孕婴公司财务标准流程

孕婴公司财务标准流程（通用4篇）

篇1：孕婴公司财务标准流程

笔者在本文中主要通过对我国企业会计准则通用分类标准架构的解析, 探索企业XBRL财务报告的具体编制流程, 并针对目前已经试点企业的实施状况, 对企业编制XBRL财务报告提出了建议。

一、企业会计准则通用分类标准的架构

我国发布的会计准则通用分类标准的架构包括了物理结构和逻辑设计两个方面。物理结构是指分类标准各文件夹和文件的目录设计与具体存放方式;逻辑设计是指如何将企业财务报告的各个项目使用XBRL来表达。

(一) 企业会计准则通用分类标准的物理结构

会计准则通用分类标准以逐项准则法为基础, 将通用分类标准的模式文件和链接库组织在一起, 其物理结构如图1所示。

在上述结构中, “CAS Taxonomy_20100930”是会计准则通用分类标准的根文件夹, 根文件夹下有两个二级文件夹, 分别是:“ifrs_20100430”和“cas_20100930”, 其中“ifrs_20100430”文件夹中存放了直接引用的国际财务报告准则分类标准文件, 如文件“ifrs-cor_2010-04-30xsd”存放了通用分类标准引用的国际财务报告准则分类标准元素, 是定义国际财务报告准则元素的核心模式文件;“cas_20100930”文件夹中存放了基于我国企业会计准则的通用分类标准文件, 该文件夹下有两个文件和三个子文件夹, 其中文件“cas_core_2010-09-30.xsd”是核心模式文件, 存放的是通用分类标准定义的我国企业会计准则元素, “cas_entry_point_2010-09-30x s d”是通用分类标准定义的标准入口模式文件, 是计算机访问整个通用分类标准的起点;三级文件夹“C a s”主要存放企业会计准则披露要求和通用维度, 其下的子文件夹“cas_1_2010-09-30”、“cas_2_2010-09-30”、…、“cas_38_2010-09-30”与会计准则1-38号准则相对应 (32号准则没有在该版本涉及, 22号、23号、24号准则列报内容并入37号准则对应的文件夹中, 25、26号准则列报内容合并在一个文件夹中) , 存放每项具体会计准则列报、计算、定义和参考链接库文件, 子文件夹“dimensions_cas”是存放与通用维度相关的定义链接库和列报链接库的文件夹;三级文件夹“labels”是标签链接库文件夹, 其下文件“lab_casc n_2010-09-30.xml”是中文标签链接库文件, “lab_cas-en_2010-09-30xml”是英文标签链接库文件;三级文件夹“formula”是公式链接库文件夹, 其下文件“for_cas_2010-09-30.xsd”是公式链接库的模式文件, 文件“for_cas_2010-09-30-formula.xml”是公式链接库文件。

(二) 企业会计准则通用分类标准的逻辑设计

逻辑设计就是如何将企业财务报告各个项目映射到X B R L语言上, 具体包括:元素、扩展链接角色和维度。

1.元素

元素是依据可扩展商业报告语言技术规范系列国家标准, 从企业会计准则中提取的与X B R L报告相适应的概念。我国最新版本的通用分类标准共提取了2845个元素, 分为数据项 (Item) 、超立方体项 (HypercubeItem) 和维度项 (DimensionItem) , 表1所示为三类元素具体分布情况。为正确提取或定义元素, 需要了解元素的属性, 元素主要属性包括:元素名称、元素I D、时期类型、数据类型等。

2.扩展链接角色

扩展链接角色是一组标识符, 将财务信息关系以组为单位进行整体处理, 通用分类标准将财务信息关系按照披露表格划分为若干个扩展链接角色, 如资产负债表可被作为一个扩展链接角色, 当期营业收入的增减变动也可被作为一个扩展链接角色。为便于计算机自动识别, 通用分类标准给每个扩展链接角色定义了一个六位编码, 其中第一位编码用来区分不同报表, 报表一般信息、资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表、企业年金基金、报表附注所对应的编码分别是1、2、3、4、5、7、8;第二、三位编码为会计准则编号, 第四、五位编码为跳码编号, 第六位用于区分是合并报表或个别报表, 合并财务报表第六位编码为0, 个别报表为5。

3.维度

维度是用来建模多维表格的一种X B R L技术。在通用分类标准中, 维度分为通用维度和非通用维度两种类型, 通用维度可以由编报企业根据需要应用到任何基本项目中, 通用分类标准定义的通用维度有3个, 分别是“维度 (追溯应用和追溯重述) ”、“维度 (创建日期) ”和“维度 (合并和个别财务报表) ”;非通用维度用于描述特定报表项目, 如“维度—供应商类别”。

二、基于会计准则通用分类标准的XBRL财务报告编报流程

(一) 企业编报XBRL财务报告的目的

一般而言, 基于会计准则通用分类标准的财务报告的编报可通过两种途径实现:利用支持XBRL功能的管理软件和通过人工或工具对会计数据进行关系映射生成XBRL财务报告。从XBRL财务报告编报价值与意义来讲, XBRL财务报告能突破时间和地域的限制, 在满足外部监管需要的同时, 让财务报告使用者一目了然的得到所需要的信息, 提高企业财务信息的利用效率。

(二) 基于会计准则通用分类标准的XBRL财务报告编报流程

企业编报基于会计准则通用分类标准的XBRL财务报告的关键是编制和校验实例文档, 基本编报流程如图2所示。

1.梳理财务报告元素, 进行关系映射

梳理财务报告元素就是编报企业分析财务报告结构, 从财务报告中提取报告信息, 并梳理提炼成财务报告元素, 每一个元素应当能够表示一个完整、独立的会计概念。提取的元素包括:财务报告标题、文本块信息、表格中的分类项目、赋予数值等。进行关系映射包括:财务报告列报事项与扩展链接角色的映射、财务报告列报项目与元素的映射和财务报告列报项目之间关系与链接库的映射。映射的基本原则是对财务报告项目及项目之间的关系与通用分类标准的元素、链接库和扩展链接角色相匹配, 只有两者的名称相同且涵义一致就可映射, 名称不同但涵义一致的必须修改项目标签才能映射, 其他的情况都不能映射, 对于不能匹配映射的报告项目及关系, 需要企业创建扩展分类标准。

2.创建扩展分类标准

创建扩展分类标准是在梳理财务报告元素, 进行关系映射的基础上, 对于不能匹配映射的报告项目及关系或者企业需要进行更为全面详细的其他财务信息披露, 就需要创建扩展分类标准。创建内容主要包括:创建扩展链接角色、创建元素、定义元素间关系等工作。创建扩展链接角色的工作是根据需要进行的, 如果编报企业确实需新建扩展链接角色, 必须根据扩展链接角色的定义和6位编码规则对新建的扩展链接角色进行命名、编码和排序, 并建立适当的编排结构;创建元素可以人工进行, 也可以利用XBRL软件工具自行创建, 需要注意新建扩展元素的命名空间、定义扩展元素的属性等;定义元素间关系需要进行层级的扩展和维度的扩展。层级的扩展就是要建立新增元素与原父级报表项目元素间的列报关系、定义关系和计算关系, 编报企业一般通过层级的扩展以进行更为详尽的信息披露, 如对“收入信息”披露, 通用分类标准已经定义了销售商品收入、提供劳务收入、使用费收入及利息收入等多个元素标识附注中的重要信息, 报告企业可以在“销售商品收入”项目下增加新层级, 项目为:“甲类商品销售收入”和“乙类商品销售收入”, 以便更详细地说明“销售商品收入”项目。维度的扩展主要有利于对报告数据进行多角度的深入分析, 如财务报表附注-应收账款的披露中, 项目“甲公司”和“乙公司”是对域成员元素“客户名称”的扩展。

创建扩展分类标准的关键首先是最大限度确保扩展元素名称的准确性和唯一性, 且遵循相关规则;其次是检查、校验扩展分类标准创建的准确性, 这是创建XBRL实例文档的重要条件和前提。

3.编制和验证实例文档

编报企业应基于会计准则通用分类标准, 结合通用分类标准指南和自己创建的扩展分类标准, 将财务数据与分类标准映射就可编制X B R L财务报告实例文档。在编制实例文档的过程中, 关键是要准确把握实例文档三要素, 即事实值、计量单位以及实体、时期、场景等上下文信息。企业编报的实例文档应通过专业软件进行测试, 测试内容包括是否符合XBRL技术规范、通用分类标准、编报规则, 并对计算关系和公式进行校验等。此外编报企业还应将生成的实例文档与企业财务报告进行对比分析, 以确保财务报告中的所有事实值已被正确地标记并包含在实例文档中, 从而保证会计信息的完整性。

4.生成XBRL财务报告

由于实例文档中是不含有显示格式的信息, 不便于直接阅读, 可以利用财务报告模板和扩展样式表转换语言 (XSLT) , 对实例文档进行“格式化”处理, 即可生成使用者想要的文件类型和格式, 以满足各利益主体对信息的需求。

三、企业编制XBRL财务报告的建议

(一) 实施前要做好各项准备工作

企业编制X B R L财务报告的核心工作就是在对传统财务报告梳理的基础上编制和校验实例文档, 这对企业来讲是一项全新的工作, 由于没有现成的案例和编报经验, 因此在编报前一定要做好各项准备工作, 包括成立由财务部门牵头, 总会计师或财务部门负责人担任组长, 财务、资产、审计及信息等相关部门业务骨干参加的项目组并配备合适人员、制定明确的工作方案、适当的硬件、软件购置以及确定项目实施咨询服务团队等。

(二) 企业编报过程中要注意技术学习和经验积累

目前, 企业编制XBRL财务报告就是学习XBRL相关技术, 积累经验的过程, 因此在整个编报过程中, 要尽量通过自己的团队参与完成编报工作, 如在梳理财务报告元素, 进行关系映射工作中, 企业财会人员要重点参与, 亲自完成此阶段工作, 尽量不借助XBRL工具软件, 在Word、Excel等普通办公软件上完成。工作完成后要通过总结会、研讨会、报告会等形式对项目实施工作进行总结、交流, 这样整个团队既了解了通用分类准则、学习了XBRL相关技术, 又积累了经验, 为下一步在业务层面引入XBRL技术打下基础。

四、结束语

篇2：孕婴公司财务标准流程

通过论述, 本文认为良好的财务战略与业务流程管理, 既是公司现代化管理的需要, 也是加强公司财务管理、控制不良行为的需要。本文对供电所的内部财务活动流程进行再造设计, 提出建立财务内部控制的思路与控制方法, 为规范县级供电公司财务内部控制提出了合理的思路, 在为供电所提出建议的同时, 也为其他公司的财务控制提供了一定的借鉴作用。

一、财务战略定位与内部控制

战略的概念起源于军事领域, 其发展在很大程度上是受商业实际需要的推动的结果, 而不是理论发展的结果。

企业制定和实施科学的经营战略, 是成功运作的前提。中国南方电网在2011年提出中长期发展战略, 具体目标是2010年实现公司总部和省公司组织架构的一体化, 2011年实现业务流程、管理制度、技术标准、作业标准和指标体系的一体化, 2012年实现全公司信息系统的一体化, 全面完成公司各领域“七个一体化”推进工作, 推动公司从控股型和战略型之间的管控向经营型管控模式转变。

(一) 财务战略定位具体内容

财务战略作为战略理论在财务管理中的应用和延伸, 以战略管理的思想方法为指导, 对财务管理加以完善和提高, 将之推进到财务战略的新阶段。企业经营战略与财务战略是主战略与子战略之间的关系, 它从财务的角度对涉及经营的所有财务事项提出自己的目标, 对企业战略进行全面的支持。同时, 由于财务战略管理研究内容涉及的领域比较广泛, 国内外的研究尚处于起步阶段, 因此在理论与实际操作上均有待发展。

南方电网公司的财务“一体化”战略为财务管理设定了最高目标, 为了有效实现一体化的这一目标, 必须在制度和流程上完善财务制度和规范财务业务。作为南方电网的全资子公司的县级供电公司, 必须学习南方电网公司的财务一体化的制度, 明确财务业务细化流程, 对制度、岗位、标准、流程以及授权等全面熟悉和掌握, 实现财务管理与上级部门的要求一致, 加强实际业务与一体化管理的融合, 形成一套完整、统一的管理体系, 确保财务一体化战略的成功实施。

(二) 实现财务战略的保障是财务内部控制

内部控制是提高企业运营效率、保障企业依法经营和会计信息真实可靠, 促进企业实现财务战略的活动, 在经营管理中占着举足轻重的地位, 是现代企业制度的根本要求, 是企业各项管理工作的基础, 也是企业提高管理水平和防范风险的一种有效机制。供电公司要实现稳定、持续地发展, 就必须不断完善财务内部控制体系, 规避财务风险, 提高企业的经营效率和效果, 实现其战略目标。

根据《企业内部控制基本规范》明确指出, “内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整, 提高经营效率和效果, 促进企业实现发展战略”。从中可以看出, 企业内部控制的系列目标中, 促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它一方面表明, 企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业实现发展战略;另一方面也说明, 实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。发展战略为企业内部控制指明了方向, 内部控制为企业实现发展战略提供了坚实保障。

二、财务内部控制理论

(一) 财务内部控制的概念

随着内部控制理论在财务管理学科中的发展, 财务内部控制的概念在经营管理的实践中已经时常被应用, 很多词典对财务内部控制进行阐述和定义。《会计辞海》中对财务内部控制定义为:是指以政策、制度、计划或目标为依据, 对财务活动进行约束、指导和干预, 使之符合原定要求的管理过程。《新会计大辞典》中财务内部控制, 一般是指对企业、事业、行政单位各项财务活动按照财务计划的要求, 进行严格的监督, 把财务活动限制在计划规定的范围之内, 发现偏差及时进行纠正, 不断总结经验、改进工作, 从而保证财务计划的实现。前者的定义仅狭义在政策制度和计划, 后者定义仅强调控制的流程, 这两种定义, 主要侧重于对财务内部控制的方法和流程的阐述。

(二) 财务内部控制的内容和方法

企业财务内部控制的内容主要包括以下几个方面:

1. 明确财务管理中职责及监督机制

公司在制定财务内部控制制度和体系时, 必须明确组织机构和业务分工在各项财务管理活动中相应的职责和所处地位, 分辨清楚各个部门的工作性质和责任, 以及相互的制约因素, 把横向和纵向的制约机制明确下来。然后, 在此基础上建立财务内部控制体系, 明确各部门的职责和要求, 形成约束机制, 达到控制目的。

2. 执行合法的会计政策和制定合理的工作流程

公司的财务内部控制必须结合本公司的实际情况, 在符合国家法律法规要求的情况下, 将内部的财务管理进一步规范和实施, 会计政策是国家制定的行业标准, 这个公司必须合规合法地执行。财务管理流程是可以结合实际进一步再造的, 比如:资金使用流程、会计处理流程、授权审批流程、财务检查流程以及财务人员岗位定期轮换流程等, 都可以在财务内部控制体系中进一步优化。

3. 授权审批程序的控制

企业在处理财务业务时, 必须经过合理的授权批准之后才能进行操作, 否则财务管理活动就会失去控制。具体控制方法为:

(1) 明确授权审批的范围:企业的所有财务活动都应纳入管理范围; (2) 明确授权审批的层次, 根据财务活动的重要性和金额大小确定不同的层次; (3) 明确授权审批的责任, 应当界定被授权者地履行权利时相对应的责任, 避免因为责任不清造成难以追究授权责任。 (4) 制定授权审批的科学程序, 应规定每一项业务的审批程序, 按明确的程序办理审批, 避免越级、违规审批的问题发生, 被授权者必须在授权范围内行使授予的职权, 经办人员必须在授权范围内办理业务。

(三) 电费业务流程控制

基层供电所作为县级供电公司的派出营业机构, 承担安全生产、经营管理的任务, 满足管辖区域的供电服务需求。这其中必然涉及电费收缴、线路维护费开支等财务活动, 通过科学的财务收支核算办法, 对业务流程进行有效地控制, 对保障供电公司的生产经营和财务管理活动起到重要作用。

1. 电费业务流程管理

电费核算至少应包括三个具体步骤:一是计算电费, 即收费员将抄表员抄录客户的户表电度数输入电费系统, 并打印电费清单;二是审核电费, 审核员对计算电费清单进行审核, 填制电费差错表;三是调整电费, 收费员根据差错记录表调整系统中电费清单。

审核电费核算流程图如图1所示。

2.电费核算流程控制

严禁出现“坐支”现象, 供电所将收取用户的电费, 用于供电所日常费用及其他项目的开支, 将当月的电费收入与供电所当月的所有费用开支相分离管理和控制。根据南方电网公司的要求, 供电所财务实行“收支两条线”管理, 回收的电费必须汇存公司电费账户, 供电所费用开支由县级供电公司核定划拨到供电所, 严明结算纪律, 做好电费收入和费用支出账目的控制, 以便资金的集中管理, 减少会计核算和监督的工作量。供电所营业点的收费员不能兼任电费会计职务, 遵循不相容职务相互分离原则。

收存电费流程图如图2所示。

3.划拨费用流程控制

所管辖供电所的日常办公费用、车辆油料费、线路维护费等开支, 必须经过财务部相关人员的授权审批后, 才能得到财务部出纳员划拨的费用款。供电所支出的差旅费、线路维护费、装卸费、办公用品费和小工费等, 经办人必须索取合法的票据和税票, 经供电所负责人审批后, 再经财务审核后, 经财务部负责人审批无误后, 据实划拨费用到供电所, 同时记入成本费用明细账, 记账时, 应将施工合同书、批给线路维护费报告、购买物品的原始凭证等, 作为付款凭证附件保存, 供电所根据费用开支复印件记录费用开支账, 根据划拨单记现金日记账。

三、财务一体化管理

以下详细介绍四个模块:资金安全管理、资金预算管理及费用控制、“收支两条线”管理以及集约化会计核算管理。

(一) 资金安全管理

各营业收费点应高度重视资金安全管理, 按照要求认真做好以下主要内容: (1) 资金管理岗位责任制执行情况, 检查不相容职务是否分离。钱账分管内部牵制原则, 要求出纳和会计不能由同一人担任。 (2) 所有银行账户是否已纳入财务部门管理, 闲置账户、低效、无效账户是否撤销。 (3) 是否按月编制账户核对汇总表, 对收费系统或账务处理问题要及时发现并处理。 (4) 资金进、出点管控情况, 所有收入是否及时入账, 资金支付是否严格执行审批程序。 (5) 资金管理中存在的问题和下一步整改措施。 (6) 每日收取电费必须当日汇存公司制定账户。

(二) 资金预算管理及费用控制

财务一体化管理的重点在资金, 建立一套科学合理的资金集中管理模式, 是完善企业财务管理运行机制的客观要求。优化预算流程和资源配置, 实现与业务计划的有效衔接。实施精细化管理。深化现金流预算管控, 做实项目预算, 按项目逐项编制、优选和安排资金。深化“自上而下”预算管理, 严肃各项指标考核管理, 建立规范、严格的预算调整程序, 严控预算外支出。

(三) “收支两条线”管理

“收支两条线”管理规定:一是明确规定了供电所一切合法收入的上缴要求。公司要求供电所必须到公司指定的银行账户上缴电费收入, 严禁存入供电所所内银行账户或以私人名义开立的银行账户, 防范出现“小金库”的经营风险。二是明确规定了供电所有关支出报账程序。要求各供电所的线路维护费、包干费等支出由各供电所报账员按公司规定报账。并明确规定了供电所不得设置任何财务账套。公司将在年末对供电所执行“收支两条线”的情况进行检查, 并将纳入年终绩效考核。一是考核电费回收率, 二是考核费用支出量。

(四) 集约化会计核算管理

伴随着电力体制改革的深入发展, 供电企业的各供电所过去的财务管理方式已经使企业存在很大的财务风险, 为了进一步优化财务管理方式, 需要建立良好的集约化财务管理模式。集约化管理是通过集合人财物、管理等生产要素, 进行统一配置, 以节俭、约束、高效为机制趋向, 从而降低成本、高效管理。

摘要：在2009年政府工作报告中, 首次提出关于深化电价体制改革后, 2010年政府工作报告再次提到电力体制改革, 并且在内容上更加具体。电力体制改革方案明确提出了电力行业要打破垄断, 引入竞争机制, 实现优化资源配置, 建立现代企业管理制度。在体制改革的大背景下如何找到适合于自己的发展道路, 是县级供电公司面临的最主要的难题。

关键词：供电公司,财务战略,风险管理,内部控制

参考文献

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[2]干胜道.自由现金流量专题研究[M].大连:东北财经大学出版社, 2009.

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[4]郑皓.金融企业财务表:编制、阅读与分析[M].上海:上海社会科学院出版社, 2001.

篇3：孕婴公司财务标准流程

岩滩水电公司地处偏远山区,大批量物资供应由该公司招投标办公室通过招标采购。采购的物资主要为生产设备检修、维护紧急需求物资、日常消耗性需求物资,以及生产设备备品备件。安全生产对于物资供应质量要求高,传统的运作模式、相对较松散的工作机制和较粗放的管理方式,已不适应发展形势的要求。尤其是公司提出建立本质安全型企业后,物资供应进一步完善工作机制,改善管理环境,提高物资保障能力就更为迫切。为此,创新机制,构建和推行物资供应工作流程标准化,进一步增强物资供应能力,提高物资供应质量和水平势在必行。

1 工作流程标准化内涵

工作流程的标准化就是要在进行工作分析的基础上对工作流程中各环节工作的衔接机制、完成工作的方式方法进行统一规范,为优质、高效地完成工作任务构建良好机制。

工作流程标准化的优点。一是工作流程中各环节工作方式方法是最有效的、最能体现制度标准要求和企业管理要求。二是各工作环节链接机制最合理、最严谨、最符合工作目标的流向。三是工作流程结构是最完善的,能够确保工作有人做、有人监督、有人总结提高,工作有记录、有痕迹。四是工作流程还是一个完美的错误补救机制和异常情况下的正确处置机制。总之,工作流程标准化能够规范企业每个部门、每个岗位、每个人的行为,并使工作行为产生最佳的效果,使企业部门的各项工作良性开展,全面实现各项工作目标。

2 物资供应工作流程标准化实施背景

2.1 外部环境因素

一是岩滩水电公司是大唐集团公司第二大水力发电厂,是广西电网主要的基础负荷和最大的调频、调峰电厂,对广西电网稳定运行发挥重要的作用,所以岩滩水电公司对物资供应能力和质量要求很高;二是近几年来,由于政策性因素,大唐集团公司经营形势严峻,持续深入开展“双增双节,盈利攻坚”活动,要求物资供应工作通过自身努力提高工作效益,为企业生产经营作贡献;三是由于岩滩水电公司地处偏远山区,这就要求物资供应工作通过严谨的工作作风和科学高效的工作机制,为生产工作及时、准确地提供所需物资;四是随着我国廉政建设的不断深入,要求物资供应各项工作规范开展,确保工作人员行为安全。

2.2 内部环境因素

内部环境因素主要体现在:现行的物资供应工作机制和管理机制没有办法从根本上杜绝工作中的风险和解决存在的问题。由于物资供应工作环节繁多,容易发生工作环节衔接不及时、不到位,甚至发生忽略某些工作环节的情况;由于各工作环节以什么工作方式开展,没有设定统一的标准,使得工作人员在工作时对制度要求贯彻执行没有保障,导致工作质量没有保证;由于各工作环节管理比较粗放,没有细致的工作标准,难以对照标准进行检查,也不利于工作人员自查自纠等。

2.3 物资供应工作流程标准化实施可行性分析

一是从上述内外部环境分析看,工作流程标准化适合内、外部环境因素需求。二是物资供应工作的主要目标是为物资需求部门提供所需物资。而所需物资不论种类大小及不同,物资供应工作都要走同样的工作流程,这就为物资供应工作流程标准化提供了可能性。三是由于在工作过程中各环节工作的衔接机制、完成工作的方式方法没有统一规范,工作人员没有受到一个客观、合理的工作流程所引导,那就会被一种偏私、任意的工作流程所取代,工作质量和效果就会受到影响,这一问题的出现也为物资供应工作流程标准化提供必要性。四是由于岩滩水电公司物资供应主要是为生产设备检修维护提供所需物资,工作效果如何将直接影响生产运行的正常开展,以及生产设备安全和人员安全,最终会影响到企业的各项工作目标的实现,也就增加了物资供应工作流程标准化的紧迫性。因此,实施物资供应工作流程标准化是可行的且十分必要的。

3 物资供应工作流程标准化实施

3.1 物资供应工作流程标准化具体做法

岩滩水电公司物资供应原来的工作机制主要是基于物资管理系统网络平台,按照传统方法和习惯开展物资供应工作。物资供应工作流程标准化就是对物资供应工作流程各环节工作和相应责任人、工作岗位间配合机制进行统一规范,重点是对物资管理系统网络平台外运作的各工作环节进行统一规范,使之与物资管理系统网络平台有机结合形成一个整体,形成一条科学、高效的,能保证工作质量,能促进管理,能创造效益的标准的工作流程。物资供应工作流程标准化可使工作责任明确,工作流程固定,工作方式规范,工作痕迹清楚。

物资供应工作流程标准化的发起者为物资需求部门。物资需求部门按照企业工作部署和安排,根据需要,按规定制定物资需求计划,并经过严格的审批程序,最后提交物资供应部门落实:即物资计划专责接收经过审批的物资需求计划,经检查核对后,根据相应物资库存定额、现有库存量和物资需求数量三者比对,确定物资采购数量;在物资管理系统网络平台上制订物资采购计划单,并在物资供应记录表上记录相应物资采购相关信息;物资采购计划单接收并审核后,作出2种处置方式:一是,如果采购物资估价达到招标采购规定的,将物资采购计划单提交计划经营部组织招标,再根据定标情况在物资管理系统网络平台上制定物资采购订单;二是,如果估价没有达到招标规定,就将采购计划单内容填入统一规格的物资采购询价表,按照物资供应厂商列表,择优选定几家询价,根据回复的物资采购询价表签署采购意见,提交部门负责人审批。询价表总价达5万元或单价达1万元及以上的物资,由物资供应部门将询价表及采购意见提交设备管理部和主管生产的领导审批,最后由物资采购专责根据经审批的物资采购询价表制订物资采购订单,与物资供应厂商签订物资采购合同。

物资到货并接收后,将物资到货清单与实际到货物资进行核对无误后,由物资采购专责将到货物资移交物资计划专责和仓储管理员,将到货物资移交信息填入物资供应记录表。物资采购专责移交的物资到达库房区域后,由物资计划专责会同仓储管理员共同接收物资,经验收合格,仓储管理员将物资摆放到仓库物资暂时存放区域,在物资管理系统网络平台上制定物资接收单,并打印接收单提交物资管理专责,在物资供应记录表上填入物资到货验收相关信息。物资管理专责拿物资接收单和物资采购购货发票到财务部门办理物资采购相关付款手续。当物资购货发票到达后,由仓储管理员及时在物资管理系统网络平台上将物资办理入库,打印物资入库单提交物资管理专责,并将物资由暂时存放区域转移到相应的货架位置上。物资管理专责凭物资入库单及时到财务部门办理物资入库手续。

物资入库后,由仓储管理员及时提醒物资需求人员物资已经到货入库,由物资需求人员根据使用情况及时办理物资领用申请。对物资出库验收不合格的,应采取相应的措施:一是通知物资采购专责联系物资供应厂商进行补救,或启动物资紧急供应预案尽快解决不合格物资的补充供应问题;二是查明造成物资出库验收不合格原因,追究责任,汲取教训,采取防范措施;三是及时办理不合格物资报废手续。

3.2 物资供应工作流程标准化实施带来的成果与效益

一是工作成果与效益。工作流程标准化实施1年多以来,岩滩水电公司及时、准确、保质、保量供应物资达5 420个品种,852 721单位数量,涉及金额1 338万元,为生产经营提供强有力的物资保障。

二是管理成果与效益。物资供应工作流程标准化实施,岩滩水电公司物资供应管理工作呈现以下特点:物资供应各岗位人员按流程标准工作,以往的“差、错、漏”问题没有了,工作质量持续得到保障;物资供应各工作环节衔接良好,实现了无缝配合;各环节工作实现了对标检查,纠偏纠错及时准确;各环节工作规范,确保了员工行为安全;以任务目标为导向的工作流程设计,促进了物资供应工作取得了良好的效果。

4 物资供应工作流程标准化实施的亮点

物资供应工作流程化管理是现代企业物资供应工作通用的管理模式,但由于工作流程应用要求不同,管理效果也不一样。工作流程标准化综合体现了规范、高效、科学、依法的企业物资供应管理要求,其推广度高,现实意义深远。

篇4：孕婴公司财务标准流程

某母子公司全面预算管理业务流程再造实施过程借鉴了业务流程重组的实施步骤, 流程的描述采用流程图作为建模工具, 流程的分析、评价采纳了企业财务控制的相关理论, 最终, 完成了流程优化方案的设计与实施。1.总体规划。总体规划阶段主要的工作有以下四项:得到管理层的支持与委托;确定项目组成员;确定项目目标、范围;项目实施计划。2.现有流程调研、描述阶段。项目组成员到全面预算管理流程涉及的母公司总部计划部、子公司财务等部门去调研各部门职责与工作流程, 收集并整理相关文件、资料及数据。利用流程图对调研的流程进行描述, 作为流程分析、诊断的基础。3.现有流程分析、评价阶段。对现有流程进行分析、诊断。对流程的分析、评价主要结合母子公司财务控制理论, 对流程进行分析、查找差异, 进一步查找流程中的重点控制点。4.新流程设计阶段。整理前阶段的调研内容、分析诊断结果, 提出可行的优化流程方案以及配套方案, 并向公司领导汇报、讨论, 最终确定改进的新流程方案。5.流程评价阶段。此阶段主要通过各种评价指标对新流程的优化效果进行评价。

二、现有全面预算管理流程描述与分析

此阶段的工作目标是项目组成员首先通过与熟悉流程执行的业务人员进行攀谈, 对目前流程执行过程中涉及的相关部门、部门职责有一个粗略性的认识, 为下一步调研各层级的工作内容进行铺垫。

从企业财务控制的一般性原则上来讲, 全面预算流程首先违反了完整性原则, 即流程中控制点设置不完整, 没有对流程执行的全过程进行自始至终的控制。同时也违反了合理性原则, 控制点的设置不合理, 没有建立相应的控制环节, 控制划分不清楚, 人员间的分工与牵制不恰当, 在有效性上也大打折扣。

从企业财务控制的具体方法角度, 全面预算管理流程主要存在以下几方面的问题。1.程序控制缺失。流程中缺少程序控制。公司内部没有对各部门的职责进行明确的界定, 必然导致流程在执行的过程中被曲解或简化, 造成流程执行的效果不甚理想。2.组织规划控制缺失。全面预算管理流程中部门设置、职务分工不统一, 缺少组织规划控制, 这是流程缺少程序控制的一个必然结果。3.人员素质控制缺失。在人员素质控制方面, 从调研中发现, 大部分公司在预算编制人员的配备上重视程度不够。很多公司从事预算工作的人手不足, 常常一人身兼多职, 造成预算工作执行力度不够。从现有流程具体情况来说, 在预算编制过程中, 其他部门的预算意识不强, 参与积极性不高, 只是财务部门硬撑, 且预算编制的基础数据缺乏, 经验成分偏多, 预算在一定程度上流于形式, 对经营控制的指导意义不大。预算做完后, 不存在预算执行过程中的调整与检查, 也不存在执行中的分析, 只在年末作为考核的依据。即使在预算执行的情况下, 也缺少对预算执行过程的检查与控制, 在支出发生时, 很少参照原有预算, 对预算外支出也没有相应的控制措施, 预算失去应有的约束作用。

三、新全面预算管理流程设计

(一) 建立总体改进目标

经过流程分析阶段, 现有流程中存在的问题已经清楚地整理了出来, 具备了流程再造即新流程设计的条件。流程再造就是针对现有流程中发现的问题, 结合企业财务控制理论的相关要点, 设计出控制点更为合理、有效的新流程。在设计新流程前首先要明确流程改进的方向, 这是新流程设计改进的指导思想。针对流程评价的完整性、合理性和有效性方面的不足, 从全面预算管理有效控制几个方面简要列示了全面预算管理流程改进方案。1.加强组织规划控制。企业新设专门的机构负责预算的编制、执行、调整和考核工作的专门预算管理机构———预算委员会, 在董事会下设立并负责向董事会提出对公司全面预算工作的建议。2.加强授权批准控制。将制定公司的年度财务预算方案公司的职权交给董事会 (《公司法》有关条文规定:审议批准公司的年度财务预算方案是股东大会的职权) 。3.规范程序控制。企业在制定预算过程中选择集权分权相结合的模式, 加强公司其他职能部门在预算编制时的参与度。细化全面预算管理流程, 将流程分为年度预算编制流程、预算执行控制流程、预算调整流程和预算外费用审批控制流程。在流程中设置控制点并实行程序控制, 在企业内部对流程给予明确的定义, 对流程涉及部门的职责给予准确的界定。4.加强人员素质控制。通过流程细化和对流程涉及部门的职责给予准确的界定, 制定全公司统一的全面预算管理流程执行规范, 明确各岗位工作职责、操作规范, 保证企业各级人员具有与岗位职责相匹配的工作能力和素质。

(二) 流程优化设计

结合对现有流程问题的分析以及确定的改进方案, 项目组提出了一系列的流程优化、改进方案。预算编制是预算管理过程中的一个主要环节, 它涉及到企业的各个部门和各个层面。只有执行人充分参与预算的编制, 才能使他们更加全面准确地理解预算, 也才能使预算成为他们自愿努力完成的目标。预算编制的质量直接影响预算的执行结果, 也影响着预算执行者的业绩考评。在预算编报阶段, 预算管理委员会根据董事会的战略规划于每年10月份下达下一年度的预算目标, 预算会计根据总预算目标进行预算分解, 各子公司及其各职能部门编制预算申请, 再层层上报, 经过预算会计的汇总、平衡和初步审查, 上报预算管理委员会, 经预算管理委员会的讨论并提出调整意见, 报董事会批准, 于12月底正式下达预算执行。对于预算调整来说, 由于全面预算管理与母子公司总体战略规划是一致的, 所编制的预算涉及到企业的战略目标、资源配置和重大经营决策, 因而预算一般不能作调整。对预算的调整要严格其权限和流程。可以通过计算机程序设计和权限设置, 将最终审批权赋予董事会, 限制预算调整审批权限, 加强对预算调整的控制。

预算经预算管理委员会审批后, 通过网络下达到各子公司执行。预算执行是预算目标实现与否的关键, 是预算管理的核心环节。预算执行环节必须做好预算执行情况的真实、完整的记录, 有效进行有关预算信息的收集与反馈。在预算执行过程中, 作为各责任中心的子公司通过网络可以及时地向预算会计、总经理办公室报送预算执行计划进度, 对预算进行过程监控提供依据。

母公司财务部负责预算执行过程中额外费用的管理和控制。在预算执行过程中, 母公司财务部一方面利用计算机网络系统实时查看预算执行记录, 对各分子公司的预算情况进行跟踪;如遇突发事件超出预算控制比例, 计算机会自动报警, 必须通过申请按程序逐级上报并经批准后才能实施。预算执行中的授权控制是通过对经济业务的审批分级设定权限来实现对预算外费用的执行控制, 这样不仅可以对预算执行情况进行实时控制, 也进一步卡住了会计信息失真的源头, 减少虚假会计信息, 真正实现了对预算的事中控制。

(三) 新组织结构设计

全面预算管理流程是一个跨越组织多层级、多部门的复杂流程, 必须对流程涉及的相关方面予以充分的考虑, 才能保证新流程顺利执行。因此在确定了新流程方案的同时, 项目组制定了组织结构调整方案执行计划, 增设预算管理委员会。

预算管理委员会是专业性咨询委员会, 在董事会下设立, 负责向董事会提出对公司全面预算工作的建议。成员组成包括:财务总监、分管规划发展部和运营管理部的副总经理等, 视情况可适当增加相关人员。由财务总监召集会议, 会议每年召开一次, 会议应该提前一定时间 (如10天) 通知预算管理委员会成员, 并呈交各成员由财务部拟定的公司全面预算草案, 会议必须对每个子公司、事业部和部门的预算持明确的建议, 由财务部负责汇总成员意见, 经总经理同意后提交董事会。