激励创新实施办法

激励创新实施办法（精选6篇）

篇1：激励创新实施办法

山东黄河河务局激励创新实施办法（试行）

第一章 总则

第一条 为了营造良好的创新环境，激励创新，提高黄河治理开发与管理的现代化水平，根据《黄河水利委员会关于激励创新的实施办法》，结合我局实际情况，制定本办法。

第二条 本办法适用于局属各单位、机关各部门和全体治黄职工。

第二章 创新的内容

第三条 创新包括站在科学技术前沿,做前人没有做过的原始性创新；采取新理念、新方法改变现有工作模式和方法，获得比传统做法更加科学、效率更高的继承性创新；应用其它先进技术成果，推动本行业发展的应用性创新。

第四条 创新涵盖黄河治理开发与管理的各个层面，内容包括治黄、改革与发展中的理论创新，技术创新，体制、管理创新和具体工作实践中群众性的小发明、小创造、小革新等。

第三章 激励措施

第五条 创新是各单位（部门）的工作职责和每一个职工的义务。各级领导要鼓励创新，支持创新，把创新活动纳入重要议事日程，列入目标任务，落实管理部门，明确工作职责，积极组织和发掘创新点，营造人人勇于创新的宽松氛围。

第六条 省局设立 “创新奖”、“重大创新成果奖”和 “创新组织奖”。对获得“创新奖”、“重大创新成果奖”的个人，予以通报表彰，颁发荣誉证书和奖金。对获得“创新组织奖”的单位（部门）颁发奖牌和奖金。

第七条 “重大创新成果奖”、“创新奖”获得者的业绩，记入本人档案，作为劳动模范、先进工作者评选，干部选拔任用的重要参考。

获得省局“重大创新成果奖”的第一完成人，奖励一级工资。

“重大创新成果奖” 获得者，在省局职称评审时加7分，一、二、三等“创新奖”获得者，在省局职称评审时分别加5分、3分和2分（5年内有效）。

第八条 获得 “创新组织奖”的单位（部门），按照《山东黄河河务局目标管理考核办法》的有关规定，年终考核时予以加分。

第九条 产生经济效益的创新成果，其效益分配按《山东黄河河务局科技成果推广应用管理办法（试行）》（鲁黄科发[2000]6号）执行。

第四章 创新奖的申报与评审

第十条 创新奖每年评审一次。由省局办公室负责创新成果评审的日常管理，受理创新成果的申报、形式审查、登记、汇总，组织评审、奖励、归档等项工作。

第十一条 按照分级管理的原则，局属各单位都要明确创新管理部门，对创新成果进行审查，择优申报。几个单位（部门）共同完成的创新成果，由第一完成单位（部门）上报。

第十二条 申报创新奖，须认真填写《山东黄河河务局创新奖励成果申报书》，提交创新总结报告和应用情况、经济效益等证明材料，一式三份，于每年10月15日前报省局办公室。特殊情况下，可以随时申报。

第十三条 省局设立创新奖励评审委员会，下设“理论、技术”、“体制、管理”和“三小”三个初审组，分别由科技处、人劳处和山东黄河工会负责初审组的工作。

第十四条 省局 “创新奖”，分为“理论研究”、“应用技术”、“体制、管理”和“小革新、小发明、小创造”四个类别，分别设立一、二、三等三个奖励等级。

第十五条 “理论研究”类创新成果是指在有关治河、防洪、水土保持、水资源调度、利用和保护、水文等基础研究领域，有创新和突破，创造性地提出的新理论或新方略。

一等奖评审标准：技术难度大，创新点 5个以上，学术价值高，对促进治黄技术进步具有显著作用；

二等奖评审标准：技术难度较大，创新点 3个以上，学术价值较高，对促进治黄技术进步具有较显著作用；

三等奖评审标准：有一定技术难度，创新点 1个以上，有一定学术价值，对促进治黄技术进步具有明显作用。

第十六条 “应用技术”类创新成果是指在研制、引进、推广

应用先进技术方面有创新和突破，或在治黄实践中应用的新设备、新产品、新技术、新工艺等。

一等奖评审标准：技术难度大，创新点 5个以上，具有广阔的应用前景，在水利行业可推广范围内推广40％以上，年增收节支60万元以上，对推动治黄科技进步有显著作用；

二等奖评审标准：技术难度较大，创新点 3个以上，具有较广阔的应用前景，在水利行业可推广范围内推广30％以上，年增收节支40万元以上，对推动治黄科技进步有较显著作用；

三等奖评审标准：有一定技术难度，创新点 1个以上，具有一定的应用前景，在水利行业可推广范围内推广20％以上，年增收节支20万元以上，对推动治黄科技进步有明显作用。

第十七条 “体制、管理”类创新成果是指结合我局实际，在防汛、科研、水利工程建设管理、水土资源开发利用、计划财务、经营开发、人事管理等方面，对现有体制进行深化改革，有创新，有发展，或制定了大力推动工作发展的规定、制度、办法、实施意见等。

一等奖评审标准：技术难度大，创新点 5个以上，实施后改变了传统的管理模式，显著提高了综合管理能力、工作效率和工作质量，或年节支60万元以上；

二等奖评审标准：技术难度较大，创新点 3个以上，实施后改变了传统的管理模式，较显著地提高了综合管理能力、工作效率和工作质量，或年节支40万元以上；

三等奖评审标准：有一定技术难度，创新点 1个以上，实施后改变了传统的管理模式，明显地提高了综合管理能力、工作效率和工作质量，或年节支20万元以上。

第十八条 “小

篇2：激励创新实施办法

与发展中的理论创新，技术创新，体制、管理创新和具体工作实践中群众性的小发明、小创造、小革新等。第三章激励措施第五条创新是各单位（部门）的工作职责和每一个职工的义务。各级领导要鼓励创新，支持创新，把创新活动纳入重要议事日程，列入目标任务，落实管理部门，明确工作职责，积极组织和发掘创新点，营造人人勇于创新的宽松氛围。第六条省局设立“创新奖”、“重大创新成果奖”和“创新组织奖”。对获得“创新奖”、“重大创新成果奖”的个人，予以通报表彰，颁发荣誉证书和奖金。对获得“创新组织奖”的单位（部门）颁发奖牌和奖金。第七条“重大创新成果奖”、“创新奖”获得者的业绩，记入本人档案，作为劳动模范、先进工作者评选，干部选拔任用的重要参考。获得省局“重大创新成果奖”的第一完成人，奖励一级工资。“重大创新成果奖”获得者，在省局职称评审时加7分，一、二、三等“创新奖”获得者，在省局职称评审时分别加5分、3分和2分（5年内有效）。第八条获得“创新组织奖”的单位（部门），按照《山东黄河河务局目标管理考核办法》的有关规定，年终考核时予以加分。第九条产生经济效益的创新成果，其效益分配按《山东黄河河务局科技成果推广应用管理办法（试行）》（鲁黄科发[2000]6号）执行。第四章创新奖的申报与评审第十条创新奖每年评审一次。由省局办公室负责创新成果评审的日常管理，受理创新成果的申报、形式审查、登记、汇总，组织评审、奖励、归档等项工作。第十一条按照分级管理的原则，局属各单位都要明确创新管理部门，对创新成果进行审查，择优申报。几个单位（部门）共同完成的创新成果，由第一完成单位（部门）上报。第十二条申报创新奖，须认真填写《山东黄河河务局创新奖励成果申报书》，提交创新总结报告和应用情况、经济效益等证明材料，一式三份，于每年10月15日前报省局办公室。特殊情况下，可以随时申报。第十三条省局设立创新奖励评审委员会，下设“理论、技术”、“体制、管理”和“三小”三个初审组，分别由科技处、人劳处和山东黄河工会负责初审组的工作。第十四条省局“创新奖”，分为“理论研究”、“应用技术”、“体制、管理”和“小革新、小发明、小创造”四个类别，分别设立一、二、三等三个奖励等级。第十五条“理论研究”类创新成果是指在有关治河、防洪、水土保持、水资源调度、利用和保护、水文等基础研究领域，有创新和突破，创造性地提出的新理论或新方略。一等奖评审标准：技术难度大，创新点5个以上，学术价值高，对促进治黄技术进步具有显著作用；二等奖评审标准：技术难度较大，创新点3个以上，学术价值较高，对促进治黄技术进步具有较显著作用；三等奖评审标准：有一定技术难度，创新点1个以上，有一定学术价值，对促进治黄技术进步具有明显作用。第十六条“应用技术”类创新成果是指在研制、引进、推广应用先进技术方面有创新和突破，或在治黄实践中应用的新设备、新产品、新技术、新工艺等。一等奖评审标准：技术难度大，创新点5个以上，具有广阔的应用前景，在水利行业可推广范围内推广40％以上，年增收节支60万元以上，对推动治黄科技进步有显著作用；二等奖评审标准：技术难度较大，创新点3个以上，具有较广阔的应用前景，在水利行业可推广范围内推广30％以上，年增收节支40万元以上，对推动治黄科技进步有较显著作用；三等奖评审标准：有一定技术难度，创新点1个以上，具有一定的应用前景，在水利行业可推广范围内推广20％以上，年增收节支20万元以上，对推动治黄科技进步有明显作用。第十七条“体制、管理”类创新成果是指结合我局实际，在防汛、科研、水利工程建设管理、水土资源开发利用、计划财务、经营开发、人事管理等方面，对现有体制进行深化改革，有创新，有发展，或制定了大力推动工作发展的规定、制度、办法、实施意见等。一等奖评审标准：技术难度大，创新点5个以上，实施后改变了传统的管理模式，显著提高了综合管理能力、工作效率和工作质量，或年节支60万元以上；二等奖评审标准：技术难度较大，创新点3个以上，实施后改变了传统的管理模式，较显著地提高了综合管理能力、工作效率和工作质量，或年节支40万元以上；三等奖评审标准：有一定技术难度，创新点1个以上，实施后改变了传统的管理模式，明显地提高了综合管理能力、工作效率和工作质量，或年节支20万元以上。第十八条“小革新、小发明、小创造”类创新成果是指根据治黄工作实际，开

发研制出具有使用价值的新产品，或对原有的机械设备等进行技术改造，提高了劳动效率等。一等奖评审标准：技术难度大，创新点3个以上，具有广阔的应用前景，推广应用30台（套）以上，年增收节支15万元以上，对推动治黄科技进步有明显作用；二等奖评审标准：技术难度较大，创新点2个以上，具有较广阔的应用前景，推广应用20台（套）以上，年增收节支10万

篇3：激励创新实施办法

我国商业银行在发展个人理财业务和进行金融产品创新的过程中,在技术上并不存在太大的困难,制约我国商业银行金融产品创新的关键是激励机制不完善,因此核心内容是进行激励机制设计以促进我国商业银行个人理财业务的发展和金融产品创新的进行。

运用机制设计理论中的委托代理理论对信息不对称情况下的最优激励机制进行设计。委托人的问题是选择一个可行的可实施机制以最大化他的期望效用,可行的可实施机制可能有多个。委托人在市场中处于信息劣势,而代理人处于信息优势的地位。将详细分析这种情况,在给出合理假设的前提下,分析设计怎样的激励机制促进个人理财金融产品创新和其他金融产品创新,促进商业银行的个人理财产品创新活动。结合个人理财产品创新的实际情况,将高层管理人员作为委托人,金融理财师作为商业银行开展个人理财业务的主要工作人员,将其作为代理人,建立模型。

二、个人理财金融产品创新的激励因素分析

物质激励因素激励作用虽然较强,但是金融理财师越来越在乎自己的职业声誉和社会赞誉,以及由此而产生的成就感和满足感。因此,非物质激励因素的重要性也越来越大。

吴永、王友群、陈维、夏绍模在委托代理框架下、通过正式的理论模型研究物质激励与精神激励的关系。本小节建立如下修正模型:

以a表示金融理财师的努力,θ 表示不受管理者和金融理财师控制的外生随机变量。E(θ)=0,Var(θ)=σ2,C(a)为金融理财师的努力成本。假设金融理财师的努力不能被观察到,管理者只能通过产出来推测金融理财师的努力。假设 π(a)=s(a)+θ,ds/ds>0,所以dπ/da>0。

假设管理者对金融理财师的激励分为物质激励因素W1和非物质激励因素W2。。则管理者的期望收入为:。

假设金融理财师的风险厌恶系数为r,金融理财师的确定性等价收入:

假设为金融理财师的保留效用,建立如下模型以最大化金融理财师的收入:

解得:

令α=kβ,则:

得到:α>0,β>0。

对金融理财师的激励程度或激励强度应与其付出的努力的边际支出相等;因而为了获得金融理财师的最优努力程度应建立包括物质激励因素和非物质激励因素两个方面的激励体系。这是激励机制设计的最优安排。

三、商业银行金融理财师激励机制模型建立

假设a是金融理财师的一维努力变量,A是金融理财师所有努力变量的集合,(a∈A)。其产出为 π=αa+θ,其中 α 表示金融理财师的能力系数。对不同的金融理财师,α 越大,表示其能力越强,商业银行获得的理财产出就越高。θ 是一随机变量,代表影响投资收益的随机因素,且E(θ)=0,Var(θ)=σ2。

假定委托人,在本文是银行管理者是风险中性的,其效用函数U(π)满足;假定金融理财师是绝对风险规避的,其效用函数U(W)=1-exp(-ρW),其中 ρ 是绝对风险规避度,W是金融理财师的实际收入,假设管理者为金融理财师设计如下激励契约:

其中,为金融理财师的固定工资,π0为银行管理者对金融理财师规定的最低投资收益,β 是管理者对金融理财师超额投资收益 π-π0的激励系数。假设金融理财师的努力成本C(a)等价于货币成本,并假设,其中,γ 称为努力成本系数。金融理财师为了提高其理财质量,除努力工作外,还需对金融市场状况进行调查和研究,特别是搜集大量能够影响金融市场的各种信息。而且为了能对金融理财师的工作进行客观评价,银行管理者也需要有关金融市场信息。通常,金融理财师的信息搜寻成本是随着理财规模的扩大而增加的,而银行收益又是与理财规模成比例的,即向投资者收取一定比例的理财费用。因此,假设金融理财师的信息搜寻成本为 ηπ。其中,η 表示获得单位理财收益所需付出的搜寻成本。假定搜寻成本中由金融理财师负担的比例为 φ,即金融理财师负担的信息搜寻成本为 φηπ,则由银行所负担的信息搜寻成本为(1-φ)ηπ。当 φ=0时,表示信息搜寻成本完全由银行承担,当 φ=1 时,表示信息搜寻成本完全由金融理财师承担。一般有0<φ<1,即银行和金融理财师分别承担一部分。

根据以上假定,委托人即商业银行管理者的期望效用等于期望收入,所以有:

金融理财师的实际收入为:

则其确定性等价收入为:

商业银行管理者通过选择、β、a使其期望效用最大,即:

令W0为金融理财师的保留收入,则其参与约束IR满足下述不等式:

其激励相容约束IC为:

四、对称信息条件下金融理财师激励机制设计

在对称信息条件下,银行管理者能直接观测到其金融理财师的努力程度,此时金融理财师的激励相容约束IC是多余的。银行管理者在满足金融理财师参与约束的条件下使自身期望效用最大。在最优条件下,银行管理者支付给其金融理财师的收入恰好等于金融理财师的保留收入,即参与约束IR等号成立,由此得:

代入式(4)得:

由一阶条件可得:

即银行管理者对其金融理财师的最优激励契约为:

在完全信息条件下,金融理财师不承担任何风险(β=0)。由于银行管理者能直接观察到其金融理财师的努力程度,其支付给金融理财师的收入恰好等于金融理财师的保留收入、努力成本、搜寻成本三者之和,与金融理财师的业务收入无关,这正是我国目前没有建立起有效激励机制的商业银行支付其金融理财师工资的普遍形式。

五、信息不对称情况下金融理财师激励机制设计

在信息不对称情况下,银行管理者不能直接观察到其金融理财师的努力程度,此时金融理财师的激励相容约束IC必须满足,即式(6)成立。由一阶条件得:

在最优条件下,银行管理者支付给其金融理财师的收入恰好等于金融理财师的保留收入,即参与约束IR等号成立,由此得:

把式(11)和式(12)代入式(4)得:

由一阶条件可得:

β*就是银行管理者为其金融理财师设计的最优风险分担激励系数,α*就是在此激励条件下金融理财师的努力程度。由式(10)考察最优风险分担激励系数 β*与绝对风险规避度 ρ,随机变量 θ 的方差 σ2,努力成本系数 γ,能力系数 α,搜寻成本分摊系数 φ,搜寻成本占理财产出比例 η 之间的关系,可得:

从以上两式得到:ρ、σ2越大,风险成本越高,最优风险分担激励系数就越小。

从上式得到:努力成本系数 γ 越大,最优风险分担激励系数就越小;由式(11)可知,γ 越大,激励金融理财师选择同样努力程度要求的 β 就越大,因而有些银行宁愿选择其金融理财师较低的努力水平,也不愿承担较大的风险成本。

从上式得到:能力越强的人,其对收入分享的比例就应越大,对其激励就应越强。

从上式得到:金融理财师承担的搜寻成本越大,对收入分享的比例也应越大。

从上式得到:搜寻成本占理财产出的比重越大,金融理财师分享收入的比例就越小。

六、结论

对金融理财师建立包括物质激励因素和非物质激励因素的激励体系。对金融理财师的激励程度应与其付出努力的边际支出相等。

篇4：实施你的创新激励计划

企业的高层管理者们越来越强烈地意识到，由于过分依赖于专家创新，他们忽略了创新最丰富的源泉：整个组织的创造力。

系列文章之一

释放员工创造力

一家公司仅靠出售钻出来的洞使其销售额增长到25亿欧元，并且获得16%的股本收益率（ROE），这样的情形你能够想象吗？但这却是喜力得（Hilti）公司正在做的事情。总部位于列支敦士登公国的喜力得公司是世界领先的建筑设备和建筑工具的生产厂商。在技术和产品质量方面确立了领先地位之后，喜力得开始致力于服务和商业模式的创新。这家公司成功实现了从出售钻孔工具到出售“钻孔”的转变。原来，喜力得为顾客提供的是适用的设备，并对设备的维修与更新换代负全责，目前，他们更倾向于提供一种打包的全面解决方案，使顾客能够专注于自己的核心业务。喜力得也由此巩固了顾客的忠诚度。

喜得力的变革也就是很多公司孜孜以求的颠覆性创新。在奥地利经济学家熊彼特著名的“创造性毁灭”理论鼓动下，CEO们都热切地想要刺激创新并重构他们的业务。传统上他们有两个鼓励创新的法宝，一个是“精英型”创新，一个是“草根型”创新。

·“精英型”创新具体来说指的是专家创新，公司会组织一个特殊机构进行创新，比如研究院、技术孵化器、智囊团等等。

·“草根型”创新则依赖于组织内部全体员工的持续不断的创新设想，这种由下至上模式的经典代表是“意见箱”。尽管大多数公司采用的都是这种方式，但其效果却并不明显，产生的往往是局部和渐进式变革。

越来越多的公司管理者试图把两种极致的创新模式结合起来：动员整个公司的力量进行颠覆性变革。他们意识到，如果仅仅依赖于技术专家，那么往往就会忽略整个组织集体的创造力，而这可能是最丰富的创新源泉。为了动员整个组织内部的创造力，他们使用一些工具来发动全员参与。有很多这样的工具，创新激励计划可能是最有吸引力的一种。

不幸的是，这样的工具常常带来增加组织的复杂性这样的“间接损害”，特别是在一些大型组织内部。让全体员工积极而有意义地参与到一个创新激励计划中，对组织来说往往意味着极其可怕的复杂程度。但欧洲最大的旅游集团TUI、保险公司安联（Allianz）和化学制品公司Solvay都通过自身的经验成为避免复杂性的范例。尽管这些公司仍然维持着“精英型”创新和“草根型”创新这两种基本的创新模式，但创新激励计划已经成为其居统治地位的创新策略。

在这篇文章中，我们将描述成功的创新激励计划的基本特点，也会介绍一些这方面的成功案例。我们还将介绍如何对付伴随而来的复杂性。

创新激励计划的基本特点

创新激励计划的目标是全体员工，并给予优胜者切实的奖励。成功创新激励计划都有几个关键的共同点：基本的出发点是竞争；计划中包括最高管理者；采用竞赛的组织形式；关注团队的成绩；关注稳定性。我们下面逐一地详细看一下这几个方面。

·竞争内部竞争是激励计划的发动机。Solvay称其激励计划是“创新战利品”，TUI运用的则是一个奥运主题。运用运动、狩猎等比喻的说法是为了最大程度地激发员工的思维，避免他们认为这不过是普通的企业活动的想法。竞争精神能激发全员参与的意识。像在其它严肃的竞赛中一样，创新激励计划建立在透明与容易理解的规则之上，竞争对每个人公开，最优秀的参与者得到切实的奖励。换句话说，这个项目的规则在两个方面是非常有益的：它面对每一位员工提出挑战，吸引每一个人都参与到这个行动中来；它有简单明确的架构。同时，它奉行的是公开和公平的原则。

·最高层参与大规模组织一直在与层级和复杂性作斗争。企业战略通常靠一层层的监督和责任制才得以实现。较高层的管理者很难对基层员工产生直接的影响。创新激励计划创造了一个捷径。所有实施创新激励计划的企业都有CEO或者其他的最高层管理者坐镇指挥。从员工的角度看起来，创新激励计划开通了向高层直接汇报的直通车。

·竞赛型组织创新激励计划通常运转在类似竞赛型的组织中，比如竞选。竞选需要大规模的广告宣传、广泛的动员（比如通过路演）和信息的普遍传播（比如通过网络）。组织内部所有的沟通渠道都被利用起来，竞选支持者来自组织内各个阶层。特别值得一提的是，较低层的员工很容易被吸引。

·关注团队的成绩确切地说，激励计划在颁发奖品的那一刻达到顶点。获奖者可能是提出最初创意的个人，也可能是一个有共同创意的团队。不管获奖人数的多少，奖励本身就是一个议论热点，因此需要慎重考虑其在公司内部产生的作用。有两种奖励方式，一种是以金钱或其他实物性质的奖励，另一种是精神性质的奖励。

·稳定性只要坚持足够长的时间，任何创新激励计划都会结出果实。首先，全公司范围的创新激励需要大量投资，只有经历较长的时间，这些投资才能获得回报。第二，足够长的时间能使参与者有充裕的时间使其创新计划得到结果。

为了保持这个计划的稳定性，需要面对几个挑战：第一，创新成果不能通过筛选的时候，人们必须能够战胜失望情绪。一个创意进展得越久，不能被认同带来的失望就越大。所有参与的员工都应得到公司真诚的谢意、详细的反馈和作为纪念的礼物。更为重要的是，即使员工的创意在整个创意激励计划中落败，也应在企业局部得以认同或实施。

第二个挑战是，要一年年地在行动和意识上维持创新的动力。一般地说，激励计划实施的第一年，员工的创意无穷无尽，因为这些创意可能很久以前就形成了，只是没有机会提出来而已。但几年之后，组织倦怠就会阻碍员工创新的步伐。即便没有这种倦怠，在某一领域所能产生的创意也是有限的。为了保持激励计划的成功，最好有规律地改变奖励的种类和程序。

以上五个特点描述了一个创新激励计划的基本特点。某个特定激励计划的蓝图是由具体企业的状况与所要达成的目标来决定的（见图1）。需要什么样的创新？想要什么样的成果：是业务模式创新还是新的产品？创意需要达到多大的成熟度：仅是一个充分的想法就足够，还是要创造出一个模型？需要多大程度的变革：是渐进性创新还是颠覆性变革？创意的执行会产生什么样的影响：仅是经济影响，还是同时影响文化和管理方式？创新激励过程的设计——从创意产生、概念发展、商业计划到优胜者评选和创意实施——都需要好好思考以上这些问题。

创新激励计划能给企业带来什么

一个涉及到整个组织的创新激励计划常常会造成资源紧张。创新竞争需要时间、财力和管理资源的支持。但一个成功的创新激励计划能够带来的好处往往更多。

·使组织成为一个整体为什么很多公司能够实现颠覆性变革？靠采用新的战略？靠改变组织结构？靠新的竞争手段？所有这些都不是企业运作的全部。这些都能有一定影响，但通常没有很大影响。而创新激励恰恰相反，这是一个激励员工的最好工具。这样的项目从两个方面激发员工的创造力：首先，它将个人利益与组织的整体目标结合起来；其次，创新激励计划使人们远离内部争斗，只有真正好的创意才能够获胜。

·打破组织内部壁垒很多大型组织中的创新瓶颈在于组织内部缺乏横向交流。组织内部不同部门之间不能够分享彼此的知识和信息。在A市场获得成功的方法不能被传达到B市场去。创新激励计划就像特洛伊木马，能够打开城门，提供新的竞争方式。

·战胜中层管理惯性很多企业在发展过程中形成了比较顽固的管理关系：比如专注于消减成本、内部的资源配置和严格的管理等。在这种情况下，产生于基层的创新思想往往被扼杀在中层管理者手中。但创新激励计划给了这些创意生机，因为基层员工与最高层管理者之间的障碍被打破了。

·对外部股东的示范行动分析师、投资者、董事会和股东们总是不停地要求企业采取行动，提高其竞争地位。创新激励是一种很好的方式，它常常在计划的最初阶段就产生效果，这会给投资者们以信心。

·新产品、新服务模式和新流程可以产生收入创新激励计划的目的不是仅仅在公司内外创造一种感觉良好的气氛，更重要的是可以为企业带来现实的收入。

战胜创新激励计划带来的复杂性

就像我们刚才所看到的那样，创新激励计划是“简单的”，它提供了连接最高管理层与基层员工之间的捷径。并且，由于它是以竞赛的形式开展，它不需要专门化的组织结构。然而，这些捷径依然给组织生活增添了相当程度的复杂性。一个创新激励计划在创意产生的阶段，能够催生成百上千的新想法。所有这些想法必须被评估、筛选和发展为特定的观念。对那些被筛选出来的观念，则又要发展为商业计划。还要评选和奖励最有发展前景的商业计划。所有这些程序都增加了复杂性。

·战略计划阶段：大公司往往都有规范的战略和预算程序。创造力的爆发需要管理上的关注、时间和资源，同时，也要解决冲突、争论和问题。确切地说，今天的很多新想法是和昨天的战略相冲突的。生产线管理人员很容易对新想法产生抵触情绪，他们首先想到的都是风险。他们可能试图阻碍甚至停止这样的创新，而基层的团队和员工个人却非常希望推进这样的创新。

·工作量管理和优先权设置创新激励计划会给早已超负荷运转的组织带来更多的额外工作。在他们的日常工作之外，人们还要坐下来讨论新想法。当创新机器被迅速加热，大量的新创意会涌向部门的负责人，工人们自然而然地想到要寻求自己的管理者的帮助。在这种情况下，每个人都希望得到很好的反馈，复杂性自然就增加了。如果不能很好地进行管理，很容易造成沟通不畅从而产生冲突。

·内部沟通一个创新激励计划需要顺畅和广泛的沟通，因为人们要了解这个游戏的规则、截止时间、预期目标等。成千上万希望获得奖励的新点子给整个沟通系统极大的压力。每个想法都需要正式反馈和确认。那些创意没有入选的团队和个人需要得到安慰和尊重。最为重要的是，创新激励计划必须避免挫败感，它要在团队内部创造一种积极的精神和分享热情的平台。

·项目管理创新激励计划每天都会产生成百上千需要解答的问题。对创意的要求是什么？怎么从不同的业务单元筛选出好的创意?什么是正确的建议？怎么区别对待不同的问题？某些特定的问题去和谁交流？一个团队的组建怎么跨越组织内部的边界？怎么处理跨业务单元的创意？对这些问题作出迅速而一致的解答需要对整个计划的良好管理能力。

如果不能很好地进行控制，以上四个方面中任何一方面都可能对整个激励计划造成毁灭性打击——大量的额外工作、沟通障碍和冲突不断。每个人都要对整个计划深思熟虑，以避免复杂性超过可以掌控的限度，每个人都要牢记，这个计划的最终目的是发动员工进行创新，从而对现有业务产生深刻影响。

系列文章之二

TUI怎样管理创新

尽管TUI（欧洲最大旅游集团）在欧洲旅游市场上居领导地位，但它在新产品创新领域只能算个快速跟随者而不是领导者。传统上TUI的创新包含两个元素：产品发展部创新和员工建议计划。不断加剧的竞争、新出现的利基市场和在线服务的不断发展，促使这个旅游业巨头重新思考自己的战略。它决定在全公司范围内发起一场为期一年的创新激励计划。这个计划的口号是“让你的创意脱颖而出”，所有的业务部门、大约5万名员工都被纳入这个计划。按照TUI首席运营管Peter Rothwell的说法，这个计划的目的是为了“把成千上万的基层员工推到创新一线，打破地域和文化壁垒进行合作”。

创新的目标主要是以下四个方面：新产品和新服务、新市场和销售渠道、新业务机会和流程改进。整个计划分成几个步骤，开始是提出创意，这些创意被筛选和评估之后，再被发展成一定数量的观念和业务模式。年终的时候，最好的创议获得金、银和铜奖。

TUI的CEO Michael Frenzel博士认为：

“集团一直把追求更高的收入和利润作为发展目标，而创新是达成这一目标的重要的驱动器。另外，作为市场的领导者，我们自然也希望成为创新的领导者。”

这样的认识加上卓越的高层管理者组成的管理委员会，成为计划成功的基本前提。同时，作为一个涉及全公司各个层次的计划，涵盖了20个市场和4条完全不同的价值链，TUI充分认识到了管理的难度和复杂性。最主要的是把分布于各地的分公司发动起来，因为这直接关系到最基层的员工是不是参与到这个计划中来。

TUI采用了如下的解决方案：

第一，TUI对创意管理采用了两步走的策略。首先，公司通过公司内部各种沟通渠道，比如内部网络、新闻信息、路演甚至内部电视台等，大张旗鼓地为计划造势，5万名员工被发动起来提交他们的创意。最后，大约有3千个创意被提出来。第二步，这些创意被以各种小团队的形式加以发展，这些小团队往往一般在5个人以内。在这个过程中，人们用事先制定的标准对创意进行严格筛选，从而使那些真正具有市场前景的创意得以进一步发展。

解决方案的另一步是在不同的层次上设立管理机构，并有一个总的管理办公室。后者有强大的管理和支持功能，同时允许各层次有很大的自由空间。激励计划主要由集团创新团队和各个分部的创新团队来完成，每个市场和供应链都有一个创新团队。每个市场内部的创新竞争由该市场的创新团队进行管理，而总的决策权在集团的创新团队。创意的筛选过程也遵循这样的组织逻辑：首先各市场的创新团队选出他们的最好的创意，然后集团的创新团队选出集团范围内的好创意，最后管理委员会决定最后的优胜者。

解决方案的第三部分是投入大量人力物力，对那些创意没有获得奖励的员工进行鼓励。员工对创新激励计划非常热情，没有获得认可的失望感不可低估。尽管计划的焦点是奖励最优秀的创意，也要对没有获奖的员工通过种种手段进行沟通，比如，及时的反馈、用小礼物进行鼓励、私人信件、一对一的交流，甚至某些创意可以在某些市场得以实施。最后，编辑出版一个不能够获选的创意的小册子，发放给各地方市场的管理者，他们或许可以从中选出适用于本地市场的好点子。

附：对高层管理者的忠告

因为TUI的创新激励计划对不可避免的复杂性采取了种种解决办法，它取得了很大成功。通过研究其他公司的创新激励计划，我们总结出了成功不能或缺的六个要素：

·对创新和全员发动的迫切需求；

·最高管理层持续的指导和支持；

·提前制定公平的游戏规则，避免失望心理；

·简单而易于理解的流程；

·强有力的管理体系，可以迅速解决计划执行过程中出现的问题；

·持续不断的交流，营造竞争性的气氛。

篇5：党政干部鼓励激励实施办法

能下实施办法（试行）》的通知

xxx全体干部：

经社务会议研究同意，现将《xxx党政干部鼓励激励实施办法（试行）》《xxx党政干部容错纠错实施办法（试行）》《xxx推进系统领导干部能上能下实施办法（试行）》印发给你们，请结合实际认真贯彻执行。

xxxxxxxxxx

2019年x月x日

xxxxx党政干部鼓励激励实施办法（试行）

第一条

为协调推进“四个全面”战略布局和落实五大发展理念，坚持“三个区分开来”，鼓励激励县供销社干部勇于担当、奋发有为，充分调动干部干事创业的积极性，根据《党政领导干部选拔任用工作条例》《xx县党政干部鼓励激励办法（试行）》《xx县目标责任考核评价实施办法》等有关规定，结合我x实际，制定本实施办法。

第二条

党政干部鼓励激励工作坚持实事求是、客观公正，注重实绩、综合评价，考用结合、奖优罚劣，分级管理、简便易行的原则。

第三条

党政干部鼓励激励工作以目标责任考核为主要依据，充分运用领导班子和领导干部平时考核、综合研判等结果。

第四条

党政干部鼓励激励包括评优评先、考核奖励和选拔重用。

第五条

考核奖励方面：按照县上有关规定，结合工作综合考核结果，发放目标责任考核奖金。奖金分配方案由单位根据相关规定制定，奖金应发放到人。

第六条

推荐评优评先方面：工作踏实、认真负责、成绩优秀，或者重点任务完成较好，评定为先进工作者，给予一定物质奖励或向上级推荐。

第七条

选拔重用方面：

（一）拟提拔使用的党政干部，任现职期间个人考核结果应为称职以上等次。

党政正职拟提拔使用的，所在单位近三年应获得一次目标责任考核优秀等次。

（二）对在生态环境、安全生产、维稳综治、党的建设等方面作出突出贡献，受到县委、县政府及以上表彰的党政干部，或单项工作经验得到县委、县政府及以上推广的党政干部，优先向县委推荐。

第八条

关心爱护

（一）严格执行国家带薪年休假制度，对确因工作需要应休未休的，应当及时给予补休，不能补休的，经单位主要领导审批后，对应休未休的年休假天数按其当年日工资收入的300%支付，具体计算办法参照《关于认真落实机关事业单位工作人员带薪年休假制度有关问题的通知》（x人发〔2008〕178号）执行，年休假补偿天数应扣除当年请事假、病假天数，对单位已安排年休假，因个人原因不休的，或虽未休年休假但全年请事假、病假累计已超过本人年休假天数的，不再享受年休假补偿政策。

（二）对双休日、节假日因完成上级安排的紧急任务到岗值班（带班）的人员，应及时安排同等时间的补休。

确因工作原因不能补休的，经单位分管领导和主要领导审批后，正常休息日按每人每天80元发放补助，法定节假日按每人每天100元发放补助。

（三）加强干部职工健康服务保障工作，每年安排在职在岗人员进行一次身体健康检查，并建立个人健康档案，做好干部职工保健工作。

第九条

社机关干部鼓励激励工作在社党支部领导下，由社办公室组织实施。

第十条

建立健全党政干部鼓励激励工作责任制，党支部承担主体责任，党支部书记是第一责任人，社办公室承担具体工作职责。

第十一条

对在推行鼓励激励中有徇私舞弊、弄虚作假、不按规定程序操作的，根据情节轻重给予处理。

第十二条本办法所列各类奖金、补助，均应根据相关规定制定奖金分配方案（上级有规定的除外），奖金发放到人。

第十三条

本办法由社机关党支部解释，具体解释工作由办公室承担。

第十四条

本办法自印发之日起施行。

xxx党政干部容错纠错实施办法（试行）

第一条

为充分调动xxx干部干事创业的积极性，营造勇于创新、敢于担当、合理容错、加快发展的良好环境，保护和支持xxx干部在追赶超越中从严从实、奋发有为，根据省、县党政干部容错纠错办法（试行）及有关党内法规、法律法规，结合我x实际，制定本实施办法。

第二条

容错纠错是指对有关单位和个人在履职担当、改革创新过程中出现未能实现预期目标或出现偏差失误，但符合法律法规和政策规定，勤勉尽责、未谋取私利的，不作负面评价，及时纠错改正，免除相关责任或从轻减轻处理。

第三条

容错纠错工作应遵循以下原则：

（一）坚持挺纪在前，依纪依法，坚守底线；

（二）坚持实事求是，区别对待，宽严相济；

（三）鼓励改革创新，允许试错，宽容失误；

（四）注重抓早抓小，着眼预防，及时纠错；

（五）支持干事创业，勇于担当，激发活力。

第四条

容错纠错应当坚持“三个区分开来”，把干部在推进改革中因缺乏经验、先行先试出现的失误和错误同明知故犯的违纪违法行为区分开来；把上级尚无明确限制的探索性试验中的失误和错误同上级明令禁止后依然我行我素的违纪违法行为区分开来；把为推动发展的无意过失同为谋取私利的违纪违法行为区分开来，保护改革者、鼓励探索者、宽容失误者、纠正偏差者、警醒违纪者。容错纠错应划清失误与失职、敢为与乱为、负责与懈怠、为公与徇私的界限，防止支持变纵容、保护变庇护。对谋取私利、有禁不止、失职渎职、搞“形象工程”的，不适用容错免责。在同一工作、同一问题上重复出现失误和问题的，只适用一次容错免责。

第五条

建立合理容错机制。把坚持法治思维和法治方式、为公为民、科学施策、程序合规作为前置条件，把支持改革发展与严格执纪相结合，把鼓励敢为与惩治不为相结合，奖优罚劣、奖勤罚懒，引导激励干部勇挑重担、攻坚克难、建功立业。历史辩证地分析干事创业中的失误和偏差，综合考虑问题发生的背景原因、动机目的、政策依据、情节轻重和性质后果等方面因素，坚持用“五看”标准认真甄别、准确研判、妥善处置，即:看工作出发点，是为了群众利益、整体利益还是个人或小团体利益；看工作方法，是按程序集体研究、民主决策，还是利用职权暗箱操作；看工作成效，是促进了县委、县政府决策部署的顺利实施还是阻碍、破坏决策实施；看法规依据，是在上级尚未明确规定时积极实施还是明令禁止后有禁不止；看性质后果，是轻微负面影响还是造成了不可挽回的严重危害。

第六条

有下列情形之一的，可以进行容错：

（一）在落实县委、县政府、县xxx决策部署中，出现工作失误和偏差，但经过民主决策程序，没有为个人、他人或单位谋取私利，且积极主动消除影响或挽回损失的；

（二）在推进改革和体制机制创新中，因缺乏经验，先行先试出现探索性失误或未达到预期效果的；

（三）法律、法规没有明令禁止，因政策界限不明确或不可预知的因素，在创造性开展工作中出现失误或造成影响和损失的；

（四）在推动重大部署、重要工作和重点任务中，因大胆履职、大力推进出现一定失误或引发矛盾的；

（五）在服务企业、服务群众中，因着眼于提高效率进行容缺受理、容缺审查出现一定失误或偏差的；

（六）因国家政策调整或上级党委、政府决策部署变化，工作未达到预期效果或造成负面影响和损失的；

（七）在处置突发事件或执行其他急难险重任务中，因主动揽责涉险、积极担当作为，出现一定失误或非议行为的；

（八）在化解矛盾焦点、解决历史遗留问题中，因勇于破除障碍、触及固有利益，造成一定损失或引发信访问题的；

（九）工作中因自然灾害等不可抗力因素，导致未达到预期效果或造成负面影响和损失的；

（十）按照事发当时法律、法规和有关规定，不应追究责任或从轻追究责任的；

（十一）其他符合容错情形的。

第七条

容错认定按照下列程序进行：

（一）申请。

相关单位或个人认为符合容错情形之一的，应在启动问责程序后7个工作日内，按照干部管理权限向问责实施主体的纪检部门提出书面申请。

（二）核实。

受理申请后，应向社党支部报告，并在15个工作日内完成调查核实工作，形成调查报告。对于情况复杂或存有争议的，核实时限可适当延长，但不能超过20个工作日。

（三）认定。

党支部应当以事实为依据，以纪律规定和法律法规为准绳，在核实结束后5个工作日内作出容错认定结论。对于不符合容错情形的，纪检组应当给予书面回复。对一时难以定论的，可以暂缓作出决定，实行暂挂制，一般暂挂时间不超过3个月，期满给予结论性意见。

（四）暂缓。

对一时难以定论的，可以暂缓作出认定结论，实行暂挂制，一般暂挂时间不超过3个月，期满给予结论性意见。

（五）反馈。

在容错认定结论作出后3个工作日内反馈给申请单位或本人。属于免责的，应当在一定范围内公开。

（六）报备。

社党支部应及时将认定结果报县纪委监委备案。

第八条

在初核、立案调查违纪违规问题过程中，发现错误行为的动机、性质符合容错条件和适用范围的，应主动会同有关科室进行核实、认定，并报社党支部同意后，按照规定进行免责或减责。

第九条

对容错的单位或个人，可在以下方面免责或减责：

（一）单位目标责任考核及党风廉政建设责任制考核不受影响；

（二）干部提拔任用、职级职称晋升不受影响；

（三）党代表、人大代表、政协委员和后备干部资格不受影响；

（四）个人评优评先不受影响。

对确需追责的单位或个人，根据有关规定可以减责，酌情从轻、减轻处分或组织处理。有一定影响期的，影响期结束后提拔任用不受影响。

第十条

健全纠错改正机制。对存在过错或失误的单位和个人，可以采取以下措施：

（一）抓早抓小，加强日常监督管理。

对工作中出现的苗头性、倾向性问题，早发现、早提醒、早纠正。对普遍存在的共性问题，及时掌握动态，有针对性地教育引导，完善制度机制。

（二）查找原因、纠正错误。

采取纪检监察建议书、提醒约谈、诫勉谈话、责令纠错等方式督促有关单位或个人分析查找原因，制定改进措施，及时纠正偏差和失误，推动问题整改。

（三）运用好“四种形态”，实施分类处置。

通过咬耳扯袖、红脸出汗，在民主生活会上开展批评和自我批评，帮助绝大多数有问题的干部及时纠正错误。对认错态度好、主动挽回损失和影响的，应当体现政策，予以免责，确需追究责任的，从轻减轻处理；对极少数心存侥幸、隐瞒问题、拒不改错、对抗组织的，应当从严审查处理。具体纠错办法按照《xxx运用监督执纪“四种形态”实施办法（试行）》(x发〔2016〕7号)执行。

第十一条

完善澄清保护机制。对受理的举报信件，要依法依规、集体研判、严格甄别，分清诬告、错告和正常举报。对所反映问题失实或受到诬告的单位和个人，可以采取以下措施：

（一）对查无实据或轻微违纪但不够追究纪律责任的信访问题，可以通过谈心、召开会议和通报等适当方式，及时澄清事实，消除负面影响。

（二）对恶意中伤诬陷他人、干扰改革创新或持续无理上访造成恶劣影响的，坚决查处，依纪依法追究责任。

（三）核查有关问题时，全面收集各方面的意见建议，充分听取被反映单位或个人的解释和说明，客观公正处理。

（四）对容错免责的干部，要加强跟踪管理，经常关心关注。

第十二条

加强组织领导，密切协作配合，确保容错纠错工作取得实效。

（一）单位应担负起容错纠错的主体责任，将其作为推动工作的重要举措，一级为一级负责，上级为下级担当，支持干部放手大胆工作。

（二）单位应当加强对干部的教育和管理，对符合容错情形的干部要及时予以容错，客观评价、宽容理解、大胆使用。

（三）单位应当统筹运用各类媒体资源，大力宣传支持保护干部干事创业的政策措施，加强正面引导，营造容错纠错的浓厚社会氛围。

第十三条

本实施办法具体解释工作由县xxx办公室承担。

第十四条

本实施办法自印发之日起施行。

xxxx

推进系统领导干部能上能下实施办法（试行）

第一条

为协调推进“四个全面”战略布局和落实五大发展理念，坚持“三个区分开来”，切实解决县供销联社系统干部队伍中不想为、不会为和不敢为问题，充分调动单位党政领导干部干事创业积极性，根据《xx县推进县管党政领导干部能上能下办法(试行)》等有关规定，结合我社实际，制定本实施办法。

第二条

本实施办法重点解决x党支部管理的干部能下问题，建立健全不适应经济发展新常态，履职不力、工作平庸，不适宜担任现职的领导干部调整退出机制。对涉及追责和违纪的，按照有关规定办理。

第三条

推进干部能上能下，必须坚持实事求是、客观公正，权责一致、党政同责，于法周延、于事简便的原则。

第四条

干部下的调整方式主要有：调离岗位、改任非领导职务、引咎辞职、责令辞职等，视情节轻重予以确定。

第五条

依据目标责任考核结果进行调整的情形为：

（一）目标责任考核连续两年被评为一般等次，或者当年被评为较差等次的单位、单位主要负责人和分管领导干部；

（二）个人考核民主测评基本称职和不称职得票率在30%以上，且不称职得票率超过15%的；

（三）个人考核结果为不称职等次，或者连续两年为基本称职等次的。

第六条

依据党的建设工作不力责任认定结果进行调整的情形为：

（一）发生严重违规提拔干部问题，或者本单位用人上不正之风严重，造成恶劣影响，受到通报批评的单位党组织书记和分管领导干部；

（二）基层党组织软弱涣散，引发重大事件，造成恶劣影响，受到通报批评的单位党组织书记和有关领导干部；

（三）管辖范围内意识形态方面出现严重错误导向，造成恶劣影响，受到通报批评的单位党组织书记和有关领导干部；

（四）对落实党风廉政建设主体责任不到位，查处违法违纪和作风方面的问题不力，造成恶劣影响的单位党组织书记和有关领导干部。

第七条

进行调整的情形还包括：干部的德、能、勤、绩、廉与所任职务要求不符，经组织提醒、教育或者函询、诫勉没有按期改正，被认定为不适宜担任现职的领导干部。

第八条

由于身体健康、工作能力等原因，本人主动提出不再担任现职的领导干部，按照有关程序及时调整。

第九条

调整后的领导干部，德才表现和工作实绩突出，因工作需要经考察符合任职条件的，可以重新向县委推荐。

第十条

单位在推进党政领导干部能上能下工作中应坚持原则，敢于负责，对弄虚作假、隐瞒不报、不及时报告的要严肃追责。

第十一条

本办法具体解释工作由县xxx办公室承担。

第十二条

篇6：激励创新实施办法

（试行）

公司各单位：

随着国内汽车行业的快速发展和公司经营机制的转变，公司各岗位技能人才在公司生产经营中的主力军作用逐步显现，同时对各岗位专业技能人才的要求也越来越高。为鼓励公司员工学技术、用技术，促进公司生产经营，为实现公司发展战略目标奠定基础。经公司研究决定，在公司各岗位中开展专业技能人才及首席工人技师评选聘用工作，并对选聘的专业技术人才给予相应激励。具体如下：

一、目的和意义

发现和挖掘公司基层各岗位技能人才，通过人才激励和进一步培养，为公司高技能人才队伍建设打基础。

二、评选和聘用范围

公司各分厂、各单位具有特殊技能且在实际工作中做出突出贡献的操作工，含模具钳工、注塑工、涂装工、装配工、冲压工等。

本次先行在模具钳工中试点。

三、评选及聘用标准

1、首席技师

公司某一方面工作中业务技能最高，能解决和组织解决公司该方面工作中出现的各种问题，工作表现最优秀的员工。经公司专业（工种）技能考核鉴定小组考核鉴定，报上级职业鉴定机构认定取得同岗位高级技师职业资格证书的。

2、主任技师

本工种或本单位业务技能一流，具有国家二级技师以上证书，能解决该岗位或相关工作中出现的问题，工作表现突出者。经公司专业（工种）技能考核鉴定小组考核鉴定，报上级职业鉴定机构认定

取得同岗位技师职业资格证书的。

3、骨干技师

本工种或本单位业务技能一流，能带领或指导身边员工完成公司交办的各项工作，能作为导师培养新员工。经公司专业（工种）技能考核鉴定小组考核鉴定，报上级职业鉴定机构认定取得同岗位技师职业资格证书的。

四、激励办法

1、取得高级技师资格证书后，纳入公司高技能人才库和公司干部梯队管理，定期进行相应内部培训，一年送出培训一次。自取证起每月给予500-1000元技能津贴。此后每两年进行一次技能复评、复审，复评、复审合格的保留津贴待遇，连续两年合格的，以后年份不再复评、复审，其津贴待遇不变，复审、复评不合格者降低其津贴待遇。

2、取得技师资格证书后，纳入公司专业技能人才库管理，定期进行相应内部培训，两年送出培训一次。自取证起每月给予200-500元技能津贴。此后每年进行一次技能复评、复审，复评、复审合格的保留津贴待遇，连续三年合格的，以后年份不再复评、复审，其津贴待遇不变，复审、复评不合格者降低其津贴待遇。

3、津贴具体标准依据上一年度公司员工工资增幅及社会同行业津贴水平逐年提升。津贴按照员工正常出勤率予以考核，员工请假天数小于3天不予考核，请假天数超过当月公司实际出勤天数50%时，当月津贴停发。

五、评选办法

该工作由公司人力资源部组织，各单位协助。

流程：

1、由各单位结合本单位各岗位技能人才实际情况予以推荐；

2、由员工所在班组或工段组织技能初评，技能初评采用技术比武方式进行；

3、由各单位对该员工近两年工作业绩进行评价；

4、由人力资源部予以核实；

5、报公司领导审批和决定是否聘用。

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