大败局带来的感想

第一篇：大败局带来的感想

《大败局》有感

中国企业的失败

所有前人的失误或许不会完全重演，但是所有即将发生的悲剧中都无一例外地有着前人失误的痕迹。

失败是一个过程，而非仅仅是一个结果;是一个阶段，而非全部

------- 吴晓波

看了吴晓波《大败局》里的一些篇章，个人认为，一个企业的成功固然令人激动、兴奋，但是为失败的企业找原因并进行深思、反省更让人钦佩、尊敬。对本书的理解我着重在案例的分析，都是因为字数的限制，案例只能选两个我个人比较喜欢的两个来详述。在《大败局》这本书的字里行间，你不难感受到作者吴晓波的热情。他在书里提到，至少采访过500家以上大大小小、各行各业、知名或不知名的中国企业，他还曾经或深或浅地参与到一些知名企业的新闻、行销策划中，目睹了无数激动人心的辉煌和令人揪心的跌落。光是这些，吴晓波老师就已经足够赢得我们所有人的尊重了，谈这些只是想在这里歌颂一下吴晓波老师的敬业精神。

说回中国企业，我对中国企业的了解也是从吴晓波的《激荡三十年》中得到的，从改革开放初期，到后来90年代，21世纪，各行业各领域企业的发展。中国企业无论是在理论还是实践，我个人认为都是缺乏经验的，所以存在的问题如此之多，失败的企业如此之多也就是在理解范围之内了。除了探求中国企业失败的原因，我们更多的还是在问题的解决和未来灾难的防范上做出更多的努力。从而尽量让自己在经济大浪中顺风顺水。

案例一：秦池：没有永远的标王

当姬长孔刚到秦池酒厂的时候，秦池一年的销售额还不足2000万元，员工倒有500多个，举目四望，企业前途一片茫然。甚至1993年前后，孔府酒家以其浓郁的文化背景和独特的广告定位在全国市场立住脚跟。在这样的竞争对手面前，寒酸的秦池几乎找不到一点抗衡的机会。于是姬长孔把目标投放到了东北三省。在1995年秋，在东北小有名气的秦池的销售额达到了1亿元，11月8日，姬长孔出现在了梅迪亚中心，最后山东秦池酒厂以最高标价竞得标王。在1996年的竞标中，秦池志在必得，也无路可退，因为若果秦池第二次的标每种，那么其销售量就会急剧下降，所以第二次也顺利竞得，不过标价确实为其利润6.4倍的3.2亿元，可谓天价啊!

到了1997年，一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的系列新闻报道则把秦池推进了无法自辩的大泥潭中。而这时，那些在标王制造“运动”中的稳收其利的人们也站到了秦池的对面。这就是1997年的秦池，它可能是全中国最不幸的企业。早它君临巅峰之际，身边站满了弹铗高歌的人们;而当暴风雨来临时，甚至找不到可以依靠哭泣的肩膀。①

当，秦池完成的销售额并不是预期的15亿元，而是6.5亿元，再一年，更下滑到了3亿元。从此一蹶不振，最终从公众的视野中消失了。② 用北京策划人王克历对秦池五大危机分析作为其失败原因的总结是：

一、传媒主导秦池进展，这种发展的来势之猛，令人始料未及，所以，这种发展本身还没有进入“增长战略”的层次;

二、过分急速的增长可能导致市场与企业不相适应的局面，或使企业营销失控而超出企业现实规模;三，企业的迅速增长可能计划企业管理更不上企业发展规模的矛盾;

四、短期的过快增长可能导致企业紊乱、没有效率，并因此对企业长期发展造成伤害;

五、发展的概念不单是市场份额是扩大，不单是产品产量的增加，而是一起也全方位进步为特征的。③吴晓波《大败局1》

我们从中得到的启示就是：任何一家企业做宣传时，一定要量力而行，有多大面烙多大的饼，不能盘子做得很大，资金落得很少。然而从企业理财的角度我们必须做到：第

一、固定成本的存在使企业在产生经营杠杆作用的同时，也带来相应的经营风险。第

二、财务管理的重点在资产负债表的左边。第

三、合理的资金调度需要以资产结构的平衡、资本结构的平衡以及资产负债表左右双方的结构性平衡为前提。④

案例二：玫瑰园：在没有路标的花园里

在1992年，由刘常明的香港飞达公司更昌平房地产开发总公司合资开发的飞达玫瑰园经北京政府批准兴建。虽然刘常明凭借权力背景赢得了这一项目，可是他连一点楼盘开发的经验都没有，也缺少源源不断的开发资金。

日后业内人士分析，刘常明其实从一开始就没有打算认认真真地早别墅，他无非是拿玫瑰园设个局，企图炒一把楼花圈一笔钱就溜之大吉。事实也似乎正是这样，玫瑰园自轰轰烈烈地开盘以后，便没有真正地破土动工过。刘常明雇美国规划师拿出了一套十分精致豪华的规划图和别墅设计图，然后频繁地刊登广告，四处招商，他像一个狡黠的猎人把一块天大的馅饼挂在半空中，等着猎物自己撞上门来。⑤

果然猎物很快就来了。邓智仁以香港利达行40%的股权作抵押，通过4家公司集资1亿港元，首期动用6000万港元，以投资的形式购买了北京玫瑰园2万多平方米的别墅，并借此成为该项目的销售总代理。⑥

开局的第一碗开胃羹实在是太鲜美了。邓智仁认定这就是他苦觅已久的大金山，是他成为“李嘉诚第二”的开山之作。就在这时，发生了刘常明挪用首批购房款的大丑闻，邓智仁处心积虑，步步进逼，通过一连串的股权转让，最终以8000万港元冲抵债务整体收购玫瑰园的开发权。刘常明空手套白狼，最终落得个身败名裂的下场。1994年初，欠下巨额债务、心态失衡的刘常明在家命归西天，有传是吸毒过量，有传是自杀身亡。⑦

就在运作期间，邓智仁以闪电之势在京城房地产屡屡出手，赢得无限风光。他挣得万通新世界广场的销售总代理权，依循以往经验，像轰炸机似的在北京媒体上刊登连篇累牍的万通新世界广告，其阵势之浩大令人目瞪口呆。⑧

几天时间内，万通新世界预售款就超过1亿，而当时的万通新世界的地基词刚刚开挖。在整个项目过程中，邓智仁的利达行仅收取佣金就达1亿元。邓智仁一战成名了。

可是，在法人、董事长的宝座上还没坐暖屁股，邓智仁就突然发现，刘常明提供给他的许多批文竟多出违规，玫瑰园的销售许可证是刘常明打通高官关节由北京市特批的，可是审批文件则是昌平县的地方文本而并未得到北京市政府的复核，其中绝大多数为越俎代庖之作，也就是说，玫瑰园的合法地位尚有待重新确立。此外，刘常明留下的一大堆烂帐也超乎了邓智仁的想象。⑨

就在邓智仁为玫瑰园的合法身份四处钻营的时候，中国经济“一管就死，一放就乱”的怪规律再度应验。由于各地脱离实际大上工程，以致通货膨胀提前来临，宏观景气突然逆转，中央在无奈之下提出了“宏观调控，治理整顿”的方针，并严令停建“楼堂馆所”，像玫瑰园这样的外销别墅项目首当其冲。银根紧缩导致业已开工的玫瑰园停停建建，陷入进退无度的窘境，邓智仁只有拿利达行的钱一次次地给玫瑰园输血，那些他十分轻易地赚来的钱现在又十分轻易地掏了出来。

随后，人们纷纷议论，北京玫瑰园的失败，其中来自一个网友的点评是：邓智仁是北京楼市的一个另类，他的特立独行和唯我独尊，让他在京城地产界显得鹤立鸡群。⑩

还有些是针对邓智仁的评论说：平心而论，1994年邓智仁先生完全有资格大言不惭地留下这一番宏论。因为他当年代理的北京万通新世界广场，仅佣金就高达1亿人民币，并且创造了该项目租金至今无人能破的辉煌记录。 特别值得一体的，是邓智仁先生当年阐述的另一个重要观点：邓智仁先生认为，他的结论，决不单指大陆发展商的个人素质。在他看来，单纯发展商的局限，就在于不可能接触很多的发展商，发展商总是只能面对自己。而利达行由于首先是中介行，他邓智仁先生可以面对一百个大规模的发展商。一百个发展商为他提供的信息，尤其是提前6个月的信息，使他的判断绝不会陷于主观。 邓智仁旋风，当年确定于中介的“青萍”之末。[11]

玫瑰园是一个漠视道德、没有游戏规则的暴利年代的经典故事。那些曾经在暴利年代叱咤一时的人们是幸福的，因为他们随时可以攫取到超乎想象的利益;可同时他们又是不幸的，因为那些攫取到的利益又随时可能轻易地随风逝去。[12]

玫瑰园带给我们的启示更多的是要想获得利益，必须通过正常正当的手段来达到目的，那些钻空子走漏洞的不法分子迟早有一天会尝到自己种下的恶果，还有当然就是在买卖中，我们必须对卖方有足够的了解，就好像玫瑰园，邓智仁完全不知道玫瑰园是“违章建筑”，这样的投资风险难以预测。

References：

①、②、③都出自吴晓波《大败局1》

④出自http://wenku.baidu.com/view/2fdec3db7f1922791688e8cd.html《秦池酒厂案例分析》 ⑤⑥⑦⑧⑨出自吴晓波《大败局1》

⑩出自http://wenku.baidu.com/view/7160b121aaea998fcc220eba.html《北京玫瑰园的失败》 [11]出自《邓智仁旋风和旋风后的思考》 [12]出自吴晓波《大败局1》

第二篇：读《大败局》有感

房地产公司 陈凌

十九大习主席曾强调："中华民族伟大复兴，绝不是轻轻松松、敲锣打鼓就能实现。"我们是这个重任的执行者，我们一定要扛起这个重任向前进。作为执行者，如何扛起重任，如何实现中华民族伟大复兴?

现在社会讲成功学的书和讲座非常多，但是作为交投集团的一员，深夜沉思，不禁反问自己一个企业成功是必然的还是偶然的?那失败呢?最近抱着这种心态反向行之拜读了吴晓波的《大败局》。在书中作者吴晓波用他冷静客观而又逻辑的文笔向我展示了九十年代十家极其富有代表性的企业作为案例，非常详尽的分享了这些企业从辉煌到没落的整个过程。我看的热血沸腾，转而又常叹不已。用他末尾的北岛的那首诗真的写出了这一切：

一切都是命运

一切都是烟云

一切都是没有结局的开始

一切都是稍纵即逝的追寻

一切欢乐都没有微笑

一切苦难都没有泪痕

……

下面一个一个分享一下我的感受。

第一个是山东的秦池酒业，秦池的辉煌起源于姬长孔用智慧迅速打开东北市场，而后在央视用6666万元一举多得标王，开启了全国的销售之旅，但第二年的标王一下子就花掉3.12亿元，企业的生产能力远远跟不上销量的发展，又有几记者报道秦池酒业使用四川的散装酒勾兑成秦池酒，报道之后姬长孔应对乏力，使得秦池几乎一夜而倒。给我留的印象最深的是姬长孔刚接手秦池酒厂时使用各种手段打开东北市场，可是后来企业中了标王，超常规速度的发展让他一下子找不着北了，真的是可惜可叹。

第二个例子是巨人集团，创始人是史玉柱，后来的事情大家都知道了，翻身得解放，也是中国知名企业中少有的能翻身起来的一人。史玉柱刚开始创业时，自己写了一个电脑桌面软件，而后接了6000元，全部用来打广告，不到一个月的时间卡里多了十几万，不到三个月就多了一百万，不到半年就成了一千万，他创业确实是把好手。而后倒闭的原因是巨人做大之后，开展了多元化的投资，建设的巨人大厦刚开始规划建设36层，而后在政府和朋友的怂恿下，最后要弄成108层，盖成当时中国最高的大厦。可是建设到30层的时候，巨人保健品的销售出了问题，资金链断裂，导致巨人集团破产，史玉柱成了中国首负，负债1.2亿。不过后来经过他严酷的思考之后，用五十万起家，造就了一个脑白金的神话，三年时间不但还清所有欠款，还挣了十个亿，这也是我最佩服的一点。美国将军巴顿说过，看一个人的成功不是在他辉煌的时候，而是他触底反弹的所能达到的高度，这才能显示一个人真正的能力。

第三个是爱多公司，爱多是九十年代生产VCD的厂家，厂长是胡志标，广东省中山县人，胡志标创业时系小霸王学习机正在打假，把他做的几件手工玩意收走了。胡心里非常憋屈，这时他听说国外刚有一种数字压缩技术引进到国内，所以他就开始生产VCD,刚开始打开市场的方法很奇特，他花了几十万在广州当地发行量最大的报纸上，连续五天都登载了爱多两个字，吊足了人们的胃口，到了第六天才出现爱多VCD,采用这种广告方式一下子打开了局面。而爱多发展过程中有两个原因导致它的倒闭，一是和合伙人股份分配不明确，刚开始创业时他和另一个伙伴陈志明每人出价2000元创业，陈志明什么都没做，等到企业做到之后要过来分钱了，就因为这么一件事导致爱多一下子陷进传媒的泥潭不能自拔，另一个原因是爱多的财务一塌糊涂，收入支出毛利净利都是一本烂账，这是企业失败之根本所在，真的很惋惜，最后还是失败了。

第四个企业是房地产业的玫瑰园，玫瑰园是九十年代北京市最早的一批别墅群之一，失败原因很多，第一任老板与政府关系密切，把所有手续办好之后，拉进来一个香港人，而这第一任老板出事而入狱，香港老板接手之后，因为在内地做生意的方式和香港区别非常大，他不喜欢搞关系，前后投入了两个亿进去，可是别墅还是未完工，后续的钱他没处去找了，只能申请批产，最后被山东的一个老板接下了。香港这个人所使用的房地产材料大都是从山东老板这进的，最后还欠了山东老板近1个亿，最后法院判给山东老板了，让山东老板捡了个大便宜。玫瑰园最后不叫失败，还是开盘成功了，不过几经周折，老板换了三个才算完成。

第五六七个案例可以连起来一起看，分别是飞龙集团，三株公司，太阳神集团。这三家都是做保健品起家的，其中太阳神是最早的，也是把国内的市场培育起来的第一批优秀企业，1993年太阳神的销售额就达到了13亿，占据板保健品市场63%的市场份额。可是后来走下坡路原因是多元化之路，保健品行业之外涉及了近20个其他行业，覆盖面太大，而其他行业都未赚钱，损失了3.4亿元，太阳神上市之后就开始全面亏损，最后资不抵债，申请破产，这个企业倒闭最后还有个原因，老板觉得无计可施了，最后请了个哈佛毕业的空降兵来掌管企业，结果加速死亡的步伐。飞龙集团的崛起也是靠铺天盖地的广告拉动，刚开始发展速度很快的时候没什么问题，等到企业大了之后，一系列的问题才暴露出来，飞龙老板是个非常理想化而又充满浪漫色彩的人。举个例子，他晚上看到一本好书，第二天就会发动全公司进行学习实践。他在公司运营过程中遇到的各种问题，本来在内部是可以解决的，但他还要上报纸，让媒体都知道，本来不是特别大的问题，让媒体报道一下加速了企业的死亡。三株口服液是给我印象最深的一个公司，因为小时候我还喝过，三株的成功因为其独一无二的行销模式，典型的农村包围城市，三株是在一些带政治色彩的主流报刊上正版的刊登三株的形象文章，传播三株的民族工业理念。老板吴炳新为农村的推广设计了四级营销体系：即地级子公司，县级办事处，乡镇级宣传站，村级宣传员。他利用当时中国低廉的人力成本优势，开展人海战术，聘用了数以十万计的大学生充实到县级，乡镇级办事处和宣传站。同时，他还创造了一种无成本广告模式，即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把三株口服液沙灾乡村每一个可以刷字的土墙，电线杆，道路护栏，牲口栏圈和茅厕墙上。采用这种方式三株从1994年1.25亿的销售额，到1996年就达到了80亿。但好景不长，三株因为管理松懈，产品单一，恶性竞争等原因走下坡路，安徽省一个老汉因为喝了三株口服液死亡被新闻报道成了压死骆驼的最后一根稻草。

其他的企业就不一一细讲了，总之这本书看完真的是很大触动，建立一个企业很容易，发展壮大不容易，但破产倒闭很容易，做企业真的是一门大学问。目前正值交投集团转型发展、大干快干之时，身为交投集团的一员，多吸取失败的教训，从而避免犯类似的错误而导致不可挽回的失败。也只有不断总结前人失败的教训，才能使我们交投集团在转型发展的路上越走越远，红红火火。

第三篇：读大败局有感

关于中国式失败的几点思考---读«大败局Ⅱ»有感

一个偶然的机会接触到了大败局一书,本来是抱着随便翻阅的想法看下的,可没想到结果却一发不可收拾,现在此浅谈下个人的几点感受.

在这本书中作者共收录了九个经典案例,一部九个企业的兴衰历史.正如作者在文中所说的那样,在任何一个商业社会中,成功永远只是偶然和幸运的,而失败却无处不在.或许商业的本质,就是一个关于幸存者的游戏,在这个由市场规律操控游戏规则的博弈过程中,对于企业家而言,失败注定会是职业生涯的一部分,而且是不可或缺的.这看似是一个让人遗憾的事情,但它并不可耻,因为失败往往伴随着伟大的创新和冒险.

相信看过吴晓波这本著作的朋友都知道,作者在书中把这些中国企业的最终失败归结为三个原因:政治因素的干扰,现行企业规则的困扰以及企业家道德精神的缺失.

这本书我是看过几遍的,在一次又一次的思考过程中,我更加深信作者的以上三个观点,现在仔细谈下自己的几点看法,这也是我今天演讲的重点吧.

关于政商博弈的败局景象,我们至少可以看到企业产权明晰化过程中政商关系的破裂.从1998年起,国家开始实施国退民进战略,也就是国有资本逐渐从完全竞争性领域中次第退出,民间资本渐进涌入市场.在这个过程中,一些企业家选择与地方政府合作共同努力创建企业,

可是伴随着企业综合实力的不断强大,地方政府与民营企业家在企业产权明晰化的思路上逐渐产生分歧,沟通破裂,最终,前者因种种原因选择了抛弃后者的策略.科龙,健力宝两个案例堪称经典.

关于中国式失败因素之二,企业家职业精神的缺失.在书中,我们不难发现,这些企业家们往往都有着比较好的专业素养,在某一领域,他们甚至有着超人的直觉和运营天赋.但他们又有着不可遏制的豪情赌注,急速膨胀的野心,甚至不惜违背企业经营管理的基本原则.如果戴国芳不去长江边建他的大钢厂,如果宋如华专心经营一个软件园,如果顾雏军买进科龙后再不去从事其他收购,如果唐万新只是专注于他的三驾马车,如果……可这只是如果,否则也不会留给我们这些后人站在这里评说的机会.

三,现行企业规则的困扰.在任何一个转型时代,任何细微的变革便意味着对现有体制的突破.因此,企业家们的某些行走在现行规则边缘的尝试,不是某一群体的原罪,而可以说是一个时代的过错.中国企业改革的自下而上的特征,已经决定了制度的变革往往会落后于企业的实践这一天然法则.在书中很多案例中,我们看到,企业家们因为自己的行为不被制度所容而铤而走险……

在失败中学会成长,企业如此,国家如此,个人亦是如此.当下正值中国新一代领导集体上任之际,我们更应以崭新的面貌,迎接下一个更大的新的胜利!谢谢.

第四篇：《大败局》读后感

《大败局》一书，作者吴晓波，毕业于复旦大学新闻系，记者出身。本书被平稳“影响中国商界二十本书之一。

本书的主要目的便是探寻著名企业“中国式失败”的基因。详细分析了改革开放三十年来失败的著名企业的原因以及给后来者的警示分析了瀛海威、秦池、爱多、巨人、玫瑰园、飞龙、三株、太阳神、南德、亚细亚、健力宝、科隆、德隆、中科创业、华晨、顺驰、铁本、三

九、托普中国新兴企业盛极而衰的失败基因。

他们中的大多数企业都曾经创造过另所有中国人都为之震撼的，辉煌的成绩，以至于同行业中很多后来者至今仍无法启及。但他们的辉煌仅仅是昙花一现，在那个到处是商机的，另所有有志青年都为之燃烧激情的非理性年代，战略上或人性道德把握上的稍有偏颇就可能会葬送一个企业或企业家的命运，而非系统、非专业化的管理模式和管理理念，无疑更会使这种偏颇越走越远。这许许多多近乎悲壮的失败背后，却带给后人更多参考和解读的价值，提醒我们在现实面前不得不保持高度警惕，以免重蹈历史的覆辙，

其实从案例中，不难看出，这些当年的“英雄”企业和企业家都是一群有勇有谋的人，起码在企业初创的时候具备有勇有谋。惯用的招数无外乎就是营销策划+广告狂轰滥炸。

这些企业的成功总是很迅速的，并且在企业创立初期处于暴利期。之所以造成这种情况，中国的国情是很重要的原因。在中国的企业圈，有一种特殊的、宜于奇迹萌芽的土壤。如果你正巧发掘到了此种土壤，你是一个幸运儿的同时，更需要高度的警惕和冷静的觉察，任何一个奇迹的基因中，总无非生长着这样一些特质：非理性的、激情的、超常规的、不可思议的。

该阶段辉煌企业都有几个显著特征，首先是企业家胆大，这时期，胆量是决定企业大小和是否成功的重要标识，有胆量就有市场;其次是营销无章法，这各阶段营销是粗放式的，是奠定的企业家策略，如秦池进攻沈阳市场时，老总租了一架直升机，在天空中洒传单，带有明显军人色彩，这跟其老总军人出身有着直接关系。其次，快速成长超乎想象，无论是爱多、秦池、健力宝等一些企业的成长速度，远远超出了企业的最初设想，造成企业的管理、人才远远跟不上市场发展速度，从而为未来埋下了发展阴影。 大败局里面辉煌的企业，带有明显特色性、阶段性等时代特征。

总而言之，它不是理性的产物。有哪一个企业可以在这些过敏因素下健康成长?而作为奇迹创造者本身，在一鸣惊人之后，要从那种侥幸的兴奋点快速的回归到现实，竭力控制自身的非理性冲动，迅速地脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象成为经济生态圈的一份子，才是企业蓬勃发展的长久生存之道。

广告大师克劳德.霍普金斯在他的《科学的广告》一书中曾经不太经意地写下了这样一段文字：“我所看到过的很多经营危机大都是因为下面几种原因：做事太多分，在潜在机遇面前不够大胆，看不起保守作风而仓促行事，害怕竞争者可能比自己走得更远或爬得更高，所以自己不惜在一条未曾开辟的小路上贸然领跑”，而中国的很多企业正是犯了这个错误。

总结《大败局》中企业失败的原因基本如下：

1、企业战略，跨界延伸

巨人、爱多在VCD领域成功后，疯狂向地产领域扩张，造成主业精力不够，造成了企业资源分散，而且不断用主业利润去弥补跨界延伸的行业。无论巨人、还是爱多，最终都是由于资金链断裂，而让企业深陷泥潭，而不能自拔。

对于多元化跨界战略，必须有几个前提，首先不影响主业，其次资金占用，可以自力更生，最后善于退出，而不是一味前进。

2、产品战略伤害品牌战略，

每一个品牌都有一个特定形象，而产品则是形象载体，如果不分高、中、低全面扩张的话，短期看，销量是提升不少，但是对品牌是巨大的伤害。

大败局最为典型案例就是孔府家，一句叫人想家的广告语，唤起了国人无限的思乡之情，但在成功后，孔府家从10元——300元产品，全线扩充，最后极大影响了其良好品牌形象，最终造成消费者的购买力底下。

3、以次充好，忽略产品质量

市场庞大需求，极大刺激了企业欲望，为了快速满足市场需求，这些往往是以次充好，严重忽略产品质量的重要性。最终在山东演绎了一场场假白酒、勾兑酒、喝死人等一系列风波。 再强大品牌，如果没有卓越产品支撑，那该品牌职能是空中楼阁，经不起任何风吹雨打。

4、自大，忽略了媒体力量

曾经的三株帝国，因为媒体误导而损落，当时在湖南市场，一场三株喝死人事件闹得沸沸扬扬，一时间，全国媒体对三株是口诛笔伐，而三株也没有重视，造成倒三株现象越来越严重。 从最终判决来看，三株根本没有喝死人，但该判决显然来的太迟，此时三株已经倒闭，判决只能还企业一个公道，但不能挽回三株的命运。

5、忽略了政府力量

企业小了是自己的，做大了确实国家的，看来健力宝李经纬忽略了中国市场特征。 健力宝在自己最辉煌时刻，确因政府的介入而走下坡路，最后三水市政府宁愿低价卖给新加坡企业，也不愿高价卖个李经纬团队，最终李经纬也锒铛入狱直至今天。 如果当时李经纬团队能有柳氏智慧，健力宝可能是另一番景象，柳传志为了能将联想私营化，拐过了三次政策大弯，最终梦想成真。

6、普遍缺乏道德感和人文关怀意识。

这里并不是指经营者本身的个人品质，而是指他们的市场行为。他们对民众智商极度地蔑视，在营销和推广上无不夸大其词，随心所欲(特别是在保健品行业)。

同时，他们对市场游戏规则十分漠然，对待竞争对手冷酷无情，兵行诡异，例如当年VCD行业老二的爱多不惜重金，大打行业价格战，使中国的VCD行业从暴利的天堂进入微利时期，这种“损人不利己”的市场竞争特别是在家电行业频频上演。

7、普遍缺乏对规律和秩序的尊重。

这些失败的案例中，他们有相当一部分人以“不按常理出牌的人”为标榜，于是他们天马行空，百无禁忌，他们所获取的超额利润，其实是以伤害大多数按牌理出牌的人的利益为前提的，是通过以破坏市场秩序为策略而乱中取胜的。可是这样的后果就是，就在很多企业家兵败落难之际，往往冷眼旁观者、落井下石者、冷嘲热讽者多，挺身救险、雪中送炭者少。

例如当年一夜之间声名鹊起的标王秦池，那个要实现年营业额15亿的秦池，就因为一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的新闻报道，引来了全国上下，各大媒体、行业同仁的一致严厉声讨，不到两年时间，就一蹶不振，从传媒视野中消逝。

临渊羡鱼,不如退而结网.我们看到其他企业的快速发展的同时,更应该思考我们本身,努力找到一个适合我们企业长期发展的道路,一步一步从内部打好坚实的基础.更要注意的是,我们还必须学着警惕及防范纯思维之外的种种风险.这种环境分析能力及所需要的应对智慧,不是西方管理学或欧美大牌商学院教授所能传授的.企业家冯仑甚至认为:"面对国有资本,民营资本始终坚持合作而不竞争、补充而不代替、附属而不超越的立场,才能进退自如,持续发展."虽然未必全面,但有其参考价值. 失败是后来者的养料。企业的发展是复杂的、多种因素的综合体，特别是在多元化的今天。

书中介绍的那些草创的企业家们，用一个个鲜活的失败案例，一次又一次地告诉了后来者一个道理：任何一家企业都不可能仅仅靠一个创意或一则神话取得长久的成功，我们应该吸取教训，谨慎发展布局

第五篇：《大败局》读后感

论《大败局》

------管理学院 13会展一班 张阳玉 《大败局》是吴晓波精选了9家著名企业的案例进行教案式解析，探寻中国企业“中式失败“的基因。详细分析了改革开放三十年来失败的著名企业的原因以及给后来者的警示分析了瀛海威、秦池、爱多、巨人、玫瑰园、飞龙、三株、太阳神、南德、亚细亚、健力宝、科隆、德隆、中科创业、华晨、顺驰、铁本、三

九、托普中国新兴企业盛极而衰的失败基因。

他们中的大多数企业都曾经创造过另所有中国人都为之震撼的，辉煌的成绩，以至于同行业中很多后来者至今仍无法启及。但他们的辉煌仅仅是昙花一现，在那个到处是商机的，另所有有志青年都为之燃烧激情的非理性年代，战略上或人性道德把握上的稍有偏颇就可能会葬送一个企业或企业家的命运，而非系统、非专业化的管理模式和管理理念，无疑更会使这种偏颇越走越远。这许许多多近乎悲壮的失败背后，却带给后人更多参考和解读的价值，提醒我们在现实面前不得不保持高度警惕，以免重蹈历史的覆辙，

书中介绍的那些草创的企业家们，用一个个鲜活的失败案例，一次又一次地告诉了后来者一个道理：任何一家企业都不可能仅仅靠一个创意或一则神话取得长久的成功，我们应该吸取教训，谨慎发展布局

并且《大败局》这本书给我们的经验远远不止这些，还有就是让我们知道了企业与供应商、客户、竞争者、政府、媒体等建立的市场链关系，企业与他们之间不仅仅是竞争关系，而且还是一种依存关系、合作关系。脱离或破坏市场链的行为，必然影响企业可持续发展，自食其果。

《大败局》里纰漏了许多的大企业由于经营不善而造成的失败,这些启示将会给正在创业的人或者准备创业的人带来巨大的作用。

失败是后来者的养料。企业的发展是复杂的、多种因素的综合体，特别是在多元化的今天。