论企业的战略转折点

论企业的战略转折点（共7篇）

篇1：论企业的战略转折点

不同企业大大小小的战略转折点，随时都可能在我们身边出现，有时它出现了，我们却没发现，有时它改变了世界，甚至让许多企业颠沛流离、上天入地，我们却不知道是谁在翻云覆雨。造化弄人，其实就是战略转折点在捉弄人。对于一个正在平稳发展的企业，掌握战略转折点出现的规律至关重要，因为它就是一把无  形的达摩克利斯之剑，不知什么时候会突然悬在你的头上。企业可能面临的十大战略转折点：

一，当企业赚得了第一桶金，或者某个项目在成长期内赚得盆满钵满，此时你应该立即为企业作一种全方位的、长期性的战略构思，进行一种有方向、有层次、有步骤，符合行业发展规律的模式再定位，这就是深思熟虑的战略。它是对行业的未来进行把握，并且不会轻易改动。为什么是在此时？因为这是企业能否做大的最为重要的战略转折点。靠手机迅速做大的波导进入汽车行业，即属此列。

二，你的企业（项目）发展是否已进入成熟期，或者企业是否已在某个平台期内徘徊了很长时间了？上升乏力意味着企业已变得很沉重，下坠的惰性如果不能及时地被新的愿景和新的向上生长的力量所取代，企业很快将面临危险。比如金正做空调、小灵通，新希望做房地产。

三，在中国，政策决定着许多行业的命运，尤其是国家政策荫庇下的垄断性行业，有着巨大的商机。所以政策一揭开锅，企业就应勇敢地往里跳；政策一有风吹草动，企业就应牵一发而动全身。因此，“紧贴政策”是与“紧贴市场”相对应的另一种战略姿态，是成就大事业的一条高端捷径。比如王均瑶投资航空业。

四，新技术的发展往往为企业带来新的战略转折点。比如重庆某工程师在发动机活塞环上做了一种革命性的发明，将使汽车、摩托车的性能发生巨大的变化，汽摩行业中的企业抓住这个机会，就是抓住了战略转折点。比如韩国的三星，亚洲金融危机使三星面临着产业调整的战略转折点，从它开始实施“数字化战略”，以字为中心进行产业结构重组。这一战略成功地使三星重新崛起，在手机、LCD、笔记本计算机、随身听等领域让摩托罗拉、索尼等领导者黯然失色。

五，如果企业需要进入具有不同文化的市场空间，而你是否制定出了与之相匹配的新的市场战略？外资企业在中国必须实施的本土化战略。最近联想电脑启用新标识 Lenovo，则是联想在做全球品牌这一战略转折点上，采取的新举措，

因为联想必须给全球消费者一个国际化的概念，告诉全球消费者“联想是一家什么样的公司”。

六，你运用的赢利模式是不是行业通行的模式，而且这种模式是否因为竞争激烈，而出现了很长时间的微利状态？如果是，你就应该进行一种新的运作模式的探索，因为是必然，所以一旦你忽视，就会落后于人。比如家电行业的微利状态催生了国美苏宁的超越，同时也催生了海尔的市场链和业务流程革命。

七，你的主要竞争对手是否马上要更改它的战略？如果有种种迹象表明，一个先前并不起眼的公司似乎正在成长为新的主要竞争对手；如果先前对于你来说非常重要的一家公司，现在看起来已经不那么重要了；你所在的领域中的人们看起来是否有些“失落”？这些非常富有上进心的人——包括你自己——是否会突然对某些重要的事情开始失去兴趣？这三种情况，都预示着企业将面临战略转折点；

八，市场终端往往会发生两种变化，一消费潮流发生变化，再一个是营销网络终端发生变化，两者都可能使企业面临战略转折点。第一种自不待言，第二种情况却使众多知名企业几家欢乐几家愁。，如临深渊的美的创建了一种全新的体系营销模式，成功自救；而的乐华却没有那么幸运了，在战略转折点上，它选择了没有任何诱惑力的传统模式，一夕之间，轰然坍塌。

九，企业目前的战略构思和组织构架，是否已经对赢利能力和资金规模的高速膨胀形成了阻碍？企业通常以3000万元、1个亿、5个亿、20亿元的资产各为一个发展的坎。能做3000万元的企业理念和组织构架不可能支撑1个亿的企业，做1个亿的理念和构架不可能支撑5个亿，5个亿不可能支撑20亿。在每一个坎上，企业都面临着新的战略选择、布局和组织重构。

十，体育界尤其是中长跑界有一句名言：跑在第三名的是你最危险的竞争对手。意思是说，紧随你的第二名是既得利益者，他不希望以某种剧烈的方式打破现有均势，而落伍者已无威胁。第三名则不同了，他有相当的实力，对现状又心存不甘，最有可能突然发力，以求乱中取胜。

所以当你的二线竞争对手突然有了新的表现，则意味着旧的格局可能会被打破，此时最好的办法是像微软那样不断进行自我革命，才能将对手远远抛在身后。

其中，前六点基本是深思熟虑的战略，后四点基本为意外战略。现实中两者互有参和。

篇2：试论品牌战略是企业的首要战略

在创建品牌之初,经营者担心的是在市场难以创立品牌,尤其是创立成知名品牌,因为,往往容易忽略一个问题,即,如果十年,二十年,或者更长时间之后,在企业发展取得巨大成功之后,什么东西将是难以改变的呢,其实是品牌,企业的经营业务,企业的人员,企业的经营场所,企业的产品等等都可以改变,惟一难以改变的是其品牌。例如,联想公司从最先开发汉卡起家,做计算机的集成,然后去开发计算机系统,成为中国计算机行业中的知名品牌。今天的联想不管从产品,经营规模和经营方式上都与二十多年前的联想大不相同,但联想的品牌在人们心目中的印象是相同的,勇于创新、敢于拼搏的信息技术企业。这就难怪了,几年前,当柳传志提出要做生态农业,要养猪,一时市场哗然。一方面是人们对一家从事信息技术多年的一家企业从事另一个行业的业务感到好奇,另一方面也持有一种怀疑的态度,一家从事信息技术的企业能否做好另一个行业的工作。我们暂且不从市场操作,经营管理能力等方面去评价这事,单单从品牌的角度,就看到了品牌这把双刃剑所带来的影响。

品牌确实是一把双刃剑,它能为企业带来巨大的销售收入,同时也可能为企业的业务拓展带来巨大的阻力,这种阻力不是企业自身造成的,而是其品牌造成的。品牌是什么,品牌是企业或产品在消费者心目中的印象或形象,当这种印象或形象在消费者心目中建立后很难去改变。这就是品牌的属性。由于品牌的这种属性,在创立品牌之初就应当进行品牌的发展规划,只有在品牌规划的框架之上去制定企业业务发展计划,才可能避免企业业务拓展所带来的品牌延伸的矛盾,因此可以说,品牌战略是企业全部战略中的首要战略。如果没有品牌战略,就会出现在市场走一步看一步的做法,所带来的后果可能是要么其品牌没有特点,要么是其品牌太有特点而影响到新业务,新市场的拓展。尤其是在中国市场,企业更是需要考虑自己的品牌战略,因为这个市场发展太快,机会太多,当面对如此多的市场诱惑的时候,企业该如何选择呢?如何在专业化与多样化之间进行平衡呢?这中间有许多值得去思考的问题,可以说,品牌问题是最值得去思考的问题,品牌问题是最能帮助企业明确方向和目标,因此,在考虑其他业务发展之前,应当首先考虑和审查企业的品牌战略目标。例如,假如万科集团在面对如此巨大市场机会的健康产业的市场机会的时候,是进入还是不进入这个行业呢?这其实是考验万科品牌的战略问题,而不单单是业务发展的问题。

篇3：中国经济发展的战略转折点

中国正处在“十三五”规划前夕的十字路口。虽然中国经济增长依然强劲，但是与以前相比确实下降不少，而且持续三十多年高速增长的投资主导型、产业集聚型模式也开始被一种新的增长模式所替代。但是近年来，将经济转型成一个更加平衡的、消费主导型的可持续发展模式越来越具有挑战性。这个挑战由于下列因素的存在而被放大：世界经济的脆弱；以往世界经济危机治理措施所带来的金融压力；调整经济增长模式需要涉及某些部门的产能大量削减。

中国在面临经济转型挑战的同时，也在积极利用去碳化（decarbonise）、科技、服务业和城市生活等创新浪潮带来的全球机遇。2015年12月，在巴黎国际气候变化大会的最终成果协议签订中，中国扮演了关键角色。该协议也表明世界各国政府在21世纪下半叶去碳化的强烈意愿，这将通过一系列气候变化的目标设定及政策推进而逐步实现，过程将呈渐进式发展。中国城市的快速成长和城市能源结构“锁定”的危险，使得未来二十年对中国的发展显得尤为重要，当然对世界的发展和环境来说也同样如此。

所以，现在中国非常需要强劲和清晰的战略决策。这些战略必须建立在对当前形势和问题的充分理解上。既依赖于对经济历史的把握，也立足于对持续性发展的挑战和机遇等经济理论的有力认识。

中国面临的三大战略挑战

1.经济结构改革挑战。由于成功的工业化、强有力的投资、快速追赶的经济增速、贸易的扩张和人口结构的变化等，中国已经到达了这样一个类似于刘易斯拐点的临界点：上升的工资水平正在逐渐侵蚀着中国在低经济增加值、出口导向型制造业中的相对历史优势。追赶相对发达经济体的经济回报依然存在，却没有以前强烈。将围绕可持续发展的问题再综合起来，预示着一个新时代的到来。

中国发展的下一阶段将步入一个新的经济模式：投资驱动的经济增长在GDP中的份额下降，更加强调国内消费、服务业、高经济增加值产业发展，同时给予环境问题更密切的关注。成功获得这种转型将会带来生产力和生活水平的持续提高，但是这一调整过程会很艰难，并需要适当的投资和政策，有些会引起经济部门、技术和组织方式上的剧烈变化。

在进行第一次工业扩张时，中国必须在有些过去投资增长迅猛的关键领域实施绝对的削减措施（而不仅仅是降低在GDP中的相对比例）。在这个过程中，包括中央和地方关系在内的公共财政改革将是至关重要的，同时在局部和宏观层面上的管理风险也很关键。

这些重要领域的调整由于许多因素而更加困难，主要是过去五年在房地产、重工业设施和燃煤发电站方面的过度投资。这造成了严重的产能过剩、效率低下、坏账及金融的脆弱性，也在政治经济中增加了额外的既得利益集团。

所有这些都涉及到关于计划和政策的另外一种不同的路径，主要是从弗里德曼和里昂惕夫模型（强调投入产出效率、部门和投资）转向一个关注科技、城市和制度变革、具有更为广阔的产出（不是狭窄的产出，也包括环境、分配和可持续性）视角的更为微妙的模型。

2.气候和环境的挑战。中国经历的三十多年的高速经济增长、工业化和城市化，使得数以亿计的中国人摆脱贫困；同时中国也经历了十多年在高能耗行业和高排放行业的污染排放，使得中国的自然环境受到了严重的压力。PM2.5空气污染预计每天能够杀死4000中国人，或者说中国所有死亡人数的17%是因为空气污染导致的（在传统的统计下相当于中国GDP的10%的货币等值），这个问题在京津冀地区尤其严重。

其他的环境挑战包括水污染和水资源匮乏、土地退化、土壤污染、生物多样性被破坏、固体垃圾的管理等。而且，中国温室气体排放在绝对数量（约是美国的两倍）和人均标准上（与欧洲相似）均变动很大。

中国领导人清楚地认识到这一问题，并且一直强调，一个健康的自然环境对中国经济体吸引新进人才并留住人才、对建设一个环境可持续发展的有弹性的服务导向型经济至关重要；它对于普通中国人的身体健康和整体福利也至关重要。而且，清洁环境和经济去碳化为创新导向型制造业和服务业的增长提供了巨大的机会。世界将会对中国的行动作出反馈，的确世界发展也依赖于这些行动，世界会在减少污染、改善自然环境和经济去碳化方面学习中国经验，这有可能导致一些新的产品和服务的出现。曾经追求高碳增长的发达国家，同样应该为中国树立榜样，并且与中国分享其经验。

3.城市化的挑战。中国的快速城市化包括城市人口在总人口中比例的提升和城市占地空间的真实扩张。过去的三十多年，城市为中国过去的经济成功做出了重要贡献，但是也面临着严峻的考验：城市变得日益拥堵，效率下降、污染严重；土地所有权和土地管理方面的制度安排激励了不可持续的城市扩张，尤其是卖地收入在地方公共财政收入占比高的地方。随着大量的城市发展通过地方政府债务扩张的形式得以融资（由于地方政府的财政约束），在过热的房地产市场就产生出大量严重的金融不稳定性。为了能够在21世纪继续繁荣发展，中国的城市需要根据一个集约型城市模型进行建设和更新，城市间需要通过高效的公共交通联接，以在社会和环境方面都对全球流动的高技术劳动力产生强大的吸引力。

综合来看，这三大挑战清晰地显示：“十三五”和“十四五”的十年间，对中国和世界的未来至关重要。这将决定世界控制气候变化的能力，决定中国的城市是否宜人、中国居民能否自由迁移、能否自由呼吸新鲜空气、生产力水平的高低，以及经济增长是否可持续和是否和谐。

再议增长率

考虑到这些主要的战略挑战，中国的经济增长自然会慢下来：这是从高投资驱动的追赶式增长，逐渐走向成熟后的自然现象。而且，中国的高速增长时期已经延续了相当长的时间，特别是考虑到中国的体量。

未来十五年，中国维持5%左右的平均增速将是一个不错的成就，考虑到“追赶”的过程会不可避免地放慢进程，世界经济也并不强劲，而且也与中国建立小康社会的目标相契合。虽然“十三五”期间的增速可能是6%-7%，然而为未来十五年设置GDP增速超过5%的目标也有可能达到。如果中国的储蓄投资率从45%-50%降低至30%-35%（从国际上看该水平仍然很高），那么只需要在资本效率方面的适度提升，这一目标就可能实现。然而，考虑到投资率的必要调整幅度，储蓄投资率不得不小心翼翼地移动到新的水平，以避免总需求的突然下降。

提升消费在总体经济中的份额，对于中国降低社会的不平等性、减少国家工业对环境的破坏和中国经济再平衡都至关重要。然而，提升居民家庭可支配收入在总收入中的比例（目前在60%左右）需要时间。这两个比例的结合将使得居民消费在GDP份额中约占40%，按国际标准来看依然很低。因此，在实现储蓄投资率下降的背景下，要取得5%左右的经济增长需要增加政府消费，特别是健康、医疗、教育、培训和再培训，以及环境保护和环境清洁等直接增加居民福利的社会服务。在养老金和社会保障方面的扩张，既能够提升居民收入的比例，又能降低储蓄率。

有力的经济增长可以通过将投资重新聚焦于下面讨论的领域，从而获得进一步的促进和保障。政府增加消费的过程可以并且应该与提升居民收入在总收入中的比例并肩进行，这样才会产生中国追求的国民收入中消费的增加。短期来看，前者可能比后者发生得更快。

优先投资领域

为解决中国的三大战略挑战，促使经济沿着一个新的、改革性的可持续性模式有力增长，我们建议以下优先投资领域。

城市——公共交通、步行和自行车基础设施建设、信息和通信技术（ICT）、电动车充电设施、智能电网、高能效建筑、升级公共取暖网络（用电或者气）、可再生能源、垃圾回收基础设施、绿色空间。

清洁能源——零排放能源；在良好的可再生能源生产条件地区使用特高压传输；能源储备。

能源效率和需求减少——能源效率（工业、交通、建筑、电器），智能电网系统。

技术进步——清洁能源的研究、开发、展示和使用，能源储存，清洁和电能车辆，ICT，先进制造业，先进材料，生物技术，特别是通过地区创新集群。

人力资源——各种层次的教育和健康医疗。

由于中国总体投资在GDP中所占的比重必然降低，这意味着需要从其他方面的投资重新导向至这些领域。

这些措施如果能够顺利进行，那么这些投资将会使中国坚定并富有效率地朝着一个更清洁、更加可持续和更加协调的经济体发展，经济活力增强和生产效率提高主要依靠服务业和高科技产业发展。这会使得中国的城市更加宜居和富有生产力。

总结一下，我们定位到了富有生产力的支出的关键领域，从而定位了处在中国转型核心，并非与政府活动直接相关的需求。其中有些元素被归类为投资，有些被归类为消费，但是投资、消费并不是区别的关键。它们大部分都与支配制造业的实物资本的投资有所不同。

政策聚焦的关键领域

以下是“十三五”期间的关键政策，这将使得中国能够充分利用机会、积极应对战略挑战、重新导向投资流向、提升社会服务消费。

第一个关键政策领域是财政改革。中央政府的优先事项包括：全面实施增值税；扩大个人所得税税基，有效的涵盖包括资产在内的收入（使用地方政府信息）；对化石燃料征税，特别是煤，侧重于空气污染、碳及其他外部因素。从上文列出的公共投资领域征收的税收，来补偿改革中利益受损的群体。

对地方政府而言，改革的关键点是创造自身财政收入来源，包括通过在中央管理的个人所得税和化石燃料税、碳税上的“加成”。更大的自主财政收入也为政府管理城市的可持续发展和管理地方债务提供了更为坚实的基础。

增加自有收入来源，足以为当地人口提供社会服务和保障基础设施建设，也是城市层面政府的一项优先工作内容。除了非常重要的房产税，当地服务的社区收费、当地层面的外部性征收的费用（如拥堵费、垃圾和污染处理费等）也是地方政府筹集收入的关键手段。

如上所述，政府消费（虽然很多可以看成是人力资源和改善环境方面的投资）一般来说对于在储蓄投资率下降的背景下维持强劲的经济增长至关重要。聚焦于如健康医疗和教育方面的高质量消费（区别于实质商品），对于取得环境可持续性和社会包容性增长的目标非常重要。其中大部分相关服务的提供不可避免地落到城市层面政府的肩上，这就需要解决中国政府垂直管理体系中财政不平衡的问题，需要在政府治理和公共服务提供方面进行政策改革。

第二个主要的政策重点是效率，特别是能源利用效率。国际经验表明，诸如建筑和照明等方面的政府监管能够发挥强大的作用，对电器效率方面的强制信息普及也能发挥作用。这些措施能够提供资本效率（对经济增长很重要）和能源效率（对经济增长和环境都很重要）。

第三个主要的政策优先项（除了上面提到的相关财政措施）就是针对化石燃料的调节、管理和行政控制，以及零碳排放能源的推广。中国已经出台了许多政策，而且朝着这个方向进行了大量投资，在某些方面甚至取得了全球领导者的地位，例如在风能和太阳能光伏生产方面。但是，中国可以做得更多，并且能够从中收获更多的好处和回报。这个未来政策应该重点聚焦新化石燃料审批、融资、建设的严格控制，特别是与煤炭相关的基础设施（煤矿、发电站、煤炭消费的工业设备），以及在这些领域减少过剩产能的战略。清洁能源的传输同样要求进一步发展零碳排放能源的生产、网络连接、储存和产能。总之，这些措施将提升清洁电力的生产、传送、分配等基础设施战略投资的使用和效率。细节和执行力是重要的，怎样实现这些优先措施存在着非常多的国际经验。

支持新经济增长模式的其他重要政策领域：改善国家创新系统，通过增强政府、高校、私人部门之间的联系加强环境创新。这会改善技术进步和教育领域的投资和效率。

从战略上和资金上支持工人、国有企业、社会从日渐衰落的经济部门（煤炭开采、燃煤发电、钢铁和水泥生产）向成长型部门（能源效率服务业、可再生能源设施、健康医疗、教育）转移。包括教育培训项目、转移期金融资助等。同样，这也会补充在新兴清洁行业的战略投资。

改革国有企业。包括去除国企获得土地和使用资金的优先权利，将红利支付纳入一般预算收入，提升透明度、开放竞争、公司化。

实施系统性的金融战略。包括改善私人企业对资本的获取，提升投资效率，自由化存贷利率，管理坏账（特别是地方政府坏账）和不良资产（如煤炭发电企业）等。

加强中国与周边国家的联系和交往，以扩大市场，支持落后地区的发展，增强亚洲和整个发展中国家的聚合力。例如，专注于清洁能源和可持续发展方面的国际投资，将会增加绿色清洁行业的全球市场，这也应该成为中国国内改革的一个重点。中国在新的国际开发银行——亚投行和金砖国家银行——方面的介入也是非常重要的，因为它会带动“一带一路”的工作。

结论

综上所述，本文中列出的投资和政策将会使得中国有力地应对三大主要挑战：结构变化，环境和气候，城市可居住性。同时也能够在未来十五年结构变化和储蓄投资率下降背景下保持每年约5%的强劲经济增长。这些措施会使得中国的经济更加富有效率、更加富有弹性、更加稳定、更加包容和更加可持续。它们会把中国带到一个更加有吸引力和富有应变力的新时代。

篇4：论家族企业的柔性战略

一、柔性战略的内涵

柔性战略, 是指企业为更有效地实现企业目标, 在动态的环境下, 主动适应变化、利用变化和制造变化以提高自身竞争能力而制定的一组可选择的行动规则及相应方案。

这里, 柔性战略着重强调了三个方面的内容:

第一, 柔性战略强调战略的博弈性而不是战略的计划性。由于企业面临的环境越来越不稳定, 在动态变化的条件下, 依靠增强预见性的战略计划是不可能获得竞争主动权的。因此, 强调企业在可行的选择中采取行动的规则, 是保证企业有效运行的基础。

第二, 柔性战略强调直接利用变化和主动制造变化来提高竞争力, 而不仅仅是适应环境变化。以我为主, 通过预测环境和竞争对手的变化趋势, 主动利用和制造变化, 创设新环境和新的规则, 引导消费者和竞争者行为, 并从中确立自己的竞争优势, 是柔性战略的一个显著特点。

第三, 柔性战略不仅强调企业家的创新而且强调员工与组织的整体创新。柔性战略是充分发挥人的灵活性以适应环境的战略。它强调企业的累积性学习, 强调企业组织的协调能力、整合能力和灵活性。

二、从战略环境的变化看家族企业的柔性战略需求

1. 宏观经济运行发生重大转变

我国经济增长格局正在从传统的以消费品工业增长为基本动力源的发展格局, 将转向以信息、电子、生物科技等技术、资金密集型产业为基本动力源的发展格局。这样, 我国的家族企业就面临着与以往差异很大的市场环境, 需要选择新的发展轨迹。

2. 消费者消费观念的变化

消费者日益成熟, 需求日趋个性化和多样化。伴随中国的市场经济逐步完善和健全, 消费者也变得越来越理性和成熟, 他们已经形成自己较为成型的消费观念。消费者的物质、文化生活日益丰富, 不断地追求生活质量的提高, 他们已不再单单地寻求对商品基本功能的满足, 而对多功能、丰富性、审美性等深层次的属性提出了要求。

3. 行业内竞争的变化

行业竞争者增多以及替代产品的不断涌现, 竞争激烈程度持续升温, 给家族企业带来压力。所处的行在这种行业中, 家族企业的生存发展空间越来越小, 从而进行战略选择上的转移。他们会充分利用剩余经营资源, 谋求更大的发展, 在选择的新行业中或新市场中形成竞争优势并创造更多利润。

面对企业战略环境的变化, 家族企业面临的挑战是如何通过并善于使自己在不断变化的环境中成长, 并为自己创造企业成功的空间。相对于传统的企业战略, 新的企业战略具有更多的柔性。即要求其战略体现更多的灵活性、弹性、变化性的内涵。

三、家族企业柔性战略的实现途径

鉴于柔性战略既有文化的因素 (应变的意识) , 又有竞争力的因素 (应变的能力) 。家族企业柔性战略的实现可以通过以下几个途径予以实现:

1. 建立柔性的企业文化

企业文化是企业生存、竞争、发展的灵魂, 是企业柔性战略的核心。家族企业建立柔性的企业文化, 关键在于注重企业文化的整体性及员工的参与性。而柔性战略要求企业的整体都应与动态的外部环境协调一致, 因此必须相应调整企业中各利益主体的思想观念, 以期形成相应的企业使命和有利于柔性战略实现的良好氛围。实践证明, 企业文化柔性越强, 就越有利于柔性战略的实现。

2. 增强家族企业产品的适应力和缓冲力

产品适应性是指产品具有“以变应变”的能力, 以产品的技术创新来适应环境的变化;缓冲性指产品具有“以不变应变”的能力, 以产品的核心技术、核心竞争力来应对产品市场的变化。家族应根据自身的实力、市场竞争状况、市场需求状况选择开发适宜的产品类型。在企业财力、物力允许的情况下, 争取改进型和全新型产品的创新。

3. 提高家族企业资源柔性及能力柔性

资源是指企业所拥有的有价值资产, 包括有形资源和无形资源。家族企业拥有稀缺的、有价值的、难以模仿的、难以替代的资源通用性越强, 资源柔性越大。一个家族企业, 在企业环境变化的情况下, 采用探索式的方式发现新资源并整和、配置它所拥有的各种资源, 使资源发挥更大的价值, 这个企业具有能力柔性。能力柔性是企业取得竞争优势的关键。

当然, 并没有适合于所有家族企业实现柔性战略的一般途径, 当家族企业与竞争对手之间的竞争加剧时, 更需要以一连串的战略行动回应竞争对手并构筑起持续的竞争优势。

参考文献

[1]刘益李垣汪应洛:柔性战略的理论、分析方法及其应用[M].中国人民大学出版社, 2005年11月第1版

[2]汪应洛李垣刘益:企业柔性战略——跨世纪战略管理研究与实践的前沿.管理科学学报, 1998 (1)

[3]侯玉莲:不确定环境中的战略柔性.河北大学学报, 200 (41)

[4]汪应洛等:企业柔性战略—跨世纪战略管理研究与实践的前言[J].管理科学学报, 1998 (1)

[5]李焕萍季峰李垣:柔性战略思想对战略管理理论发展的作用.管理科学, 2003 (12)

[6]李垣赵强:企业柔性战略的内涵及其模型[J].管理工程学报, 1999, 增刊

篇5：双雄会：万元奔腾的战略转折点

奔腾之缘

英特尔1985年正式进入中国，联想成立于1984年11月，算起来，两家基本同岁，再加上都扎根中关村，也算青梅竹马，只是到1995年两家才正式发展关系，而牵线搭桥的正是奔腾。

话要从1993年说起。这一年，划时代的奔腾问世，这不仅是英特尔苦心四年的最新成果，更是公司1991年实施“Intel inside”战略以来第一个产品品牌，自然格外重视，恨不得借奔腾在整个芯片业一局定江山。

在英特尔空前的火力下，美国不到一年就变成奔腾的天下，中国市场却屡打不开。不管英特尔如何调兵遣将，长城、浪潮等20多家中国本土厂商，以及ASP、康柏等外国厂商就是不为所动，继续卖286、386，坚决不上奔腾。同创的劲头倒是不小，但是量太小，价格到万元，还是拉不动市场。直到1995年，英特尔都未能找到一个像样的重量级奔腾伙伴，而同期中国市场的容量已经从20多万台超过100万台，总部相当着急。

同样着急的还有联想。公司自1985年成立以来推出过几款电脑，但市场地位平平，想闹点革命，却找不到突破口。1994年，柳传志发现电脑市场持续升温，趁热成立一个微机部，由年仅29岁，但颇有帅才潜质的杨元庆全权负责。

1995年，时任英特尔亚太区总裁的马宏升向总部要求增援，并建议主力扶持一家本土厂商。一直在美国工作的杨旭刚好此时来中国出差，时任中国区总经理的陈朝益干脆请示总部把杨旭留下，杨旭欣然应允。

杨旭满腔热血地投入中国区工作，但开局不顺。长城、浪潮等正规军看不上他，宏壮、海兴之类的散兵游勇他看不上，结果找二三十家都没感觉。杨旭和柳传志此前有过私交，而联想负责芯片采购的乔松与英特尔负责开拓OEM的洪力也已是业务伙伴，所以杨旭决定到杨元庆那里也看看。

1995年10月，杨旭走进杨元庆的办公室。在此之前一年，他已拜访过杨元庆。

奔腾之战

第一次见面，杨旭有点失望：杨元庆办公室小，队伍少，还舍不得库里剩下的那点486，不愿意马上换奔腾。但杨旭也有突破性收获：杨元庆思维灵活，颇有雄心，而且答应考虑成熟后郑重答复。

杨旭走后，杨元庆对他留下的“洗牌效应”左思右想，最终断定这是个掀盘的机会，所以不到两个月就清空全部库存，年底即带着刘军等人找到杨旭。杨杨正式联手，奔腾大战在即。

1996年第一季度，奔腾一战打响，安装奔腾芯片的联想奔月系列电脑一夜之间全线上市。

经过杨旭的努力，英特尔总部同意给予联想这款电脑中的“芯片加主板”特别价格，以猛烈冲击当时主宰中国市场的286与386，结果国产品牌机与进口品牌措手不及，也不堪一击，到第一季度结束，联想电脑市场份额已经从不足5％猛增到12％，首战告捷。

奔腾二战之前，两家研究后决定，在战略上延续一鼓作气，在战术上采用立体进攻，即不仅抛出价格炮弹与奔腾武器，还同步加强生产、广告、渠道与管理协作。

生产方面，英特尔调整全球生产布局，为联想备足应对爆炸性需求的货源，并手把手教联想生产流程再造与零库存管理；渠道方面，联想本土经验与惠普经验相结合；广告方面，英特尔通力支持，为联想大幅度报销推广费，尤其是广告费；管理方面，英特尔中国与联想无缝对接，两家几乎合用办公室。

对这种立体强攻，抢滩市场的模式，柳传志后来形象地比喻为?“飞机炸弹加步兵跟进”。

1996年4月，奔腾二战打响，杨旭与杨元庆在“飞机炸弹加步兵跟进”的基础上，又使出价格绝杀，启动了“万元奔腾”计划。

结果当然是势如破竹，万元价格和顶级配置推倒了多米诺骨牌，联想的市场份额猛增到品牌机的70％，横扫国内外对手，第一次坐上中国市场老大的交椅，至今无人撼动。

亦师亦友

联想的攻势一直延续到2002年，但英特尔自1997年起就不再独扶联想，改为全线扶持中国PC产业，试图托起一个新兴行业开拓一个多层市场。同时，在联想巨大成功的诱惑下，老对手康柏、惠普、戴尔等纷纷放弃486，跟紧英特尔，方正、清华同方、TCL等新对手如雨后春笋，且纷纷向英特尔靠拢，中国PC市场新一轮洗牌开始。

1998年，看到英特尔分心和新对手逼进，格鲁夫访华时，联想以刚下线的第100万台电脑相赠，成为格鲁夫“最好的礼物”，英特尔表示继续大力支持联想，但独撑联想的日子一去不复返。

英特尔在中国迅速扶植起方正、清华同方、TCL等第二梯队，联想也经过努力，于2005年又通过并购IBM个人电脑部，一跃成为全球第三大PC厂商，成为英特尔最重要的全球伙伴之一。

如今，虽然两大巨头惺惺相惜的日子一去不复返，但亦师亦友的關系从未发生实质性改变，在发展中合作、在合作中发展的双赢模式也不会轻易改变。

在英特尔落户中国20年的纪念活动上，已成为世界第三PC巨头董事长的杨元庆到场致辞。他回忆起那段难忘岁月，他珍惜那份友情。

在中国改革开放近30年间，中国只有两个新兴行业在国际市场上拥有了全球地位，一个是家电行业，一个是电脑行业。在家电行业，国家曾耗巨资从全球引进了140余条生产线，扶持起了一个产业。在电脑行业，国家几乎没有投资而在市场上拚杀出了一个产业，因为中国最优秀的企业家站在了国际巨人的肩膀上。

篇6：论企业物流的营销战略

企业在市场营销中运用物流战略是指通过物流来达到扩大市场、促进销售的所有措施谋略,它包括许多具体内容:例如产品实体分销战略、供应链营销战略、第三方物流战略、商物分离战略、联合配送战略以及准时化战略等。对产品开展物流营销,不仅可以大幅度的降低物流成本,更重要的是可以提高对顾客的服务水平。对于顾客来说,由于送货准时、保质保量,大大提高了顾客的满意程度,从而赢得了市场;对于企业来说,由于大大降低了运行成本,提高了经济效益,还可以达到巩固和扩大市场的目的。

传统的4PS营销战略体系,包括产品战略(product)、价格战略(Price)、渠道战略(place)和促销战略(pro-mofion),没有提到物流战略(logistics),这说明人们对物流战略在市场营销中的重要作用没有引起足够重视。在当前加入WTO的情况下,我们应把物流战略加入到营销战略体系中来,变传统的4PS营销战略体系为5PS营销战略体系。早在1916年,市场营销专家阿佳肖(Arch shaw),在《经营问题的对策》一书中,就初次论述物流在流通战略中的作用。同年,L_D.H威尔德(Weld)指出市场营销产生3种效用,即所有权效用、空间效用和时间效用,还提出了流通渠道概念,这是早期对物流活动在市场营销中的作用较全面的认识。后来著名营销专家弗莱德.E.克拉克(Fred E.Clark)于1929年在所著的《市场营销的原则》一书中进一步将物流纳入到了市场经营行为的研究范畴之内。可以说,物流理论是在研究市场营销理论的过程中产生的,是为市场营销服务的,可是越到后来,二者却是越来越分离了,人们一提起市场营销,好像就只有开拓市场的含义,而把物流作为市场营销的一个因素的含义渐渐忘却了。

事实上,物流是市场营销的一个非常重要的因素。用户能否接受企业的产品,成为企业的市场成员,只有一个很实际的衡量标准,就是考虑能否保质保量、及时地得到企业的合格产品和服务,你的产品再好、质量再高、价格再低、促销语言再好听,如果最后你的产品不能及时地送到用户手中,或者即使送过来了,但是送货成本很高,服务质量不好,则一切都是空的,用户还是不会选择你的产品的,这就是物流的重要性,就是物流对市场营销效果的最后决定作用。因此国内外任何一个企业,搞市场营销,开拓市场,无不把物流作为一个最重要的考虑因素。从另一个方面看,一个市场营销的人员,如果不懂物流,是搞不好市场营销的。不懂得物流,就不知道应当怎样选择流通渠道、怎样制定合理的价格、选择怎样的促销方式、怎样去开拓市场。在国内,市场营销已经有20多年的历史,特别是20世纪90年代中期一段时间内,国内经济发展水平总的来说还不高,依靠第一和第二利润泉,还可以有利润空间,人家的物流观念、物流意识因此调动不起来,加之当时人们的市场营销也只是处在一个起步阶段,只是沿用和消化传统的市场营销理念,还谈不上与时俱进、创新发展,或者说脑子里已经有了改进创新的看法,但是还没有形成气候,因而还没有提出来,事实上,从20世纪90年代中期以来,由于中国经济发展迅猛,物流日益成为企业经济发展的瓶颈和利润源泉的事实为越来越多的人们所认识,特别是随着国外一些实力企业进入中国,开始了物流营销的实际操作,创造出了惊人的营销效果,人们就逐渐认识到了物流营销对于市场营销的重要性。

2 市场营销物流战略的含义和作用

市场营销的物流战略是指通过物流来达到扩大市场、促进销售的所有措施谋略,它包括许多具体内容:例如产品实体分销战略、供应链营销战略、第三方物流战略、商物分离战略、联合配送战略、准时化送货战略等。产品实体分销战略,就是产品实体在分销市场的送货物流网络战略,包括物流网络策划、网点布局、配送中心建设、配送计划、配送组织、配送业务等。分销战略对于市场营销的作用,一是对开拓市场起支持作用。开拓出来的市场,只有有了实实在在的物流支持网络,这个市场才是可能的。二是对所开拓市场运行的保证作用。一个市场的运行,需要实实在在地将产品销售给用户,产品必须经过存储、运输、供货、送货,这就需要一个强大的物流网络系统实际运作起来,才能保证业务的正常进行,市场才能运行起来,如果没有这个分销物流网络的保证,则这个分销市场便难以维持。三是降低物流成本,提高顾客服务水平的作用。市场营销如果能够进行很好的物流策划,则可以利用物流优化方案,一方面大幅度地降低物流成本,更重要的是可以提高对顾客的服务水平,这对顾客来说,由于送货准时、保质保量、送货成本低,可以大大提高顾客的满意率,赢得顾客的心,也就赢得市场,对企业来说,由于大大降低运行成本,提高了经济效益,还可以达到巩固和扩大市场的目的。四是宣传广告作用。客观事实是最好的广告,只要我们所开拓的市场,有很好的物流支持保障系统,运行良好,就会得到用户的认可和赞赏,这个事实本身就是无形的广告,可以宣传、影响和吸引更多的用户加入我们的市场,也就能够达到市场营销的目的。

供应链营销战略是利用供应链机制进行营销的战略。所谓供应链机制,就是为了改进和扩大对于用户需求满足水平而建立起来的联系有关产、供、销的一个互相协调配合的企业链条系统。整个供应链的宗旨,就是为了最大限度地满足用户需要,以保障、巩固和扩大市场为目的基本做法是建立供、产、销联盟,为保障、巩固和扩大市场需求进行全面的协调合作,使营销效果最优。第三方物流战略是根据具体情况确定选择物流业务“外包”、“自办”物流以及“联办”物流业务模式的战略。其宗旨就是选择低成本、高服务水平的物流方式以响应和回报用户,提高顾客的满意度,从而稳定巩固现有市场,扩展新的市场,达到市场营销的目的。商物分离战略是将商流和物流各自分别独立运行战略。联合配送战略是采用多种联合方式进行联合送货战略。准时化送货战略是只在用户需要的时候将其需要的产品,按需要的质量送到所需要的地点的战略。这些战略的宗旨,也都是以高服务水平以及低成本来为客户服务,都能够稳定和发展客户群,巩固和扩大市场,达到市场营销的目的。

3 当前开展物流营销要解决的问题

对于一个企业来讲,应当建立自己信息管理与通讯管理的电子商务物流操作平台。现今,网络化的商业行销,即所谓的电子商务,是非常流行的营销方式。而电子商务最重要的是实现信息流、商流、资金流、物流融合为一体。随着商业化的不断发展,我们可以借助计算机网络等数字化手段来完成交易。而物流在电子商务环境中扮演着重要的角色。

由此我们不难看出,没有信息、网络和通讯技术的支撑,是谈不上现代化物流管理的。JIT、MRP、DRP系统和EDI技术、c/s结构系统等新兴科技的应用,应该也必须是企业物流战略的重要组成部分。所以企业必须建立应用这些技术的操作平台。(1)为实现企业的内部信息交换,建立企业的Internet;(2)建立一个Web服务器,通过Internet,一方面完成对企业在不同地域的分销商、分支机构、合作伙伴的信息沟通与控制,另一方面可以实现企业的电子商务贸易;(3)Internet在现代企业管理中的应用和与Intranet的集成将是不可避免的趋势,企业不仅要建立传统的管理信息系统,还要建立基于Intranet/Internet技术和思路的管理信息系统。其次,在物流信息系统方面,最好能够实现商品台账和库存台账的一元化管理的信息系统,从而能够有效地管理商品,提高运营效率。

物流营销是一个新提法,首先要统一认识。物流营销不能取代传统的市场营销,它是市场营销的组成部分,是传统的市场营销体系在新形势下的必然发展。这个新形势的特点,一是面对WTO,市场空间扩大到整个世界,必须要辅以物流运作才能够得以实现市场扩张;二是经济发展到较高的水平,物流成了既是经济发展和市场扩张的瓶颈,又是经济发展和市场扩张的利润源泉;三是世界经济一体化,全世界的实力企业激烈竞争,争夺市场的战斗不可回避。国外一些能与我国企业进行抗争的无不都是物流营销的高手,我们不开展物流营销,就难以和他们进行抗争。所以必须在一个很短的时间内,建立起我们的物流营销战略。物流营销,可以对所开拓市场提供有力的支持和保证,能够降低成本、提高顾客服务水平,它是最实在的营销手段,是能够贴近顾客赢得顾客的营销手段。物流运作得好,可以让顾客得到实在的利益,从而可以吸引顾客,巩固和扩大用户群,巩固和扩大市场范围,以收到好的市场营销效果。最后开展物流营销,必须提高营销人员的物流素质和物流策划水平,现在已经进入了一个物流快速发展的时代,每个人都必须提高物流素质,离开了高素质的物流营销人才,开展物流营销也便成了一句空话。

参考文献

[1]郭成,John Brown(英).现代物流管理[M].郑州:郑州大学出版社,2004.

[2]张江水,罗仲秋,张普.物流技术在医院药品管理中的应用[J].物流技术,2004(12):10-13.

篇7：Linux面临战略转折点?

几乎没有任何企业能够单挑微软。一位资深的IT评论人士曾提出这样的问题，谁是微软Windows的天然反对者？在几年前这可以被描述为“为数众多”，而如今，几乎已经可以改为“无所不在”。

在这种背景下，就不难理解最近一些政府的行为了：欧盟不惜对微软连砍三刀，罚款、公开源代码、软件拆分，日本也在积极研究对微软采取类似措施的可能性。而一些企业的行为更是让微软如临大敌。在几大PC厂商对Linux的引领下，“众人齐推墙”的局面似乎开始出现，“墙”未必最终倒下，但2004年的Linux已经面临着一个战略转折点，那就是产业环境与政府环境的巨大转变。

产业环境转变的根源在于PC业的激烈竞争，这使PC业的生态系统发生了严重失衡。几乎大部分PC制造商都活得越来越辛苦，而微软操作系统价格的“坚挺”却让PC供货商不能指望微软降价来激活这一低迷的市场。微软成为名副其实的PC业的“价值链的主宰者”，而不是先前的“共享者”，因为微软是自身企业价值最大化者，而不是整个产业价值的最大化者。在这种大环境下，一些PC厂商开始“造”微软的“反”，转向基于Linux的PC也就是顺理成章的了。

政府环境的根本转变来自于欧盟的“敢为天下先”。虽然此前美国司法部也以反垄断的名义对微软打过几板子，可那毕竟是本土的企业，美国政府很难真正下得了手。凭借自身的实力，欧盟敢于对微软开刀，尽管结局尚难预料，但是其示范效应无疑会鼓励更多的国家对微软大胆说“不”。日本最近启动对微软不正当竞争行为的调查就是一个例子。而在这些国家展开对微软垄断的调查之前，中国、日本、韩国等基于安全的考虑对Linux研发和应用的支持也一直在进行着。