供应商质量管理培训心得20100（共9篇）
篇1：供应商质量管理培训心得20100
采购部
SQE供应商质量管理培训心得
马 俊
2010年3月19－20日，我和企业管理部程盛华一起参加由深圳德沁企业策划顾问有限公司组织的第13期SQE供应商质量管理培训班，本次培训老师为德沁公司的首席顾问师丁远老师，就本次学习培训，谈谈自已的培训心所得。
第一部份 培训内容及培训所得
一、SQE角色认知与供应商质量管理的发展
1、SQE和供应商品质管理的角色和视角分析。随着企业发展和市场整体竞争的需要，企业竞争不仅仅取决于企业自身的竞争优势，更取决于企业整条供应链的整体竞争优势。供应链的质量管理也逐步纳入企业的质量管理范畴。
2、SQE的几种典型的职能划分和归属。SQE的角色在企业中一般隶属于采购部或其它负责质量管理的部门。
三、供应商质量风险控制
1、风险本质的认识。有一个对风险认识的误区，当知道一个供应商的产品质量水平很低，如合格率只有60%，我们一般认为，那就是风险。其实，不然。当我们知道一个供应商的质量管理水平很低时，就不是风险了；我们可以采取相应的措施来防范这种风险。真正的风险是未知，潜在的，如“三聚氰胺”超标，导致“三鹿”破产，那才是最大的风险。
2、运用 “8D”分析方法，建立风险识别和评估。“8D”的原理采取描述问题、把握现状，提出一些临时性解决措施，并通过验证等方法，查明原因，寻求对策等，采用PACD循环。“8D”分析方法形成的报告，可以应用于采购方与供应商的风险处理报告，对供需双方都是一个很负责的报告和改进形式，同时是具有法律效益的报告。“8D”方法是一个很好的供应商质量管理工具之一。
3、真正的采购原则：就是一分价钱一分货。当你付出太多可能是不明智的，但是付出太少也许更不明智。因为当你付出太多，你损失的是一些钱而已；而当你付出太少时，你可能失去的是一切。因为你买的东西没有能力达到你要得到的价值。当我们在面对最低的报价时，它将给我们增加最大的风险，真正物美价廉的事情并不多见。
4、关于供应商质量管理风险的预先告之原则：
对于供应商在生产过程中发现隐性质量问题，由于存在侥幸的心理，不愿意告诉我们客户。导致在我们生产过程中存在着质量风险。相反如果在我们的供应商管理制度中，对于供应商主动告之的质量缺陷信息，我们可以通过减轻处罚或免于处罚措施，体现一种供需双方互惠互利，诚信合作，减轻质量风险的措施。
四、供应商战略分类与定位
1、供应商的分类，强行将供应商分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ级或A、B、C、D四类供应商，并不合理。供应商永远是一个动态的、可转化的。按照供应商对财务的影响度以及供应链的风险，供应商战略分类分为：例行供应商、杠杆供应商、战略供应商、瓶颈供应商四类供应商。对于我们采购业务人员来说，最终的一个目的，就是要将战略供应商、瓶颈供应商转变成为杠杆供应商。
2、供应商综合能力的评估
供应商建立综合评价的指标体系，需根据供应商的类别和性质，建立供应商差异化的综合评价指标。原则上，对每一类供应商就应建立同一类标准。供应商的综合评价能力只限于在同一类别或自身行业的综合实力。
五、关于供应商审核的体会
1、对供应商实施的要点
目前公司对供应商实施第二方审核，主要从体系保证的观点出发，通过学习，我们应多关注产品审核，多采用风险手法，关注供方专业的分析方法以及快速解决问题的方法去审核。
2、关注对供应商质量风险的审核
审核过程对供庆商的风险进行审核，关注供应商的14个主要风险要素，降低质是风险水平。
六、关于供应商关系管理的一些技巧
1、与供应商建立合作伙伴的原则
发展一批有实力，遵守着共同规则，建立一批相应的合作伙伴，坚持长期稳定的合作，提高整条供应链的整体
采购部
实力。
2、合并同类供应商，精减供应商数量
如对桶装水供应商来说，目前也存在多个供应商，但如果通过认证，选择一家主要的桶合格供应商，而将其它的瓶盖、热缩套、桶装水袋都交由其统一管理和采购时，其质量保证能力还会加强，也减少了我们对供应商的管理数量，减少我们的管理成本。
2、关于供应商评价及订单调节的技巧
利用对供应商的评价中，对同类别供应商进行比较。对供应商的订单增加一定比例的弹性调节区间，从而能够刺激供应商提高供货的综合能力。
第二部份 工作改进思考
1、供应商审核与评价的内容的思考。A：供应商审核侧重点的思考。对供应商审核由侧重于体系审核转而向供应商产品审核为重点，建立产品审核评价标准。B：供应商审核评价，增加以风险评价内容，建立供应商风险评价资料档案。
2、培训学习运用“8D”分析方法和谢宁DOE分析方法的质量工具，运用质量管理工具用于解决出现的产品质量问题，提高供应商分析质量问题的能力。
3、修订供应商质量管理相关制度，对供应商预先告之的不良率，可以减轻或免于供应商处理的相应制度，建立供应商诚信合作的管理制度。
4、对供应商分类分级标准的重新思考。逐步建立以供应商在财务影响力和供应链的风险为指标的供应商分类分级方法。对不同类的供应商建立个性化的评价标准，修订和完善供应商评价的个性化标准。
5、合并同类别供应商，对供应商数量进行精减。如对同一产品，在有大件供应商供货的同时，而将配套的附件产品的供应商，经过公司认证后，交由大件供应商进行管理和配套供货，减少供应商数量，强化供应商的管理。
第三部份本次学习总结
通过两天系统的SQE供应商质量管理培训学习，也是第一次正式接受供应商质量管理的理论知识培训。通过培训了解和初步掌握对供应商的质量管理所需要掌握的基本理论知识，学习到了供应商质量管理工具，如8D分析法、谢宁DOE等分析方法，对供应商是行风险评价和管理等诸多内容。进一步认识SQE供应商质量管理岗位虽然不是以绩效指标来衡量的一个岗位，但有利于供应商质量管理水平提升一个不可缺少的岗位有了进一步认识，本次培训基本上达到了预期的学习效果。
篇2：供应商质量管理培训心得20100
我为了寻找公司发展的方法不断向身边的一些成功人士取经，也在网上查询大量的资料，虽然通过朋友的意见公司状况有所好转，但是还是不能大步前进。一次朋友聚会，一个朋友建议我参加采购管理类的培训，通过系统的学习增长自己的能力，还跟我介绍了学知网，让我去看看，有一个深入的了解。我先在网上
★ 个人简历:客服管理
★ 电子商务管理个人简历
★ 销售管理个人简历
★ 学物流管理个人简历范文
★ 个人简历-民政管理
★ 石油管理个人简历
★ 协调管理个人简历
★ 生产流程管理个人简历
★ 供应商调查报告
篇3：消毒供应室清洗工人的培训与管理
1 岗前培训
1.1 理论知识培训
培训的重点是医院环境介绍、职业道德、基本工作程序、规章制度、工作职责、区域划分系统的消毒灭菌专科理论, 使他们在工作中有理论指导, 有行为依据, 并强化自身防护和洗手意识。
1.2 岗位情景示教
对消毒供应中心操作程序进行全面培训, 在培训过程中使工人掌握器械的处理流程, 必须遵循回收、分类、清洗、消毒、上油、干燥、检查、包装灭菌、储存与发放的基本干燥流程。执行护士一对一带教, 手把手教, 用简单、通俗易懂的话讲解医学概念, 使他们从意识上理解自己的工作性质。
1.3 增强预防感染意识培训
消毒供应中心因其职业的特殊性, 常接触高度污染物品及化学消毒剂。工人属于被感染的高危人群。加之对职业安全防护意识不强, 认识不深, 不够重视。因此, 可通过多媒体、案例等讲授使工人明确预防与控制医源性感染的重要性。
2 人员管理
2.1 思想素质培养
工人的管理是消毒供应中心质量管理的核心要素。工人的工作态度和责任心、质量意识及技术知识不是天生的, 缺乏专业知识、预防感染的意识不强、工作态度漫不经心都会引发质量隐患或导致医院感染的爆发。安排其参加培训课程, 获得新的工作经验, 帮助工人确定自己的工作兴趣, 决定如何工作才能达成自己的短期与长期的目标, 为不同类型人员提供平等机会, 充分发挥其积极性。
2.2 业务素质培养
上岗后相当资历的护理人员专人带教, 并开展职业道德教育及规范行为培训, 使其明确各区岗位的重要性及严肃性, 明确自己工作目标及职责, 明确从事辅助岗位工作的重要性, 做到有人监控和无人监控一样。
3 质量管理
3.1 明确岗位职责
按不同岗位劳动强度、技能要求合理编配人员, 调整岗位功能, 增强危机意识和责任感, 发挥其潜在能力, 提高工作效率。
3.2 加强环节质量控制
强化各个环节质量控制标准, 强调把好质量关, 在各个环节实行控制检查, 采用定期检查与突击检查相结合的方法。控制质量过程, 依据质量标准, 要求工人规范操作程序, 不得随意简化, 使工人养成自觉按规程操作习惯, 保证最终的工作质量。
4 小结
通过素质教育、专业知识培训和操作示范使工人在理论和实际工作中都有了匹配的认识;有效提高了工人在工作过程中的自律性和依从性;降低了工人对自身造成的危害, 有效防止了医院感染的发生。
关键词：消毒,培训,集中管理
参考文献
篇4：供应商质量管理培训心得20100
【关键词】供应链；供应链管理；应用
Discusses the supply chain management shallowly in the training work application
TANG Wen-jiao
【Abstract】this article elaborated supplies connotation which and management concept the chain manages; How elaborated in with emphasis the training work using the supply chain management as well as the supply chain management to the training work advantage; Elaborated in the training work internal customer establishment and the utilization request specially
【Key word】supplies the chain; Supply chain management; Using
【中图分类号】：F270 【文献标识码】：B
【文章编号】：1009-9646(2008)03-0063-02
自上世纪90年代以来，面临全球化市场竞争的日益加剧，所有企业的发展乃至生存都或多或少地受到不同程度的威胁，于是，每个企业都急迫地寻找增加自身竞争力的源泉，然而，这时的市场竞争已不是单纯的企业与企业之间的竞争，己转化为产业链上某些环节与其它环节或产业链与产业链之间的竞争，于是供应链(Supply Chajn，即SC)及供应链管理(Supply Chain Management，即SCM)应运而生。由于供应链管理可以为企业降低交易成本、能够降低存货水平、降低采购成本，同时能够为企业减少循环周期，增加收入和利润等诸多好处，使得供应链管理大为流行，几乎每个企业都追求之。
那么什么又是供应链及其管理呢?
1 供应链及供应链管理的内涵
1.1 供应链及供应链管理的定义。所谓供应链就是相互问通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供应商、零售商和顾客等形成的一个具有整体功能的网链结构。供应链管理则是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。它是确保顾客满意的一个主要环节，即保证在正确的时间把正确的产品(或服务)送到正确的地方。它是在市场横向一体化与纵向一体化的整合的基础上发展起来的，而我们公司的供应链思想发展于ERP系统，它把公司的制造过程、库存系统和供应商和客户产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品制造过程中的各种影响因素，把企业活动与合作伙伴整合在一起，使之成为一个严密的有机体。SCM帮助管理人员有效配置资源，最大限度提高资源配置的效率和减少工作周期。
1.2 供应链管理的核心思想。供应链管理其实是一种管理思维与理念的创新。在纵向和横向一体化整合的思想下，供应链的思想把很多企业连在一起，企业是供应链上的一个节点，所有节点企业形成一个整体，因而，竞争就不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此，供应链管理的目的是使整个供应链的价值最大，从而给相关企业带来最大收益；同时供应链管理要求企业经营战略由以前的“推动式”向“拉动式”思维转变，即一切以客户需求为原动力的管理战略，从而实现企业各业务环节以及各企业之间的信息共享。因此，未来企业之间竞争的焦点，在很大强度上取决于企业经营战略的供应链整合及管理。
2 培训工作中如何运用供应链管理
培训工作是人力资源开发的核心和重点，而人力资源又是企业的第一资源，由此可见培训对企业的重要作用。在市场经济下，如果是面向社会办学的培训机构，其客户意识和行为可能较强，至少是对外的客户意识比较强；如果是从属于一个企业组织的培训机构，其培训工作体现客户观念和意识者则可能较少，因为对外有公司组织做保障和后盾，不愁没有生源，对内可能就更缺少客户意识了，因为外部客户的理念人们一般都能接受，而对内我们只对“管”与“被管”的角色较认同；再加上部门与部门之间的“部门价值”观念，总认为自己及自己的部门职责和价值最大等原因，于是培训工作在现实中或多或少缺乏使客户满意的做法。
2.1 建立培训工作中的客户体系。培训工作中的客户体系应包括两方面：外部客户体系和内部客户体系。外部客户体系主要包括被培训者、被培训者的组织单位及其相关的社会关系；内部客户体系主要包括培训机构的各内部部门及内外聘教师。
2.2 转变观念，在培训工作中树立客户意识和理念，加强供应链管理的应用。在培训工作中，由于传统观念的束缚，许多人不知道“谁”应该是自己的客户；有很多人明白：学员是我的客户，我要为学员服务，于是培训过程中对学员就有了客户行为，这已经是很大的进步，但这种客户理念和行为还不全面。良好的客户服务的特征是：充分了解客户的需求；及时、周到；让客户满意。据此在培训工作中确定客户的原则是：你的工作成果为谁所用，谁就是你的客户。因此，培训工作的客户包括外部和内部客户。
2.2.1 外部客户体系的建立。首先树立培训学员是我们的“衣食父母”的理念；其次我们的培训开发、培训规划与计划、培训的组织与实施以及培训的评价体系必须体现被培训者的需求，即按需培训，学员及其相关组织有什么样的培训需求我们就开发什么样的培训模式与体系；再次增强培训的针对性和实用性，需要理论培训就给予相关理论培训，需要技能培训就提供相应的技能培训，保证培训过程中的效率和效益，保证培训的有用性，让学员感觉培训物有所值，让学员感受到培训过程中的客户服务的满意；最后加强培训后的评价与追踪，不仅要注重培训过程中的客户满意，还要注意“售后服务”的满意感，即不仅增强培训效果和提高培训质量，还要讲究培训效益，每一种培训模式下建立相关的后评价与追踪调查体系，如学员培训结业一个月或三个月或半年后，与被培训者及其工作单位建立联系，再次对被培训者的培训目标进行评价，评价其工作业绩是否改善和提高，如果没有达到这样的目的，培训工作还需结合学员及其单位给学员提供改进绩效的方法和建议，让其真正对培训感到满意；同时培训机构也要对自身的培训效益作评价，评价其培训的投入与产出关系，即评价进行了这样的培训，是否带来了预期的经济和社会效益。
2.2.2 内部客户体系的建立。内部客户体系包括培训部门与部门之间、培训部门与培训教师之间以及教师与教师之间的客户关系。这三者的客户关系平时易被忽视，应给予重视：
2.2.2.1 培训部门与部门之间 在一个正式的组织里，尤其是以职能而形成部门的组织里，许多部门都存在“部门价值”观念，都以为自身的价值和责任最大，或者白认为是其它部门的管辖权限，于是更容易缺乏客户观念和行为，把我们的工作仅仅当成了工作，也就多了许多强制性的成分，使我们的工作失去了更大的意义。其实任何一个部门都可把其它的部门看成自己的客户，同时也是别的部门的客户，以此增大我们工作的意义和自主性。比如一个管理部门，完全可以把其它部门当成自己的客户，从内部客户那里发现和找寻我们自己的工作目的、工作内容和工作要求，其工作的乐趣、意义和自主性会大大增加，随时都想着我的客户满意了没有?客户满意我才满意；一个执行部门也完全可以把其它的执行部门和管理部门看成自己的客户，对管理部门：我们要做到：我们的执行是含达到管理部门的要求?是否让他们满意了?对其它的执行部门：我们要做到：我们的执行情况对别的执行部门有什么影响?我们的执行他们是否满意?总之，部门工作的好坏由客户的评价和满意来决定
2.2.2.2 培训部门与教师之间。内外聘的培训教师都是培训部门的客户，同时培训部门也是教师的客户。培训部门提供的一切服务要让教师满意；教师的一切行为：教学所具有的知识、教学方法、教学质量、教学效果等都要让培训部门满意，同时我们还要创造培训效益，我们每天的工作和行为就是让我们的内部客户满意，以此增加我们工作的意义和自主性。
2.2.2.3 教师与教师之间。由于教师的工作相对独立，其工作成果也相对独立，同事之间很难把对方看成自己的客户，因为我做的好坏不是让同事满意，十是同事之间只是做同样的事情或者共同做事。我们为什么不能转换我们的观念呢?同事工作的好坏会影响我们的团队，而我们个人的绩效是用我们团队的绩效进行评价的，况且，市场经济的竞争是团队与团队之问的竞争，供应链与供应链之间的竞争，而非个人之间的竞争，供应链的理念就是一荣俱荣，一损俱损，齐心协力增强整体竞争力。一个教师的好坏并不能决定一个团体的好坏，只有全部队员的水平达到市场要求，整个教师团队的水平才达到市场的要求。而在一个好团队中的成员是相互依赖、相互信任的，相互实现各自目标以达实现共同目标，当一个同事出现与团队的目标不相一致的行为时，这个团队也就不是真正的好团队了，也就违反组织的目标了，因此，教师与教师之间是团队成员关系，我们平时的工作必须时时刻刻把同事当成客户，我们所做的一切是否有利于整体共同目标的实现?是否有利同事的工作?是否让他感到满意?当一个同事出现有关工作障碍和困难时，我们不是幸灾乐祸，而是出于以整体利益为重和内心的帮助，以提高团队共同能力，创造团队工作和学习氛围；而当一个成员在工作中取得成绩、取得突破和进步时，我们视为团队共同的成绩和进步，这样我们平时的工作只围绕我们的客户满意度而工作，所有的工作只对“事”不对“人”，我们的工作关系就会简单化，而不是把大量的时间花在人际关系的处理上，如果我们把同事当成我们的内部客户，我们的工作目标、工作重心和工作内容就是使客户满意，我们就会时刻把同事和组织的满意与否，作为衡量我们工作的尺度，我们的工作氛围就更有利于团队的发展，团队就会取得巨大的进步与发展，我们同时也会从这良好的工作氛围中得到许多无形的好处：队员相互进步，工作心情愉快，从而实现良好的人际关系。
3 供应链管理于培训工作的好处
3.1 对培训需求的敏捷、及时发现和满足。培训需求是培训工作的生命力之所在，如果缺乏对之及时发现，培训就失去了方向，如果缺乏对之敏捷及时满足，培训就会失去针对性，培训就会显的苍白无力。
3.2 降低培训费用，增加培训效益。培训工作如果能完整、系统地建立内、外部客户体系，就会使培训各环节顺利协调，既提高了培训效率，又提高了培训效益。
3.3 提高整个培训工作的质量和水平，从而实现培训团队整体水平和能力的提升。供应链管理的核心是使客户满意，而使内、外部客户满意就是整个团队的工作宗旨和目标，要完成自己的使命就要提高水平。
4 培训工作的内部客户服务的特性及其现实运用要求
如前所述，培训工作中的内部客户体系容易被忽视，在现实中也较难形成，要把这种意识和行为形成一种习惯就更难。如果部门与部门、同事与同事之间能建立良好的客户关系，那么同事与同事之间的关系和角色就会发生重大转变和改善，因而培训工作中的客户理念及其体系建立的难点是内部客户体系，因为内部客户服务具有其独特的特性：
4.1 无形性。部门与部门之间、同事与同事之间、教师与部门之间的服务是无形的，只有心的感觉，而这种感觉是动态且复杂的，要让客户满意，一定要准确、及时、迅速满足其需求。
4.2 不可分性。整个服务由提供服务者的动作、语言、仪表、时机、眼神、态度等组成，并且与环境、相关服务等形成一个整体。单一方面的拿出去， 一文不值，而且即使大部分工作做好了，只要一个环节出了问题，就不可能得到满意。
4.3 可变性。内部客户的意识相对比较淡漠，其意识的强弱与服务提供者的情绪密切相关，情绪好的时候，提供的服务就好，情绪不好的时候，提供的服务就差，很难做到服务的持续性。
4.4 易消失性。优质的服务最容易消失，最不容易保有。因此，内部客户的形成，最关键的还不是内部客户意识的形成和建立，而是内部客户制度和行为的形成。有了一定的制度，服务的好坏就会得到相应的奖惩。仅有制度还不行，还必须不断训练，养成一种正确的行为习惯，让你为内部客户的优质服务形成一个习惯性动作。
由于内部客户具有以上特性，在某些要求下，我们能把同事等看成内部客户，如果要求放松或时间一长，内部客户的做法极易反弹，因此，在内部客户服务的运用中必须达到以下要求：
（1） 时刻把其他部门或同事当成外部客户，因为只有他们的需要，“我”这个职位、“我”这个人在组织中才有赖以存在的价值，因此，其他部门或同事是客户，我是供应商，同事是我的衣食父母。
（2） 改变平时以二[作职责为中心，向内部客户的需求为中心转变。善于从其他部门的工作目标中发现自己的工作目标和工作计划，即“让用户订货”，从同事的需求中调整自己的工作目标和计划，即“从客户那里发现商机”。
（3） 让内部客户满意，一切以客户需求为中心。所有内部客户满意是“我”工作成果优劣的标准。
如果我们在培训工作中能充分体现供应链管理的思想，充分利用供应链管理的方法，我相信：我们的培训一定会生机盎然，蓬勃发展，迈向社会，走向世界!
篇5：舞蹈队20100第一学期计划
第一学期舞蹈队训练计划
舞蹈教育是艺术教育。掌握舞蹈的基础理论知和舞蹈的基本技能，可以训练学生感受美、体现美的能力。以活跃少年儿童的生活情趣，促进身心健康的发展。由于少年儿童舞蹈的主题、体裁、表现形式丰富多彩，在学习、排练、表演的过程中，表现力和创造力的方面，都有着积极的意义和功能。
本学期我们从低年纪学生开始选拔，通过舞蹈基础的教授和教学，使学生初步了解舞蹈进本动作，根据学生的特点，初步掌握儿童舞和进本动作、基本能力、训练过节柔软性，控制身体活动的能力，灵活性和稳定性以及跳、转、翻等各种技巧，使学生身体运动更符合舞蹈规律的要求，为上台表演打下坚实的基础。如：通过对学员基本能力的训练，使其身体运动更符合舞蹈规律的要求，以适用各种类型动作，发展身体个部分的能力，灵活性和稳定性以及跳、转，翻各种技巧动作。
通过作品排练使学生尽可能地掌握部分代表性民族舞蹈，为随时扮演各种人物形象作好准备。
活动时间：每周二下午第三节课
活动地点：舞蹈教室
活动内容：
一、身体基础训练
1、基本脚位
2、上身练习
头部、膀子、胸腰、腿部、胯腰、后腰
3、踢腿：正踢、旁踢、后踢
4、把上基本训练
二、基本技巧练习：
1、转——原地转、移动转、单腿转
2、小跳、大跳
三、作品练习：《旋转童年》
活动安排：
九月份：
基本内容：认识舞蹈，了解舞蹈
站立的姿势优美的姿态
把杆正旁后压腿
进行中的正旁踢腿
把杆上的后踢腿
地面上的踢腿组合把杆上的开肩练习
下叉（竖叉 横叉）
跪立的空腰
跪立的小下腰
平躺的反手撑腰
直立的涮腰练习
十月份：
基本内容：
兴趣培养分类舞蹈的基本动作和组合 《旋转童年》基本动作分解学习十一月份
基本内容：
分解舞蹈动作的学习
完整舞蹈的练习
排舞蹈动作的顺序进行训练，舞蹈巩固 二月份—— 一月份
基本内容：舞蹈的展示
巩固舞蹈，进行展示
篇6：供应商管理经验心得
泛网一搜,你会找到太多的知名企业的供应商审核和评价办法,一传十,十传百,于是很多开始进行供应商管理系统建立和改进的公司都拥有了供应商评价和审核标准.可是,提出问题的越来越多,往往是,按照评价标准,现有供应商几乎没有合格的,开发新供应商也几乎找不到合格的,东西总要买,生产或新产品等急用,采购部成本和时间压力又大,不好处理.这个问题是个普遍问题,是供应商管理和开发最大的误区,拿着标竿级的标准,去评价你的供应商,写的条目越来越细,要求越来越多,能有多少供应商合格? 不妨思考一下,你要的是什么供应商.我是在建议放低标准吗?不是!我进行了大量企业实际调查,在过去两年里面,接触了近两百家企业,以上情况都存在.建议放低标准无疑是不可行的,问题其实只有一个,你究竟要什么样的供应商.比较专业的供应商开发人员可以立刻举出很多条款,那些条款仍然是来自对标竿企业相关资料的学习,可是唯独听不到,究竟要什么样的供应商.有一个非常奇怪的现象,当被问到贵公司有几份供应商调查表或供应商审核表时,肯定都是有一份.当你拿着寻找副总理,外经贸部长吴怡女士的标准去评价一个应聘办公室清洁员的阿姨的时候,她能合格吗? 她的GAP怎样去衡量?如果我们用金钱去衡量,你就知道,阿姨要成为吴怡,所要付出的成本和吴怡成其为吴怡的成本哪个高,恐怕阿姨需要的成本达到天文数字,她也成不了吴怡.很多朋友喜欢言必称DELL,我们就谈DELL,我和他们的海外OFFICE,国内OFFICE都曾经一起工作过,如果你了解DELL的供应商开发,他们对不同的供应商有不同的评价标准,细到什么程度?今天要找螺丝供应商,拿的评价资料一定是螺丝供应商的标准,制造过程考察项完全是螺丝供应商的,明天去评价潜在的PCB板供应商,拿的完全是PCB的,我们可能会说,DELL当然厉害了,我们怎么和DELL比?
DELL也是由人组成的,那些细分到叹为观止的资料并非是因为他们是DELL,所以就有人愿意给他们,那些是他们的每一任供应商开发人员自己在那之前结合自己的经验,或者查找有关行业资料和信息或者进行以往供应商访谈然后加班加点写出来的,他们和我们一样是肉长的供应商开发人员,风里来雨里去到处跑.人来人往,就为DELL积累了一笔丰富的供应商选择和评估标准库.DELL在招聘供应商管理人员时的首要条件不是有过多少年的采购或供应商管理经验，而是在某种工程背景上有过多少年的经验。
再看其他的标竿企业,说三大汽车公司吧,他们打造了我们可以效仿的供应商sourcing标准,可是实际操作的时候呢? 了解B2B电子商务的朋友可能接触过电子招标,招标条款上的要求是很个性化的,有时三行的调查表就解决问题:1.贵公司是否曾经给国际汽车知名公司供过货?是哪家? 2.我们现在寻找的这个零件是一个大量采购项目,未来三年内不会更改,所以贵公司愿意为我们备一定量的库存吗? 3.因为是大批量零件,我们对供应品质的要求是小于20PPM,贵公司能做到吗? 仅此三个问题已经足够,因为完全表达出了:“我想要什么.”这个问题.下一次招标是别的零件，自然提出的需求就可能完全不同，评价标准也会不同．
你可能会说,这还不容易吗?这可不容易,不信你也试一试这样发出招标需求？
我们看下面这家公司为什么遇到困难?这是一家欧洲著名企业,他们是全球石化行业和食品化工行业的管道传输装置生产商,他们的客户在世界各地都有,但是管道设施我们可能了解,其中主要的传输泵只有一台,这就导致批量非常小,而这类产品都是有一定体积的大型铸造件,还是要求防腐的金属材料,主要工艺是靠手工或大型设备,这属于传统工艺,因为其能耗高,欧盟日益增加能耗壁垒,所以他们准备到中国来寻找远程制造供应商.来自瑞士,芬兰,英国的专家组到中国来做sourcing,辗转各地半年,发现中国在轻工自动化方面的制造能力已经达到国际先进水平,而恰好是这样的传统甚至手工工艺,却落后于国外几十年,到现在仍被作为傻大笨粗的产品,只有一些非经济发达地区的乡镇企业或重工业地区才有,而厂家的管理水平也非常原始,与评价要求相差甚远.这半年的成本有多高?那可是三国的专家啊.我有幸被一些海外大企业委托寻找合适的中国供应商,我没有立刻到处跑,把精力花在了客户身上,一定要挖掘出来他们真正想要什么样供应商,经过数次访谈和客户引导,收集了如下信息:
可根据客户提供的零件图和模具图开发模具和铸造工艺—他要的是设计能力
工艺要求为失蜡铸造或树脂砂铸造---他要的是工艺能力
铸造材料为指定成分的不锈钢，或其他合金---仍然是工艺能力
不得少于三台两吨的工频电炉----他要的是产能和设备能力
铸件最大轮廓尺寸1.2-1.5米---工艺能力
单次铸造重量达到80公斤以上---工艺能力
有外贸报关资格和能力，直发海外终端客户---贸易、物流能力
多品种小批量，准时交货----这是生产运作及交付能力，他自己是以多品种小批量准时交货
的方式供给石油、化工、食品等世界著名企业，要求同等能力
资金实力可以支持三个月的回款周期---财务风险承担能力，资金实力
供应商需要遵守客户方完备的质量管理系统和相关国际标准---质量控制能力
可是这算是发掘出了真正想要的东西吗?不是,因为第二轮电话调研的时候,遇到了多家厂商的拒绝.拒绝的因素如下:品种批量比是多少?批量小到何种程度?小到一定程度频繁更换模具费用怎么摊法?极小批量产品频繁直发海外,相关的附加费用谁负担?......这些拒绝的因素看似明智,但是普遍没有看到这里面的有价值的机会:
这不是一次普通的现货采购,是欧洲企业远程制造单元的转移,候选供应商有可能成为一个制造基地,欧洲的专家会转移过来对他们进行全方位的扶持.货品单值很高,尽管批量小,但是品种累加起来年采购金额初期就可以达到几个亿.(但是与之匹配的供应能力要求是能够快速切换型号,在这种情况下供应商还要有钱赚)
外贸信用付款的确定性,尽管三个月周期有些长,但是一但合约签定,付款却是确定的.到现在为止,这些信息能成为真正的Sourcing动因吗? 仍然不是,如果再综合挖掘一次,就到达目标了,要实现这个采购项目,需要的是供应商的财务能力和足够的生产组织能力.达到这一步,我们的解决方案就立刻锁定了----濒临转型的不景气的国有大型机械制造企业.有没有搞错!这也能匹配上?
我们站在供应商一边来看,这里面有历史综合因素所带来的“废墟优势”,如果谈采购,中国是一个特殊的国家,今天无论是先进的供应链管理理论还是全球采购模式,都是美国式的采购,而美国式的采购管理,真正成型是在二战期间,但是二战期间还有另一种采购模式,那就是苏式计划性采购,中国后来在计划经济阶段是采用了苏式采购模式,但是伴随着改革开放,市场经济,前苏联的解体,全球供应链在中国的迅速扩张,原有的采购模式也解体了,计划经济下的采购模式是和整个国家财税管理制度一体化的,国有经济都是一样的.仍然停留在旧模式下而有待转型的国有企业有什么“优势”,按照原有经济模式,设施设备固定资产投入几乎摊销折旧殆尽,大而全,大型铸造设备齐全闲置,仍然要养活员工.在此前提下,只要有大量订单,国家有制度给他们,可以产生形势上的“净赚”,不计原有固定成本,这样,又可以养活员工,而能耗方面,也可以摊入计划经济成本(计划经济并没有灭亡
大型国有企业的技术水平和员工素质可不差,各项管理制度完备(尤其在安全,社会责任,环保,质量体系方面,应有尽有还是高分在困难情况下,他们珍惜订单机会,重视质量和供应责任.果然,我们锁定的潜在供应商与客户一拍即合,以至于过了两个月,客户打电话来:“你们找的这个供应商合作态度非常好,有一批质量出了问题,按规定要罚两万元,这边电话一打过去,没有任何反驳,钱就汇过来了.精确锁定采购需求可不是一件容易的事,它往往被那些纷繁复杂的所谓标竿标准,先进管理模式所淹没,你随手就能列出的表面需求,往往不是你想要的.吴怡还是阿姨,这的确是个问题.世界上没有差供应商,只有不匹配的供应商,不匹配的原因是企业总是拿着泊来的所谓先进评价标准的灯笼去照供应商,看到的都是阴影,了解了自己的真正需求,你会发现,你看到的将是他人的优点,和你的真正需求相匹配的优点.供应商的Sourcing首先是一门研究自己需求的学问，而不是研究用来照供应商的灯笼．
世界上没有差供应商（之二）--我看青山
”我看青山无限好,青山看我亦如此“,有一次在温州为一个客户考察供应商的时候,周末他们派车安排去乐清雁荡山玩一下,登山的途中,看到一处山坡的草地上有一个牌子,牌子上写了这句话,这是一个公益性的标语,古人的原话是:”我看青山多妩媚,料青山看我应如是.“
那次考察不仅仅是考察哪一家供应商,那是一个复合型的需求,因为顾客要的是一个重要功能部件,而在那之前该部件总成是在国外才能购买到,是一个行业细分范围内相对的标准部件,但是在国内却仍找不到替代品,不用说,采用国外的成品成本肯定是高.这个部件的特点是结构复杂,内部运动件多,全是铝合金零件,要求加工精度高,因为靠运动件的组合动作来实现精确的输出轴转速,进一步带动传感器,以实现精确的测量.精确的需求分析是开发供应商的第一步,技术层面的表达只是输入之一,我们要为客户将技术需求展开到成本,工艺能力,加工水平,设备条件,下级原材料相关组织条件(供应商的子供应商来源),周边配套生产环境(因为这不是一家供应商能够完成的,是要依靠一个供应群体最后达成一致,温州是比较理想的地方.经过事先的渠道联系,确定了温州之行,这是一次多位一体的行动,考察评估,向潜在供应商表达需求,针对样本和图纸进行联合技术分析,找出制造可行性和风险,确定客户方下一步怎样对供应商进行扶持的方案.目的地是温州的一个工业小镇,该镇都是家庭式的小工厂,工厂之间有千丝万缕的家庭成员关系,但是从精密压铸到精密冲压,精密加工应有尽有,这是我们事先的最重要的需求期望--加工能力集群.对于这种组合部件来说,单纯靠供应链的纵向组织是难以实现的,必须是集群型横向组织.到达的当天,我们受到镇里各公司的热烈欢迎,因为事先有充分的业务沟通,我们的客户又是国外的知名企业,如果此行任务顺利完成,这个产品是一个长线产品,可以维持多年稳定的需求增长.但是,让我没有想到的是,当天的晚餐是我们没有联系过的镇长安排的,在江边的一个酒店包了一层楼,所有相关的家庭工厂都叫去了,吃饭喝酒客套的情节自不必说,重要的是镇长要大家拿出之后日程的合理安排,几个主要的厂家排出日程,早晨几点由谁去接到哪家厂,中午吃饭前一定有另一家厂来接班,晚餐由第三家厂来安排,这样做的目的是为了实现公平,避免哪一家厂与客户交往过密,以至于有背后交易.更让我没想到的是,这种气氛下,多家工厂迅速达成了高度的一致,时间表很快就排好了,在之后的日程里,被严格地履行.这种安排,使我们产生了非常好的第一印象.在到各家厂考察和沟通时,总经理们都是穿上工作服,一起到现场做说明,这倒属于正常,那是他们的出身和经验,但是在谈到潜在的技术和质量风险的时候,他们都详细说得出工厂历史上,哪种质量问题发生的概率,包括铝合金压铸件在加工之后才暴露出的缺陷是哪些,程度如何,而且他们出示的资料,丝毫没有做假,有些零部件显示出的潜在缺陷率可能达到30%,但是,他们对原因分析得一清二楚,我相信他们所说的,这些缺陷拿给谁,一眼看上去都不会接受,肯定是就地回收.他们出示了详细的改进记录,并且表示,这些也源于行业的技术限制,一旦零件精度要求比较高,又是全表面加工,缺陷率就很高,这是他们自己的损失,所以同行们都在研究改进方式.这些情节在高级审核员的眼里,往往并不算是什么特别的优点,问题呈现,原因分析,改善措施,质量成本观念,凭我的经验,这只不过是企业的基本功而已,但是我看到的是他们踏实良好的工业素养,还有真实可信的合作态度,虽然他们没有5S,没有ISO9000.本着精确表达需求的原则,我们也回应给他们详细的技术分析和有关支持性信息,各方面沟通非常顺畅,行程结束后我们没有拿事先的检查表,而是专门做了一份详细的考察报告,以及集群加工方案给我们的客户,一次性通过,并开始第二阶段的正式开展.曾经在500强企业的采购中心里,出于低成本的策略,我们几乎由六个跨国部门组成团队,去扶持一家海外总部莫名其妙地release的一个小工厂,那只是个木工加工厂啊,要扶持成通用汽车,宝马,福特,大众的音响解决方案供应商,但是据说老板在剑桥大学留学的时候和总部的高级经理是同学,这次行动属于投资型的建设,我们要把设备,工艺,管理系统,客户关系,项目组织统统从欧洲转移过来并本地化.在之后艰苦卓绝的一年里,我带队参与并目睹了全程中这个联军的工作,来自十一个国籍的员工团队每天早晨6点多随车出发到偏远的工业区去,路上我和他们开玩笑:”你们听说过马克思吗?他说过,全世界无产者联合起来,今天全世界无产者真的联合起来了,联合起来给资本家打工!“当那些世界级的公司从海外来进行资格认证的时候,我目睹了这个联军和采购中心的中国员工一起,用血肉筑起长城,可以连续几天不睡,准备各种资料,调试生产线,目的其实是保护这家供应商,不让他们暴露在客户的狂轰烂炸之下,欧洲人不习惯中国的生活,陆续病倒又爬起来.当第一阶段大众的认证通过以后,这家小工厂的员工目睹了我们的工作方式,深受感动,由一个军工企业退役上校出身的副总亲自招兵买马并带队,后续能够独立作战陆续实现通用,福特,宝马的供应资格,至此,原在欧洲的汽车产品生产全部转产中国,我和这位资深的老工程师成了很好的朋友,他说这些其实都是你们的功劳,否则我们只能算是一个木工厂,我说:”不是,秦灭楚亡赵,而安陵以五十里之地长存者,徒以有先生也!“老先生大笑.一纸千篇一律的体系检查表是片面的,正如一张水墨画画不尽层栾叠嶂,画不尽横看成岭侧成峰,只有置身于峰回路转之间才能相看两不厌.世界上没有差供应商（之三）---胎教的力量
我从来不相信胎教能起什么作用，朋友的老婆--一个资深采购朋友笑了，她曾经属于独木桥一族，独木桥一族是高压力工作城市的典型现象，即怀孕了大着肚子上班，几乎坚持到预产期，腿肿得象萝卜一样，在公司走廊里迈着迟缓的脚步，脾气多变，没人敢惹的形象。该群体名称来自于一句歇后语“孕妇过独木桥-铤（挺）而走险”。
他老公也是我们这圈子的，昨天大家一起吃饭，还有其太太所在部门的女同胞们，当说到胎教的问题时，他们给我讲了个故事，采购部的office里面，电话声常常不绝于耳，当然与供应商“疑似”吵架的现象也司空见惯，他们发现不同的人都有口头禅，比如：你们到底想干什么？！还要我说多少遍？！你们考虑一下吧，那XXX的价格比你们低得多......大家总结其太太的口头禅是：”你们到底交不交货！再不交我不要了，后果不堪设想！”
接下来呢，她怀孕一直坚持上班的结果是什么呢？她没等大家说，就自己跟我讲：“你还是相信胎教吧，我女儿三岁多了，每次闹着要玩具，如果不给买，就说，到底给不给买？再不给买我不要了，后果不堪设想！”
茶余饭后，大家难免谈到今日之供应商，众口一辞，每个人讲不尽的供应商如何烂的故事，如同滔滔江水连绵不绝。
我经常思考这个问题，烂供应商是哪里来的，有人说是不明不白放行的，有人说是亲戚朋友关系户。可是他总还是个企业吧，我坚信，无论规模大小，没有人办个企业的目的是为了交不上货，是为了把质量做差，没有人在第一次接触采购方的时候就是为了和采购人员过不去才来的，这是最简单的道理了，如果他是这样的本质，那恐怕干脆直接关门就算了。
那么是什么原因导致他们在开始供货之后变“烂”了呢？当然我可以用理论来分析，但是，我终于发现了一种新的动因，那就是“烂”供应商往往是胎教出来的。采购的怀孕期，即所谓的
IP（Initial Purchasing）阶段，一些跨国公司里面在采购职能中设立了IP和procurement两个部分，看到不少人在讨论，究竟什么是IP，什么是procurement,其实并不复杂，IP是前期采购，是在下订单之前的相关工作，procurement是后期采购，是在下订单之后的相关工作，俗称下单的还是跟催的。
供应商不是机器，是有学习能力的一个组织，IP阶段包括调查，需求分析与沟通，筛选考察，样本确认，谈判等一系列工作，并不是因为这些工作做得不完善导致差供应商进来了，而是这些工作中，供应商也在对采购方的表现进行认知，他们往往是在逆反心理中学习了，这是人和人之间的学习，无论什么样的操作程序，什么样的管理模式，最后不过是人与人之间的商业沟通。所以，“烂”供应商是在胎教中孵化出来的。
今天一个小乡镇企业的老板来诉苦:”你不知道我的日子过得有多难啊，总结两个字，采购方的“吹”和“推”，最开始接触的时候，都说，我公司多么多么有实力，原材料来源多么充足，储备多么充分，生产规模多大，我们可以邀请你来参观考察，真去看了，感觉也不错，可是只要交一批货，关于所有日后付款的问题就再也没下文了。我心疼已经做过的单啊，又不能不做以后的单，越陷越深，所以我现在不是想办法怎么交货，而是想办法怎么不交货！你说说，今天我到哪里还能找到好的采购厂商？”
篇7：供应商质量管理培训心得20100
（2011年9月16日）
尊敬的各位领导、各位教授，在座的学员们：
经过精心筹备，今天，***物资供应管理培训班在位于荆楚大地的长江大学正式开班了。在此，我代表***，向各位学员表示热烈的欢迎！对长江大学的领导和授课老师表示衷心的感谢!举办本期物资供应管理培训班，旨在落实强化供应队伍建设、提高物资保障能力的管理要求，同时也是落实集团公司对物资供应管理工作的要求。8月下旬，集团公司物资供应管理调研组到中原油田调研检查，在充分肯定成绩的基础上，要求我们大力推进科学理性采购，优化物资采购策略、重要物资技术评审、物资成本构成分析、全生命周期管理、框架协议采购、库存储备管理等工作，进一步提升物资采购供应管理水平。新的形势、新的要求，迫切需要我们加强学习，更新知识，不断提高业务能力和专业水准，更加有效地促进生产运营质量的提高，保证油田持续发展。
参加这次培训的学员，主要是**所属单位主管物资工作的领导、物资科长。今天把大家聚集到美丽的长江大学参加培训，一是提供一个相对轻松、安静的学习环境，帮助大家从日常繁忙紧张的工作环境中解脱出来，消除干扰，以普通学员的身份和平常的心态投入到学习中，通过脱产培训、沟通交流，达到相互理解、共同提高的目的。二是借助长江大学在物资管理方面雄厚的师资力量，达
到开拓视野、增长见识、提升工作能力的目的。此次培训，长江大学的***、***教授将对物资管理知识进行系统授课，我们还有幸邀请到了集团公司**处长，他们都是物流管理方面的学者和专家，对企业物资管理有着深刻的理解和真知灼见。我相信，通过他们精彩的讲课，一定能够增进我们对中国石化物资管理发展趋势的理解，促进我们对现代物资管理理念和知识的掌握。
为确保本次培训圆满完成并取得良好效果，我强调以下三点： 一要珍惜机会，认真学习。当前物资保供任务十分繁重，在这种情况下，***把大家集中起来进行脱产培训，是对大家寄予了厚望的。这次培训共10天，内容涉及中国石化物资供应管理制度、供应链管理、供应商管理等多个方面，层次高、理论新、针对性强。希望各位学员珍惜这难得的机会，坐下来，钻进去，认真听，用心记，努力完成各项学习任务，提高自身的理论水平和管理技能。在学习过程中，要紧密联系本单位物资工作实际，对平时遇到的问题进行研讨，切实增强学习的实效性。
二要沟通交流，增进理解。通过举办培训班，将大家聚集在一起，这不仅是一个学习的过程，也是一个相互交流、增进理解的过程。一方面，大家要聆听授课知识，系统学习，静心思考；另一方面，大家可以面对面的进行沟通、交换意见，以利于相互启发借鉴、开拓思路。学习之余，我们还将组织大家开展一些有意义的参观考察活动，希望通过这期培训能够相互交流、增进友谊。
三要遵章守纪，维护形象。大家到了培训班就是一名普通学员。希望同志们尽快转变角色，端正态度，自觉遵守培训班的各项纪律，一切行动听指挥，按时参加学习，尊重老师，不迟到，不早退，不旷课，有事请假，共同把这期培训班打造成一个纪律严明、勤奋好学、作风过硬、素质优良的集体。班干部、班委成员和工作人员要切实承担起责任来，协助配合教学管理，确保培训任务顺利完成。大家身处外地，要时刻牢记自己代表单位的形象，自觉从一言一行做起，注意各种小节，展现中原油田人的良好素质。
篇8：供应商质量管理培训心得20100
关键词：取消,自备包,培训,管理,医院感染
我院科室自备包的存在由来已久, 以往多由供应室人员进行不定期的质量监控, 只是治标不治本, 成为造成医院感染发生的一个很大隐患。自2007年以来, 我院在护理部的大力支持下, 通过增加人员及对员工的培训与科室管理, 取消自备包, 临床科室使用物品均由供应室统一管理, 物品处理质量得到很大改善, 有效地控制医院感染的发生, 受到临床科室一致好评, 取得满意效果。现介绍如下。
1 科室自备包现状
自备包是临床各科室根据其工作特点与需要进行去污、清洗和包装, 仅在消毒供应室进行灭菌处理的物品。由于临床科室清洗条件有限, 护理人员未认识到不能适当地保障清洁, 很难保证随后的消毒灭菌过程的原理, 物品处理过程不符合规范。①清洗质量不达标:清洗后器械洁净度不符合要求;部分器械有损坏、锈迹, 潮湿;不上润滑剂等。②包装不合要求:棉质包布不能做到一用一换一洗、包布破损、陈旧、潮湿;金属容器不洁净、个别无侧孔、有损坏。③监测不到位:未按规定放置指示卡或新旧混放;包外无指示胶带且标志不清, 不能按要求书写有效期。
2 人员培训
我院消毒供应室属于分散式类型, 由于历史原因, 供应室人员年龄老化、专业水平低下;医院投入较少, 设备落后。要取消临床自备包, 科室面临很大困难。
在护理部的支持下, 在原有供应室人员的基础上, 调配2名非护理技术人员配合工作。为取消自备包, 对科室人员在思想和专业知识上进行培训, 组织学习《消毒技术规范》及物品清洗、保养、自身防护等相关专业知识。结合护理部开展的“主动服务”活动精神, 增强为临床服务的主动意识, 在思想上对取消科室自备包达成共识。
培训是人力资源开发的重要途径, 是提高员工素质, 适应工作需要不可缺少的方法[1]。通过培训, 全体成员充分认识到消毒供应室是一个具有科学性、技术性及要有高度责任感的部门;认识到供应室工作在控制与预防医院感染中的重要作用;认识到消毒灭菌工作中每个环节工作的重要性。在取消科室自备包的过程中, 全体人员齐心协力, 共渡难关, 经受住严峻的考验。
3 科学管理
3.1 健全规章制度, 严把质量关
依照《消毒技术规范》及《江苏省消毒供应中心 (室) 建设管理规范》, 健全规章制度, 完善科室质量管理体系, 注重环节管理, 不断提高物品的处理质量。
3.1.1 严把清洗质量关
清洗是消毒灭菌必要的前期工作, 是决定消毒灭菌质量的关键[2]。按照物品处理质量标准, 临床科室用后物品直接经过专用通道送至消毒供应室污染区, 工人戴好个人防护用品, 清点物品并分类放置在洗涤筐内, 有关节的器械将关节打开, 根据物品污染程度配制多酶清洗液浓度, 将物品放入, 浸泡2 min～4 min后, 采用超声清洗机进行清洗。
3.1.2 严把物品包装、监测关
包装前检查洗涤后金属器械是否光亮、无锈、无污迹;锐利器械是否锋利, 无卷曲;有关节的器械, 关节活动是否顺畅, 是否符合临床使用要求。所使用棉质包布做到双层、清洁、无破损, 重复使用时“一用一换一洗”, 所包装物品做到松紧、大小适宜;金属容器做到每次清洗。供应物品配置齐全, 标志清楚, 按消毒技术规范放置指示卡及外贴指示胶带。
3.2 加强沟通, 确保临床需要
我院是1所集妇幼保健为一身的三级甲等专科医院, 病人住出院周转快, 每日手术数量多, 2007年住院人数达2万人次以上。为保证临床科室的需要, 在取消科室自备包前, 进行充分调查, 广泛征求意见, 在不影响临床工作的前提下, 对科室物品的数量与配置进行协调。常用物品如窥阴器、会阴擦洗碗按1︰2配置, 其余物品按1︰1配置。开始实施阶段, 发放友情提示单, 积极与科室使用者沟通, 根据科室使用情况及需要进行调整, 及时改进工作, 以满足科室需要, 受到临床医护人员的一致好评。
4 体会
通过取消科室自备包, 一方面减少医院人员及设备的投入, 降低成本开支, 提高物品的清洗、灭菌质量;另一方面, 使临床护士有更多时间服务于病人。但更重要的是, 通过取消临床自备包, 消毒供应室人员摒弃了以往的陈旧观念, 供应室工作得到临床医护人员的充分认可, 体现了自身的劳动价值, 激发出对工作的热情, 进一步提高了工作效率, 对控制和预防医院感染发挥积极的作用。同时, 为我院手术室、供应室一体化进程起到很好的推动作用。
参考文献
[1]孟玉倩, 郑显兰.护理人力资源开发的研究进展[J].中国护理管理, 2008, 8 (1) :27.28.
篇9：供应商质量管理培训心得20100
关键词：软件实施项目；项目管理
中图分类号：TP3文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 08-0000-02
Multiple Service Providers,Software Implementation Project Management Experience of More Partners
Wu Xiaolan
(COSCO Network (Beijing) Co.,Ltd.,Beijing100031,China)
Abstract:On a multi-vendor,multi-partners in the implementation of large-scale software project management experience and understanding to explain the process of cooperation in the project,control,and other aspects of the interface elements defined for the implementation of other project management software to provide reference Comments and suggestions.
Keywords:Software implementation project;Project management
大型软件实施项目，比如一些深化应用项目，是在之前操作型软件项目的基础上，利用系统多年推广的
成果以及原始数据积累，进行企业业务应用更深层次的需求，比如现在较为流行的商务智能（BI）项目，旨在进行数据仓库（BW）建设、实现企业业务整合、财务合并、预算管理、数据分析、接口整合、门户建设以及系统监控，为领导决策提供数据依据。因项目范围大、包含内容复杂；实施项目的单位大多业务范围广泛，源头数据除了来自于早前建设的操作型软件项目，还有来自于专业财务或业务软件、专业报表系统等，数据源种类众多；而从BW数据仓库加工的数据也会导出到展示系统，如BO、久其等数据展示或系统，因此为即将实施的深化应用项目提供服务的IT服务供应商和咨询合作伙伴会有很多家，项目中与合作伙伴以及各合作伙伴之间的协调工作也就尤为重要，合作质量直接对项目成败造成影响。
合作伙伴多种多样，有的是权威原厂，有的是名不见经传的小公司；有的是民族产业，有的是国际知名世界500强。不同的企业背景和文化，在一个项目里能达到融合，确实需要一个磨合过程。项目经理可能会面临许多问题，比如客户、项目经理本身、每个合作伙伴或供应商对项目的视角和理解存在偏差；比如项目沟通渠道和路径复杂导致的沟通信息的不对称；比如项目计划制定的太理想而无法按期完工；比如项目按期完工了但质量无法保证；再比如合作伙伴比预想的实力弱而无法保证项目质量或合作伙伴太强势而无法控制。诸如此类种种，为项目管理带来不少困扰。那么究竟如何和合作伙伴合作呢？
一、项目合作，但求双赢
既然是合作，项目经理就要自始至终贯彻合作的理念，从选择合作伙伴开始就要有双赢的想法，即与合作伙伴双赢。为了实现双赢，作为甲方的项目经理应该明确项目目标和明确的工作范围，要有清晰的工作说明书（SOW）；同时从项目本身出发，了解侯选合作伙伴都有什么优缺点，合作伙伴参与项目的最大动因是什么，不同的侯选公司参与项目的核心动因往往不同，这就需要在项目目标与公司参与项目的两个目标之间要进行平衡。在考虑自己项目目标的实现的前提下，不是一味的追求自己目标的实现而不考虑合作伙伴的利益或目标。作为项目经理应始终关注两方利益与目标的平衡，才能选择最合适的合作伙伴，才能发展健康、高效的合作关系。合作伙伴带来先进的产品和解决方案，经由与我们的合作培养双方的专精人才，双方的技术和人才储备都有所提升，我们的项目成功了，合作伙伴的产品和解决方案也充实了，双赢是项目成功的前提。
二、仔细观审，知自知彼
有了双赢的思想，我们还要从多方面审核和观察，做到多方面的知己知彼。只有多方面的知已知彼，才能更加保证双赢的局面，平衡多方面的利益与目标。
在对合作伙伴的选择过程中，要了解每一个候选合作伙伴提出的各种方案的可行性，专家的参与度和承诺的可靠性，专家的水平以及以前实施过类似项目的经验等，同时统筹考虑自己方参与项目的人员经验，项目预算，相关的干系人对项目的期望等因素。我们要对候选合作伙伴提出的假设和前提逐个进行风险分析，对参与项目的主要专家一定要当面面试，明确专家参与项目的方式，并在合同中做出相应的约束。确定了SOW与公司的参与专家后，在商务谈判过程中，可能出现销售和售前夸大其词的情况，这时候要分析合作伙伴做出的承诺，一般来说对销售与售前顾问的承诺都应在合同中或工作说明书进行约束，同时还要注意不同的合作伙伴对承诺的态度不同，对一般的小公司，有可能做出不切实际的承诺，反之大公司做出的承诺可信度就高得多。另外，项目情况千差万别，合作伙伴就是再有经验，也可能遇到从没有遇见的问题，对之前的承诺大打折扣，这点需要在项目之初就和合作伙伴谈清楚，做好解决方案的制定，在项目过程中取得主动。
三、推己及人，严于律己才能严于律人
项目的实施过程中，不合理的需求或不切实际的方案都不是大家想要的。因此，作为项目经理的你也不应该将或代表将一些不切实际的承诺强加给合作伙伴，正所谓己所不欲，勿施于人，不切实际的承诺带来的结果最终是对项目的伤害。为了避免不切实际的承诺，在选择与确定合作伙伴之前一定要清晰的了解项目实施中各种方案的可行性，前提、假设等，并结合了解到的公司方参与项目的核心动因进行分析，尽可能对项目方向性风险进行评估，避免项目后期出现大的风险。只有这样，才能实现真正的双赢，同时能选到最合适的合作伙伴。不合理的需求与不切实际的方案一样，在实际的项目实施过程中有时是不可避免的，处理这类问题时也应做好甲方内部的沟通和协调工作。有时一个看似简单的需求需要项目花费大量的气力才能完成，而用户并不知情，那么就要想好折中对策后和用户进行沟通，在某种程度上说服用户采纳折中的办法。在做这样说服工作也要事先考虑周到，以理服人，否则可能既得罪用户也得罪乙方，对项目推进同样会造成极大影响。
在选定了合作伙伴、还不止一家合作伙伴后，多家合作伙伴完成同一个项目中不同的项目环节的时候，如何使不同背景、不同产品厂家、不同实施商整齐划一的完成同一个项目的任务目标，那合作伙伴之间的协调工作就非常重要。经过笔者多年的项目实施经验，总结出以下几点：
（一）项目规模控制是项目能如期上线的保证
前文提到每个参与项目的服务供应商或者合作伙伴都有参与项目的动因。在动因的驱使下，有些合作伙伴或者多个合作伙伴之中的某一个可能存在求好心切的心理从而一味迁就用户，承诺SOW之外的用户需求或者自行扩大项目范围而未考虑到用户方的相关沟通耗时，包括审批汇报、原型开发等成本对项目周期可能带来的影响。这种情况下，应该协调用户和合作伙伴，在有限的时间里先保证项目既定内容的如期上线，其他内容在维护甲方利益的前提下，签署“Change Request”（变更需求书），考虑在上线之后再进行实施。否则可能遇到的情况就是项目无法如期上线、项目质量无法保证、项目其他供应商会有怨言等问题，项目实施推进就会变得非常被动。
（二）贯彻项目全貌的同时制定清晰的工作界面
正所谓先小人而后君子，事先定好规矩强过事后互相扯皮。为各参与项目的合作伙伴定义清晰的工作界面，包括各自工作目标、内容的制定，包括两两接口的人员和规范等。如遇定义不清的地方，就多方坐下来进行商谈，直到定义清楚为止。清晰的工作界面使得每个合作伙伴都能专注于本职工作，避免在沟通协调上浪费成本。分工明确，职责清晰可大大提高项目实施的效率。项目全貌的宣传和灌输旨在让各合作伙伴了解自身在项目中所处的关键位置，服务于各自工作目标以及总体工作目标的实现。
（三）根据不同的项目实施内容在不同的项目阶段，定义主导合作伙伴
作为甲方项目经理，在项目实施过程中更多的依靠主导的合作伙伴可取的事半功倍的效果。多家合作伙伴中谁是主导的一方呢？我做过的一个深化应用项目中企业管理驾驶舱子项目，为其提供的服务的合作伙伴有三家，一家数据源（A伙伴），一家负责BW数据仓库建设，也就是数据源数据模型加工（B伙伴），一家负责BO数据展示，即加工数据的图表展现（C伙伴）。数据流向：A->B->C，需求流向：C->B->A。表面上看来主导合作伙伴非A即C，它们是流程的两端，实则不然。B作为数据的加工方才是主导的合作伙伴。对于数据，按照接收方原则，B要向A提出数据传输的规格；对于前台的报表展现，B要向C提供加工好的数据。B中数据加载、加工的效率，直接影响系统的性能。在这个项目的蓝图设计阶段，B就是主导合作伙伴。B需要提出系统最核心的系统架构和分析模型搭建架构，需要对项目的总体计划进行制定和监控。到了系统集成测试阶段，C就成为了主导合作伙伴。C要根据展示出来的结果和数据源头系统进行核对，检验数据的准确性，对于不准确的数据，C要根据和B的接口文件向B提出核对需求，B经核对无误后根据和A的接口文件向A提出核对需求，从而找出问题所在。在项目不同阶段定义主导合作伙伴后，甲方项目经理只专注主导合作伙伴的计划执行情况，而主导合作伙伴则在本阶段是工作的发起和监控权威，其他合作伙伴在主导合作伙伴的要求下完成各自相应的工作。
（四）目标统一，不分彼此
无论合作伙伴来自于什么样的企业，一旦参加项目就和甲方的派出代表形成一个项目整体，大家目标一致，就事论事，任何分歧都在桌面解决，形成良好的项目合作风气，促成项目成功。真知来自于争议和讨论，而争议越是尖锐越是到了问题快要解决的关键阶段，因此在目标一致的前提下，欢迎争议。面临同一个问题的不同解决方案，多方对比和评估，在项目组范围内无法决策的一定要快速提交到高一级别的组织进行决策，以保证项目进度不受影响。对于项目组内部可以处理解决的问题则不是高一级别组织关注的焦点。项目的结果不好，不是某一个合作伙伴的问题，项目的结果好，亦不是某一个合作伙伴的功劳。因此大家的目标是一致的，在项目工作中是不分彼此的。
（五）有始有终，项目收尾漂亮，项目才算漂亮
项目收尾除了必要的项目总结外，项目的回顾过程也很重要；回顾的重点是项目过程中问题的处理解决情况、项目文档的各个版本是否齐备、项目重大里程碑相关的文件及过程、此次项目取得的经验教训和成果。项目最终的汇报则是项目达到尾声的仪式，在这个仪式上每个参与项目的合作伙伴都要“浮出水面”，在汇报之后听取用户方代表的意见，开阔视野之后再去回顾项目的整个过程，回顾之后就会有更高的起点迈向未来。