且，这样的融资方式虽然十分有效，但也是十分惊险的，其“后遗症”也是十分明显的，因为供应商、经销商与企业的关系本来就处于十分紧张的状态，时间一长，市场稍有动荡，就可能造成彼此关系的恶化。后来，爱多公司由于资金周转发生困难，拖欠了供应商和经销商的大量货款，丧失了原有的信用和声誉，以致供应商和经销商反戈一击，使该公司因一下子被架空了。
阳光B计划投资巨大，涉及多个领域，又没有寻求合作伙伴，分散经营风险的配套性的方案，轰动一时，无疾而终。缺乏可操作性和财力的支持。
与新科大打价格战，在半年内投入1.5亿，其结果是元气大伤。新科却因为实力雄厚，没有受到致命伤害。同时，别的厂家也大打价格战，蚕食了爱多的市场。
组装产品，自己没有核心技术
轻视可老牌国有企业与政府的关系，自己与政府关系不和。
财务的混乱，巨额资金的不明流失，没有形成新的融资渠道，过于追求“零库存，零负债”，成本控制观念差。
产权问题，没有采取正确的应对方法。
（四）玫瑰园
总裁分析：
几度易主，从来没有一个楼盘像玫瑰园一样，写照了近十年来房地产业的变迁
失败原因：
房地产泡沫顶峰的玫瑰园项目因资金和手续问题，工程一停再停
在其经营过程中，股份多次转让
股东的频繁更替以及管理、资金等诸多问题，导致公司经营状况日趋恶化，债务众多，长期不能清偿到期债务
战略决策失误，玫瑰园占地50万平方米，当量之大超出了市场容量。目标先费人群锁定错误。
（五）飞龙
总裁分析：
姜伟：过于浪漫，过于情绪化，不反思
成功原因：
广告密集，造成声势巨大，迅速占领市场。
失败原因：
在颠峰时期不盖厂房，不置资产，坚持广告-效益-广告的营销循环战略。
没有太多的技术含量，全靠高频率的硬性广告来加以支撑。没有一个稳定的消费人群，忠诚度很底。
掠夺性的市场营销模式，缺乏道德认同和市场秩序。自己搅乱了市场，广告中有不实之词，夸大之举。
没有在香港上市，失去融资机会。
提出休整，将内部危机彻底公开化，市场一泻千里，再出来扭转市场时，格局已经发生了变化
整风运动，选择了错误的时间
“我的错误”，丧失了最后的一点市场空间
抢注的不道德性，不规范性。
（六）巨人
总裁分析：
史玉柱的豪赌天性，有较高的学历，缺乏沟通的个性
失败原因：
投资重大失误，把预期的利润当成了实际的收益，并以此为收益，来设定自己的规划。以巨人在保健品和电脑软件方面的产业实力根本不足以支撑住70层巨人大厦的建设。
国外各大著名电脑公司的大举入境，民主电脑业太幼弱，基本无法与国际品牌抗衡，注定了民族电脑行业的命运和巨人必定失败的格局
高举民族工业大旗，作茧自缚，产品和产业的单一。
在向保健品的战略转移中，没有采取有效的措施，稳定发家产业和已有项目。涉足房地产、保健品、药品，走多元化发展道路。除了其本身的基础未够稳固，加上房地产投资失利之外，其电脑软件的本业也陷入低潮。
在总攻令后，集团迅速的扩张，整体协调作战能力低下，本身并无消费品营销的经验，营销员缺乏经验和认同感。
巨人保健品缺乏真正的科学依据和切实的服用效果，广告只是一个想象力和文字功底的东西
巨人的盲目的广告轰炸和无序的营销推广，诋毁竞争对手，造成恶劣的影响，带来市场的滑坡。
把保健公司的巨额流动资金填补到巨人大厦中，拆东墙补西墙，导致各个战场的顾此失彼。
缺乏必要的财务危机意识和预警机制，债务结构不合理。
以零负债为荣，希望用保健品的利润积累来盖大厦，是不现实的。
缺乏危机处理能力，与媒体关系恶化。
（七）三株
总裁分析：
吴邴新：坚忍不拔的个性，为达目的无所不用其极
成功原因：
靠代理别家的保健品发家。创造了一种独特的行销模式。采用人海战术和地毯式广告的轰炸。不吝啬广告的投放，第一家做企业形象的广告，采用新闻的的版式，乐衷赞助各种学术、科技研讨活动。良好的舆论暴光度，企业形象的包装和提升，具有良好的品牌印象。不纠缠于中心城市，进攻农村市场，取得了辉煌的业绩。
失败原因：
企业出现“三株人命官司”之类的突发、危急和棘手事件，往往在所难免。但是，三株对危机管理没有能够引起应有的重视，缺乏危机处理经验。
在三株获得自己空前绝后之80亿元销售额的1996前后，中国当时保健品市场的货币容量仅有240亿左右，也就是说三株的当初一年的销售额就占到了市场容量的1/3。这超过国际垄断线25%的市场份额，已经到了一定的极限，市场晋升空间相当的有限。
以超常的大网络及人海战术来维持与拓展这样有限的市场，在投入产出比上显然是不合宜的。
三株企业中后期出现了几达极至的人浮于事，市场链反应迟钝，及其严重的官僚与腐败作风，并最终促使三株帝国的倒塌成为了极至使用人海战术的代价。
与政府的隐晦关系，在危机爆发后，“利益共同体”为历年构筑起来的企业政府的生物链是十分脆弱的，政府必然会退出合作。
广告依赖性强。
“虚假广告”
员工缺乏由衷的文化认同和道德归属，至于晚期市场危机后，大规模的人员逃亡。
（八）太阳神
总裁分析：
怀汉新：最难说服的人
成功原因：
中国第一个系统引进品牌形象识别系统，使太阳神脱颖而出。国内的宏观总需求膨胀，产品供不应求的短缺经济状态，空白的市场很容易长驱直入，占领它并且取得高额利润的。广告的拍摄，第一次把理想主义光芒运用到平庸的广告中。
失败原因：
太阳神的迅速崛起积累了大量的剩余资金，使该集团一年内向石油、房地产、电脑、酒店业等２０多个项目，投资３．４亿元，结果无一获利，２０多个项目的投资全部打了水漂，公司元气大伤。
太阳神集团在新产品的开发问题上是不成功。在后来没有推出过一个成功的产品。太阳神的产品是以取脂定价法（指产品一投入市场以高于预期的价格销售，迅速赚取利润收回投资的方法）进入保健品市场的，在高额利润的驱使下，众多厂商纷纷进入保健品市场，我国的保健品市场发展相当迅速，且鱼目混珠，消费者难辨真假。太阳神集团要想生存下去，取得发展，获得利润，必须细分目标市场，针对不同层次的消费者开发不同的产品，但是太阳神单一的品种、不明确的消费群体，使太阳神的产品销量骤降。太阳神的新产品开发又跟不上，市场最终被人蚕食。
太阳神作为内地第一家民营企业在香港联交所挂牌上市，但是由于操作失误，太阳神上市不仅没有成为公司一大资源，反而成为一大包袱。
当太阳神将太多的精力分散在诸多陌生的领域时，忽视了保健品行业的深度发展，错过了在主业打下坚实基础的机会，从而给了竞争对手以可乘之机。
（九）南德
总裁分析：
充满野心的政治投机分子，有强烈的政治情结，孤芳自赏。牟其中创办了一度中国最著名、发展最快的私营企业。
成功原因：
以罐头飞机完成了原始积累，迅速闻名天下。利用大量的文人文章，为自己做广告。失败原因：
利用过去我国各金融单位彼此间尚未“联网”、对贷款人的资信状况较难准确掌握
（有时候，银行并非不能掌握，可因为放贷人也可从“漏洞”中获取好处，因此睁眼闭眼，故意违规放贷），以贷款人的一处资产，重复在多家金融单位“抵押贷款”，套取超量资 金，然后把巨额资金迅速投入预期回报率高的项目甚至直接拿去放高利贷。牟其中的那些 “项目”，不外乎是他套取资金和贷款的道具。而他的生意乱七八糟的，没有赚到钱的，很多时候，只是借钱还钱。
牟其中有“空手套白狼”的胆量，却无经营管理一个大型现代化企业集团的能力，他套来的资金投入的项目连连失败，巨额债务无法偿还，终于陷入资不抵债的窘境，总归不能长久。最终，三亿人民币血本无归。
（十）亚细亚
总裁分析：
王遂舟：心比天高，喜欢热闹的场面，重名声
成功原因：
以现代化的商业理念为河南大型零售商场的运作注入了生机与活力，亚细亚取得过几个“全国第一”:全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告，第一个“商场CI形象策划”，明确提出“目标市场”，第一个提出尝试“开架售货”。亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象“亚细亚现象”。
失败原因：
王遂舟在商场形象塑造及商业活动策划方面堪称高手，可是对于管理他却始终提不起兴趣。亚细亚的经营管理却显然颇无章法，缺乏监督约束机制。
对市场认识不足，对形势认识不足。在前进的过程中，不但遇到了国内商业同行的压力，而且国外零售业的大举进入也造成了很大的冲击，导致被认为是较为先进经营模式一下子就被冲得体无完肤。
郑亚集团运作中几乎不存在控制活动，或者即使存在所谓的政策和程序，也是名存实亡，未实际发生作用。
王对热闹场面宣传轰动乐此不疲，但是对利润看的很淡，有违经营之道。对供应商的刻薄，长期拖欠供货方的货款，做为自己的流动资金，埋下隐患。
重名声轻实效，轻易进入陌生行业。对连锁经营概念一知半解，没有可行性论证，缺少协调和控制，无度扩张。
经历数年的持续增长，中国经济步入新的平台，产业经济找不到新的增长点，供求关系由短缺到过剩。
从上面的十个案例，可以折射出近20年民营企业的发展与兴衰。尽管，他们失败的原因是多方面的，也是千差万别的，但是我们可以看到在过去的十几年里我国经济发展特殊性，民营企业在这段时期处于迅速膨胀和躁动时期。由于市场经济刚浮出水面，市场空白多，迅
速成长的国内市场有太多的暴利行业，而市场的不规范，游戏没有规则，经济生态圈道德意识混乱和浅薄，最终造成了整个行业的混乱，也造成了民营企业的衰败，这是市场经济的自然规律，也代表了消费者消费观念正逐渐理性化，市场竞争正规范化。这段历程是我国经济发展必然要经历的阵痛。
我们看到，中国的销售时代已经结束。在销售时代，产品是不丰富的，媒体资源相对比较单一，消费者从众性的消费习惯比较严重，所以单一的大批量的媒体推广一般能起到较好的销售促进效果，因而在这种特殊的市场环境中诞生的品牌往往都比较平面、单薄，与人群的关系仅仅处在知名度的层面。中国正在迎来自己的营销时代，这个时代的具体表现是，产品极大的丰富，媒体资源过剩，消费者的消费习惯从大众化走向分众化，消费开始有了个性化的追求。在这样的时代，品牌与人群的关系变得非常复杂，单一的广告已经不能解决销售的问题了。
从上面的几个案例，我们可以分析出一些共同的元素：
首先是他们都处于上述的特殊经济环境中，也就得到了异常的发展，也异常的败落。爱多、三株、秦池、巨人等这些知名度品牌系的出现不是源于品牌个体的内因，而是中国客观市场环境的折射，在销售的时代，假如没有爱多们，其他类似的品牌也会出现，他们属于特殊时代特殊的品牌道路探索者。
他们的发展衰败与媒体有很大关联。在市场经济的初级阶段，广告等于市场，广告等于利润广告与市场销售业绩几成正比关系，药品、酒类尤甚。广告能换取巨额利润，单纯地依赖广告就能轰出一个大市场，这种情况在发达国家是不可能发生的，它构成了一道中国独特的市场风景线。所谓“成也萧何，败也萧何”，这折射出媒体80、90年代，媒体的混乱。
从某种意义上可以说，企业的性格就是企业家的性格。这些企业因为企业家的某些个人性格发展壮大，也由于他们的性格特点企业走向了没落。
他们都走了多元化的道路，有的甚至因为多元化道路而衰败。反映了企业家的躁动，也反映了当时市场空白多，所以初期把钱投哪都能赚钱。但是，市场一定是专业化的竞争，而，多数企业连自己的领域都没有站稳脚，就贸然去发展其他陌生领域，这也决定了他们必然会惨遭淘汰
在迅速的扩张中，管理跟不上。
企业家不按牌理出牌，信誉危机。
篇5：读《大败局》有感
从来没有读过这样一本书，书中所有的故事都是曲折离奇，所有的主人公的命运都跌宕起伏，他们有勇有谋，在那个激荡的时代凭借一腔孤勇成就惊人的事业，却无一例外以悲剧收场。
《大败局》有两部，《大败局1》聚焦改革开放至20xx年间的一些创业家，他们是时代的弄潮儿，在特殊的背景下开创了辉煌的事业。《大败局1》中的企业家都是改革开放后第一批创业者，他们如同脱缰的野马，在中国这片大地上肆意飞奔。瀛海威、秦池、爱多、巨人、玫瑰园、飞龙、三株、太阳神、南德、亚细亚这些当年驰名中国的大企业，它们是如何从顶峰跌落低谷的?这些企业的成长过程中暗藏着哪些失败基因?企业负责人可谓有勇有谋有胆有识，为何最终一败涂地?
有时代的原因，有政治制度的掣肘，有个人性格的推动……原因不一而足，但看着这些大人物的故事，每一个人都应该能学到东西。古语说，以铜为鉴，可以正衣冠;以人为鉴，可以明得失;以史为鉴，可以知兴替。《大败局》也被称作中国企业失败的MBA式教案，值得学习借鉴的地方实在不少。
《大败局2》所记录的中国商业界的众多兴衰往事均发生在20xx年到20xx年。出现在本书中的`企业家，都是他们那一代人中的不世豪杰。和《大败局1》中的众多草莽人物相比，他们有学历有远见有风险意识，但依然无法扭转败局。健力宝、科隆、德隆、华晨……显赫的企业一个个轰然倒塌，到底为什么?
书中很多故事读来让人心痛，其中《潘宁宿命：怎一个”愤“字了得》，读来无不慨然。中国政府和企业家的博弈，愚蠢的执政者让一个优秀的企业走上不可逆转的悲剧之路。在华晨案中，董事长仰融可谓一代奇才，可他没有学会政商博弈术，最终和潘宁一样败给了政治。
每一个案例作者都总结了经验教训，总体看下来，中国式失败有三点：
第一是政商博弈的败局，如科龙、健力宝因为在产权明晰化过程中的政商破裂而失败;资本市场的德隆、房地产行业的顺驰、钢铁行业的铁本等，它们是因为对宏观形势的判断失误而马失前蹄，成为地方利益竞争格局中的牺牲者。
第二是不尊重市场也不尊重消费者，违背基本商业逻辑，如一味以广告方式狂轰乱炸的三株、秦池;利用消费者的盲目、监管制度不健全而大肆违规操作股票市场的德隆。
第三是创业原罪的困扰。在一个制度渐变的转型国家，任何商业上的突破和创新都意味着可能与现行法制发生冲突，因此便存在着无数的灰色地带。企业原罪是一个变革时代的必然现象。这一转型时代的特征使很多企业家始终无法完全地站立在阳光下，也造成了很多貌似偶然的落马事件。企业家的绕道而行，甚至政商共谋的结果，如铁本案。企业原罪是监管真空所纵容出来的产物，如吕梁的中科案。