对子公司的管控模式

对子公司的管控模式（精选5篇）

篇1：对子公司的管控模式

集团公司如何对子公司进行财务管控

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(2014-04-03)分类: 财务 | 标签: 企业财务集团企业财务管控

对一个集团公司来说，其子公司，在法律上享有与母公司(集团公司)相同的民事权利，既要行使独立法人财产权和生产经营自主权，又要担起集团成员的角色和义务，服从集团的整体规划、指导和监督，自觉接受母公司来自产权方面和章程规定的监管。

对一个集团公司来说，其子公司，在法律上享有与母公司(集团公司)相同的民事权利，既要行使独立法人财产权和生产经营自主权，又要担起集团成员的角色和义务，服从集团的整体规划、指导和监督，自觉接受母公司来自产权方面和章程规定的监管。母公司既要对子公司进行监管，同时又要尊重子公司的独立法人自主权，充分发挥子公司的积极性和创造性，从而保证集团整体目标的实现。为了实现集团公司的战略目标，应建立母公司对子公司有效的治理机制，一是完善母、子公司管理制度, 二是制定完善的企业发展战略,三是完善激励和约束机制。在母、子公司管理制度中，财务管理制度要体现集团公司及子公司各项管理制度、战略目标的意图，以达到在财力上保障集团及子公司的各项工作任务，战略目标得到实现。因此，集团公司的财务管理，特别是集团公司对子公司的财务管控，是集团公司的一相当重要的工作，同时，也是很艰辛的工作。

集团公司对子公司财务管控方式

1、集权型

所谓集权制就是指重大财务决策权都集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务管理体制。集权制的优点在于：由集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促进集团整体政策目标的贯彻与实施;最大限度地发挥集团公司各项资源的复合优势，集中力量，达到集团公司的整体目标;避免集团扩张造成的失控，降低财务风险。但集权制的缺点也很明显，集权管理总部必须具有极高的素质与能力，能够高效率地汇集起各方面详尽的信息资料，否则可能导致主观臆断，以致重大决策错误;财务权限的高度集中容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性;信息传递时间过长，可能延误决策时机。缺乏对市场的应变能力与灵活性，常常会出现“一统就死”的局面。

2、分权型

分权制是指对大部分的重大决策权集中在子公司，母公司对子公司以间接管理方式为主的财务管理体制。其主要特征可以概括为：“搞活主线，放开附线，分级决策，集团管理”。集团母公司对子公司在财务上充分放权，子公司自行掌握财务管理权与决策权，集投资中心、利润中心和成本中心于一身。集团最高层只集中少数关系集团全局利益和发展的重大财务决策，母公司几乎放弃了财务管控的权力。这种绝对分权的管理体制缺乏协调管理，事实上置集团于一个较松散的处境，无法发挥集团的整体优势，内部企业“诸侯现象”严重，现已较少采用。

3、统分结合型

这是一种由集团统一核算，所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结合的产物。采用这种管理体制，集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责;在经营管理职能方面，集团与分厂(分公司)各有分工。供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在集团，而生产和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力。

这种半集权型的管理体制和经营组织，集中了分权与集权两种体制的优点，对推行现代化管理有较强的适应性。实行这种分级经营、统一核算的半集权型管理体制要注意以下几点：合理划分母公司、子分公司的经营管理权限;应明确统一核算并不意味着不给企业的下层单位以一定的财权;应注意克服“分散主义”和“本位主义”倾向;加强对经营管理人员的培训;

集团公司对子公司财务进行财务管控应执行集权与分权相结合的原则，绝对的集权和分权在现实中都是不可取的。

集团公司对子公司的财务管控措施

依照《公司法》，遵循3CS管理理念，以现代企业制度有关的原则，集团公司通过运用人力资源管理、现金管理、预算管理、审计管理等，母公司对子公司的重大投资和信贷担保项目实行审议制，防止盲目投资和担保失误而遭受损失或承担担保责任。母公司要对企业的产权变更、重大投资项目、利润分配方案等重大事项及时向子公司通报，根据母公司的意见和建议来影响和纠正子公司的决策。同时要建立财务监督制度、内部审核制度、股东代表大会评议制度，建立健全和规范权力动作及监督机制，对造成损失和弄虚作假的行为，要严肃追究相关人员的责任，要建立外派董事、监事工作目标责任制，落实子公司经理工作目标经济责任制。通过母公司考核或审计给予兑现。建立有利于把企业家个人目标和企业目标最大结合起来。

一、加强对子公司的会计内部监督，强化稽核制度

1、各子公司要建立总稽核制度，由专人负责会计核算的质量，复查会计核算中的会计凭证、帐簿、报表等,必要时要设立总稽核员。

2、各子公司的财会部门要加强对业务收付款的监督，建立严格的收付款制度，付款要有付款凭证，业务与财务负责人共同把关;收款要与原始凭证核对，避免业务收入流失，加快款项收现。

3、定期与银行对帐，不容许再出现新的长期银行未达帐，对历史形成的长期未达帐要跟踪管理并责成责任人或专人追查。及时核对银行存款日记帐和银行对帐单，对差额必须逐笔查明原因，并按月编制“银行存款余额调节表”，由于对帐不及时造成企业重大损失的直接责任人及其领导要追究责任。

4、各子公司财会部门对应收、应付款、预收、预付款等往来帐款要向有关业务人员定期反馈，责成有关当事部门和业务员负责解决。各子公司领导应带头遵守财会制度，对子公司领导违反财会制度，经劝阻不听时，财会人员一定要越级上报，公司对敢于维护财会制度和公司利益、同各种违反财会制度行为做斗争的人和事给予支持和奖励。对于子公司领导协同作弊，损害公司利益的，要加重处罚。

二、加强对子公司筹资行为的管理

1、各子公司应根据业务发展需要合理筹集资金，建立资金预测及分析制度，应根据筹资用途分析确定筹资方式，尽量把子公司沉淀的资金集中起来，统筹使用，发挥效益，避免盲目筹资使子公司背负沉重的利息及偿债负担。

2、公司对各子公司筹资实行总量控制，子公司年末编制下筹资、借款预算(内容包括筹资渠道、用途、借款期限等)并上报公司，公司汇总后，根据发展需要以及各子公司资产负债率和或有负债比例等财务状况，确定各子公司的筹资规模和方式，并下达给各子公司。

三、严格各子公司的资产报损管理

1、各子公司要加强资产的管理和核算，有效的控制资产损失。各子公司如需处理资产损失，须递交拟报废资产清单报公司有关部门审核。根据公司管理权限经审批后，方能进行会计处理。

2、确认应收帐款坏帐损失必须符合国家规定的条件，对已经作为坏帐损失处理的应收帐款，仍要加强催收管理，尽量减少公司损失。

四、规范子公司的投资行为，减少投资损失,加强对被投资企业的管理

1、各子公司对投资问题要进行认真研究，建立严格的审查和决策程序，坚持领导班子集体讨论，财会部门参与投资项目的可行性研究。

2、各子公司必须加强项目投资后的管理工作，要把所有投资项目纳入投资预算，杜绝帐外投资，对本公司控股的投资项目，其财务主管人员原则上要由本公司派出，被控股公司召开董事会，本公司应要求派财会人员列席。各子公司应建立健全投资内部控制制度，加强对投资项目的跟踪管理、审计监督，制定有效的预算管理指标，定期进行考核。

五、要求各子公司建立成本控制体系，加强成本费用控制

1、各子公司要对本公司的成本费用进行分类核算。在此基础上，编制成本费用预算。

2、各子公司应成立预算委员会对成本控制进行管理，子公司领导在加强全面预算管理时，应重视成本的控制管理。要以成本预算为成本控制的依据，在执行预算的过程中，定期对实际发生的成本和预算成本进行比较，发现差异及时查出原因，采取措施，加以改进，以保证成本预算的实现。预算期终了，要将日常发现的差异及原因汇总分析，找出成本变化的规律，并提出进一步改进措施。

3、各子公司要强化单笔业务的细化核算，加强对每一笔业务进行细化的成本核算与控制。

4、各子公司要结合本公司实际情况，对一些重点费用开支项目制定具体的管理办法。如：差旅费、业务招待费、邮电费、出国费、办公费等的管理办法。

六、实行重大事项报审制度

1、各子公司大额贷款、对外担保、投资项目、重要固定资产或生产经营设施的添置、产权变更(兼并、破产、股改制度)、资本金变更以及重大经济案件等实行向公司报审管理，各子公司财会人员要把好关，凡规定要向公司上报的要及时上报。

七、控制担保风险

1、各子公司不能为其他单位或个人提供担保，如有特殊需要时，必须由领导班子集体讨论决定，报公司审批，由法人代表对外签署协议。

2、在防范担保风险上，各子公司领导要有风险意识，必须经领导班子讨论决定，在具体工作中，涉及担保工作程序的有关部门要严格按照各项管理制度办事，切实起到监督作用。如有个别领导违反规定经劝阻不听的，子公司财会人员应越级上报，如不上报，视为失职;如和子公司领导共同违反担保规定，将严肃处理。

八、强化预算监督控制管理

1、各子公司要重视对预算执行的监督和控制,要按月检查预算完成情况，分析实际与预算的差异，提出有效措施，在日常工作中控制差异，保证预算任务的完成。遇重大差异或其他重要情况，应及时上报公司。各预算单位预算委员会每季度召开一次预算检查会议，检查、分析预算执行情况，按季上报预算完成情况季报，每半年和要提出检查总结分析报告，半年时提出下半年预算完成预测及工作措施。

2、为保证预算的严肃性，预算单位不得对公司已下达的预算随意调整。在预算执行过程中，预算单位如因特殊情况，需对现行预算进行调整时，必须向公司预算委员会提出书面预算修改申请，就预算调整内容和原因作出详细说明。

3、各预算单位在每年11月份前预测当年预算执行情况，并预测下主要预算指标，着手编制下预算，在决算工作之前，完成下预算编制工作。

九、深化财务总监委派制

各子公司财务总监负责组织领导各子公司的财务管理工作，参与各子公司重要经济问题的决策。子公司的财务经理向财务总监负责并报告工作;财务总监向子公司总经理及公司财务部负责并报告工作。

篇2：浅议国有企业对子公司的管控模式

一、国有集团企业对子公司管理控制存在的问题

国有性质的集团公司, 在我国国有资产的管理中起着非常关键的作用, 但由于其中大多数是由计划经济向市场经济转轨的大环境下由政府牵头组建的, 因此很多企业计划经济的烙印仍隐隐在现, 其集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。国有集团公司中母子公司间存在的一些管理机制方面的问题主要体现在以下方面:

(一) 强调行政命令, 缺乏激励机制

部分国有集团公司经常强调行政指挥的统一性和权威性。大多数母公司偏重以下达指标为工作指导, 从业务指标到企业规模都有其计划, 经营者只有执行权, 没有决策权, 因此不可能对子公司的领导者形成有效的责任机制和激励制度。

(二) 欠缺监督约束机制

部分国有集团公司董事会、监事会不健全, 或是有但运行不规范, 权利间的相互制衡很难发挥, 由此缺乏有效的监督。

(三) 政府越权直接干预企业经营

政府对国有集团公司的有关人事任免、经营决策、资源配置等方面进行干预, 政府行为有替代企业集团内部治理机制的迹象, 造成集团公司发展面临难以克服的体制性困难。

(四) 集团公司缺乏对子公司业务及技术指导

部分国有集团母公司习惯发号施令, 而服务意识相对薄弱, 总部缺少对下属子公司的业务及技术方面的支持和指导。

由上国有集团公司中母子公司间存在的一些管理机制方面的问题可以看出, 没有一个合适的企业管控模式, 国有集团公司的管理机制将会受到很大的制约, 而想在国内, 甚至国际间寻找长期生存的基础就更加缺乏保障, 因此, 有必要进一步分析阐述。

二、国有集团企业对子公司管理控制模式选择分析

怎样的集团管控模式适合我国国有集团公司采用, 从而解决其存在的部分管理体制上的缺陷, 具体可从以下方面进行分析:

(一) 企业集团公司定义及其职能分析

企业集团是以资产为纽带, 以母子公司为主体, 以集团章程为共同行为规范, 由母公司与一定数量的子公司参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的经济联合体。可见, 任何集团即要实现对子公司的管控, 又要做好协同与服务。

在管控层面:集团总部好比人的中枢神经, 发挥战略管控功能, 成为强有力的指挥部, 必要时给它一些实战战术指导;站在全局的战略高度, 围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能, 审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。在整合层面:当好所属公司的后勤部, 发挥整合协同功能, 要对各项资源进行优化配置, 给予所属公司最适合的服务。解决带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题, 要充分利用总部的优势, 整合集团的一切资源, 统筹运用。

(二) 集团企业对下属子公司的管控模式形式选择

管控模式的类型主要是由集团的集权和分权程度来决定。关于管控模式的分类研究, 目前理论界和实务界还没有形成一致的观点, 对于管控模式的分类也呈现出多样化的局面。其中有分为财务管理型、战略管理型、操作管理型等三种的。也有像浙江大学葛晨提出的四种母子公司管理与控制模式:资本控制型;行政控制型;参与控制型;平台控制型。这几种模式各有优缺点, 表现于如下方面 (见表1) 。

我国国有集团型企业是在经济体制转型过程中产生, 鉴于其特有的历史背景, 在考虑其企业管控模式时, 必须结合其自身的特性, 和企业所承担的不同社会职能, 围绕两大基本目的进行:一是应促进本企业集团整体竞争力的提升;二是应有助于兼顾实现本企业集团的行政使命。而通过上述几种管理控制模式优缺点的比较分析可以看出, 国有企业集团选择资本控制型更适合我国的国情, 具有更大的比较优势。

三、资本控制型母子公司管理与控制模式分析

根据一些企业集团的经验, 结合国情及企业的特性, 国有企业集团建立和强化资本控制型母子公司管理与控制模式, 会给企业带来好的推进作用。

(一) 资本控制型母子公司管理与控制模式涵义

所谓资本控制型是指母公司通过投资入股子公司, 成为子公司的股东, 并且掌握控股权, 母子公司之间是投资者与被投资者的关系, 这是现代经济体进行管控的主要形式之一。在这种模式中, 母公司通过资本投资取得子公司的控股权, 母公司不直接控制子公司, 而是通过子公司的董事会对子公司的经营活动进行控制与管理。因此母公司对子公司实施间接的控制。母公司与子公司的联系是董事会, 子公司的董事会是母子公司管理与控制其子公司的主要载体。母公司通过取得董事会的人数优势或表决优势继而取得控制权, 在子公司重大经营活动及总经理和重要管理层人员的聘用上通过董事会起控制作用。同时, 母公司的收益来自于子公司盈利的分红。

(二) 资本控制型母子公司管理与控制模式优势分析

这种模式的优点主要表现于以下方面: (1) 母子公司之间的资产关系明确, 产权清晰, 子公司成为完全独立、自主经营、自负盈亏的经济实体。 (2) 由于母子公司之间完全以资本为纽带, 使母公司的退出或融资机制非常有效, 子公司发展得好, 母公司可以通过上市、重组等方式使子公司增设股东、增加资本, 推动子公司发展, 子公司发展不好, 母公司也可以通过资本市场将子公司出售以减少损失。 (3) 母公司是子公司的资本所有者, 而经营权完全下放在子公司, 这使得母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制, 有利于母公司的长远发展, 减少管理成本, 同时也减少了母子公司之间的矛盾。 (4) 在现代企业制度框架下, 子公司是有限责任公司或股份有限公司, 母公司对子公司的经营风险的承担以其出资额为限, 这有效地控制了母公司的投资风险。 (5) 由于子公司的股东是多元化的, 这使母公司可以选择一些与子公司业务方向有关的企业共同投资入股子公司, 加强对子公司经营的支持和帮助。

(三) 资本控制型母子公司管理与控制模式劣势分析

这种模式的主要缺点则表现于: (1) 由于母公司是通过董事会对子公司的经营活动产生影响, 从而实现间接控制, 而董事会是非常设机构, 母公司对子公司的控制距离过长, 控制反馈不顺畅, 使母公司对子公司的控制力相对较弱。 (2) 由于子公司是完全独立经营的法人实体, 其财权、人事权、经营权是独立于母公司的, 造成母公司与子公司之间信息不对称, 母公司对于子公司的经营状况与财务状况的信息不完全, 难以实施有效的控制。 (3) 子公司的经营层获得相当大部份的控制权, 造成子公司内部产生事实上的“内部人控制”, 掌握控制权的内部人在法律上并不拥有子公司的产权, 但由于这些内部人掌握的剩余控制权与剩余索取权与资本所有权不统一, 往往形成资本的浪费, 甚至出现私自动用资产的行为。 (4) 母子公司的具体经营目标不一致, 由于母子公司是各自独立的实体, 子公司的股权多元化造成子公司各股东之间、子公司与子公司之间、子公司的管理层与母公司的经营目标不一致, 不利于发挥集团的整体优势。

四、完善企业集团运用资本控制型管控模式建议

企业集团为有效地运用资本控制型的管控模式, 应该注意以下问题:

(一) 按照现代企业制度要求, 建立规范的法人治理结构

深化企业产权制度改革, 实行政企分开, 大力推行股份制改革, 实现投资主体多元化, 设立规范的股东大会、董事会、监事会, 依法选择经营管理者。明确股东大会、董事会、监事会、经营管理者的责权利, 逐步形成企业集团内部有效制衡、协调运转的公司治理结构。正确选择组织构架, 建立科学合理的运行机制。企业集团应实行扁平化管理, 深化内部劳动、人事和分配制度改革, 通过上市、兼并、联合、重组等多种形式, 实行战略性结构调整, 发挥整体优势, 实现集团专业化、规模化经营, 提升企业集团竞争实力, 形成企业集团核心竞争力。

需要特别注意的是, 必须要加强董事会的作用。在这种模式中, 董事会起决定性的作用, 集团可以通过向子公司派遣常设董事或执行董事, 增加董事会的权力, 实现董事会与子公司总经理合理的权力分配, 将重大经营决策、财务监督控制等权力集中在董事会、监事会, 对子公司加强控制。

(二) 正确认识及处理企业集团内部集权与分权关系

企业集团母公司应该成为战略发展规划的制定与操作中心、预算与财务管理的操控中心、业绩指标制定与考核和奖惩的管理中心、人力资源开发与管理的运行中心、集团内部自我交易和利益转移的制约中心、产品和服务的研发中心、信息和信息化的管理中心和企业文化建设的推广中心。所属企业子公司应该成为战略规划的执行中心、利润的实现中心和企业成本的控制中心。管理与控制模式决定母公司功能定位, 界定母公司与子公司的职能划分, 从而影响到母子公司的组织结构、岗位设置、人员配置、业务流程、绩效管理、薪酬分配和激励政策的调整。实践中, 财务控制是母公司管理与控制的基本功能, 只有实现有效财务控制的母公司才能更多地实现分权。在保证母公司管理与控制能力发挥和功能实现的基础上, 充分下放给子公司拥有的独立核算、自主管理、市场开发以及对人、财、物等配置的多项权利, 调动积极性, 做到集中决策, 分散经营, 集而有力, 分而有序。随着企业集团逐步成熟和管理能力的提高, 母公司下移权力, 将成为实现集团发展目标和集团内部和谐, 增强企业集团核心竞争力的大趋势。同时, 集团公司应该建立相应于子公司业务的指导机构, 适时的帮助和指导子公司的业务、管理水平, 推动子公司的整体发展符合集团公司的总体目标。

(三) 建立快速信息反馈渠道

集团应通过派专人进驻子公司, 经常听取子公司的汇报, 要求子公司定期书面报告等形式, 增加子公司的信息来源渠道, 并建立快速的反应机制, 及时处理和决定相应的问题。

从上述对国有企业管控模式的描述可以看出, 任何一种模式都有其存在的优缺点, 集团总部应该随着企业内外部环境的变化而不断地审视现有的管控模式的合理性, 不能简单地将一种管控模式进行到底。也就是说, 管控模式的评估和选择应该是一个动态调整的过程。企业集团的各种管理模式没有好坏之分, 只有适合不适合之分。当企业的经营环境发生改变, 或者企业的发展战略进行调整的时候, 企业集团的总部就应该考虑管理模式的变革。

参考文献

[1]司云聪:《企业集团内部管理控制模式与控制机制分析》, 《中国市场》2007年第48期。

[2]王锋:《企业集团管理与控制模式的选择》, 《环渤海经济瞭望》2008年第3期。

[3]蒋主浮:《浅谈集团公司对子公司的管理与控制模式》, 《中国招标》2006年第Z2期。

篇3：论并购重组后对子公司的后续管控

【关键词】并购重组；子公司；后续管控；全面整合

在全球产业更迭、宏观经济增速放缓的背景下，随着我国经济转型支持政策的一系列出台，并购重组大潮当下正风起云涌。毋庸置疑，并购重组能够为企业带来诸多好处，如获取战略契机、发挥规模效应、提高管理效率等，但并购过程中伴随而来的管控整合风险、财务资金风险、经营运作风险等也是不容忽视的。

国际著名咨询公司科尔尼的统计分析表明，企业并购失败主要发生在两个阶段，即企业并购交易开始前可研阶段和并购完成后整合阶段。在第一阶段的实务操作中，并购方当下往往会聘请有经验的中介机构辅助其实施全面的尽职调查、详尽的财务审计、合理的资产评估、有效的商业谈判，进而为并购双方奠定良好的合作基础，规避信息不对称而带来的各类风险。

需要关注的是，科尔尼公司的统计数据显示，超七成的并购失败发生在第二阶段，即后续整合时期。并购行为的完成仅仅是并购双方真正合作的开始。后续并购方如何有效地对并入企业实施战略整合和管理控制，优化风控措施，发挥协同效应，提升经营成果，最终实现集团整体发展经营战略，是并购方亟待考虑的课题。

一、问题现状

由于当下资本市场中的并购重组行为不仅局限于并购方在原有的产业领域内的横向或纵向并购，甚至还存在生产和经营彼此没有关联的产品或服务的混合并购行为，因此并购双方在原先行业环境、企业文化、管理思维、经营模式、人员素质等方面存在的诸多不同因素，都会引发并购完成后各类问题和风险的出现。

笔者认为，在并购方完成控股合并后，下列问题是在后续管理中较为普遍存在的：

（一）缺乏文化导入，管理无法协同

并购方在完成收购后未能重视将自身企业文化的导入。由于缺乏持续的集团企业文化融合、子公司亚文化改造和思想教育培训，导致了母子公司在经营决策和管理思维上的激烈碰撞。

（二）缺乏战略整合，经营各自为政

并购方未及时将子公司的发展规划和经營定位纳入集团整体的战略发展体系。母子公司间各自为政，没能做到相互资源和渠道的互惠共享，导致经营、管理、财务等协同效应无法得以发挥。

（三）缺乏制度推进，潜在管控风险

并购方未将生产、经营、财务、人事、信息等一系列的内部管控制度在子公司范围内推进执行，使得并购方仅仅成为了股权投资者，而不能有效地实施对子公司的垂直管理和控制。

二、解决思路

对于上述普遍存在的子公司管控问题，笔者认为并购方要有效地整合子公司的经营管理，不仅需要从宏观“道”的层面来实施导入文化、整合战略、推进制度等综合措施，并且还需要在微观“术”的角度，通过预算控制、过程监督、内审检查、业绩考核等具体手段达到对子公司的全面管控。

（一）宏观“道”的层面

一般而言，对子公司的控制活动可分为“预防性控制”和“发现性控制”。笔者从自身经历的实体案例运作效果来看，从文化导入、战略整合、制度推进等控制环境层面引发的预防性控制活动显得更卓有成效。

1.企业文化的融合。联想集团董事长柳传志在经历了IBM个人电脑事业部收购业务后，曾由衷感叹：“文化磨合决定收购的成败！”可见并购完成后，并购方首先应当注重文化整合。笔者建议宜以并购方现有的企业文化为主体，通过制度设计、培训讲座、会议研讨、文体活动等多种渠道和方式促进文化融合，减少文化冲突，求同存异，优势互补，实现企业文化的有效对接。此外也可吸收被并购方文化中优秀的一面进行整合，在强调理念和价值观共识的基础上，适当地培育和创造子公司特色亚文化。最终促进公司整体文化的整合与再造，确保企业并购真正成功。

2.整体战略的趋同。要达到并购所带来的经营协同、管理协同和财务协同等多重效应，从集团层面对整体战略协同的顶层设计是基础。并购完成后并购方应从组织架构、市场环境、客户渠道、资产配置、资金运营、技术研发、人力资源、供应链管理等多个维度对整个集团的有形、无形资源进行重新梳理。明确母子公司间各自的战略布局、资源配置、经营定位、职责功能，进而达到全面的战略协同。

3.内控制度的导入。孟子曰：“离娄之明、公输子之巧，不以规矩，不能成方圆。”因此在并购完成后，并购方需要以自身内部管理制度为蓝本，同时结合子公司的行业特点及经营状况，制定涉及人、财、物、供、产、销等各个维度的规章制度。因为制度导入不仅是文化融合的手段之一，也是保障管控落地的实质性工具。所以只有制度的全面导入和严格执行，才能最终达到 “施以规矩，以成方圆，制度先行、有效管控”的局面。

（二）微观“术”的层面

如何实现对子公司管控手段的落地？笔者认为，首先以管控内容为横向模块，即从权限、人事、考核、信息四个板块展开；其次以时间为纵向轴，以年初的预算下达、年中的过程监控、年末的绩效考评来阶段性地控制子公司的经营和管理。

1.横向的板块控制。（1）设置权限。为了防止重大经营和财务风险的发生，必须对子公司在资金统筹、对外投资、重大合同、担保抵押等多个方面设置操作权限。对权限的设置可以从定性和定量两个层面来考虑：首先从定性角度，对于担保抵押、对外投资、委托理财等偶发性事件必须取得集团审批方可执行。其次从定量角度设置一定的重要性水平，日常或预算内的设备采购、资产处置、费用支付等程序性事项在一定金额内的均可由子公司自行决定，超过则报集团公司审核；（2）人事管理。控股合并下收购的子公司，虽然在生产经营等方面需要保持一定的独立性，但是其人事管理仍应纳入集团整体人力资源规划范畴。首先，子公司董事会应由集团派出人员占主导地位，在战略决策层面把控方向。其次，向子公司派驻财务总监、人事总监等核心人员，在日常生产经营中实施全面的风险管理和过程监督；（3）考核业绩。为了完成集团的整体战略，实现资源的有效配置，绩效考核是极其重要的手段。首先，集团层面应根据子公司实际状况设置科学、系统的业绩考核指标体系，为子公司管理层后续经营明确发展方向、设定业务指标、要求业绩成果等。其次，辅之制定与业绩考核挂钩的薪酬制度，切实做到薪酬与贡献相协调，体现效率优先，兼顾公平；（4）信息控制。信息控制的目的在于，集团层面能够随时动态掌握子公司在生产经营、财务状况、人力资源等各个方面的重要信息。在具体实施过程中，集团公司可以通过定期材料的报送、信息系统的对接、内审部门的巡检等手段，监控子公司的各项经营活动，规避重大风险的发生。

2.纵向的过程控制。（1）全面预算的控制。以年度为时间纵轴，在每一年度的开始之前，集团公司应将子公司的各项经营数据要求纳入到全面预算的管理体系内。应对子公司的销售、生产、采购、费用、资金等多个维度设定具体数据，最终对经营业绩、财务状况、现金流量、用户数量、研发成果等核心要素提出明确的量化要求；（2）经营过程的控制。在子公司整个经营年度推进的过程中，集团公司应定期或不定期要求其呈报经营和财务数据，并与年度预算实施阶段性的比对，采用因素分析、对比分析、趋势分析等方法，及时发现问题、剖析原因、调整方法，最终达到全过程控制的目的；（3）内审机构的控制。相对之前所述战略、文化、制度等预防性控制而言，集团公司还需对子公司实施内部审计，对其经营过程中潜在的问题和风险实施发现性控制。管理学中有句话：“员工不会做领导布置的工作，只会做领导检视的工作。”而内审机构正是帮助集团公司管理层实施有效检视的重要手段；（4）绩效考核的控制。“管理要靠数据来说话”，因此年末终了，集团公司需对子公司各项经营业务指标，比照年初制定的标准进行逐项的量化比较分析。对完成的事项予以精神和物质的奖励，而对于未能达标的事项需查找原因，寻求改进和解决的方法，必要时甚至还需追究责任，给予处罚。

参考文献

[1]崔婧.浅谈波特跨国公司理论及其对我国企业跨国经营的分析[J].山西农业大学学报（社会科学版），2005，（4）.

[2]里光年.发展中大国企业跨国并购研究[D].吉林大学，2010.

篇4：对子公司的管控模式

为了规范集团公司及其所属企业担保及借款行为,严格控制对集团外企业提供担保及借款,跟踪了解被担保方及借款方的财务状况,对代偿风险较高的担保事项及时采取应对措施,规避、降低担保及借款风险,笔者认为,集团母公司对子公司担保及借款应采取了以下管控办法:

一、严格界定提供担保及借款企业的范围

集团公司及其所属企业不应允许对集团以外单位及个人提供担保及借款。由于集团的子公司有全资、控股、参股等多种形式,如何掌握判断“集团以外单位”,是个较复杂的问题。

笔者认为,可以采用集团合并报表范围作为界定标准,对集团合并报表范围以外的成员单位原则上不提供担保及借款。

企业会计准则中关于合并财务报表的合并范围的规定是应当以控制为基础予以确定。控制,是指一个企业能够决定另一个企业的财务和经营政策,并能据以从另一个企业的经营活动中获取利益的权力。母公司直接或通过子公司间接拥有被投资单位半数以上的表决权,表明母公司能够控制被投资单位,应当将该被投资单位认定为子公司,纳入合并财务报表的合并范围。但是,有证据表明母公司不能控制被投资单位的除外。以集团合并报表范围为集团内企业界定标准,也就是以集团控制为标准,界定了集团公司及其所属企业只对控制企业担保的范围。应严禁为不能控制的企业提供借款或担保,切实防范借款或担保风险,维护集团的利益。

二、采用担保分级管理

借款企业首先应当争取免担保或由自身资产抵押担保,其次可申请由上一级企业或集团内其他企业提供担保,集团公司原则上只为满足担保条件的二级企业提供担保。这样采取分级担保的办法,有利于担保企业对借款企业的管理和风险监控,同时分散担保单位的担保风险,降低了单个企业集中担保的压力。

三、明确提供担保金额控制标准

母公司对子公司的经营风险按规定以出资额为限承担有限责任,但是由于为子公司提供担保履行还款责任时,而承担了超出出资额的责任。因此,集团应当明确为子公司提供担保金额的控制标准。

企业对外提供担保总额不得超过最近一个会计年度合并会计报表净资产的50%;对单一企业的担保原则不得超过该企业净资产的10%。对公司制企业担保一般应按持股比例与其他股东共同担保,如提供全额担保则要求其他股东按持股比例提供反担保。

这里包括两方面的内容,一方面是规定对外提供担保不要超过自己的担保能力,担保总额不得超过最近一个会计年度合并会计报表净资产的50%的规定限制了企业可承担的担保范围,如果真的发生对外担保代偿损失,本身还有50%的净资产结余,不能因担保造成更大的损失。对单一企业的担保原则不得超过该企业净资产的10%,集团公司母公司有很多子企业,而集团及所属企业担保能力有限,这样的规定可以使集团母公司及所属企业合理分配担保资源,也降低担保风险;另一方面,由于公司制企业包括控股或参股企业,对其担保要考虑集团母公司的出资比例,按比例承担风险和收益,不允许承担一定比例收益而承担全部或超过投资比例的风险,要按比例提供借款或担保。

在实务中,很多债权人不同意一笔债权由两个担保人按比例担保,如提供全额担保则要求其他股东按持股比例提供反担保。

四、明确提供担保的审核标准

集团母公司应当明确提供担保的审核标准,在提供担保前,应当对借款企业经营情况、财务状况和偿债能力等进行风险分析,在审查借款企业的财务状况、经营状况和信用等情况,对有下列情形之一的可以不为其提供担保:

(一)担保单位发生担保履约责任或形成重大损失的借款企业;

(二)存在债务违约或延期支付利息的事实,且仍处于继续状态;

(三)借款企业的资产负债率高于集团平均值或财务指标显示偿债存在较大风险(不得为资产负债率超过70%的企业提供债务担保);

(四)上年度审计报告被会计师事务所出具了否定意见或无法表示意见;

(五)在近两年内有违反法律法规、违反集团管理制度或损害集团利益的行为;

(六)上年度管理建议书或内部审计部门认为企业在担保及借款内部控制制度方面存在重大缺陷;

(七)存在影响持续经营的担保诉讼以及仲裁等重大或有事项;

(八)未按要求办理有效反担保或反担保能力不足。

五、规范集团公司担保及借款的审批程序

(一)担保及借款计划的编制

集团二级企业在每年年底前(比如规定12月20日前)根据总体资金需求预算,向集团公司报送下一年度担保及借款计划(包括借款可行性分析报告),企业借款必须纳入财务预算管理。

(二)担保及借款计划的审核

集团公司由财务部审核各企业担保及借款计划,会同有关职能部门进行分析和评价,其中集团公司批准的境内固定资产投资、资本运作项目由投资发展部进行投资风险分析和评价;涉及高科技、新技术项目由技术部门提出技术风险分析和评价;境外工程项目由国际合作部进行相关市场、运营风险分析和评价;法律部对有关法律风险进行分析和评价。通过对投资项目的战略风险、运营与市场风险、法律风险、财务风险进行分析与评价,发挥了职能部门第一道防线作用。

对担保人来说,风险大小主要取决于借款人偿还贷款能力的大小,要对借款人的借款可行性分析报告进行详细深入分析,评估其信誉和偿债能力,预测担保及借款风险。

(三)担保及借款计划的审批

在计划审核基础上汇总编制集团公司下一年度担保及借款计划建议文件,上报总经理办公会审批,总经理办公会通过后上报董事会审批。需要改变担保及借款计划的相关重要内容,包括延长期限或增加金额等,应重新办理审批手续。

(四)担保及借款计划的办理

借款企业应在签订担保合同前20个工作日向担保企业提交担保申请、银行要求担保企业提供财务资料清单及借款合同、担保合同及企业近期生产经营情况等材料。集团公司财务部负责具体办理每项担保业务,提出初审意见,报集团公司总会计师、总经理、董事长签署意见后,办理担保手续。

六、借款企业应编制借款可行性分析报告

借款企业应编制借款可行性分析报告,包括下列内容:

(一)经营状况,主要是企业近三年生产、销售、效益情况和前景预测;

(二)行业及市场情况,主要是企业所在行业现状、发展趋势和存在的主要风险;企业产品市场占有份额及变动趋势;企业上下游行业情况,原材料、产成品价格变化趋势;

(三)财务状况、经营成果及现金流量分析,主要是企业近三年财务状况、资金结构、偿债能力、盈利能力、营运能力、成长能力等财务指标及变动原因;现金流量的构成和变动情况;

(四)融资及信用状况,主要是企业近三年在银行的融资情况、或有负债;有无逃废债、拖欠贷款本息等不良记录;

(五)新增借款的还款来源、收益及对企业整体财务状况、经营成果及现金流量的影响预期;

(六)境外工程承包项目还应分析业主付款及违约、境外经营地的社会环境和汇率风险以及对项目所签署的合同、标书等文件,法律顾问出具的法律意见;

(七)固定资产投资、资本运作项目的长期借款担保还应提供批准文件、可研报告、资金落实情况及还款能力专项分析报告;

(八)风险分析评价及为规避、减少风险拟采取的防控措施。

七、被担保方提供反担保并缴纳担保费

借款企业应当为担保企业提供有效反担保或等额的互相担保。反担保的提供方应当具有实际承担能力,提供的反担保有效可操作,可以弥补担保方承担代还借款的全部损失。集团子公司可采用以上市公司股权质押、房产设备抵押、土地使用权抵押等形式作为反担保形式。

篇5：对子公司的管控模式

【关键词】内部控制；集权模式；财務控管

母公司对子公司的内部控制，按照集权程度不同，可以划分为集权型控制模式、分权型控制模式和统分结合型内部控制模式。由于在我国企业集团的实际运营中，集权型内部控制模式更加普遍，本文主要从集权制模式下探讨母公司对下属公司财务方面进行管控的主要内容。

一、 对财务组织和人员的控制

通过对财务组织和人员进行控制有利于加强财务管控工作，提高财务工作的效率。对财务组织的控制有效的手段之一就是集中核算制。在集团中通过成立会计集中核算机构，在子公司资金所有权、使用权和财务自主权不变的前提下，取消子公司会计和出纳，只设报账员，通过会计委派，对子公司集中办理会计核算业务，集中核算制是融会计核算、监督、管理、服务于一体的会计委派形式。例如某公司的财务核算中心，财务人员集中办公，不在各子公司设置科室，而是按照财务职责的合理分工来设置，分为结算、会计、财务等科室，这种设置方法使得集团财务融为一体，使母公司能够及时掌握集团整体的财务状况。

对财务人员的管控，有效的途径之一就是实施财务人员委派制。集团按照对财务管控的重要程度，委派子公司的总会计师、财务经理等人员，其工资关系、福利待遇、人事关系等均在母公司统筹发放，费用由子公司承担。被委派的总会计师负责监控子公司日常财务会计活动，参与子公司重大经营决策。这种处理有利于将母公司关于资源分配、结构调整、技术发展、重大投资等重大决策贯彻到子公司预算的具体过程中，并对执行情况加以管理和监督。被委派的财务人员通过审核子公司的财务报告，能够监督子公司财务信息的真实、完整、客观性，向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况，切实维护集团公司的利益。

二、 对财务制度的控制

财务管理制度是企业财务人员行使财务管理职能的重要依据，通过财务管理制度可以有效地促进企业各部门执行企业财务政策，提高企业经济效益，也是实现企业管理由粗放型向集约型转变的保证。加强集团内公司财务制度的管理与控制，是相当重要的内部控制措施。财务制度的控制不仅要求企业有完整的会计制度，而且要有一套规范可行的财务管理制度。为保障集团整体的有序运行，母公司应根据子公司的经营特点和实际情况，制定统一通用的、操作性强的财务管理制度和会计核算制度，有助于母子公司、子公司之间及公司内部协调运转和实现标准化。集团内部各层次的财务规章制度在筹资、投资、收益分配等方面均应重点突出公司权利机构、决策机构、执行机构与财务管理部门的财务权限与责任，从而保障企业内部管理的程序化和制度化。母公司应规范各子公司重要决策的审批程序与账务处理程序，提高各子公司财务报表的真实性、准确性、完整性、可靠性和可比性。

三、 对企业资金和融资行为的控制

集权型的企业一般采取设立财务公司、内部银行或内部资金结算中心的方式，进行资金的集中管理，子公司的资金除了留出日常运营的资金外，其余资金全部由母公司统一调配管理，以使集团资金使用效率最大、融资成本最小。统收统支或内部结算中心是以集中管理的方式负责整个集团的资金结算、收付和调度，这种方式能有效控制资金流向，资金集中力度大，适用于母公司对全资子公司之间的管控。财务公司模式通常是由集团内成员企业认购股份的非银行金融机构，为集团内成员企业提供金融服务，财务公司的模式适合于股权结构多元化的集团内子公司之间。

母公司应在现金预测的基础上，还应研究集团资金来源结构，选择与集团偿债能力相适应的最佳筹资方案，自有资金与筹集资金相结合，确定最佳资本结构。为提高资金使用效率，还可借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用。因此，子公司当面临融资需求时，应首先选择在集团内部筹集资金，不得擅自做出外部融资的行为。

四、 对全面预算的控制

全面预算包括经营预算和财务预算，是对企业各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。集权模式下的集团全面预算一般采用自上而下的方式，子公司负责编制并执行，母公司负责审定。通过全面预算的控制能够明确各方责权关系，明确各子公司的经营管理目标，便于各子公司自我控制、评价和调整。母公司宜建立统一集中的计算机网络系统，将各子公司的资金流转和预算情况集中在系统内，各子公司全员参与编制与实施预算管理，母公司财务主管在同一系统中全方位全过程的了解情况，随时调用、查询其具体执行情况，对预算计划数与实际完成情况做出评估分析，查找预算执行的差异与原因，以便于及时发现存在的问题，实现战略目标、提升经营绩效，降低子公司的经营风险，防止子公司出现资产流失。

五、 对财务考核指标的控制

子公司在获得集团投入的资本金进行经营管理时，不但要确保资金的安全完整，还要有资本增值，完成集团下达的年度财务考核任务。集团企业应结合下属公司的实际情况，建立科学完善的财务指标管理体系。通常的财务指标分为三类：第一类偿债能力指标，包括资产负债率、流动比率、速动比率、现金比率等；第二类营运能力指标，包括经营净现金比率、应收帐款周转率、存货周转率等；第三类盈利能力指标，包括利润总额、投资回报率、销售利税率、成本费用利润率、不良资产比率、资产损失比率、净资产收益率等。集团公司应针对各个下属公司实际情况及经营特点，制定不同的财务考核指标，通过对各公司盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长等方面指标的考核，分析其经营成果和效率，实现对各子公司更好的管控。

六、 对子公司重大事项的控制

母公司对子公司重大事项的控制可以分为两类。第一类属于金额重大的业务包括：重大固定资产投资、重大无形资产投资、重大对外捐赠、重大资产处置、重大经营业务等。母公司可以根据子公司的公司规模大小、经营方式和对母公司的重要程度等来确定重要性的金额。对金额在绝对数或相对数上超过标准的事项，采取授权审批、预算控制、过程监督等控制措施，以防范风险。另一类属于性质重大的事项，则无论金额大小，均需要母公司控制。这类事项包括对外投资、发行债券、对外担保和互保事项、企业并购重组、关联方交易、利润分配和亏损弥补方案等。对于控股子公司可以将上述相关事项写入公司章程，要求公司在遇到此类事项时必须提交董事会审议。对于全资子公司，母公司可以通过董事会，也可以直接授权母公司的相关业务部门直接参与此类事项的全过程管理。

七、 对会计信息系统的控制

良好的信息系统控制，可以提高集团内部的沟通协作效率，提升集团整体的风险管控能力。集团企业要建立并充分利用财务会计系统、ERP系统，加强对会计信息系统的控制。可以通过建立大型计算机网络系统，将母子公司的财务信息都集中在同一计算机网络上，各子公司的财务人员负责系统的录入和记账工作，母公司财务人员可隨时调用、查询各子公司的凭证、账簿、报表、预算执行等所有财务信息，随时掌握各子公司的账务状况，随时生成各类统计分析资料及财务分析报告，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据支持。

八、 对审计监督的控制

母公司对子公司的管理不能仅仅以结果来控制，还要强化过程控制，所以必须对子公司进行日常的监督考核。一是要求各子公司按照集团的相关制度和下发的检查要求，开展定期不定期的自查工作，逐步提升管理水平。二是充分发挥集团内部审计的作用。集团企业应对内审机构及人员赋予合理权限，要求内审人员严格执行相关内审制度，及时发现管理薄弱环节，要求各被审计部门及公司对审计过程中发现的问题及时改进和追踪，发挥内审的监督和制约的作用。三是由集团委托会计师事务所做外部审计，包括财务基础审计评价、企业经营业绩审计评价和经济责任审计。对子公司的财务状况、盈利能力、财务风险、投融资情况、发展能力等作出客观公正的评价，正确反映企业的财务状况和经营成果。

总之，在集团化企业中，母公司对下属企业的财务控管应该以风险控制为目的，组织和流程控制为过程，财务控制为抓手，通过上述主要内容来健全监督机制，约束下属企业管理行为，防范企业风险，保障集团公司的稳健运营和有序发展。

参考文献：

1、赵平：《论企业集团母子公司财务管控中存在的问题及改进》，《财经界》，2014第5期.