以标准化管理为抓手全力提升铁路工程安全质量管控水平

2024-05-02

以标准化管理为抓手全力提升铁路工程安全质量管控水平（精选2篇）

篇1：以标准化管理为抓手全力提升铁路工程安全质量管控水平

以标准化管理为抓手

全力提升铁路工程安全质量管控水平

中南铁路通道（西段）项目部

中南部铁路通道（山西段）项目自今年四月八日进场组织施工以来，对标准化工作高度重视，认真贯彻落实铁道部“高标准、讲科学、不懈怠”和“抓源头、抓过程、抓细节”的指示精神，按照安全、质量、工期、投资、环保与技术创新“六位一体”的管理要求，以管理制度、人员配备、现场管理、过程控制四个标准化管理为抓手，紧密结合现场实际，优化责任体系，合理调配资源，培育项目特色文化，不断提升执行能力，牢固树立“两不一建”和“六个不”安全质量理念，始终把安全质量管理摆在管理工作的核心位置，确保了实现安全无事故，质量零缺陷的项目管控目标。主要做法如下：

一、提高思想认识，统一管理标准

从进场开始，我们把创建标准化管理作为前期的重点工作，坚持把提高思想认识作为首道工序和基础工作，通过周例会、专题会、培训活动和宣传栏等多种形式，组织全体职工反复学习开展标准化管理的重大意义，让员工真正理解“标准化”，如何实现“标准化”。全员统一了思想，建立了“学标准、用标准、做标准”和“上标准岗、做标准事、说标准话”的良好氛围。

二、规范基础管理，不断完善体系

项目体系制度建设是一切管理工作的基础，只有建立健全完善的 1 制度体系，才能使建设管理工作有据可依、有章可循。我们始终坚持早点名晚碰头周例会的严格制度，利用早点名人员最全的时候点评昨日的工作，对全体人员进行上级文件的宣讲和日常教育，把需要改进的工作及时安排；晚上碰头会可以充分利用晚上时间，项目领导和关键岗位人员集体决策，提高工作效率；周例会是一周工作小结会，重点解决施工生产中的问题，强化职工管理的细节，安排下周的工作。做到了有问题及时解决，没问题积极推进下一步工作，让每个管理者做到心中有数，目标明确。

规范机构设置。按照“一专多能、岗能适配”的要求，本着精干、高效的原则设立岗位，项目部设立“六部、两室、一队”，即工程管理部、安全质量部、物资设备部、财务会计部、计划合同部、综合管理部、征迁办公室、中心试验室和精测队。根据项目特点结合承担的20公里施工任务，我们实行了分三段进行划段管理的工作思路，由分管副经理负责主抓。同时，细化了岗位职责、工作标准和业务流程，做到了“有事必有岗、有岗必有人、有人必有责、有责必有果”，确保了各项工作的有序高效运转。

推行“架子队”模式。项目部结合现场需要和工程进展情况，组建了三个隧道架子队，分别负责石楼隧道出口、4#斜井及短隧道群的施工；六个桥梁架子队负责桥梁施工，路基土石方由自己职工组成建制的机运公司负责施工。各个架子队按标准要求配备了“九大员”，配置了专业设备和小型机具，并规范了生活区和作业区的建设标准，基本实现了“专业化作业、标准化管理和机动化用工”。

规范有据，务求实效。项目部结合工程管理的特点，制定了相应的细化措施和管理办法，并随着工程的推进，持续改进、及时修订完善补充，组织编写了《项目部管理办法汇编》、《标准化建设管理手册》，坚持做到工作有目标、操作有程序、过程有控制、结果有考核；做到了岗位职责上墙，办事程序清晰，确保施工管理工作事事有标准，件件有落实，同时，项目部本着体现企业文化和特点，制作了施工作业标准卡，并下发到各施工作业人员手中，明确了工种操作要领、工艺、工序等作业要点；特种工佩戴了上岗证，规范统一了内业资料的制作、装订标准化。

三、优化资源配置，提升履约能力

资源聚集能力，能力保证履约。创建标准化项目部，关键是建立“企业合理配置、项目机动调节”的资源保障体系。

在设备资源配置上，项目部配置各种施工机械设备113台套，实施动态优化调配，为保障项目质量安全，我们采用先进的全站仪、电子水准仪、GPS等仪器进行测量放线。从而为推进项目标准化管理和“四化”建设奠定了基础，为项目质量、安全、工期履约提供强有力的保障。

在人力资源调配上，项目部共计94人，其中：技术管理人员55人；项目关键岗位人员通过竞聘上岗；我们还加大了管理技术人员和架子队“九大员”的专业培训力度，先后组织举办了公司“二十项管理制度”专项培训、岗前教育培训、安全教育培训、特种工培训、架子队工人进行了“三级安全教育培训”，我们还对现场施工人员进行了综合技术交底，对技术员、资料员进行了内业资料填写的培训等，并建立了培训台帐，保存了影像资料，共计培训2480人次。目前所有管理技术施工人员基本都能够胜任本职工作。

四、规范现场管理，确保有序受控现场管理是实施标准化管理的载体，现场管理标准化是整过管理过程标准化的集中体现，是标准化管理的核心。

规范有形文化建设。我们对驻地建设、现场布置精心策划、统一标准，明确了施工现场各种标志标牌的制作标准，明确划分了施工作业区域、办公区域和生活区域；从项目部到各作业队，从施工便道到主体工程作业点，都制作安装了规范醒目的标语、标识和标牌；施工现场按照“五牌一图”（即：工程概况及管理人员名单和监督电话施工标志牌、安全生产牌、消防保卫牌、环境保护牌、文明施工制度牌和现场平面布置图）要求布设；施工现场醒目的地方都设置了安全警示标志标牌、安全防护设施、安全宣传标语，作业人员配备了安全防护用品等。

我们根据施工类别和机械设备易发事故等危险作业区域按规定设置了网、架、栏、罩等安全防护设施，并设置了醒目的“禁止”、“警示”或“提示”类别标准规格的安全标志牌。

在驻地营房设置了新颖别致的宣传教育栏、企务公开栏、劳动竞赛栏等，将企业的价值理念、项目的奋斗目标和行动誓言，鲜明直观地传递给全体职工，产生了强大的视觉冲击力和感染力，多次受到局指、业主单位和公司机关的好评，也赢得了当地政府、沿线群众的信任和支持，促使项目征地拆迁工作进展顺利、快速。

扩展情感管理效应。我们始终贯彻“以人为本、培养人才、带好队伍”的方针，推行情感管理和人性化管理，完善生活设施和文体场所建设，提倡“工作快乐、快乐工作”；每逢节假日，都要举办丰富多彩的文体比赛，缓解职工的思乡情绪。在今年6月15日组织了“安全发展、预防为主”演讲比赛；7月30日组织了“迎新学员歌咏晚会”； 7月31日建军节前夕组织了庆“八一”铁道兵老兵座谈会；9月4日组织了向特大山洪泥石流灾区“送温暖、献爱心”捐款活动，征得捐款2250元；9月8日组织了“爱心资助、圆梦大学”捐助活动，向梦圆大学的职工子女资助3000元；10月1日组织了庆“十一”篮球赛、乒乓球赛和扑克比赛等活动；每季度在全体员工中评选优秀职工，从而凝聚了人心、鼓舞了士气，实现了“主动工作”、“快乐工作”、“无怨言工作”、“和谐工作”的项目文化。

同时，我们重视新员工的培养，按照公司党委、团委部署认真组织开展了“导师带徒”活动，让每个新员工都能快速成长。并围绕施工生产，积极组织开展了各类主题活动，以正在开展的“创先争优”活动为契机，强化公仆意识、奉献意识，树立“有为才有位、无功便是过”的新“官”念。激励领导干部职工看重责任、自强不息、建功立业，培育了一支干部优秀、纪律严明、作风过硬的施工管理团队。

推进文明施工作业。施工便道达到了等宽平整，不积水，施工便桥能够满足施工车辆的行驶速度、密度和载重重量等要求，保证行车道路通畅。现场管理及作业人员统一标准化着装，佩戴上岗证，统一定制发放了1500顶安全帽（其中：管理人员佩戴白色安全帽，特种作业人员戴蓝色安全帽，施工作业人员戴黄色安全帽），为架子队九大员配置了袖标等。

施工现场管理规范有序，工序衔接有条不紊，材料堆放分类整齐，用电线路和用电设施由专业人员负责检修和维护，安全标识和安全警示醒目清楚。同时，重视做好环境保护工作，合理设置取弃土场地，及时处理现场废物垃圾，整治道路污染，施工垃圾存放在封闭式垃圾箱内，并及时清运。

五、强化过程控制，确保质量安全

过程控制是贯彻落实一切制度，实现管理结果的关键所在。过程控制的标准化，直接关系到“六位一体”要求的实现，是标准化管理工作的重中之重。

牢固树立安全生产责任意识，健全安全生产管理机制。安全无小事，我们根据工作需要及时调整安全工作领导小组成员，配齐安全管理人员。各作业队安排专（兼）职安全人员，做到了安全工作有人管，职责明确、管理到位、责任到人。

正确处理安全与生产、安全与质量、安全与效益的关系，抓施工不忘抓安全，针对施工特点采取切实有效措施，增加投入，配齐了安全用品，安全标识，努力把安全工作落实到位。为降低隧道施工安全风险，防患于未然，我们在石楼隧道出口和4#斜井安装了人员安全监控定位系统，用于监控进出隧道人员的位置、人数及出现事故时能及时发出求救信号。为直观洞内人员情况，将信号输出到外设LED显示器上，以滚动方式在LED屏幕上显示洞内施工人员的位置、人数等，提升了现场安全管理的透明度。安全工作的成果体现在施工生产全过程中，它不同于其他立马显现的生产活动。针对这一特点，我们重视安全演练，通过假设的安全事故给施工人员以现身说法，达到直观教育、事半功倍的目的。

认真整顿交通运输安全。项目部制定落实了车辆、机械和交通安全管理的规章制度，抓好机械车辆管理和维修保养，对内外部司机人员进行了交通法规教育和技术培训，审查驾驶资格，整顿驾驶作风，严守交通规则；对工地、县城、集团公司项目经理部、长途用车都有严格界定。严禁无照驾驶，酒后开车，确保交通运输安全。认真做好安全自查。我们结合业主单位组织的安全大检查，对全管段进行了安全工作大检查，对在检查中发现的问题，及时纠正，对事故隐患，当下处理，对需要整改的，逐项落实。促进了安全工作的落实。施工8个月以来，管段内没有发生大的安全、质量事故。

强抓工程质量。牢固树立“质量第一”的思想，以严肃认真的态度抓好施工质量。开工之初，项目部成立了以项目经理为组长、总工程师为副组长、各相关部室负责人为组员的质量管理小组，严格落实质量管理要求，强化对工程质量的过程控制。施工现场实行分段管理，现场技术人员各负其责，随时随地纠正质量问题；编制了精确的技术管理方案，明确技术标准和质量指标；建立健全了质量检查制度和奖罚标准，发现问题马上整改，奖先罚劣；同时项目部严格把好图纸审查关、技术交底关、重大施工技术和安全质量专项方案审查关和设计变更审核关，及时召开例会，加强沟通，限期审核，避免了现场施工的随意性和盲目性，确保了现场作业规范、标准、有序。

以上是我们中南部铁路通道（西段）项目在推行标准化管理工作的一点粗浅的具体做法和心得体会，还有许多做法不成熟、不完善，与做得好的项目比较还有差距，我们将虚心学习、深入研究、不断改进。在今后的工作中，我们将一如既往的认真贯彻上级有关项目标准化建设的指示精神，按照“看重责任、加强沟通、强化服务、提高效率、严格考核、提高素质、超越自我”的工作要求和“看亮点、抓问题、多创新、强执行”的管理理念，进一步增强机遇意识、忧患意识、发展意识，履职尽责，真抓实干，团结奋进，不断加强项目标准化管理工作，促进项目各项管理工作再上新台阶。为全面超额完成总体目标和年度各项目标任务，推进企业更好更快发展做出新贡献。

篇2：以标准化管理为抓手全力提升铁路工程安全质量管控水平

关键词：“8D“方法,质量,纠正措施

有效地确定纠正措施计划的基本要素既简单也不难以理解,但是要把这些基本要素与纠正措施计划结合起来并非易事。常常会出现因遗漏基本要素或是基本要素不完整而导致确定的问题解决方案不得力,或是针对了错误的对象而采取了措施。在没有程序的情况下,可能会解决问题,但如果建立并遵循一个可靠的纠正措施管理流程,就一定会有一个一致有效的解决方案。

一、纠正措施的定义

根据问题的严重程度和影响范围等因素可以相应地采取纠正、纠正措施和预防措施。纠正是为消除已发现的不合格所采取的措施。纠正措施是为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。预防措施是为消除潜在的不合格或其它潜在不希望情况的原因所采取的措施。

纠正措施是一系列积极更改或变更体系的行动。它是一种过程改进的文件化方法,根据具体项目的目标不同,纠正措施可能是短期或长期的。任何希望改进某一具体状况或过程的人都可以要求纠正措施。

无效纠正措施表现如下:只针对个人失误和缺点的纠正措施很少能对体系的运行产生深远的影响,改进结果一般不会长久保持,或者只对少数人产生影响,这类纠正措施会引起抱怨并且会长期起着负面影响。无记录体系的纠正措施是短命的。人员变动可能会导致纠正措施的依据越来越不清楚以至于最终丢失。基于过程改进的纠正措施,如果没有详尽的实施计划则很难成功,拙劣的计划经常是导致项目失败的主要原因。纠正措施方案必须被实施部门加以控制,或在实施部门的能力范围内进行,如果落实解决方案所需要的资源超出了负责单位的能力范围,也注定会失败。

二、纠正措施的提出

我们可以通过多个渠道获得信息以确定是否需要采取纠正措施,通常的信息来源是产品拒收报告、内部及外部评审中发现的问题报告、来自体系内部工作人员的反馈等。多数情况下,纠正措施的提出都是针对那些必须立即解决的问题。此外,质量信息的分析结果、顾客抱怨等信息也是提出纠正措施的输入。

纠正措施计划的组织确定和落实必须交给那些能独立行使职权,且能与有关管理层一起解决问题的那些曾经受训过的人员去完成。常见的错误是将纠正措施计划指派给不合适的人员执行。通常纠正措施会被分配给出现问题的部门领导,如果这些人员恰好同时要应付多个发现的问题,自然的自卫反应便会引起互相指责,推卸责任。其结果是将问题原因归咎于人员的粗心或失误。只基于改变员工工作业绩的纠正措施不会从根本上解决问题。

三、“8D”概要及实施步骤

“8D”最早是福特公司使用的分析原因和解决问题的经典方法,后经空客公司引入我国的航空制造业。“8D”又称团队导向问题解决办法,它提供了一套符合逻辑的问题解决办法,引用DOE、SPC、FEMA、检查单、鱼刺图等管理工具。“8D”主要用于解决一直没有解决的重复发生问题、比较重大的质量问题、顾客抱怨或要求解决的问题,主要包括以下8个步骤:D1建立小组、D2问题描述、D3临时对策、D4原因分析、D5长期对策、D6预防再发生、D7效果确认和标准化、D8小组祝贺。D1建立小组阶段:召集了解产品和工艺知识,并具备解决问题和实施纠正措施能力的人员成立小组,这些人有时间并得到授权。D2问题描述阶段:用量化的术语详细说明与问题有关的信息,如发生了什么、时间、地点、影响范围和频次等。D3临时对策阶段:评价紧急响应措施,选择最佳遏制措施限制或隔离问题,并做好记录。D4原因分析阶段:解决问题起因的所有原因,包括直接原因、有贡献的原因和根本原因。将问题描述中提到的导致偏差的一系列事件、环境或原因相互隔离和测试,并确定产生问题的根本原因。D5长期对策阶段:在纠正措施实施前评审方案以确保所选择的整改措施能够有效解决问题,并对其它过程不会有不良影响。如需要应重新确定整改方案。D6预防再发生)阶段:验证长期对策执行的有效性,通过各项措施有效性的验证结果来确定最终执行的长期措施。D7(效果确认和标准化)阶段:以数据等客观证据证明措施有效,确定整改后的过程控制方法并纳入到相关的文件中加以固化。D8(小组祝贺)阶段:承认小组的集体努力成果,对小组工作进行总结和表奖。

通过完成“8D”报告可以清楚地知道不合格/不符合项是否被识别、根本原因是否已确定、纠正措施计划是否针对根本原因、是否确定了纠正措施的验证等问题的答案。合理地完成8D的流程后,除了能够确定问题的根本原因并确定适当有效的纠正措施,防止相同或类似问题的再发生外,还可以通过小组训练内部团队成员合作的技巧、摸索出有效解决问题的方法、提高顾客满意度。

四、“8D”使用阐述

1. D0(0问题初步了解阶段。

这是“8D”过程启动的准备阶段,对问题进行初步的调查和了解,并进行定性、定量的分析,以确定“8D”工具是否适用于此问题解决。这一阶段可以使用趋势图、柏拉图、检查单等质量工具。在此阶段必须分析所怀疑的不符合项的有效性。此步骤只是确认所述状态是否是不符合项。

在此阶段可以询问以下问题:问题是否是因省略要求导致的?是否是零件或标准件被置于错误的位置?尺寸是否超出公差?要求的程序是否完全或是一个或多个错误数据超出规范?是否没有遵循书面程序?是否是由于问题经常出现而不能将其分类为独立事件?在解决问题前,必须确定已记录的故障的有效性。如果证实故障存在,在此步骤中收集的信息才可被视为对随后的调查工作是重要的。保存此信息的最佳方式是将其记录在此阶段还应采取紧急反应措施,例如立即停止产品交付或生产,制止问题继续发生或蔓延。应将问题通报给所有相关方。

2. D1建立小组阶段。

只要有可能,就应成立小组,集思广益,每个人从不同的角度和经验分析和解决问题更能保证所有可能的情况/状态都能被考虑到。小组是由不同职责部门的人员组成的团队,一般应包括工艺员、检验员、质量工程师、操作者、相关主管领导、项目负责人。与问题直接相关的人员必须加入到小组内。小组中应有具有权利的领导人员参加,能够协调、调动各方资源并对关键问题决策。它不应过于庞大。否则对小组的管理将无法控制。一个合适的工作小组是3至5人,最多不超过8人。交叉职能工作组的纠正方案比个人更能够成功解决问题。团队成员应集体协作,群策群力为问题的解决提供知识、技术、事实等支持,避免主观臆断、单兵作战。

3. D2问题描述阶段。

问题描述时尽量用数据、图片等方式来清晰地描述问题,例如正确、错误的图片对比、正确要求与实际错误情况的对比等。确定问题是突发问题还是一直以来就存在的说清楚。应说明问题发生的地点以及影响范围,这将决定我们采取措施的力度大小,团队成员等。对于复杂问题可增加更为明确的说明,如用表,或博拉图,将问题描述得更清楚。对于不合格的产品,必须包含总数,不合格数,不合格比例,必要时,需要说明是什么条件下产生或发现的。

这一阶段可以使用是/否分析、柏拉图、流程图、因果图等质量工具。在此阶段可以询问以下问题:问题描述是否使用了顾客可移植性理解的术语?是否说明了故障率?是否说明了应符合的规范?问题的范围是什么(时间和地点)?问题影响了哪些方面(结果)?对公司的实际影响是什么(影响)?多长时间问题发生一次(频率)?

4. D3临时对策阶段。

立即纠正不只是使问题恢复到可接受或符合的状态,而且要指出直接原因,从而预防问题再现。此阶段应保证问题的影响不会再扩大,如不继续流到下道工序或客户,增加更多损失。一般需要立即采取不合格品隔离,向客户发出质量逃逸通知,如果在公司内部,应发出内部通知隔离或召回不合格品。当问题没有在根本上解决时,如果临时措施得当,允许在短时间内继续生产。但这项措施必须有强有力的证据能够保证问题不会继续发生或流入下到工序或客户。如果问题涉及到客户,应事先与客户做好沟通。在客户允许的情况下继续生产、交付。这一阶段可以使用PPM、控制图、DOE等质量工具。

5. D4原因分析)阶段。

该阶段顺着问题找根本原因,从不理想的状态或影响作用开始,倒回去查看已经发生的事件或影响作用,直到最终查明根本原因。其中一个最有用的分析系统的工具是程序流程图。这期间,数据是有效解决问题的核心,问题报告中的信息将指导原因调查沿着引起问题的事件的前后顺序进行调查。

在此阶段的调查中可使用许多不同的方法,但最简单的和最有效的是“5个为什么”。这个方法是问为什么一个影响作用或事件会发生并将结果答案放入原因链中。询问为什么可使原因与已知结果联系起来,并最终将不合格状况或问题同根本原因事件或影响作用联系起来。在每一个原因事件或影响作用被确定之后,应询问以下问题:“为什么这件事或影响作用会发生?”,连续询问,直至答复成为多余的,循环的或无价值的。该方法可使原因调查最终反查到可被称为问题根本原因的事件或影响作用。根本原因分析的基本原理是确定事件链中最早出现的事件或影响作用。

初始原因调查确定了潜在根本原因事件或影响作用后,结论必须要验证。验证所确定的根本原因的一种方法是重复分析。重点放在对链中每个影响作用或事件的其它可能的原因进行评定,这可能会发现一个新的根本原因或提供一个独立的线索找到真正的根本原因。若发现有第二根本原因,必须第三次重复此调查过程,以确定哪个根本原因是最有可能的。如果不能把根本原因缩小范围到单一事件上,有可能会有多个根本原因和解决方案,每个都必须独立制订。在原因分析过程中可能会分析出多个原因,但我们需要从多个原因当中找出真正的原因。一般需要用实际模拟+数据图表验证来完成真因的确定。

这一阶段可以使用5W、是/否分析、直方图、分布图、关联图、层别法、集思广益、柏拉图、流程图、因果图等质量工具。

6. D5长期对策阶段。

在确定根本原因之后,小组必须制订可行且有效的长期对策。对于发现的问题通常不止有一个正确的解决方案。有可能有多个不同的解决方案,摆在我们面前的难题是如何在公司有限的资源中找到最有效,最可靠的解决方案。制定解决方案时要考虑以下几个问题:可行性、有效性、预算、员工参与、着重于体系、应急计划。

要想纠正措施计划有价值就必须要赋予实施。实施计划应明确地说明如何将解决方案纳入公司程序的行动项目,并确定对有关人员所需的培训。它必须是综合的和及时的,任务分配给那些具有为完成任务所需的责任和权力的人员。为确保成功实施,实施进度必须包含足够的检查节点以便跟踪实施的进展状况。在计划被有效和封闭之前,必须定期进行监控。

永久性措施一定是针对根本原因来确定的,注意针对一个原因可以有多条解决措施。制定的措施必须具体、有输出物并限定完成期限、验证要求等。整改方案是由团队成员共同制定的,可能会出现多条不同方向的方案,这个时候需要团队对所有方案进行整理,并详细的考虑各方案的优缺点,通过过滤评价,团队成员达成共识以确定最佳方案。

这一阶段可以使用集思广益、流程图、FEMA、因果图等质量工具。

7. D6预防再发生阶段。

在此阶段要取消临时措施,执行长期对策。这一阶段可以使用FEMA、控制图、流程图等质量工具。

在此阶段可以询问以下问题:工艺规程/管理文件更改了吗?进行了风险分析吗?纠正措施经过了评审吗?

8. D7效果确认和标准化阶段。

纠正措施程序中的最后一步是验证方案实施的有效性。结束8D之前,一定有一些能与问题的表面特征相关联的可定量定度的结果。新验证过程所确定的度量方法应有目标,可用它与实际结果作比较。对验证的结果必须按事先规定的时间进行收集和评估。

此阶段应确认每项措施实施结果。实事求是、以数据以及其他相关的证据来证明措施有效,例如改善前后对比分析等。举一反三,将问题整改过程中积累的技术、经验、最佳实践分享到其他领域并按需完善到公司相应的流程中。

这一阶段可以使用防错、SPC等质量工具。在此阶段可以询问以下问题:纠正措施是否按要求执行完毕?纠正措施是否按时完成?纠正措施是否有效?纠正措施引发的文件更改是否落实?

9. D8小组祝贺阶段。

完成“8D”报告和工作总结,并将工作进展通报给相关方。感谢团队成员的努力工作,对问题成功解决一同祝贺。

在此阶段可以询问以下问题:“8D”报告更新了吗?所有需要通知的部门/管理层是否都知道报告的状态?所有未完成的业务是否已有计划跟踪?相关人员是否得到了肯定/表扬与奖励?

参考文献