地产管理培训生

地产管理培训生（精选6篇）

篇1：地产管理培训生

龙湖地产的这种校园招聘及管理培训生培养方式被称为“仕官生制度”，仕官生是指那些具有中高层管理或专业技术培养潜力的人，仕官生的招聘是为集团未来的发展，而不是为某个具体岗位。虽然深知从外部吸纳有经验的优秀人才固然有效，但提高内部造血能力才是企业发展的长久之计。对此，龙湖从2004年开始了“仕官生制度”。就是直接从应届毕业生中招聘那些具有中高层管理或专业技术培养潜力的人，并尽早给予有挑战的工作职责。在过去三年中已经有75人以这种方式加入了龙湖，其中有不少人已经可以独挡一面。但对这些人，公司绝对不会拔苗助长，而是要既快又稳。公司内有个广为传播的顺口溜：“半年进入了状态，两年弄懂一小“片儿”，四年独挡一小“面儿”，六年搞定一小“块儿”，八年能够穿成“串儿”，十年以上成个“腕儿”。

一、管理培训生是什么？

我们要寻找的人The People We Are Looking For

龙湖对于仕官生的能力和风格的要求分为以下三个方面：第一，素质能力的要求；第二，与龙湖文化适合度的要求（如是否有研究精神等）；第三，专业基础要求（如工程专业知识，研发专业知识）。

龙湖对不同层级人员设定了的不同素质能力要求，包含通用要求及职能的特殊要求。每个能力要求都有明确、详尽的行为描述。对于仕官生来说，龙湖没有经验方面的要求，但我们会着重考察素质能力和文化适合度。在校园仕官生的招聘中，我们会对应聘者进行以下方面的考察：

通用素质能力：尽职敬业/自适应力；思考及解决问题能力；协作及领导能力；学习创新能力；沟通影响能力等六个方面。

与龙湖企业文化的符合度：主要从核心价值观、经营管理原则的方面进行判断。

职能特殊素质：每个职能不同，每个职能会考察其特有的1－3个点。

专业知识基础：这主要针对工程造价，研发设计，财务等职能。对于其它职能没有要求。

二、管理培训生是什么？

培训与发展Training and Development

培训是我们发展员工的重要手段，尤其是对刚出校门的学生。龙湖一直坚持员工培训是回报率最高的投资的思想。公司为不同发展阶段的员工提供不同的培训包括新员工入职培训、通用素质能力的培训、职能专业培训、企业文化的培训、参观学习、外部课堂培训、EMBA培训等等。

学生毕业后的第一份工作以及工作的第一年对于其一生的职业发展都是至关重要的。这个阶段就像从出生到一岁的婴儿，是成长最快的阶段，也是最弱小的阶段。在这个阶段会养成基本的工作习惯（好的或者坏的），确立基本的工作标准（高的或者低的），树立基本的个人职业发展方向，实现学习方式的痛苦转变，实现从学生到职业人的心态转变。龙湖非常重视仕官生第一年的发展，为此我们设计了为期一年的早期发展计划（EARLY DEVELOPMENT PLAN）。

管理培训生是什么?关键点阶段特点主要内容及目的具体培训及发展事件

入职前一个月期待阶段公司内部做好迎新的准备¨每个新人的入职引导人的确定。

¨集团层面的入职培训计划的确定。

¨各种行政事务的安排（办公桌，电脑，住宿等）。

入职两周内兴奋阶段通过集中课堂培训快速了解公司基本情况。¨10－12个工作日的集中课堂培训。

¨集团整体介绍；房地产行业介绍；公司各职能介绍；各地区公司及业务单元介绍；企业文化介绍；基础人力资源体系介绍（素质模型，全面薪酬，发展，招聘体系等）

¨通用素质培训中的部分内容如：有效沟通；团队协作；思考及解决问题；等等。讲师来自与公司内部或外部，风格不同。

¨拓展训练。

¨参加公司总结会，感受公司文化氛围。

¨小项目练习（如跑盘）。

¨与上一批仕官生的座谈等。

¨与公司高层经理座谈等。

14－90天内焦躁混乱阶段了解房地产开发全貌或关键环节，或所在职能。¨部分人员参与专题项目任务（为期几周）以发展对于地产开发全貌的了解。¨开始进入各自的职能。

¨个人的上级为其建立短期的职能入职培训及工作计划。

¨了解职能基本工作内容和工作流程。

入职90天大部分人到现在还没找到感觉解决一些前一段时间产生困惑，增加基本技能。¨5个工作日左右的集中课堂培训及讨论。

¨通用素质培训中的部分内容如：有效会议；时间管理；商务礼仪；有效演讲；公文写作；职业化沟通；等等。

¨与公司高层经理座谈。

¨对仕官生招聘体系及招聘计划的沟通及培训以便在下阶段参与校园招聘。

90－180天挫折、成就感、茫然并存阶段参与到职能的具体工作中¨在所在的职能进行工作，在时间中感悟。

管理培训生是什么?¨参与职能培训。

¨个别人员可能调整职能。

¨部分仕官生参与母校的校园招聘。

¨个别入职顺利的人员会提前转正。

入职180天大部分人开始找到不稳定的感觉自我总结及转正¨4个工作日左右的集中课堂培训及讨论。

¨集中课堂培训通用素质培训内容：如管理上级；客户服务；等等。

¨自我评估，上级评估，转正答辩。

¨转正后个别薪酬福利项目会增加。

¨个别人员可能会延后转正。

180天－270天验证、摇摆及确认阶段职能工作¨以职能工作为中心。

¨根据工作需要参与一些职能培训。

¨根据需要的外部参观学习。

¨参加公司总结会，回家过年。

¨部分员工会获得新人成长奖。

¨薪酬回顾，大部分人员会有提高。

入职270天绝大部分人找到了感觉开始做发展计划¨个人发展计划及360°反馈的培训。

¨开始做个人发展计划。

¨根据需要，部分人参与一些通用素质能力的培训：如人员管理基本技巧；基本财务知识；等

¨根据需要，参与一些专项培训。

270－360天开始贡献阶段职能工作¨在职能内工作，在贡献中学习。

¨根据工作需要参与一些职能培训。

¨根据需要的外部参观学习。

¨在做个人发展计划的过程中对自己进行全方位的评估。

入职一年进入思想稳定、贡献稳定阶段早期发展结束，开始正常的发展

¨个人发展计划完成，大部分人确定了短期工作发展方向，部分人确定了长期发展方向。

¨第二次薪酬回顾，部分人员可能提高。

¨部分人参与一些专项培训：如项目管理等。

¨部分人转岗或调整职能。

¨有些人可能会开始外派会调动到异地工作

三、管理培训生是什么？薪酬福利及工作环境Compensation，Benefits and Working Environment

公司为员工设立长远的福利计划。除了政府规定为员工办理的养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之外，还为员工办理了团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。

除此之外员工还享有很多特别的福利项目：优惠购房；生日礼金；最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少1000元车补；每年为员工安排健康体检；男员工有陪产假；外派员工会有外派补贴及搬迁补贴；新员工入职第一年就可以享受至少6个工作日的带薪假期……

具体对于仕官生来说，现金薪酬福利主要由以下部分组成：

年保障收入（即14个月的月固定工资）＋奖金。如果个人购车并市内车私公用的话，至少会享受1600元的车补（指转正后；博士生标准更高）；如果个人不购车的话会有少量交通补贴。每月200元的通讯补贴（转正后会有每月300元）。转正之后，仕官生还会参与公司的效益奖计划，这个效益奖与地区公司的销售额和利润挂钩。另外，针对与仕官生这一群体的特殊情况，公司还会提供一次性的安家补贴。

公司会依法为员工代扣代缴个人所得税以及各种社会保险费用。

【管理培训生是什么？龙湖地产仕官生要求】

龙湖选人非常重视人的“基因”，这是支撑龙湖的成长历史及企业文化的基石。房晟陶将其概述为：“具有企业家精神的职业经理人”与“操心员工”。管理培训生是什么?具体而言，“企业家精神”就是“生命力+事业心+创造力+远见+胸怀+感染力”；“有企业家精神的职业经理人”就是不仅仅像一般职业经理人那样仅用“脑和手”工作，还能够用“心和灵魂”工作；他们有更强烈的求胜欲望和团队合作意识，善于自我否定，对官僚主义有天然的免疫力。“操心员工”与一般员工的根本区别在于，他们更善于对客户、公司、同事和工作用“心”；如果合格员工是跟随组织运转的齿轮，操心员工就是“带发动机的齿轮”；如果合格员工是仅受弹射力、空气阻力、地心引力影响的“炮弹”，那么“操心员工”就是可以根据目标变化自动调整追踪方向和速度的“巡航导弹”。房晟陶强调说：“操心员工是龙湖在第一个十年取得优秀业绩的根本原因，而有企业家精神的职业经理人将成为龙湖第二个十年取胜的关键。”

同时，“有企业家精神的职业经理人”和“操心员工”是相互依存的，这两者还存在说起来像顺口溜一样的微妙辨证关系：只有“有企业家精神的职业经理人”才能培育出“操心员工”；也只有“操心员工”才能达到“有企业家精神的职业经理人”的要求；只有能够获得“操心员工”的认可和拥护的经理人才能够真正成为“有企业家精神的职业经理人”。

管理培训生是什么？培养：“1234”龙湖人制造法

在外界看来，龙湖好像是招了一群异类，他们对工作成果非常挑剔，用颠覆寻常的方法挑战最难处理的问题。正是找到这些勇于承担责任、注重工作方向与效率，对结果精益求精的一群人，使得龙湖尝到了重视人才及重视人力资源管理的甜头。然而，如何让这些人快速成长，并心甘情愿留在龙湖，龙湖也是花了不少心思。“1234”龙湖人制造法是对其用人之道的形象描述：“一个人，两份工资，三倍努力，四倍成长速度”。

管理培训生是什么?在全国同行业中，龙湖员工的薪酬水平一直处于高分位，这种为高素质人才提供高水平回报的薪酬理念，不仅来自于公司创始人的价值观，更重要的是来源于龙湖的高劳动生产率，即人均开发面积及人均创利水平。对大组织来说，劳动生产率绝不是凭加班就能获得的，它是综合管理水平的体现。在龙湖，员工的工作强度确实非常大，但员工的工作强度更多是单纯工作量与难度的问题，并没有诸如人事斗争或其他任何方面的“内耗”。【主页君小璐告诉你】

龙湖地产的仕官生就是我们平时所说的管理培训生的变相名称，而且龙湖地产在房地产行业中也算是佼佼者，薪水更是据说在前几名，所以对于工科生来说是一个难得机会，另外这个仕官生项目并非只招收工科生，其他专业的也是有机会的哦

篇2：地产管理培训生

姓 名：大学生个人简历网

性 别： 女

出生年月： 1990年6月

工作经验： 应届毕业生

毕业年月： 7月

最高学历： 本科

毕业学院： 青岛滨海学院

所修专业： 市场营销

居 住 地： 山东省 青岛市 黄岛区

籍 贯： 浙江省 杭州市 下城区

求职概况 / 求职意向

职位类型： 全职

期望月薪： 面议

期望地点： 山东省 青岛市 ，浙江省 杭州市 ，浙江省 湖州市

期望职位： 销售 秘书

意向概述： 个人希望做房地产的销售，或者是化妆品，手机等等销售。

教育经历

时间 院校 专业 学历

9月 - 207月 青岛滨海学院 市场营销 本科

工作经历/社会实践经历

时间 工作单位 职务

5月 - 206月 青岛动点数码 手机销售员

联系方式

电子邮箱：

手 机：

篇3：地产管理培训生

关键词：单相接地,过电压,探讨与抑制

0 概述

小电流接地系统发生单相接地是电网运行的常见的主要故障形式, 单相接地的弧光过电压, 由于不采用措施, 就难以避免过电压对系统中所可能产生的不利因素, 对于发生在3-35kV中性点非直接接地的电网中的间歇性电弧接地过电压及谐振过电压, 幅值高、持续时间长, 对电气设备的内绝缘造成积累性损伤, 在外绝缘薄弱点造成对地间隙击穿或相间闪络引发短路事故, 造成高压设备爆炸。

在中性点不接地电网中, 单相接地并不改变三相系统电压的对称性, 电网的线电压的量值仍维持不变, 且仍具有120°的相位差, 三相用电设备的工作并未受到影响, 因而不影响电能的正常传输, 供电可靠性较高。另外中性点不接地系统中, 相与地间的绝缘是按线电压考虑的, 在发生一相接地时, 对线路绝缘及各类电气设备如变压器、电流/电压互感器、断路器等是没有危险的。所以, 我国35kV及以下配电网中性点绝大部分采用非有效接地的运行方式。

1 单相接地的危害

对于发生在3-35kV中性点非直接接地的电网中的间歇性电弧接地过电压及谐振过电压, 幅值高、持续时间长, 对电气设备的内绝缘造成积累性损伤, 在外绝缘薄弱点造成对地间隙击穿或相间闪络引发短路事故, 造成氧化锌避雷器爆炸。

危及3-35kV电网绝缘安全的主要因素是大气 (即雷电, 下同) 过电压与内部过电压, 因而长期以来采取的过电压保护措施仅是以防止大气过电压对设备的侵害。主要技术措施仅限于装设各种类型的避雷器。其保护值较高, 一般为正常运行时相对地电压峰值的4倍, 因而仅对保护雷电侵害有效, 对于内部过电压不起任何保护作用。运行经验证明, 当这类电网发展到一定规模时, 内部过电压, 特别是电网发生单相间隙性的弧光接地时产生的弧光接地过电压及特殊条件下产生的铁磁谐振过电压已成为这类电网设备及安全运行的一大威胁, 其中以单相弧光接地过电压为最。目前, 抑制这种过电压的主要措施仍是电网中性点经消弧线圈接地。

2 单相弧光接地的一般抑制方法

运行经验证明, 中性点经消弧线圈接地的电网, 单相弧光接地过电压造成的设备损坏及影响系统运行安全的事故仍时有发生, 其原因是消弧线圈是分级调谐的, 一旦系统运行方式变化, 馈线的增加及减少, 原补偿状态就被破坏, 故障状态下很难达到理想的补偿效果;另外, 消弧线圈伏安特性的好坏、电网频率和电压的波动、三相负荷不平衡、电容电流的自然变化和自然界一些气象条件等因素都影响故障点接地电弧的熄灭, 使中性点经消弧线圈接地的电网同样会发生单相弧光接地过电压。

3 氧化锌避雷器对过电压的抑制优缺点

当今电力系统广泛使用的过电压保护装置是无间隙金属氧化锌避雷器。在电力网中出现过电压时, 无论电压高低、能量大小、持续时间长短, 无间隙金属氧化锌避雷器都会动作, 以泄放过电压能量。在中性点非直接接地电网中, 无间隙金属氧化锌避雷器因承受不住间隙性电弧接地过电压和谐振过电压能量应力, 其设计都避开这两种过电压, 其额定电压、运行电压、参考电压值都高, 从而使残压过高, 降低了过电压保护水平。对于带串联间隙的金属氧化锌避雷器, 用串联间隙隔断上述过电压, 选用较低的参考电压值, 降低残压。但实际运行经验表明, 带串联间隙金属氧化锌避雷器仍时有爆炸, 其原因仍然是这种矛盾作用的结果, 串联了间隙, 提高了避雷器起始动作电压, 一旦发生长时间存在的超过间隙放电电压值的过电压, 避雷器仍然不能承受。过电压对设备的危害, 既决定于其幅值的大小, 又决定于累积时间的长短, 带串联间隙金属氧化锌避雷器对内部过电压不起限制作用, 而由设备绝缘承受所有可能出现的内部过电压, 频发的内部过电压加速绝缘老化, 影响其寿命。

4 消弧线圈抑制单相弧光接地的优缺点

目前国外 (国内也有少数地区开始试用) 对此类电网采取中性点经小电阻接地来限制弧光接地及谐振过电压, 但这种系统发生单相接地时, 不论单相接地故障是瞬间的、还是永久性的, 都直接将故障接地线路切除, 明显降低了供电可靠性, 而电力系统的运行经验表明, 单相接地故障绝大多数是瞬间的, 特别是架空线路的电网, 这样必然造成停电事故的急剧增多, 这对生产工艺连续性强, 安全要求高的工矿企业是很不利的。

目前, 限制弧光接地过电压的主要措施仍是电网中性点经消弧线圈接地。但消弧线圈并不能消除间隙性电弧接地过电压, 也不能限制过电压的幅值, 甚至使弧光接地过电压升高。消弧线圈不能补偿接地电流中的高频分量和有功分量, 高频性的间隙电弧接地仍然存在;在有功分量或残余电流大于一定值时, 故障点接地电弧同样不能自熄。实际运行经验也证明, 在中性点经消弧线圈接地的3-35kV电网中, 由电弧接地引发的事故时有发生。对于采取将间歇性电弧接地转变为母线金属性直接接地的消弧措施, 不仅由绝缘下降引起的单相接地, 发展为两相或三相短路事故仍然存在, 而且在母线接地和断开的瞬间造成对系统的冲击, 特别是断开接地母线 (相当于开断电容器) 瞬间产生的暂态过电压, 使在绝缘水平下降由过电压冲击引起的单相间隙电弧接地仍然再次发生, 不但不能消除瞬间单相接地故障, 反而将瞬间性故障转变为母线永久性接地故障, 严重威胁着电网安全运行。

电气设备总是具有电感或电容属性。当系统进行操作或发生故障时, 这些电感、电容元件形成振荡回路, 产生谐振, 导致系统出现严重的谐振过电压, 危及电气设备绝缘, 谐振持续的过电流甚至烧毁小容量电感元件设备。

现有运行规程规定, 当非直接接地系统发生单相接地故障时, 允许继续运行两小时, 如果单相接地故障为间隙性的弧光接地, 过电压的值最高可达3.5倍正常运行相电压的峰值, 这样高的电压数小时作用于电网, 势必造成电气设备内绝缘的积累性损伤及在外绝缘薄弱点造成对地击穿或线间闪络而引发成短路事故。

随着我国城网及农网大规模的技术改造, 电缆线路越来越多, 必然导致电容电流越来越大, 要求补偿用的消弧线圈容量也须随之加大, 对电容电流达上百安培的系统, 可能需要几台消弧线圈, 结构复杂, 运行可靠性差, 占地、经济上都比较困难, 同时, 一个变电站馈线是逐渐增多的, 接地电容电流逐渐增大, 并且运行中电容电流变化范围也较大, 自动跟踪补偿消弧线圈的跟踪范围有限, 不更换容量合适的消弧线圈, 也就难以满足补偿要求。

在中性点不接地或消弧线圈补偿电网中, 威胁设备绝缘的另一过电压是谐振过电压, 为了解决这类过电压对设备的侵害, 目前主要采用各种类型的专用消谐器, 不仅增加投资, 且一些消谐器都有不能正确地区分基波谐振和单相接地的共同缺点, 也就不能保证只在基波谐振发生时动作。

随着城乡电网的发展以及生产、生活对供电可靠性的要求越来越高, 每次绝缘事故造成的危害及波及面势必增加, 因而寻找新的、更有效的、能抑制弧光过电压和谐振过电压对这类电网的侵害, 提高这类电网运行可靠性的方法, 已成为新的课题。

5 使用消弧线圈抑制单相接地的改进设想

目前3-35kV中性点非有效接地的电力系统中, 广泛采用消弧线圈消除系统接地弧光, 如果能克服如下方案, 将具有优越伏安特性性能的非线性电阻代替消弧线圈, 从限制电弧电压, 消除电弧重燃的角度上抑制单相接地的弧光过电压, 由于不采用消弧线圈, 就避免了铁磁电感元件在系统中所可能产生的不利因素。

5.1

有完善的过电压保护, 除消除瞬间单相接地故障外, 能对各种过电压进行保护。

5.2 具有接地选线功能。

采取瞬时增大故障线路的零序电流, 依靠检测零序电流的相对量值进行判断, 原理简明, 计算迅速, 摆脱了电流互感器等测量误差的影响, 同时可以进行重复计算和重复判断, 灵敏度和可靠性都很高。

5.3 安全性好, 维护费用低。

通过限压器和电容并联接地, 结合微机自校功能, 自动消除装置可能出错引起的两相接地短路事故。

6 结论

我们对消弧线圈抑制单相接地的效果预想:能够自动根据配电网运行的状态, 判断有无过电压发生;能够自动判断配电网发生的过电压的性质;能够自动判断接地的相别;能够自动判断接地的性质 (弧光接地或金属性接地) ;能够快速消除瞬时性单相接地故障;消弧的方式不受电网的大小及运行方式改变的影响;能够充分发挥现有的微机继电保护装置的功能, 以增大线路本身的接地保护的选择性和动作的可靠性, 迅速选择故障线路, 切除故障点;具有限制谐振过电压的综合措施, 可以极大的提高电网的安全性和可靠性。

参考文献

[1]肖白, 束洪春, 高峰.小电流接地系统单相接地故障选线方法综述[J].继电器, 2001, 29 (4) :16-20.

[2]贾轻泉, 刘连光, 杨以涵.应用小波检测故障突变特性实现配电网小电流接地故障选线保护[J].中国电机工程学报, 2001, 21 (10) .

篇4：解读管理培训生

同时，管培生也的确被公司认为是高潜力员工。在接受《第一财经周刊》采访时，多家知名大公司管培项目的负责人对这个群体的特点总结是：对自己有高要求，学习能力强，竞争意识强烈；触觉敏锐，积极主动改变的愿望强烈，并期待在短期内获得飞速成长；充满激情、思想开放，认为年轻是最大的资本。

不过学生时代的佼佼者未必意味着你能顺利成为一名优秀的公司人。调整好心态，虚心将自己归零应该是管培生进入职场的起点，因为接下来你将会面对无数的压力和挑战，也可能要经历因心理落差而造成的失望和挫败感。

作为一个被普遍采用的人才储备计划，许多公司的管理培训生项目在整体的培训计划和考察内容上区别其实并不大。《第一财经周刊》采访了3个不同行业的大公司，在带你走进它们的管培项目的同时，也希望能通过职场专家的分析，帮助大家更好地理解管培生计划，少犯错误，走好自己的职场第一步。

如何判断一家公司的管培项目质量

对公司来说，管培项目可能是企业招聘的一次尝试。但对培训生自己而言，却意味着职业生涯起步阶段的100%。所以，这也应该是一个双向选择。

北京外企德科人力资源总监蔡坚建议，要判断一家公司的管培项目质量，你应该在投简历和面试的时候了解几个问题：这家企业招聘管理培训生的目的是什么？是缺管理人才还是因为成长速度很快？公司打算怎样培养我们，会制定什么样的计划？通过什么样的形式？提升的能力有哪些？公司看中什么？

一般来说，公司企业文化是应届生很容易忽视但其实非常重要的一点—如果不喜欢一家企业的文化意味着你接下来的职场生涯会面临一个很痛苦的过程。所以你还可以通过网络或者公司员工以及管培生前辈等多种途径先有个大概的了解，至少心里有个底。

做管理培训生的风险

成为管理培训生并不意味着两三年之后，你的职业生涯就一定能向管理层发展。“大部分公司不会承诺你培训结束时一定会是leader，很有可能你花了两年时间最后被淘汰。”蔡坚说，“所以在申请成为管培之前，要先认清楚自己的综合素质是不是真的特别强。”

中智上海外企服务公司人才信息部协调经理吴媚说：“在与客户合作接触的管培生项目中，的确存在培训生流失的情况，很多是因为管培生自己适应变更环境的抗压性不够，或者在培训过程中自己没有明确发展方向最终黯然离开。”当然这一方面需要培训生自己足够努力，在培训项目中表现优异，另一方面也需要公司在项目实施中多加用心。总体来说，管培生项目的员工流失比例还是比非管培生项目的员工流失比例低。

容易产生的误解

管培生并非职场捷径

即使做了管培生，个人以后的职业发展还是要靠自己对机会的把握，成为管培生只代表你符合了该公司的招聘条件，并不代表你一定会成功。

管培不是只学不做

成为管培生之后，即便你才刚刚毕业，公司也不会特别把你当作学生来看，所以你需要在轮岗过程中边学边做。不能以为管理培训就意味着公司对你单方面的资源输入，你也必须要有输出，也就是你对公司也应该有contribution。不能光学不做。

宝马全球和宝马中国有不同的管培生项目，主要针对应届毕业生，但也对毕业一两年的职场新人开放。不一定都是秋冬招聘，有些是贯穿全年。因为是定向管培，所以会让管培生在他所属的方向内轮岗。

01 招聘条件：“专业知识是我们非常注重的一个条件，不会考虑专业跨度太大的，基本上要跟汽车行业相关。”宝马中国人力资源副总裁高鹤洁说。第二是学习能力，第三是思维是否Open，第四是团队合作能力。

02 管培考察：“一个是快速学习能力，一个是表现力，这是我们会着重考察的。”高鹤洁对《第一财经周刊》说，“其中表现力体现在你的工作表现，也就是你在轮岗期间为公司做出的贡献，和你的融入程度。”

03 定岗评估：根据管培生的个人兴趣和在轮岗期间的工作表现，双向选择。管培生提交书面的自我评估和岗位意向。管培生项目经理、导师包括公司的高层管理者，甚至是CEO都会参与到最终的评估定岗中。高鹤洁将宝马对管培生的定岗评估总结为三个方面：What’s your job？What’s the company？Who are you？

GE中国针对应届毕业生主要有6个方向的管理培训生项目：财务管理领导力培训生、生产运营管理领导力培训生、销售管理领导力培训生，信息技术领导力培训生、爱迪生工程技术领导力培训生、环境健康安全领导力培训生。还有部分项目针对有工作经验的人士招募，如人力资源管理领导力培训生等。

01 招聘条件：“最为看重的是学习能力，也就是可塑性。”GE中国组织发展经理沈鹰说，“还有就是迅速适应环境的能力、团队合作能力以及有效利用周围资源解决问题的能力。”

02 管培考察：GE对管培生在轮岗期间的考察分3个方面，专业技能、领导力和业务了解。

03 定岗评估：轮岗开始前，GE会先让管培生进行自我测试，分析自己的优势和劣势，想要如何提升自己，以及期望达到一个什么样的目标等，管培生此时可以提出职位意向。轮岗结束后，管培生会再次进行自我测评，公司也将对其进行轮岗评估，在双向选择的基础上，坚持或调整最初的职位意向。

北京外企德科主要是不定向管培生项目，也有少量的定向管培生项目。在轮岗之前，也就是入职的前三个月，主要以学习为主。穿插各种各样的培训，比如业务、能力、价值观等，目的是尽快融入公司大环境，了解公司架构、人员情况、服务市场等。

01 招聘条件：“对行业要有浓厚兴趣，职业规划和公司方向相一致。”北京外企德科人力资源总监蔡坚告诉《第一财经周刊》，“综合能力一定要强，比如逻辑思维能力、沟通能力、领导力。”除此之外，还有对突发事件的应变能力和对公司文化和价值观的认同。

02 管培考察：利用一个管培生胜任能力模型。在这个模型中，你的沟通能力、执行力、创新能力、项目执行能力、分析决策能力等都会被量化。

03 定岗评估：“我们会实行淘汰制，如果你轮岗期间的KPI低于最低分值，会被调离管培生序列。”蔡坚说，“但并不意味着让你离开公司。”最终还是一个双向选择的过程。

管培生的常见问题和应对办法

心理落差大

管理培训生大多是一群在学校表现非常优秀的人，但当他们进入职场，开始管培项目时，往往都是从最基层开始，吴媚说，这有时会给一些对未来发展充满希望的职场新人带来心理落差。

应对之道：首先需要调整从学生到职场人士的心态。增加自律性，同时完整地了解并遵循公司的规章制度。蔡坚认为，企业也应该帮助管培生了解项目中每一个岗位轮岗时的用意。比如FESCO Adecco作为人力资源服务公司，社保、公积金、派遣员工、外包员工的流程等工作虽然看似基础，但却是公司不可或缺的核心业务，且需要花费一些时间来掌握相关知识。因此，也要求培训生们必须从最基础的具体业务开始。

身份模糊

这个问题或许会出现在一些管培生项目体系制定得还不太严谨的企业。吴媚说，有一些公司在运作管培生项目时，HR觉得在这段时间里你已经是部门的人，可以放手由他们教导、管理。但同时相关部门的带教前辈却觉得反正培训生过几个月就要走，倾囊相授的意义不大。这种身份中间所带来的影响一方面在于无法充分利用轮岗时间来学习业务知识，另一方面则是无法顺利与以后朝夕相处的同事建立好人际关系。

应对之道：“首先，你得把自己当成部门中的一份子，别人才会把你当成是一份子。”这是吴媚给出的第一条建议。如果带教老师忙于自己的工作，那么管培生可以先自己表现得积极主动，工作中细心观察并主动提出思路，然后与老师讨论，这样效率更高，针对性也更强。

泛而不精

这种情况或许更容易发生在不定岗的管理培训生身上，他们轮岗期间在一个部门停留时间短，但同时又要快速掌握工作要领和业务流程。吴媚说，这样快速的学习经历可能会造成培训生在某一项上学艺不精。

应对之道：吴媚建议培训生可以在项目开始初期就根据自己的学科专业以及兴趣爱好预先设立一个希望达到的目标，从而在轮岗过程中能够加强在相关部门学习时的针对性。

此外，与原来的管培生做职业技能分享也是很有效的学习方式。不过最重要的还是从实际出发，在工作中去对流程管理、公司业务模块等进行分析、判断。

抗压能力不够

管培生在短期内要轮岗于许多工作内容不一样的部门，对迅速学习能力、抗压能力和适应能力都提出很高要求。此外，有一些一直以来出类拔萃的年轻人倾向于对自己严格要求，但初入职场或多或少都会有一些因不适应造成的成绩落后、心理落差较大等问题。如果不能很好地调整心态，很容易被压力打垮。

应对之道：吴媚觉得，从根本上说，你在工作中遇到的压力越大，其实越体现出你对工作的把握度不足。也就是在能力上存在短板，随着管理培训生项目的开展，你掌握的技能以及能力渐渐增加，对业务日益熟悉之后，这种压力就会相应减小。

蔡坚觉得，有时候压力也可能是培训生自己对自己的要求太严格。她建议培训生们多与同事分享、交流，多了解公司对管培生的培养目标及期待。“其实有时候公司的要求并没有那么高，别被自己的压力打垮了。”

一个联合利华管培生的自述

在做管培生的3年时间里，我经历了Sales部门的4个岗位，让我有很多机会学习如何面对客户，如何进行内外沟通，通过实践了解不同类型渠道的生意操作模式，甚至以计划者的身份实际掌控一部分生意。

而我是一个理智又偏内向的人，更喜欢与Marketing相关的数据分析。所以在轮岗的第二年，我便确定了今后工作的基本方向，在轮岗的第三年，又开始着力强化自己在数据分析和渠道投资等方面的能力，平时也会留心和Marketing方向的管培生合作有哪些新的观点和基本知识。

通过半年度的Line Manager（LM）和年度的Panel Assesement评估，我最后定岗做Marketing。这个职位更偏重对市场和品类的理解，在适当了解一线销售的同时，充分通过各个品牌/品类的市场部前端（BB接近客户和市场）和后端（BD 更重理论和方向）轮岗，学习如何成为一个Marketer。

从我个人的经历来讲，我觉得对职位选择不宜过早下结论。因为工作仅仅几年还有很多可塑性，或者说对某一项工作的好恶可能并非能力或者爱好所致，很有可能只是当时环境所致，换一批同事就是另一种情况。但在轮岗期间，还是应该仔细思考不同岗位所需要的不同特质—不是指表面技术而是思维能力、性格等，因为不同性格的人对同样的岗位有不同的表现和感受，“是否喜欢并能从中获得乐趣”才是最重要的。

我已经不记得作为管培生的时候都犯过哪些错误，只记得大错没有，小错不断，皆因太粗心。如果能和周围同事多沟通，工作结束之后多检查，抛去紧张感，则会做得更好。

无论你曾经是个多么优秀的学生，都应该摆正心态，免去名校毕业生的清高，虚心向周围各类人学习，但切忌不能轻易自我否定，否则工作会成为沉重负担，进而导致恶性循环，影响正常能力发挥。

从学生转化为公司人，需要做好角色切换，还要学会从小处寻找学习点，很多问题，我至今都还在摸索中，毕竟职场阅历尚浅。而在联合利华的轮岗，我的最大感受是：每个岗位都天然地赋予了你很多机会学习成长，差别仅在你是否留心挖掘。

篇5：管理培训生

1、管理培训生来源

1）“管理培训生”出现的源头

Management Trainee，中文翻译为管理培训生，这个概念最早出现在一些跨国公司里，在国际上已有上百年历史，最早的GE（通用电气）的财务管理培训项目（Financial Management Program）其历史可以追朔到1919年。

最早的时候，国外一些比较注重实际操作的大公司每年都会为在校生提供一系列时间不等的实习岗位，在实习期结束后从中挑选表现优秀者做为正式员工进入公司工作。这些在公司实习和培训过的员工对工作充满热情，能够很快适应公司的工作要求，快速地进入工作角色，也能够对工作提出新的建议和想法，各项工作都能够非常有效地完成。公司管理层注意到了他们的优势，就更加重视了对实习生和培训生的招募，这是管理培训生的雏形。

2）发展形成过程

随着企业的发展，人才需求的不断扩大，人才市场的竞争也逐渐激烈，企业也就更加注重实习生和培训生的招募，管理培训生项目逐渐盛行，得到众多大公司的认可和重视，并在发展中逐步形成特定的招募和培养体系。在这些企业中最杰出的代表就是GE，作为造就全球第一经理人的杰出企业代表,GE仅2003 年至2005年两年时间内，就完成了超过15万人次的培训课程。目前GE管理培训生制度已成为公司整个人才发展战略的重要组成部分。完备的培训生招募和培养体系为GE增添了新的血液，极大地缓解了GE因业务高速扩展对管理人才的需求。

2、管理培训生（Management Trainee）概念

1）Management Trainee 在国外的解释

管理培训生（Management Trainee）是大型跨国企业为了满足对高级管理人才的长期需要而实行的一种新型的人才培养制度。这些企业集中优势资源招聘具备高层领导者潜质的优秀应届毕业生或者毕业1-3年（具体企业招聘要求不一样）的优秀毕业生进行1—3年（每个企业的培训时间长短都不一样）的系统的、全面的管理培训。内容包括提供各个部门间的轮岗机会,参与专案管理,接受量身定做的职业规划指导等。通过这些项目来挖掘求职者的潜力，使这些初出茅庐的学生在短期内成为既具有专业技能和系统管理技巧，又具有实际的工作经验的全方位管理人才。这些人才在通过所有的培训课程之后，自身潜力得到了激发，综合能力得到了提升，最终将成为公司的骨干力量，进入公司的管理层，成为引领公司未来发展的中坚力量。

2）Management Trainee在中国的发展演变

管理培训生概念最早是被一些跨国公司带入中国的，在中国的一些500强企业跨国公司里最先出现，近几年在国内逐渐流行起来。目前国内对Management Trainee的中文翻译会出现管理培训生，管理见习员，储备干部等多个翻译。由于概念及工作性质比较接近，很多求职者会将管理培训生和国内一些企业招聘的储备干部等同看待，其实管理培训生和储备干部两个概念有很多相似的地方，也有着很大的差别。

总体来说，作为“一览教育英才网”的编辑觉得，管培的优缺点，如下：

pros:

1.薪水高

2.轮岗带来更广阔的视野，社交能力强的童鞋能借此拓展network

3.受到更多关注，升迁上或者在竞争同岗位时，确实更有优势

4.以及其他HR忽悠你的好处，嗯，真的都有可能是真的cons:

1.轮岗带来的不适应。function的更换是小事，location的更换真的相当要命，半年搬一次家不是闹的，我一年一搬都头疼

2.可能轮岗轮不到有兴趣的职位

3.很多企业的管培项目，有点像当领导的政绩一样，拍个脑袋就来了，缺乏规范的培训计划和定位，有可能出现管培做完了然后也就没声儿了的现象

篇6：公交管理培训生

1．什么是管理培训生制度？

答：所谓管理培训生制度，是指从在京及京外高等院校的学生干部中挑选出来的具有领导潜质的优秀人才，经过岗前培训、挂职训练、岗位轮换、辅导总结等培养考察环节，迅速提高他们对企业的了解和忠诚度，及时将合格者选拔到中级管理岗位上（重点是运营车队正副职）的制度。

2．管理培训生制度在公交集团实行几年了？状况如何？

答：公交集团于自2005年开始推行管理培训生制度，于06年和08年分别面向高校招聘了两期管理培训生共计78人，除6人由于个人原因提出辞职外，其余72人均已顺利通过考核，并担任起各基层单位或分公司机关部室的中级领导职务。其中一名工作能力强、业绩突出的培训生，继09年4月任集团公司团委副书记后，又于今年10月调任团市委企业处副处长，成为管理培训生队伍中的一个成功典范。

3．为什么要在高等院校的学生干部中进行选拔录用？

答：因为学生干部在大学一般都经历过一定程度的领导与管理的训练，具有学习成绩优良和管理能力潜质两方面优点，更容易适应新的工作环境，较快地完成社会角色的转变，在相应的领导岗位上挑起重任。

4．我们企业的高中级经营管理人才队伍为什么需要您——管理培训生的加盟？

答：因为该制度有助于增加企业对最具领导潜能人才的吸引力，有助于将其打造成最优秀的具有企业价值观和较高忠诚度的领导人才，使企业保持持久的竞争优势，从而为管理培训生提供更广阔的发展空间。

5．单位将与管理培训生签订几年期合同？

答：本单位将与管理培训生签订五年期限劳动合同，其中管理培训生期限为两年。

6．管理培训生享受哪些保险待遇？工资待遇如何？

答：管理培训生在本单位履行劳动合同期间享受医疗、养老、失业、工伤、生育保险和住房公积金。培训期间，管理培训生的年薪为6万元左右；培训期满，经考核鉴定合格者将被拟任中级管理职务，年薪为9万元左右。

7．管理培训生经考核鉴定不合格的，单位将如何安排?

答：经考核鉴定不合格者将被安排到一般管理岗位工作，按一般管理岗位享受工资待遇。

8．集团公司将提供哪些培训？

答：公交企业的经营管理需要善于理论结合实际的的复合型人才，必须具有从事基层、分公司、公司各级管理的经历和经验，因此需要多岗位流动和全方位的培训。根据“企业领导者需要一些天生的素质、有意识的培养，培养的核心在于丰富的实践锻炼”的人才培养理念，我们的管理培训生制度开发周期定为两年。期间, 集团公司提供岗前培训、一线岗位实践、轮岗训练、个性化开发以及驾驶技术学习等。

9．岗前培训的主要内容有哪些？

答：管理培训生要接受集团公司安排的为期一至两个月的岗前培训。培训内容主要包括：企业概况介绍、企业管理知识、管理心理知识、管理办公技术、企业内部考察等。培训合格后取得企业《管理岗位资格证书》，持证上岗。

10．轮岗训练具体是指什么？

答：管理培训生要接受集团公司所属二级单位安排的岗位挂职训练，期间其身份是“领导职务助理”。岗位选择的重点是车队运营、安全、服务等生产管理岗位，每个岗位的训练时间为三个月，轮岗数量不少于五至六个。

11．个性化开发是指什么？

答：集团公司将针对每个管理培训生的不同个性与潜质，以及二级单位和基层单位的岗位需求，制定具有个性化特色的开发方案，使管理培训生的潜能得到最大限度的考察与开发。

12．如何保证管理培训生的培训质量？

答：一方面，各二级单位将指定辅导员和指导员从思想和业务上帮助、指导管理培训生尽快进入角色；另一方面，将通过对管理培训生的表现情况进行追踪评价与考核鉴定来保证管理培训生的质量。

13．管理培训生的辅导员、指导员由谁来担任？

答：管理培训生的辅导员将由党委组织部门和人力资源部门的主管领导担任，负责全程跟踪每名管理培训生的表现、能力和潜质，并进行选拔使用的考察，轮岗结束后提出使用意向的建议。

管理培训生在轮岗训练期间的各岗位指导员，将由各二级单位选派素质好、业务能力强的基层领导担任，负责制定和落实各岗位培养锻炼计划。

14．如何对管理培训生进行考核鉴定？

答：对管理培训生进行的考核鉴定分为中期考核鉴定和末期考核总结两项内容。在培训任务完成一半时，开展管理培训生中期考核工作。考核工作共分为：个人总结、单位鉴定和集团公司综合评价三部分。考核结果分为优秀、合格、不合格。对优秀以及合格者将给予一次性奖励，不合格者则将退出岗位轮训，安置到一般管理岗位。通过中期考核工作对管理培训生进行一次优胜劣汰的筛选，以充分保证管理培训生的质量。

管理培训生轮岗训练和总结工作全部完成后，由集团公司管理培训生工作小组根据辅导员和分公司提出的考察意见和使用建议，做出最终考核结论。根据考核结论、企业需求和管理培训生个人的情况进行中级管理岗位分配。

15．单位将为管理培训生顺利走上工作岗位，完成社会角色的转变提供哪些帮助？

答：①提供学习素材，使管理培训生在较短时间内全面掌握安全、运营、服务等多方面的专业知识，奠定管理基础。②提供交流平台，使管理培训生及时沟通管理经验，提出合理化建议。③提供发展空间，满足管理培训生的成就动机，不断激励向前。④提供创新机遇，使管理培训生的专业特长得到充分发挥，更好地服务企业。⑤提供思想教育阵地，使管理培训生从日常的工作和生活中逐步理解企业文化，更快融入公交企业。

16．为什么管理培训生的招聘对象以男性为主？

答：因为管理培训生的培养方向主要为运营车队的技术队长、安全队长等。技术队长由于职责所在，时常需要值夜班；安全队长在有行车事故发生后须及时赶赴事故现场，组织事故调查，进行事故处理。鉴于上述原因，我们确定管理培训生的招聘对象以男性为主。

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