以调结构为抓手全面提升价值创造和可持续发展力

以调结构为抓手全面提升价值创造和可持续发展力（精选2篇）

篇1：以调结构为抓手全面提升价值创造和可持续发展力

以调结构为抓手全面提升价值创造和可持续发展力

农行广东分行党委书记、行长 李筠 2011年11月15日

提升价值创造和可持续发展能力是农业银行打造优秀大型上市银行的核心目标。从农行广东分行实践来看，在未来相当长的时期内，信贷业务仍将是价值创造的主要源泉、风险管控的重点领域和核心竞争优势的重要载体。因此，新时期，加快调整信贷结构、向存量要规模、向增量要效益，是广东分行固本增效的现实需求。

谋发展 加快转型势在必行

调结构既是“十二五”时期我国经济社会发展的主线，也是银行经营管理的主题。当期，广东分行经营管理的内外部环境正在发生深刻变化，调结构、减资本、增效益的要求更为突显。

首先，调结构是应对宏观形势变化的必然选择。当前国内依靠高能耗、密集劳动力和低价出口的发展模式已难以为继，广东省“十二五”规划已提出以加快转型升级、建设幸福广东为核心，实施扩大内需、自主创新、人才强省、区域协调发展、绿色发展、和谐共享“六大战略”，全面加快经济结构调整、产业转型升级和城镇化建设进程。应该说，发展导向的变化使得新兴产业成为了竞争热点，也促使广东分行必须加快自身业务与区域经济转型的有机结合，通过寻找和开辟新增长点，使调结构更多地转化为现实的盈利增长。

其次，调结构是破解发展瓶颈的必由路径。虽然近年来广东分行的发展规模、发展质量、盈利水平、竞争地位均实现了有效提升，但从2010年末的数据看，信贷结构问题依然突出，主要体现在“三高”：一是大客户大项目集中度高。广东分行的大型企业贷款余额占比较高，但因银行业竞争激烈，这些客户的议价能力强，对我行综合贡献度却相对较低。可以说，客户总量不多、结构不优直接影响了业务发展的速度和可持续性。二是中长期贷款占比高。较高比例的法人中长期贷款占比降低了资金使用效率，也占用了大量经济资本。同时，行业结构也亟待改善，去年广东分行的政府融资平台和法人房地产贷款增量占比较高，而贸易融资、个人综合授信、信用卡分期等高价值业务发展相对不足。三是区域集中度高。珠三角地区贷款余额占比和增量占比偏高，而“三农”贷款余额占比和增量占比相对偏低，区域和城乡业务协调发展不足。

可见，结构问题已严重制约了广东分行价值创造能力和可持续发展能力的提升，只有加快调结构，在发展方式上从资产规模导向向获利成长导向加快转变，才有可能全面提升价值创造力和核心竞争力，在打造优秀大型上市银行的进程中实现质的飞跃。

调结构 围绕“三量”谋篇布局

从广东分行的实践看，调结构必须打破思维定势，从银行与市场、银行与客户的结合点中寻找创新点，逐步实现从规模盈利向价值创造的成功转变。具体来说，可以从增量、存量、流量三个角度做文章。

首先，做优增量，在重点业务营销上力求新突破。

有限的资源决定了业务发展不能“撒胡椒面”、不能搞“平均用力”，而是要突出工作重点，集中优势兵力打“歼灭战”。一是突出成长性高的产品。在具体的产品选择上，应综合考虑三个因素：经济资本占用少，这是信贷规模控制下必须考虑的首要因素；综合回报高，这是提高盈利能力的必然要求；客户关系紧密，这是巩固市场地位、促进业务稳定发展的重要基础。广东是外贸大省和消费大省，贸易融资、信用卡分期等产品的市场潜力巨大，均符合上述三大特点，如经济资本系数低、经济资本回报水平高、业务延伸营销效果强等。因此，广东分行要将其列为重点拓展产品，实施重点推进战略，牢牢把握高成长性产品的市场机遇。二是突出带动性强的市场。广东省的中小企业十分活跃，专业市场集群发展的特点日益明显。据统计，广东省目前已拥有各类型市场6000多个，其中辐射全省、全国乃至国际的大型专业性批发市场超过800家。这类市场的带动性很强，金融需求丰富，市场拓展潜力巨大。从目标客户群体看，每个专业市场都存在市场开发商、市场内经营者、上下游交易客户等三大类客户群体；从金融服务需求看，涵盖了支付结算、贷款融资、信用卡透支、分期付款、理财规划等各类产品。因此，广东分行要将专业市场确定为重要突破口，根据交易规模、经营地位等要素择优确定目标市场（集群），逐一制定个性化的综合营销实施方案，为目标客户量身定制全方位、多层次的综合金融服务和产品，力争确立和巩固广东分行在专业市场的领先地位。三是突出贡献度大的客户。优质大客户、大项目是提升广东分行城市主流银行地位的重点，必须高度关注“十二五”规划中的城际轨道交通、地铁、电力、航运等重大项目建设，积极营销优质资产项目，加深与大客户的金融合作，提高重点客户的依赖度和贡献度。与此同时，在优质大客户竞争激烈、议价空间不大的情况下，把优质小企业作为拓展市场、提高盈利的新增长极。目前，广东分行已推出“智道”小企业金融服务品牌，根据企业规模、行业特征、现金流特点、利润贡献度等要素，提供定制化的产品组合，下一步要完善小企业金融服务中心的“一站式”操作和专业化经营模式，迅速培育一批对广东分行经营效益有稳定贡献率的小企业客户群体。

其次，做活存量，在资产潜力挖掘上力求新突破。

如何把大量的存量贷款管好用活是调结构的重点和难点。存量结构的调整并不是基于客户风险的“退出”，而是通过主动优化资产结构，进一步挖掘价值创造潜力，主要通过三大渠道：一是对到期存量资产实行分层统筹。对各级行的到期存量资产进行统筹管理有利于提高信贷资源的配置效率。省分行要根据固定资产贷款、流动资金贷款的不同特点，实行省行、二级分行两级统筹，其中到期固定资产贷款全部逐月上收省行统筹安排，由省行在全省范围择优使用；到期流动资金贷款逐月按少量比例上收省行统筹，以充分发挥省行在不同地区之间的调剂余缺作用，其余部分由二级分行统筹，鼓励各行大力推进存量到期流动资金贷款向贸易融资转化。二是对未到期存量资产实行甄别转让。在未到期存量资产中，存在一部分收益低、期限长的低效资产。对此，可按贷款收息率、经济资本回报率和经济资本占用系数三个指标进行梳理分类，排列先后次序。对排序靠后的存量资产，在不影响银企关系和保持行业及区域平衡的前提下，由省行统筹采取资产转让等方式，腾出信贷规模用于发展优质资产业务。三是对潜在风险客户实行主动退出。这是客户结构优化的一项重要内容，应结合行业客户名单制和行业限额管理，逐行制定压缩退出客户清单，逐户落实压缩退出措施。特别是加紧清理“两高一剩”贷款、平台贷款、无条件贷款承诺函等，以减少经济资本占用。

再次，做大流量，在盈利模式管理上力求新突破。

流量管理具有周转快、附加值高、有利于扩大客户群体等优点，因此，下一步，在盈利模式管理上要力争实现以下三大转变，为提高价值创造能力开辟新的渠道。一是从拥有客户资产转向拥有客户关系。节约信贷规模和拥有客户资产两者在一定程度上存在矛盾，解决这一矛盾的关键在于调整角度，不必过分注重拥有客户资产，而要把重心转向扩大客户群体、维护客户关系上。如通过开展同业联合贷款，在合理减少规模占用的同时有效维系客户关系。二是从持有到期管理转向资产周转管理。目前广东分行的中长期贷款占比偏高，法人贷款客户总量较少，容易出现船大难掉头的问题。解决这一问题的关键在于提高资产周转速度，减少贷款资金沉淀。三是从单一利差收入转向高附加值中间业务收入。通过做大流量，提供高附加值中间业务，可以有效改善收入结构较为单一的状况，提高广东分行的可持续发展能力。以贸易融资业务为例，涉及十几项中间业务细项，除利息收入外，还可获得贸易融资手续费、结算手续费以及结售汇收入等多项中间业务收入。

抓重点 夯实基础高效推进

调结构是一项全行性、系统性、综合性工程，涉及理念、流程、机制等一系列基础性工作，触及了广东分行经营管理的诸多薄弱环节。这就需要将调结构与强基础紧密结合，抓住重点，高效推进调结构工作。当前尤其应注重以下几方面问题：

利益双赢是目标。调结构不能竭泽而渔，不能简单地提定价、卖资产，更不能以完成投放或转让资产为终点，必须讲究方式方法，实现“持有资产到期”到“发起并销售资产”的转变，着力做大信贷流量，取得中间业务收入后再将部分资产转让，腾出规模拓展新的客户，以此扩大优质客户群体，减少资本和规模占用，提高综合回报；必须重视客户关系的维护，帮助客户在市场上寻找更好的替代品，提供更优质高效的服务，实现从“资金中介”向“金融服务提供商”的转变，最终达到利益双赢的目标。

科学定价是关键。定价水平较低一直是制约广东分行竞争力提高的短板，突出表现为对市场反应不灵敏，不会议价；借贷双方信息不对称，不敢议价；考核激励机制缺乏，不愿议价。针对这些问题，下一步必须采取有针对性的措施，以有效提高贷款综合定价，增强以价补量能力。主要包括：一是强化定价意识。将中间业务收入纳入定价管理范围，将单一贷款利率定价扩展到综合收益率，在测算基础上合理报价，严控综合回报未达要求的贷款发放；综合评价各产品条线贡献，对价值创造能力强的予以资源倾斜。二是完善定价机制。密切关注客户和同业动态，增强利率变化敏感性，缩短资产再定价周期，提高浮动利率贷款比重。三是严格定价要求。根据利率变化和盈利目标，制定并动态调整各产品综合定价指引，要求经营行以此为低限，结合本地客户价格敏感度、资金需求迫切度和同业定价情况等进一步提高综合定价。

风险防控是保障。收益与风险相伴而生，要加快低收益向高收益业务的转化，也必然带来更高的风险。加上宏观经济形势跌宕起伏和产行业政策不断变化，调结构过程中的风险也更为复杂多样，重点要抓好“三控”：一是前瞻防控潜在风险。把握经济周期波动特点和宏观政策调控方向，重点关注产业转型升级中的淘汰效应，兼并重组过程中的逃废债行为，战略新兴产业自身的技术、市场、法律风险及所带来的替代效应，广东东西两翼产业承接中的环境保护和重复建设问题等，严防经济结构调整的改革成本最后在广东分行沉淀，或成为其他银行信贷风险转移的买单者。尤其对专业市场、贸易融资、信用卡分期等新市场、新产品更要加强风险分析，切实将管控措施嵌入各项流程和制度中。二是动态管控用信限额。高度关注客户在具体用信时的风险点，对用信金额、信贷品种选择、风险防控措施等作出适时而审慎的决策。三是严格监控资金使用。强化过程控制，全面掌握客户生产经营和风险状况，加强到期贷款收回管理，确保客户资金及时足额归行，防止资金体外循环。

篇2：以调结构为抓手全面提升价值创造和可持续发展力

关键词：教师教学发展；教育教学质量；高职教育

经过近20年高等教育大众化的持续推进，我国高等教育规模扩张和外延发展的任务已基本完成，高等教育已进入内涵发展的新阶段，重视结构优化、重视体系构建、重视文化建设、重视特色化专业学科培育、重视课堂和课程教学创新已经成为主要内容。对于经过快速发展的高等职业教育而言，尤为如此。在众多提升高等教育教学质量的路径中，教师的教育教学能力及其对课堂教学的创新无疑是最有意义的。

一、教师教学发展中心建设是推动教师教学发展的重要抓手

1.建立教师教学发展中心的现实意义

也许有人会说，教师的发展问题事实上各学校各部门乃至全社会一直在做，如学校的人事处开展的学历提升、教务处组织的业务培训、工会开展的技术比武、信息中心组织的新技术培训、科研处组织的课题申报培训等。也就是说，教师发展途径十分广泛。

而我们所说的教师教学发展是一个比较狭义的针对性的概念和范畴，它是特指通过有组织、有针对性、专业化、系统化的培训和激励，帮助教师更好地胜任角色。实际上，对大学教师的职业生涯规划设计和指导，有利于教师生涯发展更全面，人生发展更富意义。从职业性的维度来讲，高职院校本身就是以服务区域经济发展和产业转型升级为目的，以培养面向一线的高技能、复合型人才为主要使命。职业性也因此成为高职教师专业发展中最为核心也最为社会各界广泛认同的一面。

2.教师教学发展中心的功能定位

纵观国内外众多高校的经验，对教师发展机构确实具有不同名称，从而也赋予了不尽相同的职能。但作为一个高等教育教学中带有共性的机构，其大致应有规律性的东西，即教师教学发展（促进）中心，且其职责和职能也应大致相同。

（1）教师教学发展中心是教师专业发展的专门机构。即它既不是纯粹的行政机构，也不是纯粹的学术机构，而是将行政机构和学术机构的性质有机地融为一体，进而发挥行政与学术的双重优势，有效地履行教师专业发展的使命。

（2）强化教师教学专业认知是第一位的职责。从表面上看，提高教师及教学能力和水平是教师教学发展中心的首要职责和主要任务，其实教师的教学能力和水平，从根本上看，是把教学作为一个专业来进行认识，并掌握其根本方法和基本规律，掌握教师这个职业乃至工种的专门知识、专门能力和专门方法及专门技巧，即基于职业化的专门训练。

（3）提升教师教学专业伦理是极为重要的任务。专业伦理是专业群体的行为规范与伦理标准，其主要目的在于促进教师更好地履行职责。在教师从事教学过程中，如何处理好教师与学生的关系、课堂内与课堂外的关系、知识与能力的关系、是什么与为什么的关系、教书育人与教学相长的关系等，对于每一位教师而言，这是需要认真修好的一门课程，而且必须与时俱进加以推进。

（4）促进教学水平和人才培养质量的提高无疑是直接目的。教书育人是人民教师的根本任务，而通过教师教学专业认知和伦理的修炼，通过教学培训，使教师知识更新、技能提高、方法优化，更能因材施教，从而更好地解决好教师在提升职业道德基础上的师能与师艺问题，更好地解决学生培养中知识、能力与素质统一问题。正因为如此，教师教学发展中心必须是为了教师，进而为了学生的健康成长和成才，最后达到提高人才培养质量，进而推进教育事业的发展的目的。

二、高职院校教师教学发展建设的具体行动策略研究

根据前面分析，我们认为，在高等职业教育进行内涵提升阶段，建立教师教学发展中心不仅必要而且富有意义，应该积极加以推进。高职院校的教师发展中心，其核心内涵应该是以培养和提升高职教师专业发展水平，实现高职教师的理论知识、实践技能、应用研究之间深度融合的专业性组织。

1.采用行政推动和学校自主相结合的模式

鉴于内涵建设阶段教师教学中心建设的重要性，教育部已经启动实施了本科学校教师教学发展中心建设项目，并采用经费资助的形式加以推动。实践证明，这种行政推动和经费资助的方式，对于明确行动导向、调动学校的积极性能起到很好的促进作用。高等职业教育作为我国高等教育的重要组成部分，又处于构建现代职教体系的关键环节，提高高等职业教育的质量，对于提升我国应用型和技术技能型人才培养质量意义十分重大。因此，作为落实《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》的重要内容，应在巩固“国培计划”和“省培计划”成果的基础上，实施“高等职业教育教师教学中心”建设计划，作为新一轮高职教育内涵建设的重要抓手之一积极加以推进，以此引导整个高等职业教育战线重视教师教学发展工作，引领更多学校真正落实。

2.采用委员会领导职能机构的运行模式

目前，各高校的教师教学发展中心，情况各有不同，有作为人事部门下属机构的，有作为教务部门下属机构的，有作为科研部门下属机构的，也有直接作为学校一级机构的，我个人认为，这些都有道理。从理想角度看，学校应建立一个教师教学发展指导委员会，由院长直接挂帅，分管教学和人事工作的副院长任副主任委员，有关方面如教务处、人事处、科研处、财务处等部门为成员单位，在委员会的统一领导下，组织实施工作。如能作为一个直属一级专门机构，则效果很好；如果因为职数编制等原因，也可以作为直属一级半机构挂靠教务部门，因为它毕竟是教师教学发展问题；当然从帮助教师进行职业生涯发展设计角度看，也可挂靠在人事部门，作为一级半单位，具体可由学校选择。

3.采用专兼结合以兼为主的队伍组织形式

由于教师教学发展中心的主要任务是对教师进行职业生涯的设计指导、教学的专业化培养与培训，因此专业性和经验性二者都十分重要，需要配备一定的力量进行工作。也就是说，需要有一定的专职人员，而且是有专业和经验的专职人员。与此同时，由于学校教师尤其是青年教师数量众多，专业分散、需求多样，因此，支持满足条件和要求的指导教师也应具有多方面人才组成，这就要求选配众多的兼职教师作为教师教学发展中心的教师。从高职院校的特点和要求出发，主要应包括：一是校内的兼职教师，主要是指有经验的老教师或者说有教师教学专业背景的老师；二是指其他高等院校、教师培训机构的专家和学者作为指导老师；三是从专业角度看，还需要聘请来自行业企业的业务专家组成指导团队。总之，教师教学发展中心在组织上应该是小专职、大兼职的开放式团体，小专职具有一定行政属性，大兼职具有学术属性，而教师相互之间的学习也是非常重要的。

三、努力提高教师教学发展中心的工作成效

从全国范围看，我国高校建立教师教学发展中心的学校也不在少数，且有进一步扩大的趋势。但从调查反馈看，不少学校的教师教学发展中心也有形同虚设乃至形式主义的情况，甚至不能受到教师的欢迎。在全面进入提高高等教育质量的关键阶段，必须加强这一领域的建设，并切实提高教师教学发展中心的建设工作成效。

1.以“校校成功”的高职教育发展目标战略作为支撑

营造人人皆可成才，人人尽展其才的环境，这是今后一个阶段职业教育的重要指导思想和重要任务。而要实现这一目标要求，必须构建起“校校成功”的目标战略。只有“校校成功”，才能促进教育均衡，只有“校校成功”，才能普遍保障和提高教育教学质量。而要实现“校校成功”和学生“人人成才”的目标，必须推动“师师精彩”，只有“师师精彩”，才能帮助和指导学生“人人成才”，进一步支持和创造“校校成功”。

正因为这样，教师教学发展中心的建设，推动了“师师精彩”，助推了学生“人人成才”，对实现“校校成功”的目标具有重要意义，这也正

是加快建设具有中国特色的、世界先进水平的现代职业教育体系的有力之举。

2.坚持独立性设置机构的建设目标

前面已经说过，从理想化的要求看，应该建立委员会指导（领导）下的独立性机构设置，而从世界各国和我国高等学校现实情况看，凡独立设置教师教学发展中心的学校，一般都办得比较好，而附属性机构容易受其他中心工作影响。因为，独立性机构设置首先给人以重视的感觉，同时也便于考核，方便下达和落实任务。当然，独立性机构设置时，配强专职人员，选好兼职专家也十分重要。

3.努力打造学术性交流平台

教师教学发展中心要真正办好办出成效，必须从行政推动起步，朝着学术性方向发展。如果说行政推动，往往使老师陷入被动，疲于应付和被考核；那么，学术性的存在和发展会使教师真正感到有收获、有帮助，对其职业发展和教育教学成功有益，进而成为自觉乃至留恋和依赖，这样，教师教学发展中心就能拥有较强的生命力和美好的发展前景。

4.构建校内外互通合作交流机制

高职院校教师首先要明确高等职业教育的培养目标，树立现代职教理念，树立高职特色的教学观、质量观和人才观。教育观念的转变是提高教学质量的关键，可以通过专家培训、专题讲座、工作坊、习明纳等方式进行；而教学观察、模拟教学、课堂录像、教学研讨等则可以让教师深入教学实践进行行动体验。教师教学发展中心要增强吸引力、增添魅力，必须拓展指导专家的来源和渠道，从而为每位教师提供更多的学习机会。因此，各学校教师教学发展中心之间应该构建一个共建共享联盟，推荐共享指导教师，这是十分有意义的。