跨媒体传媒集团财务管理模式初探

跨媒体传媒集团财务管理模式初探（共3篇）

篇1：跨媒体传媒集团财务管理模式初探

跨媒体传媒集团财务管理模式初探

康 熙

随着传媒竞争的纵深发展，我国传媒业不仅步入集团化而且集团化的搭建已经逐步由现在的“系列化”向“一体化”转变，把电视、广播、报纸、出版、网络等媒体资源联合起来，形成了跨媒体、跨地区的大集团式的整合竞争格局。在这种竞争态势下，资本市场对传媒业的影响将越来越大，跨媒体传媒集团内部的资本链、资源链、市场链、营销链的重新再造和有机整合显得越来越重要，而作为资本运营纽带的财务管理也必须适应这种整合竞争的新要求。因此，财务管理模式的再造，不仅成为业内人士议论的热门话题，更成为跨媒体传媒体集团一切体制创新的中心环节。那么，跨媒体传媒集团应该构建一个什么样的财务管理模式？笔者拟就此问题，浅谈一些看法。

一，改造传统的传媒财务管理模式势在必行

1，我国传媒财务管理的滞后性

改革开放以来，我国传媒业的发展逐步打破了几十年一贯制的财政全额拨款的事业单位管理模式，先后历经了“事业单位、企业化管理”、“独立自主、自负盈亏”、“传媒集团、公司化管理”等发展阶段。在市场化的进程中，传媒业的决策者十分重视采编业务和经营业务的拓展，却忽视了管理模式特别是财务管理模式的市场化对接。我国传媒集团化发展从起步至今也不过短短10年时间，尽管我们开始越来越意识到财务管理的重要性，但由于新型财务人才奇缺等因素的制约，传媒集团财务制度创新远远跟不上传媒集团化竞争的步伐。

这是我国传媒集团化进程中的一个突出的现实问题，而纵观世界上著名的跨国传媒集团，例如美国在线－时代华纳（AOL Time Warner），财务管理始终处于集团决策的中心地位，无论是日常运营和管理，还是资本运作、公司上市、企业并购等重要项目的实施，都离不开财务部门的重要支持。传媒集团对财务工作的重视，仅从一个职位便可管窥：跨国传媒集团的首席财务官（CF0）始终而且是无一例外地位列集团少数最高管理层的名单中，无论集团还是子公司管理中，财务负责人始终受到充分重视。而我国的这种滞后性则严重制约了传媒集团做大做强。

2，传媒体制转型客观上要求财务管理模式的创新

传统的传媒财务管理存在的主要问题是：就财务说财务，缺乏市场意识；就资金管资金，缺乏资本运营意识；就资源论资源，缺乏媒体经营意识；就资产用资产，缺乏保值增值意识；用监督代管理，缺乏服务意识；害怕财务创新带来风

险，缺乏危机意识；就数字出报表，缺乏参谋意识。这些意识的缺失，使得传媒在市场运营中形成了职能不到位、机制不协调、竞争能力低下的局面。

随着传媒体制的转型，媒体必须按照现代企业制度的要求，变计划经济下的单一的政治属性和宣传功能为与经济属性和产业功能并重，这种转型，客观上要求财务制度也要从过去事业单位的财务制度转变为企业化管理的财务制度，要求传媒财务工作者在身份上变“记帐员”为“参谋”和“助手”，在管理上变“计划财务”为“企业财务”，加强资本意识，在操作思路上变“守财”为“创业”，在日常管理中变“事后结算”为“事前分析预测、事中灵活运用、事后分析总结”。

3，跨媒体传媒集团对财务管理模式提出了更高要求

跨媒体传媒集团的财务整合，由于不同媒体财务核算的制度不一样，会计科目设置不一样，成本核算的内容也不一样。例如，报纸的成本核算就比电台电视台的成本核算要复杂得多。因此，从会计技术层面上说，整合起来也就更具技术上的挑战性。另外，不同媒体的盈利模式也不一样，网络公司有网络公司的独特盈利模式，期刊与报纸的盈利模式也不完全相同。如果我们不根据变化了的实际创新财务管理模式，仍然运用传统的财务管理模式去整合跨媒体的财务工作是不可想象的。因此，财务管理模式的创新势在必行。

二，跨媒体传媒集团财务管理基本模式构建

跨媒体传媒集团财务管理的主要职能是为集团高层提供决策依据，严格控制子公司的经营运作，进行税务谋划、科学规避税务风险以及控制现金流，确保资金使用效果的最大化等，而跨媒体传媒集团整合前均具有初具规模、多元发展、分层管理、分级核算的特点，也因此而形成了多个分散的财务主体的状况，针对这一情况，我们构建跨媒体财务管理模式时，选择“集中控制、分散经营、多元发展”的财务管理体制是比较适合的。其最大的优势在于资源的聚集整合性与管理的协同性，包括人力资源、生产资料资源、技术信息资源、财务资源、管理资源等，以使集团财务资源在总部的监管下得到更合理的配置。在此基础上，我们可以从以下两个方面构建集团财务管理模式：

1，集团财务宏观控制模式的构建

财务宏观控制模式的构建主要着眼于集团战略上的考虑。在这种模式下，我们要做到统分结合，统而不死、放而不乱。首先，集团要控制内部拆借、对外融资决策、战略投资决策、资产处置、资本运营、资金管理、成本控制和收益分配等财务宏观管理的决策权；其次，对成员单位授权经营，成员单位拥有独立的自

主经营权，担负国有资产的保值增值任务。总部的职能主要集中在战略管理、风险控制、运营协调、职能支持等方面，具体控制手段是预算和会计报表。在统一的财务目标框架内，以财务预算将财务战略与日常经营管理连接起来；在预算实施过程中，又以会计报表作为红线贯穿于日常财务管理的始终，结合集权与分权的选择，对过程进行相应的风险预警和效率控制；年末，以预算的执行分析为依据，对成员单位的经营业绩和战略的完成情况进行财务评价，以实施和促进战略目标的实现。

（1）编制全面预算和签订经营目标管理责任书。首先应该从下而上编制财务预算，再由集团汇总，根据集团目标计划编制集团全面预算和综合预算，并依据综合预算分解经营任务，与成员单位签订经营目标责任书。它是利用价值形式和资本运营规律来制定集团总目标，通过建立各级责任中心，制定各经济实体经营目标、编制责任预算、制定考核标准、编制责任报告，将经济责任与经济利益结合起来的有效的内部管理制度。

（2）以会计报表和统计报表为依据，对成员单位进行绩效考评。绩效考评是总部对成员单位业绩控制的一种日常制度，考评的基础是财务报告体系。集团通过财务、统计的月报、季报、年报，运营西方管理会计的回归预测分析等手段，对当期和历史资料的对比分析、实际的和计划的对比分析，来综合反映各成员单位销售收入、成本费用、利润、投资建设、职工个人收入等。绩效考评不仅是对经营状况简单的统计、分析、评价和报告，而且还对不断修订企业经营目标和发展战略提供可靠的参考依据：第一，通过检查和考核，很好地对具有战略性、整体性、行为导向性的“战略绩效”进行测量；第二，通过分析和判断，对企业各种活动、营运过程形成透彻了解和准确把握，尤其形成对企业整体价值的影响方向与程度的正确评估；第三，通过有效的绩效评价体系，反映经营者、管理当局、员工的努力对于企业目标实现的贡献，并据以决定奖惩，作为公平的价值政策、酬薪计划的前提，以激发其为企业目标而努力的积极性、创造性。

（3）制定合理的内部利益分配制度。分配原则应该是按照市场经济的基本准则，实行“效率优先、兼顾公平”为总原则，对所有成员单位，统一一个薪酬制度和标准。例如，员工的平均收入标准假设定为月薪4000元，中高层的收入在此基础上按照一定的系数逐级上浮。这是对成员单位人力资源成本的一种总控制，无论是对员工还是对成员单位的发展，都是兼顾了公平；另一方面，我们又要效率优先，我们在签订目标利润责任书的时候，可以实行超利润分成，分成部分成员单位可以作为奖金支配。

2，集团财务微观控制模式的构建

集团财务微观控制模式的构建主要着眼于财务会计技术层面的考虑，是对成员单位具体的生产和经营管理的战术管理，支持成员单位在集团总部授权经营中，实现资本运营的利润最大化，实现国有资产的保值增值。因此，主要工作是会计体系的搭建和会计报表的设置。通过会计体系和会计报表，把集团各成员单

位的每一粒美丽的珍珠，用财务管理这根红线，把它们全部贯穿起来，形成一个统分结合的集成的管控体系，从而让集团的最高层能够把所有的珍珠握在手中。

（1）统一开设银行帐户，确保资金管理的可控性。财务管理是集团统一管理的重要手段。集团实施整合，先集中财务无疑是改革成功的重要一环，成立集团资金结算中心，以财务管理为核心，控制了资金、成本、利润，等于控制了集团生产经营的各个方面。组建集团资金结算中心，统一开设成员单位银行帐户，集中和调配集团所属单位的分散或闲置资金、有效调节资金流向、宏观控制资金的合理使用、盘活沉淀资金、最大限度地发挥集团资金的整体效益；借助资金信息集成，对资金使用的情况进行全过程的监控，防止资金流失和体外循环，确保资金使用安全；利用集团统一总帐平台以及结算中心的规模效应、内部融通、宏观调节等功能，通过统一税务谋划，实行统一纳税，均衡成员单位税负，达到合理避税的目的，规避税务风险。

（2）搭建财务管理架构，统一财会人员管理。财务管理又是一项科学的系统工程，一方面要求畅通的灵活性，另一方面要求严密的可控性，这就需要一个强有力的指挥系统，来从组织建设、人员配备、财务核算、税收筹划、监督控制、适应未来发展等方面设计、创造、管理集团及所属实体的财务体系。为此，集团财务架构的搭建非常重要，我们可以仿照西方传媒集团的做法，在首席财务执行官的统领下，成立集团财务谋划部，设立财务总监，下设分管各成员单位财务工作的部门经理，把各子部门的财务人员全部纳入集团集中管理，再实行财务人员委派制。鉴于跨媒体集团各子部门的财务核算方式的不同，财务人员大换岗，不利于财务人员熟练掌握成员单位财务运作情况的实际，对一般财务人员可以原则上不动，但对财务经理必须异地任职、交叉使用。这样，对核心组织统派统管、大型项目委派财务经理、三级单位业务督导，通过明确各级各类财务人员的职责权限，制定相互协调相互牵制的工作流程，从组织上解决了分开核算时长期存在的核算口径不一致、会计信息失真、财务监督渠道不畅、财务政策执行不力的问题。

（3）统一财务管理口径，建立财务审批制度。财务审批以及各项财务规章制度是集团最重要的制度之一，必须由集团总部统一制定、印发所属单位统一执行。这是规范财务权限，实施有效管理的重要举措。如成员单位添置固定资产的审批制度、工程项目招标制度、资产管理制度、采购招投标管理制度、等等。通过规章建制，进一步规范财会行为，保证会计资料真实、完整；堵塞漏洞，消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及作弊行为，保护集团资产安全、完整；确保国家有关法律、法规和单位内部规章制度的贯彻执行。

（4）依据国家现行会计核算制度，统一制定集团财务会计报表。根据国家现行的传媒业会计核算制度，不同媒体的具体核算方式和会计科目设置等都不相同，无疑给跨媒体财务管理模式的整合增加了难度。针对这个情况，我们可以在会计报表的设置上想办法。在不违背国家现行传媒会计核算制度的前提下，创新集团会计报表，是统一集团财务制度体系的具体保证，是准确获取所属经营单位财务信息的重要手段，是统一绩效评价口径的基础。因此，我们必须科学设置会计报表，并依托控制严密的高质量、高效率的信息处理系统，为财务管理、经营

管理决策提供一个快速、有效的信息支持平台，以保证财务信息质量，发挥信息之于决策与控制的使用价值。

（5）统一会计核算口径，实行总帐控制、分级核算。成立集团财务谋划部和资金结算中心，实行会计委派管理，并不一定要将所有会计人员集中办公，我们只要统一会计核算口径，运用互联网技术，建立“集中控制、分散经营、多元发展”的会计核算平台，实行总帐控制、分级核算，集团通过总帐系统，可以随时了解各成员单位的财务状况、甚至最基层的会计凭证所记载的经济信息；通过实物资产及存货管理系统，可以随时了解资产的总量及分类、分布情况，了解存货的数量、价格、在存、库龄等情况，有利于掌握家底，正确决策，加快实物资金的周转；通过应收应付帐款系统，还可及时了解相关供销信息，包括信用管理、帐龄管理、收款情况及付款安排等。

篇2：跨媒体传媒集团财务管理模式初探

一、跨媒体整合, 多元化发展

新闻集团是世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一。虽然只是从报纸起家, 其现在已拥有包括福克斯电影公司、英国BSKYB、《泰晤士报》、道琼斯等诸多世界知名媒体。自成立的五十多年来, 新闻集团运用了大量跨媒体资源, 建立起一个遍及四大洲、涵盖多元领域的强大的传媒帝国。根据新闻集团2008年年报, 其业务范围分为八个领域:电影、电视、有线电视节目、直接到户卫星电视、杂志及杂志广告、报纸及信息服务、书籍出版及其他。

资料来源:新闻集团年报, 2008。

数据来源:新闻集团年报, 2008。

从以上图表可以看到, 新闻集团的资产广泛地分布在电影、电视、报纸及信息服务、数字技术服务等各部门, 几乎涵盖了传媒业的各个领域, 实现了真正的跨媒体整合、多元化发展。对于新闻集团而言, 跨媒体整合不仅是它不断扩展业务范围、扩大客户群的长远战略, 更是它实现有效利用资源、降低生产成本的经营之道:

1. 跨媒体整合有利于全面渗透市场、多方位扩张发展领域, 从而扩大客户群, 增强全球影响力。1999年, 新闻集团与Yahoo达成了技术推广协议, 成功地完成与Yahoo在媒体、市场运作、节目制作等方面的合作;2003年, 新闻集团斥资66亿美元控股Direc TV卫星广播集团, 并利用其1 100万用户来加强旗下Sky TV和Star TV等卫星传媒的传播力量, 以帮助新闻集团登上世界卫星电视业务霸主的宝座。这不仅进一步加强了新闻集团的全球影响力, 也让迪斯尼、AOL时代华纳以及其他传媒公司的市场竞争压力进一步增大;2005年, 新闻集团以5.8亿美元收购著名社交网站My Space.com的母公司Intermix Media, 从而踏进了网络、博客及网络社交领域。此举使新闻集团在美国的网络流量增加近1倍, 为集团扩展网络业务奠定很好的基础。

2. 跨媒体整合有利于达到规模经济效益, 提高资源和生产能力利用率, 降低生产、经营成本。微观经济学理论指出, 规模的扩大导致长期平均成本的降低以及经济效率和收益的提高。由于传媒产业的特色, 电视、报纸、杂志甚至网络等信息服务在生产、经营模式上具有一定的一致性, 因而可以在信息资源、技术、设备、传输网络、人力甚至生产经验等方面实现共享。一方面, 有利于扩大信息产品的生产规模, 有效提高资源和生产能力的综合利用率;另一方面, 有利于摊薄固定和可变成本, 大幅降低生产成本和经营费用。

从最初的报纸起家到如今的传媒帝国, 新闻集团的扩张过程时间之短、速度之快令人瞩目。纵观新闻集团的发展历程, 新闻集团的跨媒体整合战略的实施主要依靠两种资本运营方式:收购和投资控股。

1.收购:新闻集团的成长史也是它不断收购其他公司、壮大自身的历史。从它最早于1956年收购《帕斯星期日周刊》, 到收购泰晤士报业集团和太阳报, 到2005年购买三家网络公司后成立福克斯互动媒体公司, 到2007年收购道琼斯, 新闻集团在这些兼并收购中经历了成功和失败, 最终成长为传媒巨头。

1969年, 新闻集团收购世界新闻和太阳报。

1981年, 新闻集团以1 200万英镑收购了《泰晤士报》和《星日泰晤士报》, 使得新闻集团成为英文报业的巨头。

1993年, 新闻集团以8.5亿美元巨资收购李嘉诚之子李泽楷创办的香港星空卫视。而从日后的运营状况看, 此举并非成功手笔。

2003年, 新闻集团斥资66亿美元收购Direc TV卫星广播集团, 登上世界卫星电视业务霸主的宝座。

2005年, 默多克新闻集团以5.8亿美元现金收购著名社交网站My Space.com的母公司Intermix Media公司, 从而踏进网络、博客及互联网社交领域。

2006年, 新闻集团以1.88亿美元收购德国SP (服务提供商) 公司Jamba, 利用其在华拥有的SP业务, 加大在中国SP市场的话语权。

2007年, 新闻集团以56亿美元收购道琼斯集团, 从而将以商业、财经领域深度分析报道著称的《华尔街日报》报系和提供实时财经报道、市场评论的道琼斯有线新闻社拥入囊中。

金融学理论指出, 并购有利于直接获得具有完善框架的企业组织, 得到专门的人才、技术、商誉、特权、资产、先进机制等重要资源, 节省本企业时间、资本方面的投入以及相关经营风险, 继而较快地产生效益, 快速扩张市场相关领域。借助收购, 新闻集团相继将泰晤士报业、福克斯电影公司、道琼斯集团等各领域巨头归入旗下, 直接获取被收购企业完善成熟的运作机制和长期累积的重要资源, 可谓以收购“一小步”完成成为某领域领军企业的“一大步”, 快速有效地打造出一个传媒帝国。

2.投资控股:1996年, 新闻集团旗下的STAR TV公司与刘长乐今日亚洲公司各控股45%成立了凤凰卫视。五年后凤凰卫视实现了运营平衡。如今, 凤凰卫视是默多克在中国最成功的投资之一。

1999年, 新闻集团与Yahoo签订合作协议, Yahoo?按合同规定负责推广福克斯公司的相关业务, 从而扩大了新闻集团的宣传渠道。2000年, 新闻集团又和Yahoo合作建立起多家新闻、医疗和电子商务网站。

1999年, 新闻集团旗下的卫星电视与香港电信成立各占40%与60%权益的合营公司。新公司融合了卫视的数码电视平台和香港电信的互联网和互动电视服务, 可谓完美的结合。然而该公司以停止经营告终。

2000年, 新闻集团旗下卫星电视与台湾和信超媒体成立各占50%权益的合资公司, 共同开发台湾地区互动电视服务平台, 为逾100万用户提供服务, 并逐步普及至全台湾的有线电视用户。

通过投资控股, 新闻集团运用较少的资金达到控股目标公司的目的。由于控股后, 被收购公司的原有股东不变, 企业与原有股东甚至当地政府形成一个利益共同体, 有利于借助目标公司的既有资源迅速开拓市场, 这无疑成为新闻集团进军并迅速占领美国、亚洲和拉美等地区和国家市场的有效方式。

翻开中国传媒发展史, 国家允许传媒组建传媒集团始于1994年, 并以全国第一家报业集团《广州日报》试点挂牌拉开中国传媒集团化的序幕。20世纪90年代中后期, 集团化成为中国传媒改革的主旋律, 传媒集团成为传媒经济的主力军。进入21世纪后, 跨媒体得到了国家政策的积极支持。2001年, 中国颁布“17号文”:“有条件的经批准可组建跨地区、跨媒体的大型新闻集团”。该文件打破了国家对传媒业不准跨媒体经营的严格限制, 为中国传媒业的跨媒体整合、多元化发展打开了机会。2000年12月底, 中国第一家省级广播电影电视集团在湖南宣告成立。此后, 各地广电业相继重组, 全国广电集团达到十余个。其中, 规模最大的是2001年12月成立的中国广播电视集团。其合并之初有员工2万多人, 固定资产214亿元, 年收入111亿元。

就中国传媒业而言, 尽管近年来资本市场上出现了传媒业与证券市场结合以拓宽投资、融资渠道等新亮点, 但绝大部分企业尚处于单一种类、单一形式的阶段, 资本运营的战略和手法如兼并收购、投资控股等仍欠成熟, 广播影视、出版集团等还处于探索、成长期。这一方面跟国内相关政策的管制有关, 另一方面也与中国传媒企业自身的国际化视野和管理水平密切相连。随着全球化进程的加速, 单一形式媒体的生存将受到前所未有的挑战。中国传媒业不仅面临着对综合性、多样性信息服务要求越来越高的消费者, 更面临着来自国际传媒业的野心勃勃、实力强劲的竞争者。顺应世界传媒业发展趋势, 向跨媒体、多元化集团的方向发展, 广泛运用跨媒体资源, 提高资本、人力和生产能力的有效利用率, 降低生产成本和管理费用, 扩大企业经济规模, 加强市场话语权和全球影响力, 应是中国传媒业的重要课题。新闻集团在跨媒体整合方面的成功之道, 为中国传媒业提供了生存样本。

二、经营战略集中化

新闻集团在全球范围内推行跨媒体整合、多元化发展的战略过程中, 则将战略重点放在电影、电视、报纸及信息服务的经营上。经营战略集中化, 是新闻集团的又一重要经营理念。从新闻集团近年财报中可以看到, 集团长期保持着围绕这三个重点领域提供资金、人力支持, 使这三方面始终保持在同行业中的领先地位。2007年和2008年, 电影、电视、报纸及信息服务三个部门的资产比重之和分别占到新闻集团总资产的40.19%和44.74%。值得一提的是, 由于近年来网络数字技术的迅猛发展, 新闻集团对该领域的资金支持不断加大, 显示出其在网络业务和数字媒体市场等新媒体和新市场的野心。

经营战略集中化, 有利于集中使用整个集团的资源, 有重点、有针对性地发展特色、优势领域, 避免成本扩散, 提高资源的有效利用率。新闻集团近五年的年报显示, 电影、电视、报纸及信息服务一直是最盈利的前三个部门, 且呈现逐年稳步上升的良好趋势, 年平均增长率分别为6.74%、3.72%和17.08%。

新闻集团2008年年报显示, 在其2008年的总收入中, 有来自电影的收入约6.7亿美元, 占到20.3%;电视的收入约5.8亿美元, 占到17.6%;报纸的收入6.3亿美元, 占到18.9%;三个部门收入总额达到18.7亿美元, 占到整个集团总收入的56.8%。

数据来源:新闻集团年报2008, 2007, 2006, 2005, 2004。

(单位:百万美元)

数据来源:新闻集团年报, 2008, 2007, 2006, 2005, 2004。

数据来源:新闻集团年报, 2008。

横看全球电影、电视、报纸领域, 新闻集团行业巨头的地位似乎不可撼动。旗下福克斯电影公司、英国BSKYB、香港星空卫视、日本天空完美卫视、拉美直播卫星平台、《泰晤士报》、《太阳报》、《华尔街日报》、道琼斯工业指数, 都是同行业中的佼佼者。经营战略集中化这一战略在新闻集团的运用可谓卓有成效。

对跨媒体整合、多元化发展尚不普遍的中国传媒业来说, 新闻集团的集中化经营战略依然具有巨大的启迪意义。在不同地区、不同领域寻求多元化发展的同时, 也需要集中资源将优势、特色产业做大做强, 形成支柱产业, 尽快实现利润的增长。这看似是一个矛盾的命题, 而事实上需要企业对自身定位、发展战略、市场形势等诸多问题作出清晰的思考。新闻集团从报纸起家, 几十年发展过程中始终坚定不移地围绕电影、电视、报纸三大重点领域提供资金、技术和人力支持, 将这三个部门分别发展成全球范围的领军者, 不仅牢牢奠定了新闻集团在传媒业界的巨无霸地位, 更为其在书籍、杂志、广告及网络互动等其他领域的发展提供了强大支持。反观国内传媒业, 曾有不少传媒企业全然丢弃自己多年经营的传统项目、优势项目、特色项目, 转战全新的热门领域;也有不少传媒企业在各领域内广拉战线, 却始终未能找到自己的特色和优势, 未能制定出适合自身的发展方向和品牌战略, 经营几年而业绩平平。缺乏清晰的自我定位, 缺乏具有优势、特色的支柱产业, 是这些传媒企业无法做大做强的共同原因。在全球化的大潮中, 中国传媒企业尤其需要认清自我、审时度势, 制定合理的发展战略, 在依靠优势产业站稳市场的基础上, 寻求更广阔的发展空间。

参考文献

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[2]李晓枫.中国电视传媒资本运营[M].北京:中国广播电视出版社, 2006.

[3]谢耕耘.中国传媒资本运营的历史与现状[R].2009.

[4]大众报业集团投资管理部.2007年中国传媒业资本运营的N种方法[R].中国新闻传播学评论 (CJR) , 2008.

[5]林晓芳.国际收购大战带给中国出版业的启示[N].出版参考, 2007.

篇3：跨媒体传媒集团财务管理模式初探

遵义日报传媒集团拥有三报三刊一网, 即:《遵义日报》、《遵义晚报》、《遵义广电报》、《遵义》杂志、《遵义通迅》、《遵义旅游信息》、《遵义在线》及网站开办的多媒体数字报和《遵义手机报》《掌上遵义》。作为传统媒体的遵义日报社发展, 如果从创办种数和发行总量上看, 是从90年代初以后进入勃兴阶段的, 纸媒在众多媒体中独树一帜, 其社会地位和影响日益提高和扩大。随着信息时代的来临, 经济全球化的趋势将继续加快, 我国改革开放的不断深入和经济的进一步转型, 将对新闻媒体带来巨大深刻的影响和变革, 纸媒也同样面临着一系列新的挑战。对此, 纸媒无疑要适时调整自己的格局, 以新的超越来增强自己的生存和发展能力。

一、对纸媒属性的再认识

(1) 纸媒属性问题的认识, 是事关纸媒发展战略的首要问题, 对纸媒属性的表述, 过去多为形象的概括, 少见科学的定义。不管媒体怎么发展变化, 纸媒媒体坚持正确的舆论导向, 弘扬主旋律, 促进社会效益和经济效益发展不能变。遵义日报传媒集团旗下的三报三刊一网, 在具体工作中必须突出“五个一”即:一是始终保持一个根本——与党中央保持一致。二是始终把握一个原则——坚持正确的舆论导向。三是始终牢记一个宗旨——坚持“三贴近”的要求。四是始终突出一个关键——抓好改革和发展。五是始终重视一个保障——抓好队伍建设。纸媒记者在参与、沟通、记录这个时代时, 要以敬畏之心守护事实真相, 以虔诚之心呵护发展进步;要引导和融合相结合, 以理服人, 以情动人, 占领舆论的制高点, 发挥舆论宣传的主要职责和使命。

(2) 在纸媒经过数百年的发展中, 受众形成的阅读习惯, 是一种强大的惯性, 不易改变。一是各种调查均显示, 阅读纸质的报纸和杂志, 仍然是很大一部分人群的习惯, 是一种地位、品位的象征。新媒体的终端, 无论是电脑还是手机, 打开一则新闻的速度再快, 也不如随手打开一张报纸那么便捷。二是报纸、杂志可以反复阅读, 收藏或集结成册以便随时翻阅, 电脑和手机则做不到这一点。因此, 通过阅读纸媒接受信息依然是大多数人群的选择。

(3) 纸媒行业长期强调事业属性, 而实际上, 除极少数的党报党刊外, 纸媒已经和其他行业一样, 是一种市场产品和服务。既然如此, 在企业模式下, 传统媒体打造的报纸、杂志、电台节目、电视节目, 就如同生产线上的产品。产品是要卖给客户之后, 才能转化为效益。一家媒体, 生产什么样的新闻产品, 主要看市场的需求。市场需求什么样的产品, 媒体就应该生产什么样的产品, 这样媒体才能在市场上生存发展下去。当然, 媒体也不能一味地迎合市场, 尤其是不能迎合市场上低级、猎奇等不健康的需求。这需要把握一个度。

二、纸媒必须做到功能的强化

互联网和数字技术裂变式发展, 带来媒体格局的深刻调整和舆论生态的重大变化, 给传统媒体的生存和发展造成了极大的冲击。纸媒的宣传功能和教育功能, 也面临着如何在正确引导的大前提下, 从纸媒的特点出发进行调整的问题。

首先, 信息传播功能的强化, 成为快速反应的集团军。在信息时代, 纸媒的主功能无疑是传播各类新闻信息, 以满足大众对社会信息的需求。这在报纸版面上, 就要求大力增加新闻的信息含量。国家统计局曾有调查表明, 我国城市居民阅读报纸时, 最感兴趣的是新闻。因此, 许多报纸在扩版时, 往往大篇幅地增加新闻性版面, 相对减少一些专刊专版, 即使是专刊专版, 也十分强调其新闻性。同时, 新闻从讲求规模效应到讲求品牌效应。此外值得注意的是, 以传播政治观念为主的教化功能, 在纸媒上更多的将由直接传播逐步转而体现在传播新闻信息的具体过程中。因而纸媒的新闻, 应更注重质的提高, 使之更具客观性, 也更具引导性。

其次, 舆论监督功能的强化, 成为纸媒的一面醒目的旗帜。纸媒的舆论监督一直是比较活跃的, 它的题材更广泛, 形式更活泼, 反映的多是社会、百姓生活中的热点和难点问题, 在社会上普遍得到关注, 这可以说是纸媒的一大特色。随着法治社会的进程, 纸媒在正确开展舆论监督的水平, 必须在原有基础上进一步提高;纸媒在舆论监督在版面上的地位和作用, 还应再突出一些。在选题上加强整体策划, 拓宽报道领域;在运作上以事实为依据, 以法律为准绳, 努力增强有效性和影响力。与此同时, 纸媒在充分发挥这一社会功能的同时, 纸媒的权威性、指导性和可读性也将大大得到增强, 舆论监督在新闻竞争中有着独特的地位和作用, 有利于自身的生存和发展。

第三, 服务功能的强化, 成为大众离不开的现代生活工具。纸媒的服务也是强项, 被称为大众生活的参谋、顾问和益友。如今的时代是信息和知识经济的时代, 纸媒更加站在时代的潮头, 开拓新的服务领域, 力求多样化、个性化。它既重视对大众日常的生活服务、消费指南、娱乐休闲, 也重视当代新知识、新科技的推介, 更关注市场经济、信息产业对社会提出的新需求以及因此带来的新变化、新观念。

三、纸媒和新媒联婚扩大新闻传播面

遵义日报传媒集团根据网络宣传的特点, 不断提升网络宣传的影响力, 以《遵义在线》及网站开办的多媒体数字报和《遵义手机报》《掌上遵义》《微遵义》加大新闻信息的容载量, 强化各类本地新闻的时效性, 及时更新网页及相关内容, 深化各类新闻的解读和链接, 加强网站与网友的互动, 及时正确地引导网络舆论。不断整合新闻资源, 加强网站与遵义日报、遵义晚报、遵义杂志、遵义广电报的互动, 通过跨越媒体新闻资源的整合, 进一步拓展遵义日报社的舆论影响力。在努力办好遵义日报、遵义晚报的数字报的同时, 关注新兴媒体的发展, 拓展新的宣传领域, 增加、提升“遵义在线”视频的数量和质量。

四、“固本、强刊、拓网”并举

遵义日报传媒集团结合自身“一网、两刊、三报”的实际情况, 采取“固本、强刊、拓网”的多业并举, 多轮驱动的发展策略。

首先, “固本”。报社的根本是报纸。在提高办报质量的前提下, 进一步改进宣传方式, 提高宣传水平, 努力使报刊的新闻报道从宏观着眼, 从微观入手, 尊重传播规律, 注重宣传效果, 努力使新闻报道、新闻版面更加鲜活, 使各种栏目更加多样, 使各类专题专刊更加深化。坚持以人为本, 更多地关注民生、关注社会, 尤其要注重以百姓视角、民生视角来报道新闻、解决新闻, 通过种种群众喜闻乐见的方式来引导舆论、服务市民。特别要在本地新闻的深度和广度上下功夫。遵循传播规律, 特别要研究新时期晚报读者的特点, 加强报纸与读者的互动, 重点关注、精心策划各类重要新闻报道和各种热点、难点、焦点新闻及百姓话题, 使纸媒的影响力有新的提升, 在激烈的纸媒在竞争中立于不败之地。

其次, “强刊”。充分运用《遵义》杂志公开发行的优势, 突出“三个坚持”:一是坚持政治家办刊, 以高度的政治责任心、政治使命感做好党刊的宣传工作。二是坚持细节决定成败, 严防差错, 努力杜绝重大差错。三是坚持创新, 在新闻写作、版面统筹中坚持创新, 不断超越自我、超越历史, 求新、求变、求创造, 按纸媒的态度、温度、深度做文章。越是在纸媒转型的关键时刻, 越需要在自己的特长方面下功夫。

再次, “拓网”。充分借鉴外地利用新媒体增产增收的良好经验, 大力拓展《遵义在线》的不断提升网络宣传的影响力, 加大新闻信息的容载量;强化各类本地新闻的时效性, 及时更新网页及相关内容, 深化各类新闻的解读和链接, 加强网站与网友的互动, 及时正确地引导网络舆论;不断整合资源, 加强网站与遵义日报、遵义晚报、遵义杂志、遵义广电报的互动, 通过跨越媒体新闻资源的整合, 进一步拓展遵义日报社的舆论影响力, 努力办好遵义日报、遵义晚报的数字报、遵义手机报, 在内容上有提升, 在用户数量上有增加, 增加、提升“遵义在线”视频的数量和质量, 尝试“DV生活”类节目的制作。

新媒体的快速成功、颠覆性创新, 让纸媒人充满危机感。在纸媒转型的关键时刻, 越需要在自己的特长方面下功夫, 始终以“三贴近”为办报办刊办网宗旨, 紧紧抓住纸媒主渠道的新闻源, 加强互联网络宣传, 引导网络舆论, 抢占舆论先机。推动纸媒健康、持续、快速发展。

摘要：随着信息时代的来临, 我国改革开放的不断深入和经济的进一步转型, 将对新闻媒体带来巨大深刻的影响和变革, 纸媒也同样面临着一系列新的挑战。对此, 纸媒无疑要适时调整自己的格局, 以新的超越来增强自己的生存和发展能力。

关键词：传媒,新媒,融合,策略

参考文献

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[2]崔志涛.浅谈新兴媒体与传统媒体的融合发展[J].新闻传播, 2013 (7) .

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