论阿里巴巴企业的领导艺术

论阿里巴巴企业的领导艺术（精选8篇）

篇1：论阿里巴巴企业的领导艺术

论马云的领导艺术

班级：工商101姓名：葛云云

学号：061091106 摘要：论述马云的管理艺术：智慧、眼光、胸怀是控制企业的法宝；“当一名好老师”带领员工树立共同的价值观，团队精神，是领导者实现企业目标的职责；重视每一位员工，挖掘员工的潜力是优秀的领导者的艺术体现。

关键字：阿里巴巴马云领导艺术激励政策价值观责任心企业文化

“我认为，员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，鼓励的话，又会让他们像发疯一样去工作，这也使得我们的网站不断地发展。”这是马云说的，我想这就是对他的领导艺术的最好体现。马云是典型的孔雀型性格，在塑造品牌、自我宣传、鼓舞人心方面有天生的优势。马云的自信心指数，是一个优秀的商业领袖所需的最佳水平:充满自信但绝不至于自负。马云是一个真正经历了风雨的人，在最寒冷的冬天，当他们用自己的左手握住右手相互温暖时，其信心便由生铁炼成了钢。成功之后，马云还是这样说：“如果我马云能够创业成功，那么我相信中国80％的年轻人都能创业成功。”这句话当然是谦虚之言，却表明他已经非常成熟。

善待员工是人性管理的核心内涵，也是马云的管理核心所在，关系到企业的兴衰。企业要赢取最大利益，还是要在充分以员工的根本利益为基础，同样员工的利益也要建立在企业甚至是老板的利益上，二者相互联系，绝不分离。有的企业老板完全跟员工脱节，根本不在乎员工的想法，甚至企业都没有制定人性化的制度，无节制的要求员工付出，加班加点却拿着微薄的收入，而他们享受着高档的生活，拿着员工几倍甚至几十倍的薪水，他们也依旧心安理得，这明摆着接下来的就是效率跟不上，员工反抗情绪增加等一系列问题的出现。而算不上IT内行的马云却给我们展示了他的独特的领导魅力。

马云说过管理一个企业不是靠控股的多少，而是靠智慧去管理一个企业，也就是说他不是在技术上控制这家公司，可是他的阿里巴巴公司却连续四年被《福布斯》评为全

球最佳B2B网站，2000年《福布斯》评价马云：有着拿破仑的身材，更有拿破仑的伟大志向。他管理团队也一度成为哈佛的案例。马云曾告诉记者“如果一个企业老总满脑子都只是美元，人民币，那他说话的时候满嘴都是港元了，那他的公司也走不远了。”这足以看出马云智慧所在了，他善于领导团队，抓住人心，这也是他的成功之处。

作为一个组织群体，要如何营造一种环境使群体工作效率更高、效果更好？

在讨论领导力时，马云强调，领导力不是权力，而是责任心，责任心有多大舞台就有多大。

他有着一帮精英的团队，他们需要令人奋进团结的企业文化价值观，这个问题成为首要问题。并购雅虎后，阿里巴巴“相亲相爱一家人”的价值观在“认亲活动”中直接体现出来。阿里巴巴不仅强调敬业，强调开放，更是强调团队合作。创业的时候，马云强调：“现在、立刻、马上。”后来虽然还是强调执行能力，但是马云还是信任自己的员工，只要是在公司价值基础上做事，他就不会太过干涉，他懂得尊重内行和每一位普通员工，当一个人的心境宽广了，他的生活态度也会不一样。

在激励这一方面马云做的尤为出色，领导者要认清人与人之间的差异，对人与工作进行合理的匹配，运用目标并且是大部分员工认为是能够达到的，对那些达到目标的员工进行个别奖励。“六个人中一定有人杰，七个人中就一定有混蛋”，马云要得不是他的每一个员工都为他工作，他要的是他们为了一个可行的目标或者理想而努力奋斗，一个再伟大再具有领导力的领导也不可能是所有的员工都听自己的，那样也不现实。如果都听他的就等于自己讲的都是废话，马云尊重他们。

马云靠眼光来控制企业，要想真正的领导一个团队必须要有独特的眼光，必须比人家看得远，胸怀更广。所以马云花了大部分时间在全国各地奔跑，看硅谷变化，欧洲的变化，日本的变化，看竞争者，看客户。他说读万卷书还要行万里路呢，更何况是一个企业的领导，如果一个领导一直在家闷着，只会自大、狭隘，这对他的事业是不利的。

谁都知道现在阿里巴巴拥有一个汇聚了世界精英的团队，阿里巴巴选拔人才是建立在是不是拥有共同的价值观上，但凡进入公司的员工都要进行一个月的培训，从第一天起，他们说的就是共同的价值观、团队精神。事实上，员工们的第一节课就是马云给他们上的课。他希望他的“学生”都会对社会起到作用，他告诉自己的员工，所有的人都是平凡人，一群平凡人在一起却做着不平凡的事。在阿里巴巴平时考核中，那些能够取得很好效益，但是价值观很差的人，他们会毫不留情的“杀掉”他。在马云的眼里创办一家伟大的公司比上市更为重要。在阿里巴巴管理学院，他在那里上课，学的不是理论

知识，而是在学校学不到的实战案例。马云说“把自己懂得跟别人分享，那是无上的幸福，领导者应该是个好老师。”

在古代“重人”是最根本的传统管理要素，王者要征服天下，管理人民，办好事情，人是第一位的。马云认为员工是企业的一大财富。因此他提出了“把钱存在员工身上”的观点，与其把钱存在银行，还不如把钱压在员工身上，员工不成长，企业也就成长不起来。阿里巴巴常年扎根西子湖畔，在那里训练团队，训练人马，了解客户，了解市场，员工近达到1400，是当今中国互联网企业拥有最多的企业。马云坚信每个人都有潜力，而领导者要做的就是挖掘员工潜能的工作。马云说：每个人都有潜力，如果在有老虎追赶的情况下，原本跑100米花13秒的你，可以11秒就能跑完11秒。所以当记者问道：你觉得这个世上缺乏人才吗？马云坚决地说了一个字“不”。

当今经济形势下，中国正处在多方位的世贸环境中，这就要求我们的领导者拥有的特的领导艺术和技巧，才能接受各方面的挑战。马云和他的阿里巴巴告诉我们：一个企业的成长离不开一个优秀的领导者，更离不开一个拥有共同的价值观的团队，一个讲究效率最大化的团队。马云的成功经验告诉我们：企业要由小做大，一步一个脚印。

他放眼全球，这无疑会无形中给他带来很多机遇，更好地了解市场，面对各种困境；他把自己的领导经验传播给自己的员工甚至学生，并激励他们超越自己，这种激励政策为企业的创新提供了很广阔的空间；他把所有的钱力都放在员工身上，他坚信员工成长了，企业才能成长，这种人才的培养无疑充实了企业的后备军，为企业的成功奠定了基础；他不是什么都是对的，也会有失败的时候，他要把他的一些失败和不足的地方写成一本书供大家借鉴，这也无意增强了员工对领导的信任，这种勇于承担的责任心又会震慑到竞争者；他注重自我成功源于背后的力量，并培养员工积极向上的乐观态度，不以金钱作为唯一的价值标准，这种正确的价值观的指引无疑对企业文化的积淀和形成起着至关重要的作用。

马云只有一个，但是我相信想他这样的领导者还有很多很多，这无疑是一种财富。我希望会出现越来越多的跟马云甚至比马云更优秀的领导者，让他们引领出一个更加精彩的未来，打造最具有国家优秀企业形象。

参考文献：刘立京《奇人马云》

马钧《中国最有前途的男人——马云》

参考网站：百度百科百度文库

篇2：论阿里巴巴企业的领导艺术

代企业管理中的作用

现代管理大师彼得•德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源：人。管理就是充分开发人力资源以做好工作”。人力资源既制约着企业的发展空间，也直接关乎到企业战略目标的实现。“开发第一资源，用好第一资本”，牢固树立科学人才观，大力发挥企业人力资源优势，在现代企业管理中具有非常重要的作用。

阿里巴巴作为一家中国公司登陆纽交所，并创下美股史上最大规模IPO的记录，被国人视为“走向世界”的骄傲。十四年，数万名忠诚员工，万名千万富翁，阿里创造了中国奇迹。在阿里巴巴成功的背后，人力资源管理在其中起了很大的作用，那么阿里巴巴究竟有着什么样的人才管理秘诀和企业文化？这就是阿里巴巴独有的人力资源管理特色——“政委的力量”。

阿里巴巴政委体系的创意来自于两部热播的军事题材连续剧，《历史的天空》和《亮剑》。这两部电视剧都讲到了人民军队如何从小到大快速发展起来的，能打枪、懂政策的政委张京普、赵刚，如何把有匪气的姜大牙、李云龙雕琢成将军的故事。当时阿里巴巴也正处于快速扩张团队凝聚力相对薄弱时期，为了解决困境，阿里巴巴引入了“政委体系”。政委体系从组织结构上分三层，最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是与高级区域经理搭档；再往上直接到了阿里巴巴网站的人力资源总监，这位人力资源总监则直接向邓康明以及马云汇报。

政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运作的人担任的。其主要角色定位有4个方面，一是关于“人”的问题的合作伙伴，即从人力资源视角参与业务部门工作；二是人力资源开发者，参与业务部门领导和人才发展通道建设，向上级部门反馈人力资源工作的有效性；三是企业与员工之间的“同心结”和桥梁，协调员工关系，反映职工诉求；四是企业文化的倡导者、贯彻者、诠释者。简单地说，政委是各个职能部门业务的合作伙伴，是企业派驻到各部门的人力资源管理者和价值观的管理者，其使命是保证道德大方向、传承价值观、建设好所

匹配的队伍。政委是部门的2号人物，在文化建设和组织保证方面具有很大话语权和决策权，各个部门的个性化运作由1号人物与政委一起决定。

可以说，正是“政委体系”解决了阿里巴巴扩张过程中不断出现的各种困扰企业发展的问题，打造了最具独特的企业文化，使团队更具“战斗力”，最大限度地避免了决策盲区，同时政委体系也为企业提供了一个巨大的“司令”储备库。“政委体系”真正把阿里巴巴的企业使命、愿景与价值观变成了员工的信仰、习惯和行为，在推动企业战略目标落地过程中发挥了不可替代的作用。

可见，人力资源管理尤其是战略性人力资源管理对企业做强做优起着举足轻重的作用，现代企业的竞争就是人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。“IBM前董事长兼总裁沃森说：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM”。在当今竞争越来越激烈的市场经济下，一流企业与它们竞争者之间的区别往往在于它们拥有高素质的员工队伍，在于对新知识、新事物的吸收与消化能力，即具有丰富理论和实践知识，又有适应能力强的人才竞争。

现代企业的战略性人力资源管理应从人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励等方面入手，构建有效的“招人、育人、用人和留人” 的科学人力资源管理机制。一是基于企业战略目标配置人力资源，对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位优化，实现人力资源的合理流动。二是对企业现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足企业战略的需要。根据企业战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和企业保持同步成长。三是对企业员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，既要保证企业的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，又要为企业对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。四是依据企业战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工的潜能，在为企业创造价值的基础上实现自己的价值。

二十一世纪的企业竞争，是知识经济的竞争，是人才的竞争。有效评估企业的人力资本，开发人力资源成为现代企业管理的重要课题，成为全球企业界的

篇3：试论完善阿里巴巴内部控制的思考

一、阿里巴巴集团概述

阿里巴巴是中国创立的国际化互联网企业, 始创于1999年, 在马云的带领下, 由18个人组成的团队开始运营。B2B公司于2002年成立;2003年淘宝网站和支付宝的出现, 成为我国电子商务的重大转折;2007年, 阿里巴巴网络有限公司在香港联交所挂牌上市, 至2012年6月退市;截止到2012年末, 淘宝网平台年度销售额突破10000亿元;在2014年9月19日晚, 阿里巴巴正式在纽交所挂牌交易。阿里巴巴集团历经15年的发展, 至今服务范围已经超过240多个国家和地区的互联网用户, 为促进我国的经济发展有着重要的贡献。

二、阿里巴巴集团内部控制的现状

阿里巴巴虽然有着巨大的发展优势, 但也出现国内部控制不利的风险。2008年, 世界陷入经济危机, 阿里巴巴集团为了应对经济危机, 推出一款价格为1.98万元的产品渠道, 其准入门槛之低令人咂舌, 当时却得到了阿里巴巴董事会的大力认可, 然而相应的风险却完全被忽略, 为2002年诚信危机的爆发埋下了伏笔。果不其然, 2009年出现了欺诈事故, 诸多网站店铺推出诸多种类的电子产品, 并以极低的价格进行出售, 付款方式也极其不安全, 最终给消费者带来了巨大的损失, 原因则是由于消费者对于阿里巴巴的信任。据相关统计显示, 从2009年至2012年, 三年间有多达2249名消费者被骗, 阿里巴巴的平均日投诉量有5至6起。从阿里巴巴的内部控制制度上看, 好像并不存在多大的漏洞并且较为严格, 有着特定的对入门企业资质认定的流程, 由认证公司向工商局核实, 并通过多个渠道进行交叉方式的认证, 核实不通过则予以驳回;若核实通过则开通诚信服务, 而且每一年度都会按照这样的方式进行再次审核。这种较为合理的认证方式应该说可以将诚信风险杀死在源头, 但是其中却忽略了一个要素, 那就是销售人员之间的相互串通。曾经有文献调查显示, 在2009年之后的两年中, 阿里巴巴旗下新增的客户有0.8%-1.1%涉嫌欺诈, 有的甚至使用过期的营业执照就能够通过认证, 还有的被查封之后换个账户就能轻而易举通过审查, 种种事实情况证明, 阿里巴巴在资质认证环节中的交叉审核并未很好的落实, 制度流于形式化, 导致了信任风险的出现。

随着阿里巴巴的发展和行业之间的竞争加剧, 使得企业日益注重经济效益, 因此也为销售人员施加了更大的压力, 在业绩的重担之下, 则会使相关的销售基层人员为了自身的利益而无视企业的利益。

三、阿里巴巴集团内部控制折射出的问题

我国的电子商务行业在当前有了显著的发展, 是基于各企业都获得了效益的提升, 随着行业建设与改革的深化, 所反映出的问题也逐渐增多。阿里巴巴集团内部控制的问题也直观地反映出了我国当前各个电子商务企业所面临的普遍性问题, 主要集中于几个方面。

1. 内部控制体系不完善。

但凡涉及到企业的所有问题, 均离不开相关制度的建设, 然而目前我国绝大多数企业对于内部控制仍缺乏高度重视和应有的认识。将内部控制误以为是内部监督, 并没有建立完善的内部控制体系。而对于电子商务企业来讲, 内部控制体系更是应基于对风险的防范而存在, 并要自上而下全面贯彻。阿里巴巴就因为缺乏完善的内部控制体系, 导致董事会盲目决定降低供应商缴费准入门槛, 从而招来了巨大的信任风险, 事发之后才开始亡羊补牢。

2. 电子商务企业的盈利模式不完善。

阿里巴巴在经营方面虽然有着特定的优势地位, 但仍有着不完善之处。阿里巴巴集团的盈利模式目前主要以通过大力宣传来拉动供应商入会为主, 当前许多电子商务企业也都是以这种盈利方式在进行着经营。在利益的驱使之下, 盲目扩张集团效益, 比如降低准入门槛等, 诸多因素都会为集团带来不同程度上的影响。而阿里巴巴当前的发展可以说已经获得了空前的状态, 应当从多个方面多个角度来完善自身的盈利模式。

3. 人员建设工作不到位。

前文提到, 阿里巴巴集团的销售人员在集团效益的重压之下比较容易“铤而走险”。据有关文献统计显示, 阿里巴巴集团中销售人员的比例占到集团所有人员的60%以上, 并且这其中有近2/3的销售人员服务于“出口通”;近1/3的人员服务于“中国诚信通”, 其薪酬待遇与大多数销售公司一样, 底薪较低, 以业务提成为主。底薪平均3000元以下, 提成从30%至60%不等, 销售主管的业绩自然也就和整体销售业绩挂钩]。因此, 负责销售的人员之间, 有着共同的利益点。加之阿里巴巴企业相对繁荣, 容易忽略管理当中的细节问题, 使得管理松散, 给销售人员带来了一些干扰企业效益的机会。纵观目前企业中绝大多数都存在着这样的问题, 而不仅局限于电子商务企业, 关于人员的建设问题已然成为企业内部控制中的一项重要问题。

4. 信息技术安全性不能充分保证。

电子商务企业的运行是建立在信息技术的基础之上的, 电子商务进行的各类商务活动都有着开放性, 中间过程中产生的一切数据和信息均需要通过互联网来进行, 因此在技术手段层出不穷的大环境中, 极为容易成为被非法攻击的对象。传统的信息大多以实物作为载体, 安全性能够有所保障, 但基于互联网传递的信息则容易受到安全方面的威胁]。所有的电子商务活动都会受到多种外部因素的影响, 这就为阿里巴巴集团的内部控制增加了巨大的难度。

四、完善阿里巴巴集团内部控制的建议

针对以上各方面的问题, 只有制定有针对性的战略计划, 才能加以更好的避免, 这也是促进企业长远发展的关键环节。企业内部控制已经成为现代企业管理中的一个永恒话题, 只有将其全面贯彻到企业的整体管理中, 才能发挥其应有的价值。针对阿里巴巴集团以及相关的电子商务企业中存在的一些问题, 应当着力从几个方面加以解决和完善。

1. 建立并完善科学有效的内部控制体系。

阿里巴巴等电子商务企业在进行内部控制的过程中, 必须要加强重视, 全面提高内部控制在整个管理体系中的重要性和覆盖面, 明确各岗位职责, 一旦出现责任, 要能够落实到个人, 任何差错都要保证有章可循, 同时加强执行力。管理上也要保证管理者的权威性。为避免出现类似阿里巴巴集团这种董事会带来诚信危机的情况, 需构建并完善企业内部的控制级层, 将内部控制体系覆盖到各个分支团队, 以便更及时的发现问题与解决问题。

2. 加强电子商务商业模式的创新。

电子商务企业要在现有盈利模式的基础之上, 不断寻求新的盈利模式。尽量避免以大规模的销售战术来经营。在信息技术发展的今天, 越来越多的人们开始对电子商务有了越来越高的重视程度, 各经销商也逐步认识到电子商务的重要意义, 阿里巴巴等企业应当将给内部控制的重心放在如何更好地服务客户和如何做好售后服务上面, 以更高价值的服务来获得更多经销商的认可, 这样才能从根源上杜绝诚信危机等种种风险的发生。

3. 加强人员建设。

鉴于当前诸多电子商务企业仍以大规模的销售战术为主, 从这个角度来说要做好内部控制就必须加强人员的建设, 要强化销售人员现场监督的优势, 加强人员的培训, 制定相应的激励机制和完善的薪酬体系, 并通过对管理者的大力培训来树立企业的以人为本管理理念, 使员工拥有归属感, 获得成就感并具备责任感与使命感, 这样才能站在企业的立场切实为企业效力, 以减小人员的流失率。

4. 树立风险意识并加强风险管理。

电子商务企业要根据自身建设的实际情况来制定行之有效的风险管理体系, 并通过多种技术手段加强对信息系统的维护力度, 只有通过树立风险控制意识才能有效提高风险管理能力, 这也是内部控制中的重要环节, 既保证了用户的安全, 更维护了企业的利益。

五、结论

综上所述, 从阿里巴巴企业的内部控制中可以看出一些较为典型的问题, 只有从中吸取经验教训, 并借鉴相应的优势, 才是电子商务企业发展的王道。阿里巴巴集团做好企业内部控制, 要从多个方面入手, 全面提升管理水平, 获得进一步发展的同时, 也为促进国民经济发展做进一步的贡献。

摘要：企业内部控制已经成为当前的热门研究课题。网络技术在我国的普及应用, 很大程度上促进了电子商务企业的发展, 阿里巴巴就是诸多电子商务企业的领头羊。然而在其经营发展的关键阶段, 却出现了企业的内部控制混乱局面, 曾经的风险也一度为阿里巴巴的发展带来了不利的影响, 从中凸显了阿里巴巴内部控制的一些不足。

关键词：阿里巴巴,内部控制,电子商务

参考文献

[1]付志勇.阿里巴巴的内控困局[J].经理人, 2012 (201) :66-67.

[2]胡岗岚, 卢向华, 黄丽华.电子商务生态系统及其协调机制研究——以阿里巴巴集团为例[J].软科学, 2013 (09) :5-10.

[3]常艳.电子商务企业内部控制存在的问题及对策[J].财政监督, 2012 (08) :48-50.

篇4：阿里巴巴:“退”的艺术

2月21日晚，阿里巴巴集团宣布私有化B2B，计划从港交所退市。而此前的2月14日，盛大网络也召开了特别股东大会，宣布结束与美国纳斯达克7年多的“婚约”，重回“单身”状态，并于2月15日，在美国纳斯达克停止交易。

中国互联网第一阵营近年来曾被形容为一个单词——“TABLES”，其中T是腾讯，A是阿里巴巴，B是百度，L是雷军系，E是周鸿神系，S是盛大和新浪。而现在，字母A和S所代表的两家上市企业阿里巴巴和盛大已先后宣布退市。

另据了解，截至去年底，已有26家“中概股”从美国三大市场退市。网民热议：在上市热潮下，互联网巨头为何纷纷撤退?“上市圈钱”难道不再受捧?

马云布下的棋局

2月21日晚，阿里巴巴集团宣布以13.5港元回购价格向上市公司阿里巴巴B2B公司提出私有化要约。13.5港币的收购价与2007年阿里巴巴B2B公司的上市价刚好持平，较2月9日停牌前的最后60个交易日的平均收盘价格溢价60.4％，比最后10个交易日平均收盘价溢价55.3％。若私有化成功，交易金额将达到190亿港元，约合24.5亿美元。

阿里巴巴B2B公司股价于22日高开后窄幅震荡，全天涨42.7％，报13.20港元／股，换手3.60％，成交23.68亿港元。这个成交金额仅次于5年前公司刚上市期间。相反，阿里集团大股东雅虎股价下跌近2％。

阿里巴巴提出私有化要约的当晚，阿里巴巴集团马云在写给员工的邮件中表示：“在阳光灿烂的日子里修缮屋顶，只有敢于放弃今天的成功，我们才有可能更上一层楼!”

然而，在外界看来，阿里巴巴的退市则被喻为“在下一盘很大的棋”。而将阿里巴巴B2B私有化也被视为一系列集团资产架构调整的延续。

马云在内部邮件中表示，2012年将是阿里巴巴集团实施“修身养性”战略的第一年，将加强内部建设，促进集团各资产从业务系统到管理系统的全面整合。

在著名独立IT评论人洪波看来，马云一系列内部整合的动作都是为了将来阿里巴巴集团整体上市。

“集团整体上市有利于早期投资者雅虎和软银的退出，雅虎持股过多的问题便可迎刃而解。”洪波分析称，当时支付宝风波的时候，投资者既不能随便买卖自己的股份，又没办法监控实际管理者对旗下资产的操作，这让投资者承担了损失，而整体上市是一个安抚投资者的办法。

加之去年阿里巴巴集团正式将淘宝分拆为一淘网(搜索)、淘宝网(C2C)、天猫(B2C)，并将三家公司与阿里巴巴B2B相互协作，通过一站式服务将企业价值实现最大化。若阿里巴巴集团今后整体上市，凭借阿里巴巴平台在整个电子商务产业链上的地位将使其获得理想的估值。综上所述，私有化B2B业务只是推进“大阿里战略”的一步，退市将使其战略调整上更加主动、灵活。

对于重新包装后“整体上市”说，阿里巴巴集团则一直坚持这样的表达：“整体上市的事情过几年再说。”去年，淘宝分拆为淘宝集市、淘宝商城、一淘网之际，马云在致阿里巴巴员工的信中称“阿里巴巴集团不排除在将来整体上市的可能性”。

博客中国创始人方兴东预测，未来阿里整体上市将超越今日的Faeebook，创造互联网融资新纪录，马云可成为“全球互联网第一枭雄”。

阿里巴巴退市除了方便日后的整体上市外，仅在资金利用方面，专家认为也是非常成功的手笔。方兴东认为，阿里巴巴B2B业务私有化堪称马云高招，以发行价完成B2B私有化，相当于五年使用十几亿美元无息贷款。随后解决雅虎问题再也不需发布公告。清掉雅虎再上市，阿里巴巴可以再融天文数字。

意在争夺控制权

虽然阿里巴巴公告称“本次私有化与雅虎交易没有相关性，也不互为前提。私有化是否成功都不会影响其与美国雅虎正在进行的谈判”，但“关门打虎”还是业内人士对此次私有化给予的最多的评论。

2005年雅虎用了10亿美元外加雅虎中国，获得了阿里巴巴集团40％的股权。根据双方协议，5年后雅虎在阿里巴巴董事会席位将从一个增至两个，投票权也从35％增至39％，成为阿里巴巴第一大股东。马云的统治地位随时有可能遭到动摇，这是他无法接受的。特别是江河日下的雅虎屡屡传出被收购消息，如果被出售给Ebay对马云来说更是一场灾难。

申银万国分析称，目前雅虎欲减持其所持有的25％阿里巴巴股权，市场估值120亿美元。阿里巴巴集团欲以“现金+资产”的形式回购。

也有分析师从账面上分析后指出，阿里巴巴集团有可能用阿里巴巴B2B业务的27％流通股股权作为资产加上大量现金去置换雅虎持有的阿里巴巴集团25％股权。交易后使得马云及其管理层在集团中拥有约56％的股权。

不管何种方式，“现金+资产”置换股权似乎势在必行，而私有化之后有利于这一工作顺利进行。

DCC互联网数据中心创始人胡延平表示，“作为上市公司，又身为雅虎的第一大股东，很多信息是必须对外披露的，一旦私有化，就可以内部问题内部解决了。”

B2B转型只是配角

“盛大、阿里巴巴私有化的一个大背景就是它们在海外的股价长期低迷，市值一直低于投资人预期。另外，对这些早期上市的中概股来说，IPO作用已经完成，该圈的钱也早已经圈完，所以现在可以说是胜利大逃亡。”中国移动互联网产业联盟秘书长李易表示。

除了海外股市低迷外，转型压力也让互联网巨头“喘不过气”。由于上市公司有着严格的业绩增长要求，势必将影响到战略转型的投入。以盛大为例，其目标是发展成为“中国的网络迪士尼”。易凯资本认为，退市不仅将有助于释放公司的真实价值，同时也将为后续盛大旗下诸多的资本市场操作腾挪出更大空间。

阿里巴巴的私有化也与转型密不可分。马云曾表示，随着国际国内经济环境的进一步严峻，特别是中小企业在面临原材料、汇率、劳动力成本等巨大压力下，B2B的业务模式面临着巨大挑战，需要加快转型和升级。将阿里巴巴私有化，可让企业减轻压力，制定对客户最有利的长远规划。

清科研究中心分析师张亚男表示，私有化有助于扫清阿里体系业务的重组障碍，将B2B、网上零售、支付等业务体系重新构架，未来重新在美股等地上市可能会有比较好的市场表现。此外，阿里巴巴在业务重组的过程中，业绩表现可能会受到影响。私有化之后，阿里集团受资本压力稍微小一些，也有利于业务全方位整合。

但业内人士更多地将阿里巴巴退市看成一箭三雕：B2B业务转型只是配角，去雅虎化和打造“大阿里”帝国才是马云的最终目标。

明为退市实为再进圈钱

“上市后又私有化，前有盛大，今有阿里巴巴。對那些以上市为成功标志的创业者来说是一个很好的案例，是不是清醒不知道，但是上市绝不是成功的标志，也不会是风光独好。”针对两大互联网企业的退市冲击波，有网友如是表示。

其实，上市公司私有化是很正常的一种决策，越来越多的公司如此操作，多数是因为当前国际资本市场本身环境不好，同时也是为了提高公司的效率。

但如同中国电子商务研究中心分析师冯林说的那样，目前较多在海外上市的互联网企业(尤其是一些尚未盈利或者市盈率过高的企业)不太可能实施私有化，在财务上，它们没有实施私有化的必要以及能力，反而是一些类似于搜狐的持续盈利、有较充裕现金流的互联网企业，若认为价值被过度低估，可能会实施股权回购或者私有化。

“上市、退市、再上市”的模式早有先例。2005年，南都电源在新加坡退市，并于2010年初登陆A股创业板。

中国社会科学院信息化研究中心秘书长姜奇平看来，过去互联网风险投资体系不够完善，国内互联网企业之前大多是到海外上市，但目前国内的大环境正在逐步改善，互联网企业很可能“弃洋从中”，回归A股。

张亚男表示，盛大、阿里的私有化，“不能说企业不热衷上市，只能说不以上市为最终目的。某一阶段的私有化，为的还是今后的换市上市或整体上市。”

篇5：论阿里巴巴企业的领导艺术

企业文化比较

简介

什么是企业文化？王长根在《美丽管理——本来意义上的企业文化》一书上说道企业文化是以尊重人的人格和价值、促进人的发展为中心，摄取传统文化的精华，创造和接纳新的价值观念、新的眼光、新的精神，结合当代先进的管理策略，为职工构建的一套价值观念和环境氛围。北京同心动力总经理孙兵认为企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。依照这些说法，我们找寻了两家企业文化个性鲜明的企业：阿里巴巴，苏宁电器进行比较对比。

苏宁电器1990年创立于江苏南京是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月21日，苏宁电器在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

阿里巴巴是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。曾两被哈佛大学商学院选为MBA案例，在美国学术界掀起研究热潮，四次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一，多次被相关机构评为全球最受欢迎的B2B网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网，被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Zgsyw，Yahoo，Amazon，eBay，AOL比肩的六大互联网商务流派代表之一。

两家大型企业在各自的行业是佼佼者，这其中，个性的企业文化是其冲向巅峰必不可少的条件。他们各自的企业环境，企业价值观，文化网络形式，经营理念，人才观，竞争观，员工个人行为准则等等各方面就是维系企业发展最重要的因素。

苏宁电器的企业文化以及对自身的影响

苏宁电器的企业文化

1、苏宁的基本法：

如果说与“老苏宁人”和苏宁新秀的沟通交流，那是苏宁企业文化初始形态，或者说是苏宁企业文化的雏形，《苏宁基本法》是对苏宁电器为何成功的完整诠释。在这里苏宁电器并没有空谈所谓的企业战略。特别是在企业战略战术化、空洞化、口号化的今天，《苏宁基本法》的文字魅力也许并不是很出色。但是，把流行在老板们口头上的企业战略，作为一种全体苏宁人所必须遵守的工作导向，进而确立了苏宁电器经营发展的最终目标。使得《苏宁基本法》少了些口号，多了点实际，因而具有了较强的行为引导力和文化助推力。既解决了企业怎么样发展的问题同时也明确了苏宁电器为谁而存在为谁而发展的问题。

2、苏宁的企业管理理念：

“制度重于权力”在大多数人看来，无非也是一句口号。然而，在苏宁电器企业文化的实践过程中，却不是人们想当然的那样。通过多方求证并和多名苏宁员工探讨苏宁电器的内部管理制度，最直观的感受，那就是在苏宁电器“制度重于权力”决非一句空话，而是企业员工切实执行的准则。因为。苏宁电器任何企业内部制度的出台，都要经过三次以上自下而上的建议征集和反复论证，才最终形成制度文本。同大多数企业内部制度执行的周期和制度变换仅仅由个别人在文字方面修修补补不同。苏宁电器的内部管理制度在公布伊始，便规定了制度本身具有随着市场、企业的发展变化而更改的必要性。

“同事重于亲朋”。在苏宁电器里也许听不到称兄道弟、师傅徒弟、大哥大姐的称谓，相反称呼姓名和职务的现象则是最普遍的。而恰恰是在兄弟哥哥漫天飞的企业里面，我们看到林林种种的裙带关系和不同团体的你争我斗企业内耗。但是，在苏宁电器我们基本上见不到这些现象。姓名或职务作为开端的沟通，却充满了礼貌和真诚，同时充分张扬了人我平等，彼此尊重的合作精神。同甜蜜的称谓背后太多的思量所给人带来的心理感受截然不同。在苏宁电器企业文化的显性表现当中，我们看到了一种制度重于权力，团对至上的平等、协作、尊重的同事关系。苏宁团队的聚合力也因此而得以彰显。因为，苏宁人清醒地意识到，工作也是一种生活，甚至是每天生活中最重要的部分。同时之间在一起相处的时间，甚至比亲人朋友之间相处的时间还要多的多。营造一种融洽的同事关系，将使你的生活更美好！

3、苏宁企业经营理念：

“整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚”

在苏宁电器的经营理念当中，他们意识到企业融入社会的重要性；从其经营的宗旨来看，他们同样明白所处的行业和应该为谁而存在的重要性。作为，渠道商，家电连锁业态正是上游制造厂商和终端顾客之间连接的“节点”。而苏宁电器并没有仅限于“节点”的认识范畴。社会资源当然包括上游制造企业，但是在苏宁电器社会营销的观念看来，上游制造厂商、公司股东、媒介资源、政府机构和社会团体、企业的人力资源同样是企业发展所不可或缺的重要资源。而实现各种资源的优化配置和高效利用最终回报社会的观念更是苏宁电器的成功之基。“合作共赢”的经营理念，充分说明了这一点。这也可以说是苏宁电器美誉度不断提高的另一种诠释。“合作共赢、至真至诚”，最大限度地满足顾客的需要，说明了苏宁电器发展的方式和目标，如今以内化为全体苏宁人的行为准则。

4、苏宁企业的价值观：

“做百年苏宁、国家企业员工，利益共享；树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当”。

苏宁企业文化发展历程中的四个阶段：

一、个人的利益定位是为了个人和家庭；

二、群体利益定位是为了员工和朋友；

三、社会责任定位是为了社区和国家；

四、职业志向定位是为了成就一项事业。这其实也是每一个企业员工价值观的不断升华的演进过程。

沟通、指导、协助的生存方式，让人们感受到团队生存的氛围，而某种意义上说，团队生活的质量是衡量一个人融入社会的程度和其生活品质的重要标志。在苏宁的企业文化当中，只有这些还不够。“终极责任人”概念之所以深入苏宁人的心中，完全是苏宁人为了实现自身价值观而做出的一种自发的努力。

5、苏宁企业的人才观

“人品优先、能力适度；敬业为本，团队第一”

在苏宁电器企业文化氛围当中，屏弃个人英雄主义，提倡团队至上的鲜明特色，成为苏宁电器员工“人尽其才，才尽其用”最显著的表现。

6、苏宁企业的服务观

服务是苏宁的唯一产品；顾客满意是苏宁的终极目标”

苏宁电器的服务观是基于对所出行业的深刻理解，特出服务也是产品的创新观点；服务产品的多样性和非物质性，决定了服务无止境的深刻道理。全员服务，追求最大限度的顾客满意度成为苏宁的终极目标。可以说这是苏宁电器服务之所以走向成功的根本原因。在这里不容笔者赘述。

7、苏宁企业的竞争观

创新标准、超越竞争；企业精神、员工操守”。苏宁企业精神“执著拼搏，永不言败”。

在这里我们感受到了一种和谐向上，孜孜以求、坚韧不拔的吴楚文化底蕴。同样将员工操守作为企业竞争观的一个重要组成部分，又让我们感受到苏宁企业文化当中那种无处不在的自洁内敛、朝气蓬勃的人格取向。苏宁电器对于目前客观存在的商业贿赂现象显示出一种既正视其客观存在又坚决杜绝的清醒态度。相对于现阶段高速发展甚至过度膨胀家电连锁业态来说，苏宁的竞争观和企业精神无疑是以一种崭新的姿态出现。单纯的价格竞争，是中国的家电制造业和流通业风光不再，但是，基于创新标准，超越竞争的竞争观而言，相信苏宁电器找到了一条企业发展的生存之道。

苏宁电器的企业文化对自身的影响

以上就是对苏宁企业文化的剖析，另外，总部文化与各分部（店）企业文化的同质、同步，实现总部文化的快速嫁接移植，同样是苏宁电器企业文化建设过程中所不容忽视的问题。而他们显然坚持了一条总部文化的传承和总部营销手段同步进行、同等重要的道路。苏宁电器各分部（店）迅速发展，给越来越多的顾客提供最满意的服务，并获得人们的高度认可，也是最显著的证明。

策划需要营销，在大多数企业将企业文化当作口号宣传的现状下，泛滥的企业文化已经越来越显得不再实际，泛文化、亚文化、伪文化成为企业文化的代名词，这不能不是企业文化在中国的悲哀。

苏宁电器在其企业文化的实践当中，显然避免了上述的问题。自二OO一年通过由下而上的企业文化征集活动，总结形成相对完善的企业文化制度的文本体系以来，苏宁企业文化从没有停止过建设的步伐。作为苏宁企业的发展动力和苏宁人的日常行为规范，苏宁电器的企业文化建设显然是一个吐故纳新持续发展的过程。

通过近两个月的调查研究发现，苏宁电器的企业文化文本也许是众多企业文化文本中最为常见的，但是在企业内部植根的深度却是不多见得。目前，苏宁企业文化除了作为苏宁电器各部门分公司看板管理的主要内容以外，更重要的是正在内化为苏宁员工的行动理念并外化为苏宁电器在应对激烈市场竞争的市场手段，成为苏宁电器高速发展的核心动力。

在企业文化不断泛化的今天，能够见识到苏宁企业文化的独特魅力和成功演绎的方式，笔者感到由衷的荣幸。苏宁电器企业文化作为优秀的个案的研究价值，也引起包括众多企业文化研究专家们的高度关注。

阿里巴巴的企业文化以及对自身的影响

阿里巴巴的企业文化：

1、远景目标：

成为一家持续发展102年的企业，成为全球十大网站之一，只要是商人就一定要用阿里巴巴。

2、使命：

让天下没有难做的生意！

3、阿里巴巴的价值观 ：

坚持“客户第一、员工第二、股东第三”。

4、阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系（企业的核心价值观）：

客户第一： 关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长。客户是衣食父母，尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象，微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题，与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿，站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意，具有超前服务意识，防患于未然。

团队合作： 共享共担，以小我完成大我。共享共担，平凡人做非凡事，积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作，决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持，积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难，善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则，有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。

拥抱变化： 突破自我，迎接变化。迎接变化，勇于创新，适应公司的日常变化，不抱怨，面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事，工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 创造变化，并带来绩效突破性地提高。诚信： 诚实正直，信守承诺。诚实正直，言行坦荡 诚实正直，表里如一

通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳，不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”，勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正，对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止。

激情： 永不言弃，乐观向上。乐观向上，永不放弃

喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化，热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失

以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩，始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队，不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。

敬业： 以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。专业执着，精益求精，今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情；遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误，持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。

5、文化特征：

第一，充满激情。马云本人极富激情，从创业第一天起就以宏伟目标和远景激发大家。并且通过一系列活动和制度，将这种激情传递给每位员工。

第二，武侠情结。在阿里巴巴内部，比较钟情于武侠小说，曾按对武侠的理解将内部员工水平划分小学、初中、高中及本科水平。其价值观被称为“六脉神剑”，对高管的行为评价从“独孤九剑”逐渐过渡到“九阳真经”。

第三，俗文化。阿里巴巴的文化有浓厚的生活气息，很“俗气”。如在“九阳真经”中对“激情”的阐释是：“追求理想，使命驱动，很傻很天真”，“在诱惑下坚持使命，在压力下又猛又持久。”为了适应淘宝网个人交易的特点，还在内部塑造了“店小二”文化。员工模仿古代店小二，自已当掌柜并经营自己的一些“主业”。

6、独到的企业文化建设：

第一，高层重视，注重总结与提升。

第二，讲故事。为了重现昨日的激情岁月，以文字、图片、影音等形式客观展现公司的历史。

第三，事业成长路线。阿里巴巴新发展的业务，都必须重走“长征路”——在湖畔花园创业、在华星大厦成长，在新的地方发展。

第四，活动与纪念日。阿里开展丰富的多彩的活动来传递文化与价值观，如“百年系列”——新员工2周文化培训等。

第五，价值观行为化。阿里巴巴的“六脉神剑”及“九阳真经”的每一“剑”每一“经”，都有三个不同层次的行为要求，并且与关键事件相结合。纳入绩效评价体系，占个人绩效评价50%的权重。

第六，沟通。阿里巴巴有制度化的沟通交流机制。如组织部员工与新人的定期沟通、各序列定期的交流会等。

第七，核心与个性化。随着公司的成长，不同业务在经营模式及文化表现上的差异也很大。

企业文化对起自身的发展影响：

自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并且始终关注于满足客户的需求。

阿里巴巴集团的六个核心价值观，它们支配他们的一切行为，是公司DNA的重要部分。在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观。当新员工加入阿里巴巴时，他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程，该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。

阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为在三大洲20个办事处拥有超过5,000名雇员的公司。他们努力为员工创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境中共同紧密工作的大家庭。无论他们成长为多大的公司，强大的共享价值观使他们保有共同的公司文化和阿里之家。

如今，阿里巴巴已是全球最大的网上贸易市场和商人社区以及B2B电子商务交易市场。首页非常全面，布置的非常合理，高计风格简单有个性；最重要的是有“拼音搜索引擎”，这是其它网站所没有的特点。品牌知名度又高，并且具有人性化的服务。阿里巴巴难以模仿的盈利模式，完善的运营模式，管理模式以及商业模式无不显示着企业文化对企业发展的重要性。“企业文化”作为阿里巴巴成为一家持续发展102年的企业的神秘能量来源，与企业愿景的相辅相成，充分展示了发展战略和各种模式的正确性。

苏宁电器和阿里巴巴的企业文化比较

篇6：阿里巴巴企业文化的力量

阿里巴巴企业文化的力量

企业文化是一种强力粘合剂.通过隐形的人文环境和文化氛围,沟通企业人的思想感情,融合企业人的理想、信念、作风、情操,培养和激发企业人的共同意识,以增强企业的士气和生机.这种良好的人文环境,为企业人创造了人际和谐、沟通顺畅、心身愉悦的工作氛围,让大家共享一起工作、奋斗、进步的欢乐,倍感大家庭的温馨,从而提高了企业的凝聚力和员工的归属感和自豪感.企业文化是一种强度激发剂.优质的企业文化都坚持以人为本的原则,主持通过发展人来发展企业,营造一种“尊重人、宽容人、关心人、成就人、凝聚人”的企业风气和工作气氛.企业人工作在这样的环境里,人格、劳动和知识受尊重与重视,努力付出能获得成就感和满足感,不仅能获取物质满足和精神满足,更能激发活力、释放能量和促进发展.如此,企业人在不断受鼓舞下,不断努力奋斗,合力推动企业的进步.阿里巴巴(Alibaba.com)是全球企业间(B2B)电子商务的着名品牌,是目前全球最大的网上贸易市场.自1999年创立至今,成长时间不算长,但所取得斐然成绩却让世人刮目相看.从管理的角度审视这些卓越的成就,不难看出,如今阿里巴巴的辉煌,源于阿里巴巴优质的文化基因.阿里巴巴的董事局主席马云先生,自企业诞生日起,就以高起点、优品质的企业理念来规范企业管理,统领企业人的思想与行

为,随着经营管理的发展,不断创新文化,形成了自身独特的文化环境和工作氛围.也即,优质的企业文化是阿里巴巴集团超速成长的基石,优秀的企业家精神是阿里巴巴在商业上快速成功的基础。据调查,阿里巴巴集团的六个核心价值观是支配企业一切行为的指南,更是企业DNA的重要部分.他们在雇用、培训和绩效评估等企业管理系统中科学地融入这六个核心价值观,譬如,在新员工入职前,花费近两周的时间,对他们进行企业价值观、企业使命等企业文化方面培训,促使他们在入职后按照企业价值标准去执行工作、完成任务,以此保障正常的企业管理.固然,阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为一个拥有超过5,000名雇员的国际化企业.这与它自身用强大的共享价值观,创造共同的企业文化和阿里之家是分不开的.(一)阿里巴巴的梦想:“通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界”.这个梦想反映了阿里巴巴主持创新精神和为客户服务的价值取向.也即,为满足客户日益变化的需求而不断创新发展.身处一个知识资讯稍瞬即逝的时代,企业不断创新就等于死亡.阿里巴巴希望通过不断挖掘市场需求,创新商业模式,领变时代商业潮流,领先发展,驭势而为,成为行业的引领者和导航者.(二)阿里巴巴的使命:“让天下没有难做的生意”.阿里巴巴把自身存在与发展的目的与理由,定位为帮助客户成功、追求客户成功、推动商业国际化发展.这也是围绕阿里巴巴的核心价值观而展开的，与核心价值观紧密自成一家.世语说,爱人是爱己,成人则成己.成就了客户,就等于成就了自己的事业.只有如此,才能真正把产业做大,把企业做强,成就一番世人瞩目的伟业.(三)阿里巴巴的价值观:“客户第一-关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长;团队合作--共享共担,以小我完成大我;拥抱变化--突破自我,迎接变化;诚信--诚实正直,信守承诺;激情--永不言弃,乐观向上;敬业--以专业的态度和平常的心态做非凡的事情.”这个企业价值体系,既全面,又各有侧重,全方位地反映了阿里巴巴的市场导向的意识、客户服务的意识、团队合作的意识、创新求变的意识、坚守诚信的原则、激情创业的精神及端正态度的诉求.以这样价值取向,去衡量企业应该做什么或不应该做什么,去规范企业管理和员工行为,不但符合了时代进步和企业发展的需要,而且满足了员工发展的要求,有机地促使企业文化与企业发展、员工发展保持和谐统一.(四)阿里巴巴的目标:“建立一家持续发展102年的公司;成为世界十大网站之一;只要是商人就一定要用阿里巴巴.”这三个奋斗目标,浑然一体,相互关联,相互促进,如高度浓缩起来,就是“领域旗舰,百年基业”.这个目标体系,体现了阿里巴巴集团的追求企业的全面协调、可持续发展,以及世界名牌,行业典范,国际导航的思想.

篇7：阿里巴巴的企业文化.doc

1、远景目标

成为一家持续发展102年的企业 成为全球十大网站之一 只要是商人就一定要用阿里巴巴

2、使命

让天下没有难做的生意！

3、阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系

客户第一：关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长 团队合作：共享共担，以小我完成大我 拥抱变化：突破自我，迎接变化 诚信：诚实正直，信守承诺 激情：永不言弃，乐观向上

敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情

阿里巴巴有个流传很广的管理理念就是东方的智慧，西方的运作。马云认为东方人有深厚的智慧积淀，但在商业运作能力上有所欠缺，家族作风、小本本主义、小心眼，这些东西都不行。西方很多东西用制度来保证，而中国是用人来保证。因此，在公司的管理、资本的运作、全球化的操作上，马云均毫不含糊地“全盘西化”。

阿里巴巴有一个规定，要想当Director（主管）职位以上的人，必须是在海外受过3～5年教育，或工作过5～10年的。马云说，这是个死命令，一起创业的18个人，可以当连长、排长，但团长、师长以上的人，马云通通从外面请。马云对现有的团队很满意。“阿里巴巴的职员一半是技术人员，一半做服务，基本上在IT行业都有2～3年的经验。策划人员比我有创意，市场人员比我懂市场，技术人员比我懂技术。我的最强项是考虑公司的战略，怎么去硅谷竞争，去全球竞争。”

团队结构

马云当CEO当得不简单。他创业5年，从来没有一个员工主动离开，别的公司出3倍的工资，员工也不动心。马云还说风凉话：“同志们，3倍我看算了，如果5倍还可以考虑一下。”他的管理团队也豪华得惊人，现在有越来越多哈佛大学、斯坦福大学、耶鲁大学的优秀人才聚集到了阿里巴巴。

CTO吴炯，是雅虎搜索引擎的发明人，身价百倍，却放弃了8位数的利益，在阿里巴巴埋头苦干；马云的助手，营运总裁蔡崇信，是耶鲁大学的法学士，毕业后在华尔街的一家著名的投资公司工作，他本是来和马云谈风险投资的，结果被马云的魅力和阿里巴巴的前景所吸引，干脆辞掉工作，加盟阿里巴巴。最有趣的是蔡崇信原来所在的公司，听说他要走，一定要投资阿里巴巴，以表示对他的支持。

马云强调，“东方的智慧、西方的运作，面向全世界的大市场”是阿里巴巴的精髓。马云说，阿里巴巴永远可以容纳各种古里古怪的人，有些人能干活不能管人，有些人能管人不能干活。阿里巴巴一定要有专业管理人员进来，因为阿里巴巴的这帮人很难管，你是3段，我是3段半，谁怕谁呀！但有些人就能把人全部管起来。他技术水平是0段，管理水平却是9段。马云想到大学里除了科室主任、系主任、院长这条线，还有助教、讲师、教授这条线。公司的两条线则一条是官路，由Head、Manager、Director、VP、Senior VP、CEO组成，另外一条是学术线。阿里巴巴鼓励学术，来到阿里巴巴第一阶段转正以后变成勇士，经过3～6个月，跳过3级，升为骑士、侠客，侠客以后是Hero。达到Hero很难，Hero里面又分A、B、C三级，然后到Master(大师)。大师之后才是Chief，共分5档，每档又分三级，一共十五级。阿里巴巴的技术人员可能永远不会管人，但他可以说Master是我前进的目标。他做到Master 的时候，说不定CEO只是个Hero。爬到阿里巴巴的Master一级，在中国互联网，甚至亚洲、世界互联网界，说话的分量就已经全都不一样了。马云对公司运营与人力资源的基本看法： “价值观”、“使命感”才是企业生存之道

一个企业为什么而生存？使命！对这一点我很自信。我参加了很多世界性的论坛，全球大企业的CEO讲的就是企业生存的使命，而中国的企业都不相信。我们一些刻骨铭心的错误，促使我们提出“价值观”、“使命感”和“共同目标”。

2000年我们在美国硅谷、在伦敦、在香港发展很快，我自己觉得管理起来力不从心。硅谷同事觉得技术是最应该受注重的，当时硅谷发展是互联网顶峰，硅谷说的一定是对的。美国跨国公司500强企业的副总裁坐在香港，他们认为应该向资本市场发展，当时我们在中国听着也不知道谁对谁错。大家乱的时候我就突然想，公司大了如何管理？当人才多了的时候怎么管理？第一届西湖论剑之后我们提出了阿里巴巴处于高度危机状态，我就问当时我们美国公司的副总裁：我们一年不到就成为跨国公司了，员工来自13个国家我们该怎么管理？他说马云你放心，有一天我们会好起来的。可是我心里不塌实，不能说有一天会好起来我们现在就不动了。这时我们的首席运营官关明生先生，他曾在通用电气公司工作了16年。我和他探讨这个问题时，他说：通用电气的成功有个很重要的原因是它的公司“价值观”和“使命感”。

三件大事：“延安整风运动”、“抗日军政大学”、“南泥湾开荒”

从2000年下半年到2001年西湖论剑召开我们做了三件大事：“延安整风运动”、“抗日军政大学”和“南泥湾开荒”。公司要价值观和使命感，第一要统一思想，就像在延安小知识分子觉得这样革命是对的，农家子弟觉得那样革命是对的，什么是阿里巴巴共同的目标？三大点：要做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴。我们告诉员工，如果认为我们是疯子请你离开，如果你专等上市请你离开，我们要做80年的企业，在当时环境浮躁气很严重的时候，大家心里一下子就安静下来了，这时候我们有一些员工就离开了。特别是在美国，2000年底我第一次裁员。我们裁员的原因是因为发现我们在策略上有错误，当时我们有个很幼稚的想法，觉得英文网站应该放到美国发展，美国人英文比中国人好。结果在美国建站后发现犯了大错误：美国硅谷都是技术人才，我们需要的贸易人才要从纽约、旧金山空降来到硅谷上班，成本越来越高。这个策略是一个美国MBA提出来的，他人很聪明，当时提出来时我想想真是有道理，到了一个半月我们才发现这是个错误，怎么可能从全世界空降贸易人才到硅谷上班？所以我们紧接着赶快关闭办事处。这是阿里巴巴第一次裁员，也是唯一一次大裁员。我们说如果想留在阿里巴巴工作，回到杭州来，同样的待遇，如果离开，我们分给多少现金、股票，这是公司决策的错误，与他们无关。从美国回来我们制定了统一的目标。阿里巴巴：跟着使命感走！

一百年以前通用电气生产电灯泡时，它们的使命是“让天下亮起来”，生产的灯越亮越好；迪斯尼乐园创建时它们的使命是“让天下的人开心起来”，他们做的都是开心的东西，我们提出的使命是“让天下没有难做的生意”，这让我们彻底地改变。以前我们生产产品的观念是“五年以后收钱，今天搞得复杂一点，以后再简单一些就可以收钱了”，这种想法很多企业都有。有一次在公司会上有人提出：各位，我们的使命是让天下没有难做的生意，现在这样（指当时的情形）是让生意越做越难。听后我们就马上改！只要客户越用越舒服，使用客户也越来越多。

前年我去美国参加纽约大会，克林顿夫妇讲了一个关于“使命”的道理，也让我心里一下子豁然开朗。克林顿讲美国在军事、经济方面在全世界是一流的，美国的总统也是一流的，美国没有可以模仿的国家、可以模仿的总统，美国到底应该怎么走，可以模仿谁？是“使命”引导美国向前走。中国的很多互联网公司可以模仿雅虎、AOL、亚马逊、EBAY，阿里巴巴模仿谁？我们只能跟着使命感走。

让阿里巴巴活下来的价值观：

关明生进阿里巴巴后问我，阿里巴巴有价值观没有？我说有啊，他说写下来没有？我说没写过。他说把它写下来，想想从95年开始是什么让我们这些人活下来？我们总结了九条：群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。没有这九条，我们活不下来。有的公司工作氛围是尔虞我诈搞办公室政治。我告诉新来的同事，谁违背这九条，立即走人没有别的话说。只有在这种环境下我们才能拥有良好的工作气氛。延安整风运动明确我们的目标，明确我们的使命，明确价值观。

2000年我们抢先做了这一步，我们的员工和别人的不一样。我们在全国各地的公司的墙上都贴着阿里巴巴的价值观。中国的企业都会面临一个从少林小子到太极宗师的过程。少林小子每个都会打几下，太极宗师有章有法，有阴有阳，中国企业要从第一天就要有练太极的想法才行。YES、YES还是YES ：

我们现在中国企业的少林小子很多，但是到年纪大了的时候就不行了，打不起来了。我这次在达沃斯和中国网通的田溯宁说，这两年我在培养员工，培训干部上花了大把的钱。有人问是公司先赚钱再培训还是先培训再赚钱？我们提出“YES”理论，即要赚钱也要培训，问要听话的员工还是要能干的员工？我说YES，他即要听话也要能干，问你们是玩虚的还是玩实的？我说YES，我们即玩虚的也玩实的。我们这样要求员工，他们的素质就会不一样。有人说：制度重要还是人重要？我们说都重要，必须同步进行。如果说公司要以赚钱为目标，那就麻烦了。我们说为赚钱而赚钱那一定会输。我们公司所有的策略、战略都基于价值观。如果我们新来的员工业绩不好，没关系，但如果违背我们的价值观去骗客户，好,你就一句话也不要讲了，请你马上离开阿里巴巴。让你的员工知道企业统一的目标

我们讲使命感、价值观和共同目标，我们的客户非常认同。我问客户，你们有目标吗？有，我们要赚一百万。你的员工知道这个目标吗？不知道。那你去问问我们的任何一个员工阿里巴巴的目标是什么，每一个人都知道。大家统一目标，力量才会朝一个地方用。我们的企业不是为赚钱而成立的。赚钱是商人最基本的技能，但不是唯一技能，中国企业三年五年内就会有这些质的改变。文化力驱动学习力，学习力成就创新力。缺乏优秀的企业文化，企业就没有强的市场竞争力，总逃脱不了商海沉没的命劫。企业文化虽然看不见、摸不着、闻不到，难以丈量，但是企业人的思想、行为和心态处处为其所左右、被其所牵引。

企业文化是一个方向盘。企业信仰什么或崇尚什么，企业人就追寻什么。一种企业文化可以长期引导企业人为实现企业目标而自觉努力，可以把企业人的个人价值追求统一于实现企业奋斗目标之中，促使或引导他们与企业共命运同发展，爆发强大的战斗力、创新力和生产力，全面推动企业与企业人和谐发展、共同进步。

企业文化是一种强力粘合剂。通过隐形的人文环境和文化氛围，沟通企业人的思想感情，融合企业人的理想、信念、作风、情操，培养和激发企业人的共同意识，以增强企业的士气和生机。这种良好的人文环境，为企业人创造了人际和谐、沟通顺畅、心身愉悦的工作氛围，让大家共享一起工作、奋斗、进步的欢乐，倍感大家庭的温馨，从而提高了企业的凝聚力和员工的归属感和自豪感。

企业文化是一种强度激发剂。优质的企业文化都坚持以人为本的原则，主持通过发展人来发展企业，营造一种“尊重人、宽容人、关心人、成就人、凝聚人”的企业风气和工作气氛。企业人工作在这样的环境里，人格、劳动和知识受尊重与重视，努力付出能获得成就感和满足感，不仅能获取物质满足和精神满足，更能激发活力、释放能量和促进发展。如此，企业人在不断受鼓舞下，不断努力奋斗，合力推动企业的进步。

阿里巴巴(Alibaba.com)是全球企业间(B2B)电子商务的著名品牌，是目前全球最大的网上贸易市场。自1999年创立至今，成长时间不算长，但所取得斐然成绩却让世人刮目相看。从管理的角度审视这些卓越的成就，不难看出，如今阿里巴巴的辉煌，源于阿里巴巴优质的文化基因。阿里巴巴的董事局主席马云先生，自企业诞生日起，就以高起点、优品质的企业理念来规范企业管理，统领企业人的思想与行为，随着经营管理的发展，不断创新文化，形成了自身独特的文化环境和工作氛围。也即，优质的企业文化是阿里巴巴集团超速成长的基石，优秀的企业家精神是阿里巴巴在商业上快速成功的基础。

据调查，阿里巴巴集团的六个核心价值观是支配企业一切行为的指南，更是企业DNA的重要部分。他们在雇用、培训和绩效评估等企业管理系统中科学地融入这六个核心价值观，譬如，在新员工入职前，花费近两周的时间，对他们进行企业价值观、企业使命等企业文化方面培训，促使他们在入职后按照企业价值标准去执行工作、完成任务，以此保障正常的企业管理。

固然，阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为一个拥有超过5,000名雇员的国际化企业。这与它自身用强大的共享价值观，创造共同的企业文化和阿里之家是分不开的。

（一）阿里巴巴的梦想:“通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界”。这个梦想反映了阿里巴巴主持创新精神和为客户服务的价值取向。也即，为满足客户日益变化的需求而不断创新发展。身处一个知识资讯稍瞬即逝的时代，企业不断创新就等于死亡。阿里巴巴希望通过不断挖掘市场需求，创新商业模式，领变时代商业潮流，领先发展，驭势而为，成为行业的引领者和导航者。

（二）阿里巴巴的使命:“让天下没有难做的生意”。阿里巴巴把自身存在与发展的目的与理由，定位为帮助客户成功、追求客户成功、推动商业国际化发展。这也是围绕阿里巴巴的核心价值观而展开的，与核心价值观紧密自成一家。世语说，爱人是爱己，成人则成己。成就了客户，就等于成就了自己的事业。只有如此，才能真正把产业做大，把企业做强，成就一番世人瞩目的伟业。

（三）阿里巴巴的目标：“建立一家持续发展102年的公司；成为世界十大网站之一；只要是商人就一定要用阿里巴巴。”这三个奋斗目标，浑然一体，相互关联，相互促进，如高度浓缩起来，就是“领域旗舰，百年基业”。这个目标体系，体现了阿里巴巴集团的追求企业的全面协调、可持续发展，以及世界名牌，行业典范，国际导航的思想。

（四）阿里巴巴的价值观：“客户第一—关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长；团队合作——共享共担，以小我完成大我；拥抱变化——突破自我，迎接变化；诚信——诚实正直，信守承诺；激情——永不言弃，乐观向上；敬业——以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。”这个企业价值体系，既全面，又各有侧重，全方位地反映了阿里巴巴的市场导向的意识、客户服务的意识、团队合作的意识、创新求变的意识、坚守诚信的原则、激情创业的精神及端正态度的诉求。以这样价值取向，去衡量企业应该做什么或不应该做什么，去规范企业管理和员工行为，不但符合了时代进步和企业发展的需要，而且满足了员工发展的要求，有机地促使企业文化与企业发展、员工发展保持和谐统一。

阿里巴巴的文化启示

企业文化的许多内容在许多情况下都是说不清道不明，比如什么是使命，什么是愿景，什么是价值观，等等。虽然理论上可以给出这样那样的定义，但实践中却是各有各的理解各有各的疑问。翻看马云语录，谈到阿里巴巴的企业文化特别是阿里巴巴的使命、目标、价值观，突然间有了一点启发：

一、使命一定是员工能时刻感受到的。阿里巴巴的使命是什么？让天下没有难做的生意。在这一使命指引下，阿里巴巴所做的一切，无论B2B的阿里巴巴还是C2C的淘宝网，包括支付宝、阿里软件、中国雅虎、阿里妈妈，实质上都是为了帮助客户更好地做生意，更好地赚钱，更好地成功。管理上常讲使命是企业存在于社会的根本目的，在阿里巴巴倒不如更直观地理解为公司和员工的梦想。阿里巴巴所开展的任何一项业务，阿里巴巴员工所做的任何一件事情，都是冲着“让天下没有难做的生意”这一梦想去的。最关键的是，员工能时刻感受到公司客户第一的文化，时刻感受到自己所做的每一件事情同公司使命的联系。

二、目标一定是大家真心相信的。阿里巴巴具有三个目标（按我的理解，可能就是一些企业所称的愿景）：做一家102年的公司；进入世界10大网站；只要是商人一定用阿里巴巴。外人总感觉有点怪怪的，这也是马云曾经并且现在也被一些人视为“疯子”、“狂人”的一个原因。但马云曾经说过一段话，大意是说阿里巴巴所说的不一定全对，但一定是真心相信的，而许多人说的全对，但可能连自己都不相信。阿里巴巴的三个目标大不大，不可谓不大，狂不狂，不可谓不狂，但是阿里巴巴自己相信，不敢说所有人都相信，但起码高管层和中坚力量是相信的，特别是马云自己肯定是相信的。所以，大没关系，狂也没关系，外人不信还没关系，关键是自己信不信。

三、价值观一定是需要坚决捍卫的。马云特别讲到一段历史，几年前阿里巴巴遭遇很大的困难和压力，可以说面临生死存亡危机。这个时候公司里有一种代表性的意见认为必须给客户回扣，只有给客户回扣公司才能生存下来。一天的会议和争论之后，马云结论性地指出，宁可明天关掉这家公司，也绝不允许任何人给回扣，谁给回扣谁离开。公司的一位销售明星仅仅因为给了几千元的回扣被断然开除。然而阿里巴巴“诚信”的价值观也彻底树立起来，并且最终赢得客户的认同和尊重，成为阿里巴巴未来高速成长的重要基础。所以，价值观是煅造出来的而不是打造出来的，不经历在异常艰难的两难选择中对企业家和员工心智的洗礼和考验，怎么可能形成内化于心的价值观？

顺便说一句，有文化的企业一定是有故事的企业，一定是有历史（不是简单的时间概念）的企业，一定是有精神领袖的企业。这也是从阿里巴巴引发的另外一点思考和启迪。

阿里巴巴的企业文化建设的三大特征

在中国的互联网领域，很少有人不知道阿里巴或淘宝网。自马云于1999年创立阿里巴巴，至今已有9年的时间，集团体系下已拥有阿里巴巴、淘宝网、支付宝、阿里软件、阿里妈妈等几大网上交易与服务平台，并成功收购中国雅虎与口碑网，员工数已经超过了1万。

中国的互联网不乏红极一时的成功者，但大多却都像螃蟹一样，一红便死。而阿里巴巴的持续成功，除了其独特的赢利模式和定位以外，最核心的还是其高管团队抓住了企业经营的核心——人。

以马云为首的高管团队，从阿里巴巴创立的第一天起，就非常注重激发和保持员工的工作激情，马云更是亲自投入大量精力在企业文化建设与人力资源管理方面。阿里巴巴的内部员工说，马云不懂财务与技术，也很少花精力于财务和技术方面，更倾向于与人力资源部的沟通与交流。

今年初，用友特别安排我们对阿里巴巴的企业文化和人力资源体系进行考察和研究。

阿里巴巴的文化特征。

第一，充满激情。马云本人极富激情，从创业第一天起就以宏伟目标和远景激发大家。并且通过一系列活动和制度，将这种激情传递给每位员工。其政委制度能随时了解员工的工作状态、及时传达公司的各项活动及政策。其人力资源管理团队非常认同马云，充满激情，而且非常活跃。其内部杂志《阿里人》也透着激情与生活化。

第二，武侠情结。在阿里巴巴内部，比较钟情于武侠小说，曾按对武侠的理解将内部员工水平划分小学、初中、高中及本科水平。其价值观被称为“六脉神剑”，对高管的行为评价从“独孤九剑”逐渐过渡到“九阳真经”。曾连续主持过五届互联网业的 “西湖论剑”。

第三，俗文化。阿里巴巴的文化有浓厚的生活气息，很“俗气”。如在“九阳真经”中对“激情”的阐释是：“追求理想，使命驱动，很傻很天真”，“在诱惑下坚持使命，在压力下又猛又持久。”为了适应淘宝网个人交易的特点，还在内部塑造了“店小二”文化。员工模仿古代店小二，自已当掌柜并经营自己的一些“主业”。

阿里巴巴独到的企业文化建设。

第一，高层重视，注重总结与提升。马云非常重视文化对大家的影响，从一开始就为团队注入了充满激情的活力。在创业团队的第一次沟通会上，就以“此时此刻，非我莫属”的气势提出了要做世界级企业，以此激发团队的积极性。创业不到半年即提出“可信、亲切、简单”的文化要求。2001年，阿里巴巴用工具将文化系统化，以书面形式确定了愿景、使命和价值观，形成了“六脉神剑”和“独孤九剑”的价值观体系。2008年又进一步将“独孤九剑”升华为“九阳真经”。

第二，讲故事。为了重现昨日的激情岁月，以文字、图片、影音等形式客观展现公司的历史。经典的故事有“宏观”的背景、有鲜活的人物、有生动的情节、有深入的细节，能让人有旁观之感，如亲身经历、能借鉴效仿。

第三，事业成长路线。阿里巴巴新发展的业务，都必须重走“长征路”——在湖畔花园创业、在华星大厦成长，在新的地方发展。

第四，活动与纪念日。阿里开展丰富的多彩的活动来传递文化与价值观，如“百年系列”——新员工2周文化培训等。每年5月10日的危机教育，每年9月10日公司纪念日等，都是很好地传递公司文化的途径。

第五，价值观行为化。阿里巴巴的“六脉神剑”及“九阳真经”的每一“剑”每一“经”，都有三个不同层次的行为要求，并且与关键事件相结合。纳入绩效评价体系，占个人绩效评价50%的权重。

第六，沟通。阿里巴巴有制度化的沟通交流机制。如组织部员工与新人的定期沟通、各序列定期的交流会等。

篇8：论企业领导函数的效能

一提“领导”, 社会上很多人都认为就是工作中的“头”, 也就是领导者, 其实不对。现代管理学派对领导是这样阐述的:领导是一种影响力, 或叫做对人们施加影响的艺术或过程, 从而可使人们心

4实施战略性绩效管理的途径

不难看出, 我国企业的绩效管理水平还相当落后, 新的竞争环境要求组织必须获得和保持实现战略的竞争力, 必须实现向战略性绩效管理的转变。

(1) 树立“以人为本”的核心理念。战略性绩效管理, 是战略性人力资源体系中的一个非常重要的板块。战略性人力资源管理提倡人是组织获取竞争优势的首要资源。因而, 战略性绩效管理认为“以人为本”的理念应该始终贯穿在绩效管理的循环过程中。企业的发展与员工绩效和其职业能力的发展是相互依赖的, 要想实现组织绩效, 一定要保证员工绩效的成功实现。而在员工绩效实现的过程中, 应更加关注组织中人的发展, 强调人的心智模式的改变, 重视人性化因素, 将员工绩效、职业偏好与未来的职业发展规划联系起来。

(2) 建立起科学的战略性绩效管理系统。在导入绩效管理系统之后, 应能把握公司的发展并逐渐建立起一套科学的支持企业发展战略目标绩效管理模式, 通过运作形成良性循环, 稳定地实现自己的战略目标。在建立绩效体系时, 可以借鉴国外企业的经验, 或通过咨询、聘请专业人士的方式, 引进外部智慧, 并针对企业现状和发展趋势, 公司高层经理确认战略定位和战略目标, 在此基础上梳理部门和关键职位的职能职责, 设计目标绩效管理方法体系, 建立关键职位关键业绩指标体系, 并指导贯彻实施。而在绩效管理的具体实施中, 推动目标绩效管理的贯彻, 将设计的目标绩效管理体系转化成为简便易行的操作规范, 从而逐步提高管理者的业绩管理能力。

甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。如果要实现这个目标就必须有领导者、被领导者和所处的环境。把三个因素组合起来, 可以表示为:领导=f (领导者、被领导者、环境) 。

1 领导者

领导者是指能够实现领导过程的人, 是主要影响领导效能值的自变量。企业的领导者必须能够把全体员工吸引到领导者周围, 影响员工完成企业目标。

1.1 领导者的信念

领导者坚定的信念, 就是在大是大非、重大原则问题上立场坚定, 旗帜鲜明, 方向明确, 能给企业员工以信心、坚毅、靠得住的感觉。如何体现领导者的坚定信念?提供愿景目标是领导者的一项重要职责, 可以衡量领导者的信念。在企业环境发生变化时, 充分考虑企业自身、股东、社会、消费者的利益前提下, 把握环境趋势, 领导者提出的愿景目标, 并且在愿景和愿景实现的可信度之间建立明确的联系, 使企业员工相信这个愿景是可行的, 并且能使企业中的每个成员都承担起应有的责任, 企业的目标才能实现。

(3) 从战略高度重视绩效管理。战略性绩效管理关注个人绩效和组织绩效两个层面, 将个人目标和组织目标结合, 进而改善组织绩效。首先, 将组织战略分解为基本目标, 落实到各个岗位, 并结合已有的工作分析来确定员工的工作目标;其次, 在绩效实施的过程中, 绩效目标应该具有动态性, 随时根据战略的调整而调整。再次, 绩效评价时, 所选取的KPI必须反映组织的战略, 在分解的过程中应该加强对指标的落实, 将绩效评价与企业战略目标紧密联系。最后, 在绩效的反馈环节中应该更加清晰地让员工明确组织战略所要求的绩效目标, 为制定绩效改进计划和措施提供强有力的依据。

(4) 建设以绩效为导向的企业文化。企业文化是一种从事经济活动组织内部的文化, 它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所认可, 是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。

我国企业乃至各类组织管理的提升, 有待管理理论研究者和管理实务工作者的共同推动, 并且有赖于战略性绩效管理理念的传播、普及和与鲜活的管理实践相结合。我们坚信并期待战略性绩效管理在我国管理界的蓬勃发展。

参考文献

[1]方正邦.战略性绩效管理[M].中国人民大学出版杜, 2007.

[2]加里·德斯勒, 吴雯芳, 刘昕译.人力资源管理[M].北京:中国人民大

学出版杜, 2005.

1.2 领导者的能力

领导者的能力是一种把内在综合素质外化为有效行动的能力, 是一种适应外部环境并与环境互动的能力, 是获得被领导者认同并与被领导者互动的能力, 当今领导者的能力重要的是学习创新和超越自我的能力。

1.3 领导者的领导艺术

领导者的领导艺术主要体现在影响力上, 影响力是指为了使他人认同和遵循自己的想法、观点、行为而去说服他人、影响他人、改变他人的能力。领导者的领导艺术体现在创造一个使人们积极奔往未来的环境。

开滦 (集团) 有限责任公司的领导者在修订“十一五”规划时, 审时度势, 在2008年年生产能力3286万吨基础上, 提出到“十一五”末煤炭产能达到5000万吨、营业收入达到500亿元, 挺进到国家大型煤炭企业集团的战略目标。这些领导者, 正确运用了领导者信念、能力和领导艺术, 把领导者、被领导者和环境美好的结合起来, 使企业创造了奇迹。2009年的1~6月份, 累计生产煤炭2212.41万吨, 营业收入完成211亿元, 实现了时间过半、任务过半的好成绩, 为全年完成4000万吨煤炭产量的分解目标奠定了基础。

2 被领导者

企业中的被领导者就是企业的员工。员工是为了实现企业目标和工作目标而形成的互相依赖和互相作用的集合体。一个好的被领导者应该能够与领导者共同把握住企业的正确方向, 脚踏实地实现企业目标。

2.1 被领导者正常需要的实现是企业发展的前提

按马斯洛提出的生存、安全、归属、自尊、自我实现的需要层次论, 从低级向高级发展。在市场经济条件下, 企业生产一线工人的生存、安全需要的意愿最高。在开滦 (集团) 有限责任公司的实践中“以员工为中心”的人性化管理, 营造了尊重人、理解人、关心人的团队精神, 员工对企业产生强烈的归属感, 形成强大的凝聚力、向心力、亲和力。员工们真正做到想安全、会安全、能安全, 促进了企业的发展。

2.2 被领导者合理刺激是企业发展的基础

被领导者是管理活动的切实施行者。被领导者的活动决定着管理活动的落实, 整个管理活动的进行一刻也离不开被领导者, 其行为贯穿着整个管理活动的始终, 被领导者直接决定着整个管理活动效果和效率。开滦 (集团) 有限责任公司实现的市场精细化管理, 员工着眼于企业的每一天、每一人、每一处、每一事工作状态和工作绩效, 实施精确、细致、规范、严格管理。员工从强化行为规范做起, 充分调动管理过程中自己的能动性和创造性, 实施管理的双向互动, 实现全员、全过程、全要素的闭合管理, 体现了激励机制, 真正实现按劳分配, 发挥了员工更大的积极性和创造性。

2.3 被领导者的精神激励是企业发展的核心

企业的员工对自我实现价值的追求意愿很强, 这既是社会主义市场经济发展的要求, 又说明了员工的参与意识、自主意识的提高。实践中要使员工真正具有厂兴我荣, 厂衰我耻的意识, 使员工把自己的理想和奋斗目标结合起来, 使企业成为员工价值追求的场所, 生命追求场所。开滦 (集团) 有限责任公司的企业文化, 体现了开滦工人阶级特别能战斗的核心竞争力。特别能战斗精神不仅是开滦过去战胜各种困难, 创造伟大业绩的精神支柱, 也将成为开滦做大做强, 再铸辉煌, 永远走在时代前列的动力之源。为弘扬特别能战斗精神, 开滦 (集团) 有限责任公司的员工, 通过准军事化训练, 服从指挥、遵章守规, 表现出了较好的精神风貌, 规范、严谨、有序及高效执行的行为习惯进一步养成。员工们按照集团公司具体要求, 了解把握形势, 增强了为完成“双五”目标做贡献的压力感、责任感, 提高了执行力, 保证战略目标的实现。

3 环境

企业环境是企业生存和发展的客观条件及运行中的诸关系的集合。企业对环境进行分析, 以确定其中所存在的关键战略要素, 保证企业发展壮大。

3.1 外部环境

企业外部环境主要包括产业环境和市场环境。不同企业的成功关键因素存在很大差异, 同时随着产品生命周期的演变, 成功关键因素也会发生变化, 即使是同一产业中的各个企业, 也可能对该产业成功关键因素有不同的侧重。

开滦 (集团) 有限责任公司认真学习领会国家的路线、方针、政策, 了解市场的各种信息, 及时掌握在“十一五”期间组建6~8个亿吨级和8~10个5000万吨级的大型煤炭企业集团的国家要振兴煤炭行业的战略。

3.2 内部环境

内部环境是指企业内部的各种影响因素的总和。它是随企业成立而产生的, 在一定条件下内部环境是可以控制和调节的。开滦 (集团) 有限责任公司的管理机制, 要求各部门、个人, 各司其职又互相尊重, 给每个人创造选择合适岗位的机会, 并尽可能做到人尽其才, 使员工各得其所。晋职、晋级平等竞争, 每个人都有进一步提高自己, 实现自我更新的压力和机会, 并且创造出和谐的人际环境, 充分开发人力资源, 搞活内部环境, 也就挖掘出企业的最大潜力。

3.3 内部环境要适应外部环境的变化

外部环境给企业的生存提供了契机, 企业要真正发展还需良好的企业内部条件, 它包括企业的组织机构、领导者能力、被领导者素质和企业文化条件等。企业必须努力改善自身条件去适应外部环境的变化:首先, 企业领导者必须转变思想, 重视外部环境的变化, 使内部环境适应外部环境。其次, 将企业的被领导者团结在企业周围, 同企业的改革结合起来, 建立更为有效的企业制度, 形成有效的激励和约束机制。最后, 企业加强人才培养, 提高企业人才素质。因此内部环境的开发是企业活力的源泉。

4 结语

企业的领导=f (领导者、被领导者、环境) , 这个函数值的大小, 是依自变量领导者、被领导者、环境的大小来决定的。开滦 (集团) 有限责任公司在2008年全国500强排名291名, 仅仅一年的时间, 就站到了2009年全国500强中的182名, 前进了109名。这样的企业在市场经济中保生存、求发展、大有生命力就不是一句空话。开滦 (集团) 有限责任公司的领导者、被领导者、环境都进入最佳状态时, 函数值的效能取得了最大, 也就是说领导这个过程就是最先进、科学、合理的。

参考文献

[1]龚荒, 杨政军主编.管理学[M].中国矿业大学出版社, 2005, 5.