建立企业文化的步骤

建立企业文化的步骤（精选8篇）

篇1：建立企业文化的步骤

建立一个“负责”的企业文化的4个步骤

当谈到管理公司以及服务客户时，你需要有信心，相信事情可以做好。但是如果你不建立一种负责任的企业文化，让你的员工和你本人能对自己的行为、后续行为和价值观负责，那么这可能很快就会开始影响你的公司业绩。

总部位于美国德克萨斯奥斯汀的咨询公司Miller Bedford Executive Solutions的联合创始人朱莉•米勒和布瑞恩•贝德福德说，建立一种负责任的企业文化是有助于公司长期成功的最重要的方面之一。朱莉•米勒表示，企业家不能独自完成这一切：你的员工必须了解他们如何为组织做出贡献，以及感觉到这个角色所代表的重要职责是至关重要的。在他们写的《没有责任的文化——WTF：解决方法是什么?》(Culture Without Accountability—WTF: What’s the Fix?)这本书中，他们讨论了在创业公司内部建立这样一个文化环境的四个关键要素。

你的员工“需要一个对你的期望值的绝对明确的认识”，布瑞恩•贝德福德说。如果你无法给员工解释公司的价值观和目标，以及你对每一个员工在每一项工作职能上的期望，那么要求你的员工理解你是很困难的。能够给出清晰的方向和建设性的反馈意见，是责任的起点。

仅仅分享了你的目标，并不意味着每个人都会立即“拥有”目标。这可能需要一些时间。你可能需要一个培训计划，以教会人们他们需要的技能，以及如何衡量他们自己的成功。奖励你想在公司内复制的行为也很重

要。而且，有时候，如果有员工特别抗拒改变或者不想适应责任转变，那么你可能就会需要“拔掉一些杂草”。

朱莉•米勒和布瑞恩•贝德福德推荐了S.I.S.反馈模式，使用这种模式你可以说明情况，解释影响，然后提出一种替代的行为。例如，向员工解释，他不断安排早间会议，但是他的下属仍然在开会时有迟到现象，这会影响生产力和会议成果。你可以提出一个建议，即给他们更灵活的上下班时间，要么调整会议时间以适应员工更实际的抵达时间。

责任应该是对公司每一个角色的预期。对员工表明你对每个角色和它所负起责任的预期，以及你是如何衡量成功的。当你给予员工这些工具时，他们就能够很好地理解自己的工作表现水平，并且也可以更好地对这些期望负责。给予定期反馈，使员工可以不断提高，但要确保他们知道你对每个人都这样做。

“当员工看到你在为了群体的利益而给予每一个人反馈，而不是只选择他时，这些反馈就会被更加公开地承认和接受。”朱莉•米勒说。如果你谈论他人的责任问题，但对自己持有不同的标准，那么你的话将会听起来不太像是实话。设定一个也限制你自己的工作表现标准，并且按照你想要公司里的人遵循的行为方式，来采取行动。当你达不到你的目标时，谈谈你是怎么改善的，并且继续实践你期望他人也这样做的工作模式。

在过去的这一年里，您是否实现了您的年度目标？

您是否对现状满意？

您是否对未来依然迷茫？

您是否感觉到可用资源有限？

您是否时常捉襟见肘？

您是否渴望快速的达成目标？

您是否渴望结交更多优秀的人脉？

您是否渴望您企业的利润爆发式的增长？

您是否想尽早财务自由？

您是否渴望成就非凡事业，让您的家族以您为傲？

中国6万亿万富翁，平均年龄37岁，95%白手起家！10年后，中国亿万富翁将超过30万人，其中有您吗？

世界第一名潜能激励大师安东尼·罗宾曾经说：梦想=格局—障碍。一个人事业的障碍不仅来自于外在,而且来自于内心。内心常怀恐惧、担心、焦虑、怀疑…并把身体内在大部分能量消耗在这些负面情绪上，这才是成功最大的障碍。

为什么我们人生无法突破 ？

为什么我们有计划没成果？

为什么我们找不到努力的方向和动力？

为什么有了好的赢利工具企业依然没有成功？

因为企业领导没有影响力

为什么有了影响力！还是不够理想呢？

因为领导缺少企业运营力！

为什么如此拼命工作却依然力不从心？

篇2：建立企业文化的步骤

ISO10015培训标准在企业的运用与实施，是一个系统的工程，可以分为两个阶段来运作，第一阶段是要建立培训管理体系工作步骤，第二阶段是确立该体系有效的运行工作步骤。

一、培训管理体系建立阶段的工作步骤

1、企业领导层认真学习，统一认识，成立贯彻ISO10015培训标准的工作组。

2、确定ISO10015培训标准工作的方向和目标，制定完整的工作方案。

3、组建、培养一支熟悉标准、精通企业人力资源和培训工作的专家队伍。

4、组织培训，掌握ISO10015培训标准的内容，并对企业进行培训师的培训。

5、结合企业实际，分析现状，进行体系策划，确立培训方针和目标，确定组织机构和职责职能等。

6、清理现有文件，组织编写培训体系新文件。

7、审定、发布培训体系有关文件。

8、确定实施ISO10015培训标准的试点企业，成熟之后逐步向全行业展开。

二、培训管理体系运行的主要工作步骤

1、组织全员学习培训管理体系文件并贯彻实施。

2、系统地组织1—2次内部培训审核，及时进行检查指导。

3、在施行中要积极采取纠正和预防措施，并跟踪验证，防止走弯路。

4、聘请咨询机构进行一次模拟审核，并建立有效运行的咨询方案。

篇3：建立企业文化的步骤

企业文化是企业的灵魂, 是企业核心竞争的源动力。一个企业要想健康持续发展, 基业常青, 必须有自己特色的企业文化作支撑。沈阳商业城股份有限公司 (以下简称沈阳商业城) 于1991年成立, 20年来公司领导班子坚持实施以企业文化为核心的企业发展战略, 逐步构建起具有企业特色的商业企业文化体系, 荣获了中国企业文化最高奖——“全国企业文化实践创新奖”。先进的文化培育了共同的企业价值观, 为企业发展与创新注入了不竭的文化力, 促进了企业的大发展、大融合、大跨越。本文结合公司企业文化建设的实际情况, 对企业文化建设的途径、步骤与方法加以探讨。

2 推进企业文化建设的主要途径

2.1 坚持以社会主义核心价值体系引领企业文化建设

具有中国特色的社会主义核心价值体系, 为企业大力开展企业文化建设、构建和谐企业提供了理论依据和精神动力。对于企业来说, 就是要以社会主义核心价值体系为根本, 着力发展中国特色企业文化, 实施企业价值、员工个体价值与社会价值 (包括用户价值) 的有机统一。为增强企业的自主创新能力、竞争能力, 提供坚实的文化支撑力。也正是在社会主义核心价值体系的指引下, 沈阳商业城逐步形成了“以民为本、争创一流”的企业精神, 确立了“为人民服务、向社会负责、让顾客满意”的企业理念, 牢记“忠于企业、服务人民、报效祖国”的企业誓言, 形成了“务实为民, 创新报国”的企业价值观。

2.2 企业的文化建设应该以人为中心

“以人为本”是形成良好企业文化的基础。当前, 企业之间的竞争越来越成为人与人之间的竞争, 企业的发展越来越依靠人的知识与智慧资源。培育企业文化要坚持尊重人、关心人、爱护人、培养人、成就人的思想, 注重优秀职员的职业生涯设计, 形成吸引人、留住人、人尽其才的用人机制。重视从人的价值角度关注员工的需要和追求, 通过情感交流、人际沟通、群体活动、参与管理和智力开发等多种形式和手段, 为员工创造良好的企业文化氛围, 为公司培养同甘共苦、休戚与共的智力资本, 引导员工按照企业文化和未来社会个人发展的规律和要求不断提高自身素质, 形成有活力、有知识、有技能的新型人力资源, 成为企业积累面向未来发展的核心竞争资源。

2.3 企业文化建设应该服从企业的发展战略目标

企业文化应与企业战略目标相协调统一, 服从于企业的战略目标。企业在发展的不同时期有着不同的战略规划, 尽管企业价值观的核心不应产生大的偏移, 但也需要在不同的时期对核心价值体系进行继承和发展, 在不同时期有不同的具体体现。企业发展的战略目标确定后, 企业文化建设应该围绕这个目标规划企业愿景, 并以此来凝聚员工朝着这个目标不断奋进。因为企业文化要求在员工中形成密切协作的团队精神, 需要员工有共同的价值观, 需要员工向着目标一步一步地奋斗与拼搏。如果没有对目标的认同, 即使努力了, 也可能事倍功半。

2.4 结合企业实际是建立企业文化体系的根本

每个企业的文化都不可能脱离企业内部与外部的市场环境, 市场环境都会对企业产生或大或小的影响, 在建立企业文化体系时, 必须结合企业的内部环境, 行业性质、历史沿革、地域环境、员工素质等多方面的实际进行, 如果企业文化体系与这些因素相距甚远, 企业文化就会成为空中楼阁。因此, 企业文化建设要从实际出发, 不能凭想象, 不能闭门造车。结合企业实际, 是建立企业文化体系的根本原则。沈阳商业城股份有限公司在企业文化体系建设中, 根据企业面临的严峻形势, 结合企业本身的特点, 研究和借鉴西方企业先进的文化管理理念, 又体现了中国商业企业的服务宗旨与经营理念。确立了自己的商业企业文化体系。精心打造“商业城, 城中求诚”的服务品牌文化, 使“商业城购物无风险, 不满意就退换”的服务承诺誉满省城。

2.5 企业文化必须坚持与经营管理一体化发展

企业文化建设与企业经营管理活动的一体化发展, 可以最大限度地推动企业管理。精神因素对企业的凝聚力, 对生产效率及企业发展有着重要的作用, 这种影响不是单独发挥作用, 而是渗透于企业的管理体制、激励机制、经营策略之中。企业的价值观念、行为规范和行为方式等, 贯穿于企业经营管理活动的每一个环节和过程中, 无时无刻不在发挥着活性作用。因此, 企业文化建设, 只有贯穿于企业经营管理的各个方面、各个环节, 化为广大职工具体行动, 才能产生巨大的推动作用。沈阳商业城股份有限公司始终把企业文化建设与经营管理融为一体, 把企业理念和企业精神融入到工作程序和管理制度之中, 融入到员工行为规范和岗位职责之中, 促进各项工作统一协调, 全面发展, 建设具有商业城鲜明特点和时代特征的商业企业文化。

2.6 企业文化建设要坚持变革和创新

企业文化建设是一个变革创新的过程。在目前以信息和知识为特征的新经济时代, 要适应新的形势, 企业必须进行观念上的发展和转变。如果只重视建设新文化而忽视变革旧文化, 就会使新文化缺乏生存和发展的土壤。因此, 企业在进行文化建设时, 一定要突破思维定式和传统习惯, 处理好“破”和“立”的关系, 大胆进行变革和创新。企业必须不断地扬弃过去、超越自我、展望未来, 提升原有的企业价值观。坚持创新、追求卓越才是先进企业文化的内涵。企业文化创新的目的是推动企业发展, 其前提是必须有正确的思想方法、科学求实的态度、变革求新的勇气。只有创新的文化, 才是与时俱进的文化;才是有活力、有朝气的文化;才能在竞争中处于主动, 立于不败之地;才能具备可持续的竞争优势。

2.7 建立起企业文化的有效约束、激励和巩固发展机制

企业文化特别是价值观的最终形成是一种个性心理的积累过程, 这一过程需要不断强化。企业应该使符合企业文化的行为受到肯定, 背离企业文化的行为得到惩戒, 这才能使企业文化得以巩固和发展。一方面, 对符合企业价值标准的行为不断地给予鼓励和激励。对先进人物以及正确的行为进行鼓励, 不仅激励当事人的积极性和热情, 也给其他人树立了实际的仿效榜样, 从而产生模仿效应。另一方面, 对违背企业文化的不符合企业价值标准的行为给予批评和惩罚。不仅威慑了当事人, 也促使其他人采取正确的行为。除了制度约束外, 企业还可以建立员工的自我约束机制, 要求员工经常自省、自律、自控和自勉。使企业文化理念不断得到巩固和发展。

3 企业文化建设的操作步骤与方法

建设企业文化是一项复杂而艰巨的系统工程, 一种优秀的企业文化的构建不像制定一项制度、提一个宣传口号那样简单, 它需要企业有意识、有目的、有组织地进行长期的总结、提炼、倡导和强化、完善提高。

3.1 对企业的背景进行调查与分析

首先要对企业的文化背景、经营背景进行深层次的调查、研究与分析。要了解企业的发展历程, 熟悉企业的业务特点。把握企业现有的文化状况, 为企业文化的梳理、提炼做好准备。调查研究的主要内容包括:企业的经营领域;企业领导者的个人修养和风范;企业员工的素质及需求特点;企业的优良传统及成功经验;企业现有文化理念及其适应性;企业面临的主要矛盾;企业所处地区的环境等方面内容。要分析企业在文化建设方面曾经做过的工作, 仔细梳理企业在文化建设方面取得的成绩, 分析工作中目前还存在什么问题。只有做好了这些背景分析工作, 才能使企业的文化建设充分显示出自身深厚的文化积淀, 体现自身的个性特色。

3.2 梳理、提炼企业的核心理念

企业核心理念的梳理、提炼是企业文化建设工作的重心。企业理念和精神, 包含在企业的创业和发展过程之中, 隐含在一些关键事件之中。把这些隐含在事件中的精神和理念提炼出来, 并进行加工整理, 就会发现真正支撑企业发展的深层次精神和理念。在对企业背景进行深入调查分析的基础上, 用确切简明的文字语言, 把肯定的企业价值观念表述出来, 成为固定的理念体系。企业理念体系大体包括企业使命、企业目标、企业价值观、企业道德、企业精神、经营观、管理观、人才观、服务观、员工基本行为准则及企业风尚等。

3.3 企业核心理念的强化

企业的核心理念总结、提炼出来以后, 不能简单地停留在企业的文件中, 必须通过一系列的工作进行强化, 使员工做到“入眼、入耳、入脑”。

(1) 召开企业文化建设工作动员会。

企业文化建设是一项长期的工作, 需要全体员工的共同关心和参与, 召开企业文化建设动员会, 就是要让全体员工认同企业文化建设工作, 营造一种人人参与的企业文化建设氛围, 使企业文化建设工作, 能够做到“落地、生根、开花、结果”。

(2) 召开骨干员工座谈会, 征求员工对企业文化建设工作的意见和建议。

通过这一方式为员工参与企业文化建设工作创造一个双向交流的平台, 一方面使员工真正参与到企业文化建设工作中来;另一方面, 也进一步加强员工对企业文化的认同和理解。

(3) 视觉识别 (VI) 系统执行操作。

企业文化建设工作需要以一定的形式, 通过各种不同的途径来体现和强化。推出视觉识别系统, 对外可以进一步传播企业的经营理念、服务理念, 增强企业对客户的吸引力, 完善企业的品牌形象;对内可以充分发挥企业文化的渗透作用, 增强企业文化对员工的凝聚力, 以文化力推动企业业务的持续发展。

3.4 全体员工认同消化核心理念

(1) 典型人物的树立、学习和推广。可开展《我们身边的故事》作品征集活动, 通过作品征集, 挖掘发生在员工身边的对企业发展最重要的一件事、最难忘的一件事、最受感动的一件事、对企业贡献最大的人等。通过这些典型人物的事迹丰富企业精神文化的内涵, 使员工在学习、认知企业文化时产生积极的、具体的联想, 帮助员工更好地理解、消化企业的核心理念。

(2) 开展“以文化力提升竞争力”的讨论, 增强员工对企业文化与企业核心竞争力关系的认识。优秀的企业文化, 既是一种生产力, 同时也是一种强大的精神动力。它对于构建和提高企业核心竞争力, 具有极为重要的影响及推进作用, 是企业核心竞争力赖以成长和发展的基石。员工只有理解了企业文化与企业竞争力之间的关系, 并且认同企业文化, 企业文化才能成为企业持续发展的动力和竞争优势。

3.5 企业文化的传播与教育

搞好企业文化的建设工作, 还需要企业进行企业文化的传播, 以增强企业的影响力和形象力。

(1) 编制《企业文化手册》。

高度集中统一表述公司的使命、愿景、价值观、文化内涵以及品牌的内涵。系统展示企业文化建设成果, 增进了解, 改善企业形象。通过深入学习和宣传贯彻, 可以进一步统一员工思想, 规范员工行为, 真正实现用文化管理企业, 促进企业的持续、健康和协调发展。

(2) 开展企业文化宣传活动。

制作专题宣传片, 让公众了解企业的发展状况、企业的产品和服务、企业文化理念, 可以树立良好的企业形象或品牌亲和力。现时大力宣传企业的特色服务和产品, 引导公众认识企业、体会企业、走进企业, 强化公众对企业产品及服务的认识。通过活动进一步提高企业员工的服务意识, 使公众与企业之间建立起一种双向沟通和良性互动的关系, 更好地向市场传达企业的品牌形象。

3.6 完善提高

企业文化定位并在实践中得到巩固以后, 尽管其核心的和有特色的内容不易改变, 但随着企业经营管理实践的发展、内外环境的改变, 企业文化还是需要不断充实、完善和发展。企业领导者要依靠群众, 积极推进企业文化建设, 及时吸收社会文化和外来文化中的精华, 剔除本企业文化中沉淀的消极成分, 不断对现有文化进行提炼、升华和提高, 从而更好地适应企业变革与发展的需要。

摘要：企业文化是企业的灵魂, 是企业核心竞争力的重要组成部分, 是企业发展的源动力。一个企业要想健康持续的发展, 永葆基业常青, 必须拥有自己特色的企业文化作为支撑。本文结合沈阳商业城股份有限公司企业文化建设的实际, 提出了企业文化建设的途径、步骤与方法。

关键词：文化建设,途径,步骤与方法

参考文献

[1]袁胜洲.以人为本建设中国特色的企业文化[J].科学社会主义, 2006 (4) .

[2]罗九牛.关于企业文化建设的若干思考[J].商业时代, 2010 (1) .

[3]滕春林.如何构建特色企业文化[J].企业文化, 2010 (1) .

篇4：建立愿景企业的十二个步骤

◆ 筹备阶段

第1步：确保领导者全力投入，建立由价值驱动的企业文化

如果领导者确信有必要进行文化转变，那么他的第一项任务就是实施一个带有强制性的试验。如果试验很成功，那么领导者应进一步进行规划，制定下一阶段企业发展的愿景目标。如果试验不怎么成功，那么领导者应果断地采取新的措施,以便推动企业的更新。

企业变革要想取得成功，领导团队中的每个人都必须认真审视他们个人的价值和行为，并在必要的情况下进行调整，以便适应新的企业文化。因为企业的变革,实质上不是企业自己会发生变革，而是企业中的人在变革！没有领导者个人的投入，企业文化的转变不会发生。

许多员工，特别是管理人员，可能发现这种文化的调整十分困难。特别是从控制者变为辅导者，从管理者变为指导者，这些都要求他们进行意识的转变，而意识的转变对于许多人来说是十分难的。结果,那些能够实现自身变革的人将在工作中找到新的意义，而那些无法转变的人将最终离开企业。

第2步：进行企业文化评估

领导团队一旦决定全力建设由价值驱动的企业，那么,下一步要做的工作是对目前的企业文化进行详细的评估。价值评估工具就是为此而设计的，它可以找出企业最重要的10个价值以及弄清楚企业意识的分布情况，还可以评估个人价值与企业价值、企业目前的价值与企业理想的价值、企业理想的价值与企业的实际价值之间相符的程度。价值评估的主要益处是，能够将"软件"变为"硬件",能够搞清楚企业文化目前的状况，并订立明确的目标，以便对企业文化的转变进行监控。价值评估可以达到以下目的：明确当前企业文化的优点和缺点;确定企业文化转变的方向和先后次序;为企业文化变革所采取的措施和行动提供充分的理由。

第3步：在领导团队内部培育价值凝聚

文化变革必须从最上层开始，并自上而下地在整个企业中推行。管理团队的所有成员都必须全力投入文化的转变，并乐于解决他们自身的管理问题。如果领导团队作为一个整体无法为新的价值和行为做出表率，那么下面一层的管理人员将不会主动地接受转变。

领导价值评估工具的目的是帮助管理者找出他们在管理方面存在的问题。在领导价值评估结果的基础上，领导团队的每个成员都应参加个人领导能力的培训项目，并从其他成员那里寻求支持，以便解决自身的领导问题。企业如果想成功地对文化转变进行管理，那么领导团队内部必须形成一个相互支持和相互信任的环境。

第4步：审核使命、愿景和价值，建立平衡需求积分卡

筹备阶段的最后一步是，管理团队确定文化转变的方向和战略；确定测度企业文化转变成功的标准；制定实施文化变革的框架、过程和时间表。

文化变革的方向是由使命、愿景和价值确定的。“四个为什么”过程为此提供了一个有力的框架，可以确定企业的核心业务，以及企业如何达到内部和外部的自我实现。文化变革的战略是由企业的平衡需求积分卡确定的。使命、愿景和价值为此提供了框架，在这个框架中可以确定积分卡的目标、任务和指标，其中任务和指标将是企业用于量度成功的标准。领导团队的职责是起草使命、愿景、价值宣言以及平衡需求积分卡的初稿。在愿景、使命、价值和平衡需求积分卡正式定稿之前，应在实施阶段收集员工的反馈意见。

在确定企业变革方向的过程中，一个重要的步骤是领导团队中的所有成员确定他们自己的使命和愿景，并将其与企业的使命和愿景联系起来。领导团队中的每个人都需要知道他们应该如何为自己的同事提供支持，如何相互帮助，以便在工作中实现个人价值。这项活动应通过集体讨论的方式在领导团队中进行，以便彼此相互了解，相互配合。

此外，准备阶段还有其他一些需要完成的步骤：（1）制定实施新企业文化的规划，对实施过程和时间表做出安排；（2）在企业规划和价值评估的基础上，确定一个必须进行文化转变的令人信服的理由；（3）制造文化转变的紧迫感。此时，企业可以向员工通报拟进行的变革，并开始实施变革。

◆ 评估企业变革的时机

在实施阶段开始之前，应该进行文化转变时机的评估，时机是否成熟取决于两个因素：（1）领导者和领导团队能否努力进行个人变革；（2）企业内部的文化是否已倾向于进行变革。如果领导团队不能言出必行，如果企业没有形成对一些价值和行为的倾向性，那么企业变革就不会发生。这些价值和行为应该是能够促进培养内部凝聚力的价值和行为，如信任、正直、公开和透明。价值评估的结果和领导团队领导能力评估的结果将会表明，企业应该开始实施变革，还是应该再多花些时间，解决可能对变革过程造成障碍的问题。

◆ 实施阶段

第5步：树立整个企业对于愿景、使命、价值以及平衡需求记分卡的认同

文化变革要想取得成功，企业中的每个人都必须认同并实践新的愿景、使命和价值。因此，要让所有员工参与全过程。开展员工参与的第一步，应该是向员工通报领导团队对于目前情况的评估以及进行文化转变的原因（第4步）。应将愿景、使命和价值宣言的草案交给员工并征求他们的观点和意见。只有完成了这一过程，才能将宣言定稿。但员工的参与需要在深层次上进行，需要在企业的愿景和使命与每个工作单位及每名员工的使命之间建立驱动关系。如果不能建立这种驱动关系，员工就无法通过工作实现他们的个人价值。

对于平衡需求记分卡也需采用类似的方法。如果在目标、任务和指标的制定过程中没有员工的参与，员工就不会认同这些目标、任务和指标。领导团队所处的地位最适于制定企业的总体战略并将其转换为具体目标，而各个工作单位则更适于订立任务和指标。让直接从事工作的人们自行订立他们的任务和指标永远比自上而下地下达指标更为有效。人们在情感上更容易接受自己订立的指标，而不是他人为其订立的指标。平衡需求记分卡的目标、任务和指标，以及每月或每季度进行监测的结果，应经常性地向员工进行通报，培养员工的主人翁责任感。

第6步：建立监督机制

实施阶段中的一个重要步骤是在企业内部成立两个跨部门的委员会，以便（1）对新的企业文化的实施和维护进行监督，（2）使创新观念的采集制度化。文化委员会的目的是营造一种能够激发创造力的氛围，以便将所有员工的智慧集中起来，用于解决企业所面临的关键问题。创新委员会的目的是通过建立一定的机制，将新观念、新想法转化为对流程和产品的改进，从而促进企业内部的创新。

文化委员会应由企业内各类人员的代表参加。越来越多的企业开始设立以管理企业文化为主要职责的高层管理职位，如企业文化副总裁。他们的主要职责是监督企业文化的实施、发展和维护。在愿景企业里，这种工作包括：对企业文化进行定期监控，以确保企业所信奉的价值得以实践；开展领导能力培训项目，重点是培育内部凝聚力和对员工赋予权力；帮助员工通过工作实现个人价值；确保人力资源管理机制和程序符合企业文化；聘用个人价值与企业价值一致的新员工；使企业成为充满乐趣的工作场所。

创新委员会的工作是激发员工产生能够改进产品和流程的观点和想法，建立鼓励员工提出新观点并对员工的观点进行评估的机制。同时还要建立与客户和供应商沟通，让客户和供应商充分发表想法的制度。创新委员会面临的挑战是，需要开辟一条创新的渠道，使企业能够不断地进行产品创新，领先于它的竞争对手，同时还能使企业不断地进行流程创新，降低成本或提高质量。

第7步：将企业信奉的价值纳入人力资源管理体系和程序

对于企业而言，能够成功实施并能长期保持文化转变的最有力的工具，是在人力资源评估过程中引入企业所推崇的价值和行为。企业所信奉的价值必须完全反映在员工的提拔或降级、聘用或解雇的标准上。只有具备企业所信奉的价值的员工才能得到提升或聘用。领导价值评估和员工价值评估工具可以测量出领导及员工的价值与企业价值之间的相容程度，并为职位的晋升和员工的录用提供依据，同时为员工的培训打下基础。

第8步：实施培训项目，为新文化提供支持

支持新文化需要三种培训：为员工提供培训，帮助他们通过将个人的工作使命与企业的愿景、使命和价值相联系，在工作中找到他们人生的意义；为员工提供培训，帮助员工理解他们所完成的任务是如何推动企业成功的，这种作用是通过平衡需求积分卡的目标、任务和指标进行量度的；为管理者提供培训，帮助他们成为领导者。

由价值驱动的企业文化，要求企业将重点从管理转为领导，从智商转为情商。它需要的是真实、认同公共利益并在生活中保持平衡的人，即由较高的意识层次主导的自我实现的人。向由价值驱动的企业文化进行转变时，最大的障碍将来自那些个人价值完全由较低的意识层次主导的管理人员。他们对生存、地位、自我尊严存在很大的担忧和恐惧。

◆ 维护阶段

第1至第8步关注的是结构和程序方面的问题，即建立新文化并形成一种以价值为基础的衡量成功的方法的程序问题。第9至第12步关注的是业绩量度和战略更新，是一个自我更新的过程。在第8步中的培训项目完成之后，建立愿景企业的过程就进入了一个不断更新的螺旋式的进化阶段。这个阶段需要建立一种能够定期提供以下反馈的机制：（1）完成平衡需求积分卡指标的进展情况，以及（2）企业的内部和外部环境的变化。以此为依据，不断地对企业的信念、价值和行为进行检查和反思。

第9步：对完成平衡需求记分卡的目标和任务的进展情况进行量度

愿景企业用于绩效量度和实施战略更新的机制是某种形式的平衡需求积分卡。它应为企业提供一种量度企业的物质、情感、心理和精神健康状况的方法。

第10步：对内部和外部经营环境的变化进行鉴定评估

愿景企业用于确定战略更新方向的依据是企业内部和外部环境提供的反馈。作为对企业绩效进行年度审核工作的一部分，文化委员会应对内部文化进行鉴定评估（价值评定）。文化评估报告应包括以下内容：实际价值与企业所信奉的价值的比较，意识的分布，价值的类型，以及文化的力量。

同时，创新委员会需要对外部经营环境进行鉴定评估。评估报告不应仅限于企业目前经营的领域，还应包括社会价值的主要发展趋势、人口变化的情况、教育、政治、环境和科技等。理解并分析这些趋势对企业的使命和愿景的影响，以及这些趋势对支持员工个人实现、客户满意和社会商誉的价值的影响。在大型企业中，这些信息被用来进行以远景预测为基础的规划——考察它们可能产生的结果以及它们可能对产品和服务带来的影响。

内部和外部经营环境的评估结果应能提供充分的证据，用以证明修订企业的使命、愿景和价值以及平衡需求积分卡六个方面目标的必要性。通常，企业每年对平衡需求积分卡进行修订，企业一般不会每年对愿景、使命和价值进行更新。但企业仍有必要建立一种机制，定期对愿景、使命和价值进行检视，以便在必要时进行修订。

第11步：检视或调整平衡需求积分卡以及愿景、使命和价值

根据内部和外部环境的评估结果，以及完成平衡需求积分卡任务情况的评估结果，管理团队应对平衡需求记分卡的目标和任务进行调整，并在必要的时候对愿景、使命和价值进行微调。之后应向生产经理和员工通报管理团队的建议，而经理和员工应对拟做的修订进行审核，并制定下一年的指标。这些结果反馈给管理团队后，管理团队最后确定所应做的调整，并通过会议、培训项目和公告栏等形式向所有员工进行通报。美国强生公司每两年邀请所有员工就使命、愿景和价值宣言的修改提出他们的建议。强生公司的首席执行官拉尔夫·S·拉森将公司的宗旨宣言称为他们价值体系的核心，他说："保持价值活力的唯一方法是不断地讨论它们，学习并实践它们。"

第12步：根据中期成果进行运作调整

设计合理的平衡需求积分卡，并确定先行指标和滞后指标，每月和每季度对积分卡的每个方面进行量度。对这些情况进行连续监测可使企业发现实施过程中存在的问题，并尽快地采取措施。

篇5：企业文化建设的步骤

一．文化盘点(文化诊断)

文化盘点的目的是通过深入的调查研究，把组织目前现实存在的文化一一搞清------组织的上层在想什么，组织的中层在想什么，基层员工在想什么，基层员工在想什么？他们对组织标准的认同程度如何？他们对现存文化的看法和态度如何？员工的需要层次和需要结构如何？组织信任的程度如何？团队合作状况如何？大家的积极性如何？创造性如何？各层人员对组织的经营管理念认同度如何？客户满意度如何？组织的社会形象如何？

文化盘点的方法主要有：访谈，座谈，问卷调查和典型案例解剖等。

文化盘点的成果是“组织文化现状况调研报告”

二．文化设计

是根据组织发展战略，兼顾组织历史传统和现实文化，设计出其目标文化-----包括观念层，制度层器物层完整的组织文化体系。

这个步骤十分关键，绘制蓝图，谈何容易，其中关键环节有四：

对组织发展战略的整体把握，目标文化应体现企业的战略方向。

对组织传统的正确识别（科学总结），目标文化不能割断历史。

对组织现实文化的清晰确认（深入剖析），目标文化应以现实文化为基础。

对组织未来文化的科学展望，目标文化是面向未来的，考虑的是历史的走向和组织的必然发展。文化设计中对设计者战略眼光，哲学头脑，管理知识和文学功底有比较严格的要求。文化设计可以由内部专家承担，也可请外部专家来担当。

三．文化实施

文化实施是依图施工，实现由现实文化到目标文化的过渡，实质上是组织文化的变革和更新，而文化实施的关键则是通过人格化，行为化等方式将抽象的设计理念具象化为具体的行为方式。同时，通过宣传和具体制度的实施，将个别人的观念和行为，为群体所了解，认同，并内化为自身的行为习惯。它包括三个阶段：

解冻（导入阶段）破坏现有文化格局，批判陈旧过时的观念，批判陈旧过时的制度，批判陈旧过时的物质载体，大造舆论，说明变革的必要性。

变革（变革阶段）制度的创新与变革，行为习惯的破旧立新，观念的变革与更新，以及组织器物层的更新和建设。

再冻结（固化阶段）使新的观念，新的制度，新的行为规范，新的物质环境固定下来，成为新的习惯，新的标准，新的意识形成，新的组织风气，亦即使新的价值体系占统治地位。

一般而言，一个完整的组织文化实施方案包括：

i.建立组织文化的领导体制，实施机构。

ii.编写“组织文化手册”依此对各层员工进行培训；

iii.建立组织文化建设责任制度，责成各级经理人员切实负起本单位的组织文化建设的责任，并实行严格考核；

iv.搞好组织文化的传播网络，办好相应的报纸，刊物和闭路电视。

v.建立组织文化的奖励和惩罚制度。

vi.制定完整的组织文化活动计划和预算，并付诸实施；

vii.制定组织文化建设的配套措施。

篇6：企业文化建设实施步骤

为深入、持续地推进企业文化建设的实施落实，确保企业文化建设在企业发展中起到的重要支撑和核心竞争作用，我司制定了层层推进、持续深入的企业文化建设实施步骤。

1、第一阶段——发挥领导带头学习标兵作用（时间：2010年11月27日至12月10日）

领导对企业文化建设的重视和实施落实是此次企业文化建设能否取得实效的重要保证。为此，我司领导高度重视，成立了企业文化领导小组，明确小组成员的领导、组织、宣贯职责和作用。在总公司组织的企业文化专家培训会上，我司从文化建设小组和办公室分别派出学习骨干参加培训、学习，并第一时间召开我司企业文化座谈会向公司文化建设小组和办公室成员进行了学习传授，让文化建设小组的广大成员及时、深刻地认识到开展此次企业文化建设的核心、内涵、原则、目标及重要意义。我司企业文化领导小组的高度重视和积极学习营造了一个良好的企业文化学习氛围，为下一阶段的深入开展学习起了重要的动员和推动作用。

2、第二阶段­——公司员工齐学习共奋进（时间：2010年12月11日至12月31日）

此阶段是我司宣传、学习企业文化的重要时期，通过第一阶段文化建设小组成员的学习和宣传，现开始向公司广大员工逐渐推进和扩大学习、宣传面。为此，我司将及时向广大员工发放《企业文化手册》、《员工职业规范》及《企业文化实施纲要》等书籍，让员工系统了解并理解企业文化的核心、内涵、原则、目标以及当前总公司实施企业文化建设战略的重要意义。充分发挥我司企业文化建设小组的领导和组织作用，实施以公司企业文化建设小组为横向——扩大员工学习面;以公司企业文化建设办公室成员为纵向——推进员工学习深度，有层次、分步骤地达到企业文化全面、深入和系统的学习。通过橱窗宣传、核心标语张贴及办公用品印制等多种形式来宣传好企业文化建设。

3、第三阶段——深入持久开展企业文化学习活动（时间:2011年1月至3月）

为进一步巩固并推进第一、二阶段企业文化学习的成效，实现企业文化学习的更深入，我司在立足现有的《企业文化手册》等书籍资料基础上通过开展企业文化谈话会、座谈会、征文征稿、竞赛等形式深化公司员工对企业文化建设的理解、体会和感悟。我司将对在企业文化学习中表现突出的个人予以表扬，对优秀的征文作品予以奖励并推荐《客运人报》所属企业文化专栏中发表。

4、第四阶段——企业文化学习成效验收（2011年4月）

为有效检验我司企业文化学习活动开展的成效情况，我司企业文化建设小组将深入部门、科室及广大经营生产一线员工中，同员工交谈对企业文化的了解、理解、体会和感悟。通过员工谈话、学习笔记、征文征稿等学习形式和内容来全面了解员工对企业文化学习的深入情况。将学习深入、理解透彻和体会深刻的员工树立为企业文化学习的先进典型，作为此次学习的榜样和标杆来带动全体员工更好地学习。公司也将对这样的先进典型给予表扬和奖励，并作为公司先进员工和职务提升的主要考核、提拔对象。

5、第五阶段——积极开展对外文化宣传（2011年5月）

为进一步扩大企业文化建设的成效和对外影响，我司将在立足文化建设的基础之上，适时适度地开展好企业文化的对外宣传工作。届时，我司将在经营一线设立企业文化宣传点，配发相关企业文化书籍和标志，让更多的旅客更好、更深入地了解合肥汽车客运有限公司的历史文化，让合肥汽车客运有限公司为更多的人所熟知并为更多的人提供更好的服务。

篇7：企业文化落地四步骤[最终版]

◎骆驼郎

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企业文化建设就是价值观组织化。

企业文化建设一般有四个重要节点：

一是“知”，让员工认知感受文化，认识到什么应该、什么不应该;

二是“信”，让员工认同企业倡导的价值观;

三是“行”，行为受价值观支配，继而从行动养成习惯，坚持企业核心价值;

四是“创”，员工的心智模式改善了，思考问题的角度变了，能从本质上学会如何面对工作中层出不穷的问题，从源头上去思考并解决问题，从而由内而外地改变行为模式，开发出“对”的潜能。

企业价值观有效实现的基本途径在于其系统地渗透经营管理全流程。领导者将价值观传播、灌输给组织和下属，并通过教化、约束、激励、示范等多种方式，强化核心价值观，使员工认可并将其内化为行为准则。这就要求领导者率先垂范，一切活动都以核心价值观作为准则;组织文化形成后，成员可按价值准则行动并自我激励，其效果是广泛的、持久的。

价值观管理是一项复杂的系统工程。它要求企业遵循员工和群体心理活动规律，正确处理内部与外部、企业与员工、企业与社会、传统与时代、现实与未来等一系列关系，使之既有现实基础，又有一定的前瞻性。

篇8：和谐企业文化评价模型的建立

构建社会主义和谐社会是我党执政兴国的中心任务,企业文化建设也要服从这个大局,把和谐企业文化建设放在首要位置[1]。和谐企业文化建设需要科学的评价体系,它不仅有利于把握和谐企业文化建设的发展水平,指导和推进和谐企业文化建设进程,而且更有利于培育群体竞争意识,促进企业战略目标的实现。

2 和谐企业文化的含义及特征

和谐企业文化是以我国传统的和谐思想为内核,在建设社会主义和谐社会的大背景下,通过企业长期的实践所形成的并为企业全体成员遵守的价值观念、职业道德、团体意识、行为规范和思维模式的总和,是科学发展观在企业文化建设中的具体落实。

和谐企业文化特征是构建和谐企业文化评价指标体系的基础。和谐企业文化除了具备企业文化的一般特征外,还应具有如下特征:

2.1 以人为本

这是科学发展观的核心,也是和谐企业文化的核心。人既是企业发展的支撑,又是企业发展的目的。树立以人为本的理念,有利于激发员工参与企业文化建设的积极性。

2.2 民主法治

民主法治具体到企业层面就是依法加强企业的制度建设和员工的法制意识。企业的规章制度健全、合法,并严格按规章制度行事,是企业管理者与利益相关者之间保持和谐关系的基础,可减少员工的被驱使感。

2.3 公平正义

企业为内部成员提供平等公正的参与、竞争和分享机会,企业与竞争者平等公正的参与竞争,是企业管理者与利益相关者之间保持和谐关系的基础。

2.4 诚信友爱

企业在法律允许的范围内追求经济利益最大化的同时,踊跃参加社会公益事业,与其他社会团体融洽相处。

2.5 保护环境

企业在自身发展的同时,尽量减少对生态、环境的影响,主动开发节能环保产品,与环境友好相处。

3 和谐企业文化的评价原则

借鉴已有的企业文化评价模型及其不足[2,3],和谐企业文化评价应遵循以下原则:

3.1 突出重点

和谐企业文化内涵丰富,选取评价指标既要反映和谐企业文化的所有方面,又要注意指标体系的简明精练,在多种影响指标中选取关键指标。

3.2 易于评价

指标体系选取的定性指标要有等级分明的评价标准,并能找到合适人员进行评价。同时要做到指标选择相对简单,能够有效测度和统计,利于掌握与推广。

3.3 能够调控

评价不是目的,通过评价发现薄弱环节,予以改善和控制才有价值。因此,指标选取要内外结合,内部指标是根源,外部指标是表现。由表及里,实现和谐。

4 和谐企业文化评价模型的建立

4.1 评价指标体系的构建

在充分分析了影响企业文化和谐程度的各方面因素,总结国内外对此领域相关研究的基础上[4,5],构建了综合反映和谐企业文化的评价指标体系。该体系包括企业精神文化、企业制度文化、企业行为文化及企业物质文化四个一级指标,11个二级指标和33个三级指标,其隶属关系如表1所示。

4.1.1 企业精神

企业精神文化包括企业精神、经营哲学和价值观三个方面,是企业意识形态的总和。

4.1.1. 1 企业精神

是企业内部员工共同一致的内心态度和理想追求,是企业精神风貌和内部风气的表现。企业精神包括员工对本企业的特征、地位、形象和风气的认同度,员工对本企业抱有的希望,企业凝聚力三方面。员工对本企业的特征、地位、形象和风气认同度越高,对本企业抱有的希望越大,企业凝聚力越强,企业文化的和谐度越高。

4.1.1. 2 经营哲学

是企业在处理各方面关系时的指导思想。主要包括:(1)创新观念,是企业处理现状和变革之间关系的指导思想,体现了建设社会主义和谐社会所要求的科学发展的原则,充满活力的特征。(2)民主观念,是企业管理者在决策、处理下属意见、协调上下级关系时的指导思想,决策科学化、民主化,不仅有利于把蕴藏在员工中的巨大创造力激发出来,而且有利于和谐企业文化的建设。(3)社会观念,念是处理企业与社会、与自然之间关系的指导思想,企业不但要生产产品用以满足社会需要,还对环境保护、社会事业发展等负有一定的责任,谋求企业与社会的共同发展。

4.1.1. 3 价值观

是企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念,是企业精神与经营哲学的集中体现,是企业文化的核心。企业价值观明确度越高,员工对企业价值观认同度越高,越有利于统一员工的思想,提高企业的凝聚力及和谐度。

4.1.2 企业制度文化

企业的制度文化包括企业组织机构和企业管理制度两方面,是企业精神文化在企业组织结构、管理制度方面的具体表现,对企业文化的其他方面具有一定的反作用。

4.1.2. 1 组织机构

组织机构是企业文化的主要载体,组织机构形式的选择不仅影响企业目标的实现,对和谐企业文化也有影响。权利集中程度高会一定程度降低企业和谐程度,组织结构合理度高会提高企业目标的实现效率和企业的和谐度,信息沟通畅通度高会减少失误和误解,提高企业目标的实现效率和企业的和谐度。

4.1.2. 2 管理制度

好的企业管理制度可以保证员工的活动在合理规范的框架下运行,从而更好的维护职工切身利益。规章制度完善度和规章制度执行度高,凡事有法可依,公平合理,会提高企业的和谐度;规章制度人本度高,会更好的维护员工的利益,提高企业的和谐度;安全生产制度健全,也是以人为本的体现,会维护职工的人身安全,使企业得到良性发展;合理制定职工最关心的薪酬制度,缩小收入差距,有利于提高企业和谐度;职代会制度是民主管理的表现形式,有利于在企业内营造民主和谐的氛围;合理化建议活动的开展,既有利于实现企业目标,又有利于提高员工的满意度。

4.1.3 企业行为文化

企业行为文化是企业精神文化在企业行为和员工行为方面的具体表现,包括企业经营行为、员工行为以及企业公益行为三方面。

4.1.3. 1 经营行为

包括企业业务履行程度、经营守法度、股东回报率三个方面。企业在生产经营过程中要履行自己承诺的业务,保质保量的生产产品,不得建立霸王条款等,反映了企业与顾客的和谐度,是企业生存的最基本条件。企业在生产经营过程中还要遵守国家的法律法规,不能为了利润做违法乱纪的事情,不能逃税漏税,反映了企业对国家的负责程度。股东回报率反映了企业对股东的负责程度。

4.1.3. 2 员工行为

包括领导民主作风和员工行为礼仪情况两方面。企业领导的意识和作风对员工行为的影响很大。企业领导者尊重员工,为员工着想,虚心倾听和接受员工对企业发展的意见建议,可以在企业内部营造一个和谐的氛围,从而更好地推动企业的发展。员工是企业发展进步的主体,员工行为礼仪情况良好,可以融洽企业和消费者的关系,改善企业形象,减少员工之间的矛盾。

4.1.3. 3 公益行为

包括企业对员工的教育培训、企业开展文体知技竞赛等活动和社会公益行为情况三方面。企业不仅为社会提供产品、创造财富,还要为社会培养人才、输出文化。企业对员工进行教育培训,可提升员工素质和企业精神风貌。企业开展文体知技竞赛等活动,可以宣传企业文化,促进员工间的交流,创造轻松和谐的氛围。企业开展社会公益活动,有利于提高内部凝聚力和外部美誉度。

4.1.4 企业物质文化

企业的物质文化是企业精神文化在物质方面的具体表现,包括企业生产的产品或提供的服务、企业环境、企容企貌三方面。

4.1.4. 1 产品及服务

包括产品质量水平和服务满意度两项指标,反映了企业与用户的和谐度。

4.1.4. 2 企业环境

主要是指企业的硬件基础设施,是企业进行生产经营活动的物质基础,包括三个指标:企业安全设备、设施健全程度,反映了企业对员工的负责程度,是影响企业与员工和谐度的重要指标;企业环保设备、设施健全程度,从物质投入方面反映了企业对环境的负责程度,是影响企业与环境和谐度的重要指标;员工生活娱乐设施健全程度,反映了企业对员工身心发展的关心程度。

4.1.4. 3 企容企貌

是企业文化的表征和企业个性化的标志,包括两个指标:企业标识系统完善度,侧重于从有形方面反映了企业形象,是影响企业员工与社会各界对企业认同程度的重要指标;企业美誉度,侧重于从无形方面反映了企业形象,更直接的反映企业员工与社会各界对企业认同程度。

4.2 评价指标权重的确定

评价指标的权重采用层次分析法(AHP)中判断矩阵的方法确定[6]。为使权重更准确,采用专家意见法采集数据,向高校管理学科的教师和企业优秀代表共发放20份调查问卷,其中收回有效问卷17份。由于每位被调查者的阅历不同,对数值采取均值的方法最终确定各项指标的权重。综合17份调查问卷,经过计算得二级指标判断矩阵见表2,企业精神内的三级指标判断矩阵见表3,其余二级指标内的三级指标判断矩阵计算过程略。

使用MATLAB编程进行计算得各判断矩阵各元素对应的权重,同时进行一致性检验。由表2得各项二级指标权重见表4。

其中,CI=0.0654,CR=0.0433<0.1,通过一致性检验。

由表3得企业精神的三级指标权重见表5,其余二级指标的三级指标权重计算过程略。

其中,CI=0.0268,CR=0.0462<0.1,通过一致性检验。

将各个判断矩阵的权重进行综合计算,得到各层次指标的最终权重见表1。

4.3 各指标的模糊综合评价

4.3.1 确定评判的因素集

根据评价指标体系的一级指标的性质特征,确定评价关系中因素集为:U=u1,u2,u3,u4,即U={企业精神文化,企业制度文化,企业行为文化,企业物质文化}。然后对其中的ui(i=1,2,3,4)再细划分为ui=ui1,ui2,ui3…uim,即评价因素中的二级指标。对其中的uij(i=1,2,3,4;j=1,2,3…m)再进一步划分为uij=uij1,uij2,uij3…uijn。

4.3.2 确定评判的评价(评语)集

由于对和谐企业文化各因素的评价比较模糊,设置对各因素评价的评语集V为五个等级:V=v1,v2,v3,v4,即V={优,良,中,一般,差}。

4.3.3 评价时,从最后一次划分最低层的因素开始,一级一级往上评,直到评到最高层

建立从U到V的单因素评判矩阵R。对每个因素ui(i燮4)做出单因素评价,由于有5种不同的评价等级,对每一因素ui的评价结果为评价集V上的模糊集,写成模糊向量为Ri=燮ri1,ri2,ri3,…rim燮(i=1,2,…,n),R1∈μ(V)。上述评价结果满足归一化条件,向量的各分量之和为1,即对每一个i,均有:ri1+ri2+ri3+…+rim=1。

4.3.4 做出评判结果

用指标权重向量与单因素评判矩阵R相乘得评判结果:

4.3.5 得出评判结论

对B集作归一化处理,即用B集中各分量之和去除B集中的各个分量。第i个评价等级vi对Ri的隶属度为vi在综合评价结果中所占的份额。根据最大隶属度原则,用B中隶属度最大者所对应的那个评判等级作为评判对象的等级,这即为综合评判的结论。

4.4 调查问卷的设计

为得到企业最真实的和谐企业文化建设情况,同时便于数据的搜集和统计,将调查问卷分为三个部分。第一部分为被调查者的基本信息,包括工作年限及管理层级。将接受问卷调查的员工要在该企业工作三年以上,以保证对该企业文化有较清晰的了解。第二部分和第三部分分别将评价指标体系中各项指标转化为员工易于理解和回答的表述,通过被调查者对陈述的同意程度或对选项的选择反映该指标的情况。如:“企业薪酬制度合理性”指标设计的问题是:“您认为本企业员工薪酬差距如何?”其答案有“非常大、较大、一般、较小、很小”五个选项。在设计调查问卷时,不但考虑表述是否简单明了易于理解,而且为吸引被调查者认真回答每个问题,特把部分肯定句变成否定句,例如:本企业不能有效的履行承诺的业务。

4.5 将评价结果转化为百分制评分

在对各项评价指标进行模糊综合评价的基础上[7],考虑到人们的思维习惯,把优、良、中、一般、差五个评价等级分别赋值为95、85、75、65、55分,使各项指标永远有进步余地,又不至于过分打击被评价企业的自尊心和积极性。然后,以各项评价指标模糊综合评价的百分比为权数,计算出各项指标的最终得分。将各项指标转换成百分制后,不仅易于理解,而且便于不同企业间的横向比较,发现自身的薄弱环节,使和谐企业文化评价结果对于和谐企业文化建设更具有指导意义。

5 和谐企业文化评价模型的应用

将提出的模型应用于山东华通环保工程设备有限公司(简称“华通公司”),根据调查问卷的统计情况,将调查结果化为隶属度(隶属度是各评价结果占总数的比重)(见表6)。

记各指标权重向量为A,评价矩阵即隶属度矩阵为R。

由于0.2956+0.3480+0.2094+0.0927+0.0543=1,所以不再需要归一化处理。从计算结果中可以看出,29.56%的被调查者认为该企业的和谐企业文化优秀,34.80%的被调查者认为良好,20.94%的被调查者认为中等,9.27%的被调查者认为一般,5.43%的被调查者认为本企业的和谐企业文化差。根据最大隶属度原则,该企业的企业文化和谐程度良好。

根据上述方法计算得各二级指标结果如下:

将评价结果换为百分制评分,其计算结果如表1所示。

6 结论

在文献研究基础上,总结了和谐企业文化的特征及评价原则,建立了评价指标体系;利用专家调查法和层次分析法确定了各项指标的权重;结合评价指标,设计了调查问卷,并将各项指标模糊评价的结果转换成百分制的易于理解和比较的形式;从而形成了完整的和谐企业文化评价模型,并进行了验证。该模型可使和谐企业文化评价更易操作、发现薄弱环节和具有指导意义。

摘要：和谐社会建设需要和谐企业文化,和谐企业文化建设需要科学的评价体系。在文献研究基础上,总结了和谐企业文化的特征及评价原则,建立了评价指标体系,利用专家调查法和层次分析法确定了各项指标的权重,设计了调查问卷,并将各项指标模糊评价的结果转换成百分制的易于理解和比较的形式,使和谐企业文化评价更易操作。

关键词：和谐企业文化,评价模型,层次分析法

参考文献

[1]姬汝茂.和谐社会视野下的企业文化建设[J].企业活力,2008(,6):66-67.

[2]周欢.企业文化测评研究综述[J].价值工程,2008,(4):109-112.

[3](美)理查德.巴雷特,公贸红、李汀.解放企业的心灵——企业文化评估及价值转换工具[M].北京:新华出版社,2004.

[4]谢玉国,邹珊刚.人本和谐企业文化建设的模糊综合评价研究[J].武汉理工大学学报.信息与管理工程版,2008,(8):669-672.

[5]高永蓉.论和谐社会视野下的企业文化建设[J].企业活力,2008(,5):68-69.

[6]王光玲.基于AHP的企业文化建设评价体系分析[J].企业管理,2006,(11):227-228.