高层领导绩效考核表

高层领导绩效考核表（精选6篇）

篇1：高层领导绩效考核表

高层领导绩效考核实施方案

为确保完成公司2013经营目标，不断提高公司管理水平、经济效益、服务质量，推行实施高层绩效考核。

1、销售部根据公司目标任务进行分解，制定月度销售计划，月度目标值为：每少销售计划1%，考核元，超额完成每1%，奖励：

2、采购部根据生产系统提报的月度提料计划，按时按量保证坯料供应。每延误一次，考核。及时供应达100%，对其奖励元/次。

3、生产系统根据销售合同，合理安排生产，及时入库，确保生产任务完成。每少完成生产计划的1%，考核元，每超额完成计划1%，奖励元。

营运管理部重点监督跟踪执行过程，收集月度考核数据，报总经理。

篇2：高层领导绩效考核表

l 当该项工作属于应该完成的常规工作时，一般将该项指标的满分作为A级的上限 l 当该项工作属于有一定难度的创新工作时，一般将该项指标的满分作为A级的下限 l 部分长期性发展指标的A级的下限可以超过该项指标的满分 ● 每一等级分数增幅的确定 Ø 当达到该项指标的难度大，或者该项指标的达到是公司大力鼓励的方向，或者达到该项指标将创造经济收益，或者达到该项指标承担的风险和压力大时，分数增幅20%-50% Ø 当达到该项指标的难度小，或者达到该项指标承担的风险和压力较小时，分数增幅5%-10% ● 评定办法 得分与本职位满分比例在80-100%区间，绩效考核结果定位第5档；

得分与本职位满分比例在60-80%区间，绩效考核结果定位第4档；

得分与本职位满分比例在40-60%区间，绩效考核结果定位第3档；

得分与本职位满分比例在20-40%区间，绩效考核结果定位第2档；

得分与本职位满分比例在20%以下，绩效考核结果定位第1档；

二、各部门绩效考核方案 本方案是针对各部门的具体职责而设计的，不仅仅适用于部门第一负责人，可根据情况进行调整而应用于部门内的其他人员。

1、董事长 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 考核完成值 考核期间 备注 1、组织实施公司的经营计划和投资方案，保证公司资产的保值增值 45% 销售收入（15%）A级：超计划完成标准10%以上完成 B级：按计划完成标准完成95-110% C级：基本完成计划完成标准90-95% D级：未完成计划完成标准 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 计划完成指标应比去年有适当比例的提高，如30% 利润（15%）A级：超计划完成标准5%以上完成 B级：按计划完成标准完成95-105% C级：基本完成计划完成标准90-95% D级：未完成计划完成标准 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 计划完成指标应比去年有适当比例的提高，如30% 加权净资产收益率（15%）A级：加权净资产收益率在10%以上 B级：加权净资产收益率在6-10% C级：加权净资产收益率在0%-6% D级:加权净资产收益率小于0 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 2、审查批准计划内的经营、投资、改造、基建、研发等项目，保证公司的 可持续发展 30% 研发投入占销售收入的比例（10%）A级：加大科研投入，研发投入占销售收入的比例比计划增加10%以上，提高科研人员的待遇 B级：重视科研投入，严格按照计划投资各种科研项目，保证科研的资金需求 C级：基本按照计划投资科研项目，A级：10-12分 B级：8-10分 C级：8分以下 科研成果对效益的增加值（10%）A级：科研成果对公司效益的增加值非常显著，完成计划值的120%以上 B级：科研成果对公司效益的增加值明显，完成计划的增加值（浮动5%）C级：科研成果对公司效益的增加有一定作用，完成计划增加值的80-95% D级：完成科研成果对公司效益的增加在计划增加值的80%以下 A级：10-12分 B级：8-10分 C级：6-8分 D级：6分以下 项目投资的资本回报率（10%）A级：项目选择恰当，经营管理好，投资的资本回报率超过30% B级：项目的资本投资回报率超过要求，在20-30% C级：项目的资本投资回报率在15-20% D级：项目的资本投资回报率在15%以下 A级：10-12分 B级：8-10分 C级：6-8分 D级：6分以下 3、负责召开董事会会议及股东大会，汇报有关生产经营投资情况 15% 按计划完成 A级；

严格计划完成，股东满意 B级：基本按计划完成，未受到股东的质疑 C级：未能按计划完成，受到证监会批评 A级：15-20分 B级：12-15分 C级；

12分以下 4、综合管理能力（对公司总经理和高级职员合理选聘，公司经营管理投资处于正常状态，各项规章制度逐步建立健全）10% 公司高级职员的素质，公司经营管理和投资状况，各项规章制度是否按计划建立健全 A级：公司高级职员齐心协力为集团发展努力工作，未出现违法乱纪情况，公司经营管理正常，各项规章制度严格按计划进度建立健全 B级：公司高级职员未出现违法乱纪情况，公司经营管理基本正常，各项规章制度基本按计划进度建立健全 C级：上述三项内容有一项出现小问题 D级：上述三项内容有两项以上出现问题，或有一项出现大问题 A级：10-12分 B级：8-10分 C级；

6-8分 D级：6分以下 2、总经理级 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分方法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、组织公司的生产经营管理工作，保证现有资产的保值增值 45% 销售收入（15%）A级：超计划完成标准10%以上完成 B级：按计划完成标准完成95-110% C级：基本完成计划完成标准90-95% D级：未完成计划完成标准 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 计划完成指标应比去年有适当比例的提高 利润（15%）A级：超计划完成标准5%以上完成 B级：按计划完成标准完成95-105% C级：基本完成计划完成标准90-95% D级：未完成计划完成标准 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 计划完成指标应比去年有适当比例的提高 加权净资产收益率（15%）A级：加权净资产收益率在10%以上 B级：加权净资产收益率在6-10% C级：加权净资产收益率在0%-6% D级:加权净资产收益率小于0 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 2、审查批准计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、贷款担保的可行性报告，维持公司的可持续发展 30% 研发投入占销售收入的比例（10%）A级：加大科研投入，研发投入占销售收入的比例比计划增加10%以上，提高科研人员的待遇 B级：重视科研投入，严格按照计划投资各种科研项目，保证科研的资金需求 C级：基本按照计划投资科研项目，A级：10-12分 B级：8-10分 C级：8分以下 科研成果对公司效益增加值（10%）A级：科研成果对公司效益的增加值非常显著，完成计划值的120%以上 B级：科研成果对公司效益的增加值明显，完成计划的增加值（浮动5%）C级：科研成果对公司效益的增加有一定作用，完成计划增加值的80-95% D级：完成科研成果对公司的计划增加值的80%以下 A级：10-12分 B级：8-10分 C级：6-8分 D级：6分以下 各种技改、攻关效益总和（10%）A级：各种技改和攻关项目均按计划完成，提高企业效益总额超过预计10%以上 B级：各种技改和攻关项目按计划完成，达到预计的提高企业的总效益（95-110%）C级：各种技改和攻关项目基本完成，基本达到预计 的提高企业效益额（90-95%）D级：各种技改和攻关项目完成数额在90%以下，或者虽然基本完成但提高的企业效益额未完成预计额的90% A级：10-12分 B级：8-10分 C级：6-8分 D级：6分以下 3、制定和组织实施公司方针和目标计划，拟订公司的基本管理制度和负责制定公司的具体规章 15% 工作进度 A级：公司各项方针和目标的组织实施均提前完成，提前完成各项规章制度的制订，并且执行情况良好 B级：公司各项方针目标的制定和实施能及时完成，各项规章制度的制订能及时完成 C级：方针目标的制定和实施，及规章制度的制定中的个别项目未及时完成，但不影响经营管理大局 D级：由于某些非不可控因素的影响，使公司方针目标的实际执行情况与计划有较大出入 A级：15-18分 B级：12-15分 C级：9-12分 D级：9分以下 符合计划 4、生产经营综合管理能力（决定各副总和各部门负责人以及其它高级职员的聘任或者解聘、报酬、奖惩，公司经营管理投资处于正常状态）10% 生产经营综合管理能力 A级：公司高级职员齐心协力为公司发展努力工作，未出现违法乱纪情况，公司经营管理正常 B级：公司高级职员未出现违法乱纪情况，公司经营管理基本正常 C级：出现一些不影响经营管理的小问题，已经得到妥善解决 D级：出现经营管理的问题或问题一直未得到妥善解决 A级：10-12分 B级：8-10分 C级：6-8分 D级：6分以下 3、生产部门主管 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、原辅材料、半成品和产成品的供应 30% 供应原材料和发货的及时性(10%)A级：按时完成供料计划和发货计划 B级：未及时完成供料计划和发货计划，但未造成损失 C级：未及时完成供料计划和发货计划，且造成经济损失 A：8-10 B：6-8 C：6以下 符合计划 每月 采购价格降低率(10%)采购价格降低率=（计划物品采购平均价-实际物品采购平均价）/计划物品采购平均价 A级：采购价格降低率大于10% B级：采购价格降低率为5%-10% C级：采购价格降低率小于5% A：10-12 B：8-10 C：8以下 每年 原辅料合格率 包材合格率(10%)A级：两项指标均超额完成 B级：两项指标均达到 C级：只有一项指标未达到 D级：两项指标均未达到 A：10-11 B：9-10 C：8-9 D：8以下 98% 85% 每月 2、组织指挥分厂的生产 30% 产量(5%)A级：按时完成生产计划 B级：未及时完成生产计划，但未造成损失 C级：未及时完成生产计划，且造成经济损失 A：4-5 B：3-4 C：3以下 符合计划 每月 产品市场抽查合格率(5%)A级：产品市场抽查合格率100% B级：产品市场抽查合格率小于100% A：4-5 B：4以下 100% 每月 成本控制率(20%)成本控制率=（计划成本-实际成本）/计划成本 A级：成本控制率大于+5% B级：成本控制率为±5%以内 C级：成本控制率小于-5% A：20-24 B：16-20 C：16以下 每月 3、仓储管理 15% 库存定额(15%)A级：实际库存定额小于目标库存定额的比例大于5% B级：实际库存定额与目标库存定额的误差在5%之内 C级：实际库存定额大于目标库存定额的比例超过5% A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 4、对部门的管理 15% 综合管理素质 A级：具有很强的生产组织和控制能力；

下属员工工作积极性高；

与其他部门协助性强 B级：具有较强的生产组织和控制能力；

下属员工有一定的工作积极性；

与其他部门协助性较强 C级：生产组织和控制能力不够；

下属员工工作积极性不高；

与其他部门协助性不强 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 5、安全生产 10% 千人负伤率 重大安全事故发生率 A级：两项指标均达到计划目标值 B级：只有一项指标未达到计划目标值 C级：两项指标均未达到计划目标值 A：4-5 B：3-4 C：0 小于0.3 0 每月 4、采购部门主管 岗位职责 主要职责描述 权重 考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、原料、辅料的采购和供应 40% 生产部门对供货及时性的满意度(10%)A级：供货及时，各部门非常满意 B级：供货基本及时，各部门基本满意 C级：供货略有不及时，但不影响正常生产，各部门希望供应部有所改进 D级：供货不及时，各单位不满意 A：10-11 B：9-10 C：8-9 D：8以下 及时供应，保证生产 每月 各部门可从供货不及时的次数和造成损失的程度进行评价 采购价格降低率(10%)采购价格降低率=（计划物品采购平均价-实际物品采购平均价）/计划物品采购平均价 A级：采购价格降低率大于10% B级：采购价格降低率为5%-10% C级：采购价格降低率小于5% A：10-12 B：8-10 C：8以下 每月 原辅料合格率 包材合格率(10%)A级：各项指标均超额完成 B级：各项指标均达成 C级：只有一项指标未达成 D级：两项指标均未达成 A：10-11 B：9-10 C：8-9 D：8以下 98%，85% 每月 库存定额(10%)A级：实际库存定额小于目标库存定额的比例大于5% B级：实际库存定额与目标库存定额的误差在5%之内 C级：实际库存定额大于目标库存定额的比例超过5% A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 2、制定公司年生产计划和月生产计划，并在执行过程中根据市场情况及时进行调整 20% 市场应变力(10%)A级：收到市场信息3日内进行生产计划调整 B级：收到市场信息3-5日内进行生产计划调整 C级：收到市场信息后，在5日之后才进行生产计划调整 A：10-11 B：9-10 C：9以下 收到市场信息5日内进行生产计划调整 每月 市场缺货程度(10%)A级：计划制定合理，生产与销售保持平衡，未出现市场缺货现象 B级：计划制定保守，小于1%的销售订单难以满足 C级：计划制定不合理，1%以上的销售订单难以满足 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 3、仓储物资的管理 15% 帐、卡、物相符率(15%)A级：达标准完成 B级：未达标准，但误差在5%之内 C级：未达标准，且误差在5%之外 A：4-5 B：3-4 C：3以下 每月 5、营销部门主管 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、营销计划的执行和控制 25% 全年营销计划的控制能力 全年营销计划的控制能力=（预算费用-实际费用）/预算费用 A级：全年营销计划的控制能力大于+5% B级：全年营销计划的控制能力为±5以内 C级：全年营销计划的控制能力小于-5% A：25-30 B：20-25 C：20以下 每年 2、制定营销策略计划 25% 营销策略计划创意水平（10%）从营销策略计划的创新性、有效性和系统性三方面进行评价，分为ABC三个等级 A级：营销策略计划富有新意、紧扣市场发展趋势，并且系统性强 B级：营销策略计划贴近市场状况，并且有一定的系统性 C级：营销策略计划创新性不够，且与市场状况有所脱离 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 营销策略计划贡献率（15%）营销策略计划贡献率=（营销计划实施后的销售量-营销计划实施前的销售量）/营销计划实施前的销售量 A级：营销策略计划贡献率超过计划目标值的比例大于5% B级：营销策略计划贡献率与计划目标值误差在5%之内 C级：营销策略计划贡献率小于计划目标值的比例大于5% A：15-18 B：12-15 C：12以下 每年 3、完成销售目标 20% 销售目标达成比率 销售目标达成比率=全国市场实际销售/目标销售 A级：100%以上 B级：90-99% C级：80-89% D级：70-79% E级：70%以下 A：20-30 B：15-20 C：10-15 D：5-10 E：5以下 每月 4、营销业务管理 15% 业务管理能力 按所属人员与人员不良事故发生率分三等：

A级：5%以下 B级：6-10% C级：10%以上 A：15-17 B：12-15 C：12以下 每月 5、对部门的管理 15% 综合领导素质 A级：有很强的市场敏感度，制定的市场策略规划富有前瞻性；

富有领导才能，激励部门员工努力工作：与其他部门协助性良好 B级：有较强的市场敏感度，制定较合理的市场策略规划；

部门员工有一定的工作热情：愿意和与其他部门合作 C级：了解市场，但是制定的市场策略规划不成功；

部门员工工作不够努力：与其他部门合作不愉快 A：15-17 B：13-15 C：11以下 每年 6、市场部主管 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、各项促销费用的预算与控制 30% 促销费用的控制能力 促销费用的控制能力=（预算费用-实际费用）/预算费用 A级：促销费用的控制能力大于+5% B级：促销费用的控制能力为±5以内 C级：促销费用的控制能力小于-5% A：30-36 B：24-30 C：24以下 每月 年终考核以全年促销费用预算控制为基数，月度考核以单项促销费用预算控制为基数，取平均 2、促销计划的制定、执行和控制 30% 促销方案的有效性 促销方案的有效性=有效方案/促销方案发生数 A级：80%以上 B级：60-79% C级：59%以下 A：30-33 B：27-30 C：27以下 每月 3、市场调研、分析与预测 20% 市场敏感度(10%)A级：及时捕捉市场信息，充分把握市场变化趋势 B级：了解市场信息较及时，较好的把握市场变化趋势 C级：了解市场信息不及时，反应滞后于市场变化趋势 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 投入产出比（10%）投入产出比=市场信息成本/新增销售量 A级：投入产出比超过计划目标值的比例大于5% B级：投入产出比与计划目标值的误差在5%之内 C级：投入产出比小于计划目标值的比例大于5% A：10-12 B：8-10 C：8以下 每年 4、促销人员的业务培养、工作指导与绩效考核 20% 业务管理能力 A级：及时抓住市场机会，促销活动卓有成效；

培养了出色的促销人员；

很好的控制了物资采购质量和价格 B级：把握市场机会，促销活动时机恰当；

培养了较能干的促销人员；

较好的控制了物资采购质量和价格 C级：促销活动时机不恰当；

促销人员不够敬业；

对物资采购质量和价格控制不够 A：20-22 B：18-20 C：18以下 每年 7、销售部门主管 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、完成销售收入 20% 销售回款目标达成率 销售回款目标达成率=全国市场实际回款/目标回款 A级：100%以上 B级：90-99% C级：80-89% D级：70-79% E级：70%以下 A：20-24 B：16-20 C：12-16 D：8-12 E：8以下 每月 2、控制销售费用 20% 销售费用控制能力 销售费用控制能力=（预算费用-实际费用）/预算费用 A级：±5%以内 B级：±（5-10%）C级：超过10% A：20-24 B：16-20 C：16以下 每年 3、达成销售目标 20% 销售目标达成率 销售目标达成率=全国市场实际销售/目标销售 A级：100%以上 B级：90-99% C级：80-89% D级：70-79% E级：70%以下 A：20-30 B：15-20 C：10-15 D：5-10 E：5以下 每月 5、保持良好的销售增长潜力 20% 销售增长率 销售增长率=（本销售量-上销售量）/上销售量 A级：销售增长率大于10% B级：销售增长率为5%-10% C级：销售增长率在5%以下 A：24-30 B：18-24 C：18以下 每年 4、对销售业务的管理 10% 销售业务的管理能力 按所属人员与人员不良事故发生率分三等：

A级：5%以下 B级：6-10% C级：10%以上 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 5、综合领导能力 10% 综合领导素质 A级：销售队伍出色，富有团队精神，与其他部门协助性强 B级：销售队伍较出色，团队精神强，与其他部门较好的合作 C级：销售队伍不够出色，团队精神不够，与其他部门合作型不够 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 8、大区销售经理 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、区域销售计划、预算的制定、执行与控制 30% 销售回款目标达成率 销售回款目标达成率=目标市场实际回款/目标回款 A级：100%以上 B级：90-99% C级：80-89% D级：70-79% E级：70%以下 A：33-39 B：27-33 C：21-27 D：15-21 E：15以下 每月 2、区域销售网络的建立、优化和管理 20% 销售目标达成率 销售目标达成率=区域市场实际销售量/目标销售量 A级：100%以上 B级：90-99% C级：80-89% D级：70-79% E级：70%以下 A：20-30 B：15-20 C：10-15 D：5-10 E：5以下 每年 3、保持良好的销售增长潜力 15% 销售增长率 销售增长率=（本销售量-上销售量）/上销售量 A级：销售增长率大于10% B级：销售增长率为5%-10% C级：销售增长率在5%以下 A：17-20 B：13-17 C：13以下 每年 4、区域销售政策的制定、执行与控制 15% 销售费用控制能力 销售费用控制能力=（预算费用-实际费用）/预算费用 A级：±5%以内 B级：±（5-10%）以内 C级：超过10% A：15-18 B：12-15 C：12以下 每年 5、下属人员的工作分配、协调和绩效考核 10% 销售业务的管理能力 按所属人员与人员不良事故发生率分三等：

A级：3%以下 B级：4-9% C级：10%以上 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 6、对下属区域市场业务的协调与统筹 10% 综合领导素质 A级：销售队伍出色，富有团队精神，与其他部门协助性强 B级：销售队伍较出色，团队精神强，与其他部门较好的合作 C级：销售队伍不够出色，团队精神不够，与其他部门合作型不够 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 9、财务部门主管 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分方法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、集团资本经营事务 40% 投资项目资本回报率（20%）公司要求的投资项目的资本回报率在20%。

投资项目资本回报指标=实际投资的资本回报率/20% 本项得分=20*投资项目资本回报指标 每年 本项得分上限60分 资本回报率增长率（15%）资本回报率增长率=（投资项目本资本回报率-上资本回报率-）/上资本回报率 A级：资本回报率增长率大于10% B级：资本回报率增长率为5%-10% C级：资本回报率增长率在5%以下 A：17-20分 B：13-17分 C：13分以下 每年 投资的安全性和合理性（5%）A级；

投资项目经过充分的比较考察和论证，结合本身优势选择高成长性项目，投资后产生了良好的回报，超过了赢利预测 B级：投资项目经过了严格的分析论证，投资后产生了较好的回报，达到了盈利预测 C级：投资项目论证较为充分，但有个别因素未充分考虑，投资后未达到盈利预测 A：5-8分 B：4-5分 C：4分以下 每年 2、负责公司财务预算决算，审定公司经营和投资预算，保证公司财务安全 20% 工作进度（5%）A级：及时完成公司的各项预算和决算，保证公司正常经营投资的进行 B级：基本及时完成公司的各项预算和决算，能够保证公司经营投资的正常进行 C级：完成公司各项预算和决算的情况有延迟，对公司经营投资的正常进行有影响 A级：4-5分 B级：3-4分 C级：3分以下 符合计划 每月 预算与决算的差异率(5%)A级：预算与决算的差异率小于10% B级：预算与决算的差异率为10%-20% C级：预算与决算的差异率大于20% A：5-6 B：4-5 C：4以下 小于20% 每年 资产负债率（10%）A级：在保证公司正常运营的情况下，将公司的资产负债率控制在40%以下，较好地完成了财务安全任务 B级：保证公司正常运营，基本完成财务安全任务，公司的资产负债率在40-50%之间 C级：保证公司正常运营，但公司的资产负债率高于50% A级：10-11分 B级：9-10分 C级：9分以下 ≦40% 每年 3、进行项目评估，向公司领导提出投资和资本运作的报告和建议 10% 提出投资和资本运作的可行性报告和项目建议书的数量和质量 A级：提前完成报告，而且有质量，得以实施的项目超过50% B级：完成预计的报告，且有质量，得以实施的项目在30-50%之间 C级：未完成的预计报告，但质量高得以执行的项目在30-50%之间 D级：未完成预计报告，而且得以执行的投资建议在30%以下 A级：12-15分 B级：10-12分 C级：8-10分 D级：8分以下 每年 4、负责制订公司内部财经制度及监督实施 10% 工作进度（5%）A级：各项财经制度的制订和修订均提前完成 B级：各项财经制度的制订和修订基本按计划完成 C级：部分财经制度的制订和修订未按照计划要求完成进度 A级：4-5分 B级：3-4分 C级：3分以下 符合计划 每年 财经制度执行情况（5%）A级：各单位均能严格按照制订的财经制度遵照执行 B级：有个别单位未能严格执行财经制度，经教育很快改正 C级：出现重大违反财经制度情况 A级：5-6分 B级：4-5分 C级：4分以下 每年 5、各种财务报表和分析报告的制订 10% 工作进度（5%）A级：及时完成各种报告 B级：未及时完成各种报告，但不影响报告提交部门的正常工作进度 C级：未及时完成各种报告，且引起报告提交部门的不满 A级：4-5分 B级：3-4分 C级：3分以下 符合计划 每月 报告质量（5%）A级：财务报表真实可靠；

分析报告论点明确，论据充分，成为高层领导正确决策的有力依据 B级：财务报表真实可靠；

分析报告为高层领导正确决策提供了一定的参考性 C级：财务报表真实可靠性受到质疑；

分析报告无价值，或者错误的引导了高层领导决策 A级：5-6分 B级：3-5分 C级：3分以下 每月 6、协调与国家审计、金融纪律、税务、工商等部门的关系，充分利用国家政策，促进企业发展 10% 利用国家优惠政策，为公司带来的费用节省额 A级：费用节省额超过100万元 B级：费用节省额为50-100万元 C级：费用节省额50万元以内 A：12-15 B：9-12 C：9以下 每年 10、审计部主管 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、财务审计，协助全程信用管理 40% 财务收支审核进度(10%)A级：及时达到计划的阶段 B级：未及时达到计划的阶段 A：8-10 B：8以下 符合计划 每季度 审核工资二次分配的进度(10%)A级：及时达到计划的阶段 B级：未及时达到计划的阶段 A：8-10 B：8以下 符合计划 每季度 专项审计进度与效果(10%)A级：及时且达到预期目标 B级：及时完成 C级：未及时完成或者未达到预期目标 A：8-10 B：6-8 C：6以下 及时并提供有价值的报告 每季度 内部控制能力(10%)A级：发现内控薄弱点，并提出纠正方案 B级：及时发现内控薄弱点 C级：未及时发现内控薄弱点 A：8-10 B：6-8 C：6以下 每季度 2、基建审计，监督资金使用的情况 20% 审计计划完成率 A级：及时达到计划的阶段 B级：未及时达到计划的阶段 A：16-20 B：16以下 100% 每季度 3、物价审计 20% 发现问题能力 A级：及时发现问题 B级：未及时发现问题 A：16-20 B：16以下 每季度 4、利润审计，为企业经营提供建议 15% 审计报告的真实可靠性(5%)A级：审计报告真实可靠 B级：审计报告的真实可靠性受到质疑 A：3-5 B：3以下 每年 建议被采纳率(5%)建议被采纳率=被采纳的建议数/提供建议的总数 A级：建议被采纳率超过50% B级：建议被采纳率为20%-50% C级：建议被采纳率小于20% A：5-6 B：4-5 C：4以下 每年 建议被采纳率的增长率(5%)建议被采纳率的增长率=（本建议被采纳率-上建议被采纳率）/上建议被采纳率 A级：建议被采纳率的增长率大于10% B级：建议被采纳率的增长率为5%-10% C级：建议被采纳率的增长率在5%以下 A：5-6 B：4-5 C：4以下 每年 5、承担审计风险 5% 问题发现能力 A级：不存在应该发现而没有发现的重大问题 B级：出现应该发现而没有发现的重大问题 A：4-5 B：4以下 每季度 11、人事部主任 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、人力资源规划 20% 每年进行企业人力资源规划 A级：提前或及时完成人力资源规划，规划有新意，有前瞻性、有质量 B级：及时完成规划，规划质量高,符合企业当前要求 C级:及时完成规划,规划质量基本达到要求 C级：完成规划过于耽搁或者规划质量不合乎要求 A级：20-25 B级：18-20 C级：12-16 D级：12以下 符合计划 每年 第一次制订人力资源规划权重相对较高,以后每年修订时权重相对降低 2、职员招聘 15% 岗位配备合格率（10%）岗位配备合格率=正式录用人数/推荐使用人数 A级：岗位配备合格率95%以上 B级：岗位配备合格率90%-95% C级：岗位配备合格率80-90% D级：岗位配备合格率小于80% A级：10-11 B级：8-10 C级：6-8 D级：6以下 90% 管理人员在大专以上学历人员比例≧30%，每半年 人员供应的及时性（5%）A级：及时完成招聘计划 B级：未及时完成招聘计划，但未造成损失 C级：未及时完成招聘计划，且引起人员需求部门的不满 A级：5 B级：3-4.9 C级：3以下 外部招聘，耗时2-4周：内部招聘，耗时1周 每半年 3、人才储备工作 15% 人才储备年工作计划的修订工作（10%）A级：及时达到计划的阶段 B级：未及时达到计划的阶段 A级：10-12 B级：10以下 符合计划 每年 第一年制订工作计划时本项权重大点 人才储备工作的具体执行（5%）A级：工作认真,高质量完成人才储备工作计划 B级：工作认真，基本完成人才储备工作计划要求 C级：工作态度不认真,人才储备工作计划没有完成 A级：5 B级：3-4.9 C级：3以下 每年 本项在第二年权重增大 4、员工考核 25% 制订员工考核方案（15%）A级：及时完成员工考核方案的制订工作,考核方案注重可操作性、前瞻性、量化、和业绩挂钩 B级：及时完成考核方案的制订,方案符合企业当前要求，切实可行 C级：及时完成考核方案的制订，,方案的质量基本达到要求 D级：方案质量不合乎要求 A级：15-18 B级：12-15 C级：9-12 D级：9以下 100% 每年 此处及时是指不影响使用；

篇3：高层领导绩效考核表

校办企业与一般企业不同, 它是主要由高等院校以控股或独资、 参股形式创办的科技型企业。 由于创办初期大多数是由学校独资建立的, 所以一般称其为“校办企业”。 校办企业不仅要追求利润, 还要关注如何推动高校的科技发展, 辅助高校师生的科研活动, 因此, 对校办企业的绩效评价就不应只停留在经营业绩层面, 还应考虑对高校发展的推动作用的考核, 只有如此才能达到相辅相成的效果。 校办企业多数是科技型企业, 它的发展离不开对高校科研实力的依托, 高校的发展也需要校办企业的资金支持和实践检验。因此, 对于绩效考核指标的设计就应该在一般指标的基础上加入特殊性指标的考核, 如此才能全面、切合实际地评估校办企业的绩效结果。

二、 校办企业高层管理者绩效考核方案设计的必要性

只有准确地考核高层管理者的业绩, 才能针对其业绩做出客观评价, 反馈给管理者本身, 以供其做出改进, 并且能够以此进行奖惩措施, 进行薪酬管理、 职位解聘等种种后续措施。 然而, 要设计出一套行之有效的绩效考核方案并非易事, 不同的企业, 甚至同一企业不同的阶段需要考核的侧重点都有所差异。因此, 如何综合考虑绩效关键指标, 选择最能反映管理要求及企业战略目标的指标就显得十分重要和紧迫。 本文通过借鉴一般企业比较有效的一般性指标, 再结合校办企业特色, 采用定性与定量相结合、以目标管理法为导向的方法, 设计出一套较为宽泛的指标体系, 以期为校办企业的绩效考核实践提供借鉴。

三、 校办企业高层管理者绩效考核指标的设计

考核指标应分为业绩考核指标与能力评价指标两类。 业绩考核指标通过经营业绩指标、 管理目标指标和可持续发展指标三个方面来考核高层管理者的业绩表现水平。 能力评价指标则偏重考核高层管理者的个人资质, 也便于预测该管理者在整个任期内的业绩表现水平。也就是说, 要从年度和任期两个方面对管理者进行综合全面的考核。

(一) 业绩考核指标

1.经营业绩指标。

(1) 利润目标完成率。 利润目标完成率即利润计划发展速度, 是指实际完成数与计划规定数之比, 它反映利润计划的完成程度, 为正确评价工作业绩提供依据。计算公式:利润目标完成率= ( 利润完成数/目标利润) × 100%。

(2) 净资产收益率。 净资产收益率是指企业一定时期内的净利润同平均净资产的比率。 净资产收益率充分体现了投资者投入企业的自有资本获取收益的能力, 突出反映了投资与报酬的关系, 是评价企业资本经营效益的核心指标。 计算公式:净资产收益率= (净利润/平均净资产) ×100%。

(3) 修正的市场增加值。 企业市场价值包括实物资产价值和企业竞争战略相关的未来投资的机会价值, RE- VA的价值为实物资产和经营战略的价值之和, 由于经营战略主要是由企业高级管理层制定的, 较低层管理者能够控制的只有企业现有资产的经济价值, 因此高级管理者的薪酬应与REVA相联系, 而部门经理层的薪酬应与EVA相联系。 计算公式:EVA=税后净营业利润-资本总额×加权平均资本成本。

2.管理目标指标。

(1) 国有资本保值增值率。 国有资本保值增值率考核企业负责人对企业国有资本的保值增值情况。 这是高校办企业监督管理的核心所在, 也可以说是经营企业的最基本目标。 计算公式: 国有资本保值增值率= (期末所有者权益/期初所有者权益) ×100%。

(2) 现金流动负债比率。 这个指标衡量的是企业的偿债能力, 据调查, 许多校办企业处于微利经营甚至亏损经营的状态, 不仅无法为学校提供充足资金, 反而需要向学校申请资金。另一方面, 学校也日益加强了对校办企业每年上缴资金的数额要求, 如果偿债能力不强, 企业将无法应付每年的交纳数额。因此有必要对此进行衡量。现金流动负债比率=经营现金净流量/流动负债×100%。

(3) 员工培训达标率。 在校办企业中, 由于普遍存在员工年龄较大, 素质偏低, 企业缺乏活力和竞争意识的现象, 所以培训员工应有的技能就显得尤为重要, 并以指标进行衡量。计算公式:员工培训达标率=培训成绩合格人数/培训总人数×100%。

3.可持续发展指标。

(1) 技术投入比率。 技术投入比率是指企业当年技术转让费支出与研究开发的实际投入与当年主营业务收入的比率。 技术投入比率从企业的技术创新方面反映了企业的发展潜力和可持续发展能力。计算公式:技术投入比率= (当年技术转让费支出与研发投入/当年主营业务收入净额) ×100%。

(2) 科技成果转化率。 高校要把促进科技成果转化和产业化工作放在与人才培养、科学研究同等重要的地位, 大力推进科技成果转化和产业化工作。 科技成果转化率是指重大或较重大科技成果实现商品化或产业化的比率。 所谓重大科技成果是指在各省、自治区、直辖市科委和国务院各有关部门科技成果管理机构正式登记的省、部级科学技术成果。 计算公式:科技成果转化率= (高校办企业科技成果转化总数/高校科技成果总数) ×100%

(3) 关键员工流失控制度。 关键员工流失控制度就是反映控制关键人才流失的程度。 关键员工流失控制度分析的目的在于掌握人才流失的数量, 分析人才流失的原因, 以便及时采用措施。 由于校办企业业绩考核与薪酬尚未完全挂钩, 优秀的人才得不到及时和适当的激励, 极易流失, 因此应考核此指标, 加强对优秀人才的关注和激励, 留住人才, 为企业谋福利。 计算公式:关键员工流失控制度= (1-关键员工实际流失率) / (1-关键员工控制流失率) ×100%。

(4) 新业务拓展完成率。 计算公式: 新业务拓展完成率=本年度实际完成新项目数或项目进度/本年度计划完成新项目总数或项目进度 × 100%。

(二) 能力评价指标

业绩考核指标作为考核的主体, 应该作为绩效考核方案的重点部分进行衡量。 然而, 只是衡量业绩是不够的, 企业的最终目的还是发展, 而对高层管理者的能力进行考核能够保证企业在其带领下, 具有足够多的发展可能性, 也体现出定性指标与定量指标的结合。 领导者的能力特质往往在关键时刻对企业起着至关重要的影响。 因此, 笔者参考了主流能力考核指标, 设计出能力指标, 使绩效考核体系更加丰满完善。

1.能力潜质指标。 (1) 决策计划能力:对业务发展核心因素、发展趋势等能否正确判定, 能否把握全局, 制定有效的工作计划。 (2) 组织协调能力:能否与同事、客户保持密切沟通协调, 解决内外部矛盾。 (3) 执行控制能力:能否顾全大局, 坚决贯彻企业整体战略规划, 执行过程效率高。 (4) 学习能力: 专业知识是否全面, 工作经验是否丰富, 自学意识与能力是否优秀。

2.行为态度指标。 (1) 敬业精神: 对事业是否倾注全部精力, 责任感如何。 (2) 员工认可度:表率作用是否明显, 是否关注下属, 员工认可度如何。 (3) 组织纪律性:是否严格执行政策和规章制度, 是否有廉政意识。

能力评价指标主要是对业绩考核对象的个人素质进行评判, 以进一步补充定量评价结果, 使校办企业绩效评价结论更加全面、准确, 并预测高管对企业的长足发展所能贡献的能力。 此部分的结果还可以用于人事决策。 对于这部分定性指标的评估, 可以采用360度考核方法, 由高管的上级、平级、下级以及自我评价组成, 将每个指标都赋予不同档次的分值, 经由各相关人士打分, 不同的人对结果的重要性也不同, 因此也要赋予不同的权重, 再计算出加权分值。

综上所述, 在设计好所有的指标以后, 分别定量指标和定性指标按一定的计算方法进行统计, 并赋予不同的指标不同的权重。 由于校办企业属于典型的“中国式企业”, 因此业绩考核指标应占据最大的比重, 之后的指标权重按顺序逐渐减小。 最后根据权重计算高层管理者的总分值, 排出优劣, 并且与企业的计划指标值相比较。 如果超出, 则业绩优秀;如果持平, 则业绩良好;如果不足, 则业绩较差。

四、结语

校办企业进行改制后, 多数都变为股份制企业, 企业产权变得更为明晰, 校办企业开始拥有法人财产, 校办企业经营者也转型为真正的职业经理人, 校方高层的干涉管理也逐渐减少, 因此对企业高层管理者的考核应该像市场上其他普通竞争者一样, 以职业经理人的能力标准来进行衡量, 并结合校办企业经营的独特之处进行设计。在高校办企业的绩效考核中, 企业高管不仅要关注企业经济指标的完成, 也要对高校办企业服务与教学的工作投入足够的关注。要让员工知道, 服务教学、 服务于人才培养是企业义不容辞的责任。 要使校办企业真正实现与市场的接轨, 融入开放性的经济环境中。

摘要：校办企业体制改革已经进行了十余年, 然而, 仍有很多校办企业经营运作没有达到预期的发展目标, 绩效管理存在缺陷是重要原因之一。经营者的业绩得不到正确客观的评价, 也就缺失改善业绩的积极性。因此, 设计出一套行之有效的绩效考核指标便显得急迫而重要。本文运用绩效理论, 借鉴一般企业的成功经验, 结合校办企业的独特之处, 设计出一套具有校办企业特色的绩效考核指标体系, 以期对校办企业实践提供指导意见。

关键词：校办企业,绩效考核,经营业绩

参考文献

[1] .刘雨霁.高校办企业绩效管理中的问题与对策[J].企业科技与发展, 2009, (2) .

[2] .胡春华.高校办企业负责人经营业绩考核内容的构想[J].教育财会研究, 2009, (6) .

篇4：企业高层管理团队绩效考核新思路

关键词：高层管理团队 绩效考核360° 考核机制

1 研究背景

1.1 研究现状 国外对高层管理团队的研究明显优于我国。Michel和Hambrick（1992）用了社会整合的观念来解释团队平均任期和战略多样化以及公司绩效之间的内在联系。Boeker(1997),Wiersema和Bantel(1992)对高层管理团队的特质进行了分析，提出年龄、组织的任期、教育水平会依次影响团队的绩效。国内的研究源于20世纪90年代，经过几年的实践发现，其效果并非如当初期望的那样，而且还导致许多的诸如人际关系紧张、评估可信度低、过程复杂等问题。由此，对360°绩效考核渐淡出绩效管理舞台。而笔者认为360°绩效考核办法并非不好，没有得到预期的效果主要的原因是没有分清360°考核机制应用的前提。360°考核用该是在一个具有良好的沟通氛围、企业文化相对成熟的环境中才能更好的发挥效果。基于此，笔者将高层管理的绩效考核与360°考核结合起来，为相关的管理者提出一种新的思路。这种思路，可以与当前的许多流行的MBO、期权激励、委托—代理机制等评估方法结合。

1.2 概念的界定 高层管理团队（TMT:Top Management Team）一般认为包括董事会主席及副主席、首席执行官、首席作业主管、总裁、资深副总和执行总裁等。而笔者将其概念加以泛化，TMT除上述包括项外，可以有总经理和副总经理等管理职位。

2 影响TMT绩效的因素分析

纵观早期的文献，对TMT绩效影响因素的分析主要从人口统计学特征方面作的分析较多，笔者认为主要可以从以下几方面加以评定。

2.1 组成TMT成员的生理因素 根据心理学的相关研究，人的性格一定程度上与血型有很大的关系，除此外，还与个人的生活背景，如：家庭出身、教育背景的相关性也很大。作为一个团队，应该由在性格上能相互补充与支持的性格人员构成。生理因素的主要考核因子是高层管理团队各成员的血型和气质类型。除此外，还和年龄因素有关，团队成员间的平均年龄和年龄间的差异性会影响一个团队的绩效。因为年龄的差异直接决定着成员间在社会经验和性格上的某些差异。年轻型的团队比年长型的团队一般情况下能更加适应于新的环境，更有上进和创新精神。相关研究表明高层团队的年龄差异与资产的回报率呈负相关的关系，与组织的成长却呈正相关。

2.2 组成高层管理团队的受教育水平 一般认为，个人的受教育水平与个人的能力是呈正相关的关系。它可以从受教育的年数和最高学历来反映。受教育水平更高的团队更容易在组织变革中达成一致并取得成功。同时，高学历的企业团队更热衷于企业的长远发展。

2.3 组成高层团队成员的平均任期 高层管理团队的任期，指一个团队成员在一个公司的年数。包括三个方面：现在为止在公司的总年数、现在为止成为高管团队成员的总年数和担任现在职位的总年数。一般研究表明，平均任期越长的高管团队具有更好的沟通水平，达成一致的认知更容易，团队稳定，冲突也少。

2.4 衡量高管团队业绩的经济指标 这一项许多公司现行的考核标准，一般都有设计，因为其是对经营业绩的直观反映，如年利润增长率、市场份额占有率、年销售额和市值等，在此不做赘述。

2.5 企业员工对高管团队的感知或满意度水平 360°考核必须包含的一项重要过程就是下级对上级的越级评价，因此为了避免信息的失真，可以采用无记名问卷的形式和公司网站调查的形式。问卷的设计最好用李科特五级量表法进行量化。可以从亲和力、创新精神、感召力和执行力等方面加以设计。最后，团队规模一定程度上也影响着高管团队的业绩，一般为5—10人为宜。

3 360°绩效考核体系在高管团队考核中的应用

3.1 考核的准备工作

3.1.1 明确考核的目的 笔者认为，360°考核标准主要用于对高管团队的品质指标进行评价。一些数量指标的评价直接可以参考相关的资料和公司的统计数据，不需要用360°考核方法。另外，要让高层管理团队明确考核主要的目标是为成员了解自身的优劣势，进一步发展改进自己的管理才能、专业素养和领导力。

3.1.2 考核指标的选定与问卷的设计 关于领导力才能评定，可以从业务能力、专业素养或道德素养、领导能力去加以评定。业务能力主要由逻辑思维能力、决策能力、判断能力、计划组织能力组成；领导能力由领导力、变革力、人际关系处理能力、情感传递或对下属工作的支持力度等方面构成；专业素养由诚信度、协调能力、适应能力、责任感、学习能力和沟通能力、正直和感召力等组成。问卷设计应尽量将以上指标加以量化，便于评估。有关态度类评价，可采用李科特五级指标评定。

3.1.3 建立由HR经理领导的评定组织 建立一个高管团队绩效评定小组，该小组应由股东大会推举的代表出头领导。这样有效的保证了评定时信息的客观公正。

3.2 评定工作流程设计 评定工作流程如右图所示，除图上反映内容外，笔者建议评定第一年按预算计提一定资金作为评定工作的支持和奖励。以后每年按利润的百分比加以计提。奖励主要以精神层面的奖励为主，如旅游、培训及其他荣誉等形式。评定工作的展开，其中包括股东委员会的评定、团队内部的自评和互评、直属下级评定、基层员工代表平定四个方面。在评定工作的运作中，各种评定工作可以按照不同的方法展开，股东委员会的评价可以采用集体针对指标个案商榷和讨论的办法。然后形成高管团队中每人一份评价答卷和高管总体绩效答卷。而高管成员的自评和互评同样可以采用讨论的办法。但对于沟通不良的企业采用个案调查也能行之有效。对于直属下级的评定和基层员工代表的评定可采用单独访谈的形式。

3.3 360°考核展开应该注意的问题 运用360°考核体系对高管团队的考核时，应该注意以下几点：问卷的设计应该科学合理，可根据不同成员所处的位置加以区别对待；360°考核的目标应以提高高管团队工作绩效与管理能力为首要目标。其在本质上不会引起高管团队薪金较大波动；360°考核的信息量较大，需由专职的工作人员负责整理和分析相关数据，得出最终分析报告，分析报告最终应予公示，并直接给TMT参考；团队应该组织相应的会议对考核所反映的问题加以讨论，并提出改进方案加以实施，实施的过程得接受团队绩效考核监督小组的监督。

4 结论

360°考核体系效用的发挥受许多条件限制，本文将其引入到对TMT业绩的评价，一定程度上符合了其使用前提。通过对TMT的360°考核，便于企业高管内部沟通，便于团队成员发现自身缺点，改进工作中的不足。

参考文献：

[1]白长青.有效的管理工具：在谈360°绩效反馈[J].人力资源.2005(4).

[2]黄宏斌，秦辉，徐少伟.企业高层管理团队研究探讨[J].企业经济.2005（8）.

[3]陈爱萍，陈玉清.供应链环境下的“团队激励”战略探析[J].企业经济2005（7）.

篇5：绩效考核组织领导小组

关于成立绩效考核领导小组的通知 各科室：

为建立客观、公正的考核、评价机制，激发我院全体职工工作热情，注重提升服务质量与工作效率，逐步建立科学的乡镇卫生院绩效考核体制，我院决定成立绩效考核领导小组，具体领导小组成员如下：

组长：陈守亮

副组长：张凯

成员：徐洪浩 洪茹 姜洪平武传明

领导小组的主要职责是，研究和决定卫生院绩效考核中的重大问题，组织协调绩效考核工作，对全院的工作目标、绩效考核结果和等次、奖惩方案进行审核，报院长办公会审定。领导小组成员的主要职责是，协调组织实施考核，综合考核信息，提出考核结果、等次认定，最终提交院长审定。

南城镇卫生院

篇6：高层领导绩效考核表

绩效考核与3E薪酬设计

目标:

透析人力资源、人力资源管理的核心原理、技术、方法、工具，以绩效考核与3E薪酬设计有效地拉动企业战略；解析人力资源管理绩效考核与3E薪酬设计中遇到的各类问题的解决办法，加强绩效辅导实操，激励机制设计方法；提高人力资源管理绩效考核与3E薪酬设计活动能力，掌握平衡记分卡及KPI指标设计手法；课程上提供足够的案例，让每位学员能为公司建立人力资源系统方案，改善企业绩效管理。

课程大纲

第一部分：如何认识3P系统与绩效考核

 对两种3P系统的认识与其应用环境

 绩效考核的执行机构和绩效管理的步骤

 传统考评与量化考评的区别

 考评中直线主管与人事主管的职责

 考核评估的主要内容

第二部分：关键业绩指标(KPI)系统的建立

 部门级KPI的建立

 岗位级KPI的建立

 确定KPI数据取得的方式

 界定和定义每一个考评项目的内涵

 确立考评项目的数据指标

 考评项目的权重配分

 如何收集定量考评项目的数据？

 如何收集定性考评项目的事例？

 考评结果的数据处理

 如何消除考评实施的阻力

 财务部如何建立考评数据中心

第三部分：“平衡计分卡”考核工具

成都企业中高层管理培训——《如何提高绩效考核水平》/

3平衡计分卡四类KPI指标之战略进步意义

 如何获得平衡计分卡四类KPI指标

 革新您的工作说明书与业务流程

 如何提高四类KPI指标的质量(SMART 等)

平衡计分卡如何考核工作不容易量化的员工

 IT类企业与岗位的平衡计分卡考核实例

平衡计分卡辅以行为、能力多纬度绩效考核实操

 如何建立员工核心能力(competence-based)指标考核体系（演练） 设计和实施平衡计分卡“个人绩效合约”

平衡计分卡考评案例分享

第四部分 绩效辅导与绩效改善

 绩效评估的周期与期望理论

 工作辅导与如何激励

 纠正员工行为的best原则

 如何制作绩效改进计划

 如何做绩效面谈（演练）

 如何提升员工的工作绩效

 有效建立企业内部激励机制

 考评过程中上下级绩效督导面谈

 上下级如何共同制绩效改善计划

第五部分 绩效考评结果的运用

 如何通过考评来设计绩效型薪酬体系

 如何通过考评来确立员工的培训需求

 如何通过考评来规划员工的职业生涯

 如何通过考评降低总成本的5-10%

 如何通过考评来评估和改善企业效益

 如何将企业目标管理与绩效考评结合咨询

第六部分：3E薪资体系规划实务操作

成都企业中高层管理培训——《如何提高绩效考核水平》/

31、薪资管理的三个公平方法

 外部公平──薪资调查

 内部公平──工作评价

 个别公平──功绩调薪

2、绩效型薪酬设计

 薪酬与人力成本

 企业战略与薪酬战略

 确定研发、生产、营销不同部门的薪酬总额及相互比例 生产部门的绩效型薪酬设计

 销售人员的绩效型薪酬设计

 管理部门人员的绩效型薪酬设计

3、绩效型薪酬的薪资调整与薪资管理

 新进人员如何确定绩效薪资

 人事异动后如何确定绩效薪资

 薪资调整与企业绩效的关系

 如何处理员工要求加薪

 薪酬管理与员工行为

 薪酬管理与人才保留