论腾讯公司发展战略

论腾讯公司发展战略（精选8篇）

篇1：论腾讯公司发展战略

腾讯公司发展战略研究

一、背景介绍：历史、愿景及使命

（一）历史：中国最早的互联网即时通信软件开发商

腾讯公司成立于1998年11月，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。1999年2月，腾讯公司正式推出第一个即时通信软件——“腾讯QQ”。经过数年发展，与2004年6月在香港上市。

用互联网的先进技术提升人类的生活品质是腾讯公司的使命。腾讯的发展深刻地影响和改变着数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能；并正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。

（二）愿景：成为最受尊敬的互联网企业

企业的方向：在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名。

实现企业方向的方式：通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长，给予股东丰厚的回报；与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值；不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展。

（三）使命：通过互联网服务提升人类生活品质

经营的主线：腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富的互联网产品和服务；腾讯的产品和服务向水和电一样源源不断融入人们的生活，丰富人们的井森世界和物质世界；持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来持续提高用户的生活品质。

经营目的：腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更加便捷和丰富，从而从而促进社会的和谐进步。

二、腾讯公司的四项关键要素简析

（一）业务组合

腾讯目前已经形成了互联网和增值服务、无线和固网增值服务、企业服务、广告业务、品牌授权。并且逐步向个人即时通讯、企业即时通讯和娱乐资讯三个方向发展。

（二）资源配置

给予互联网的即时通信服务，以及在此基础上的衍生的各项增值服务，是腾讯的核心业务。但是腾讯目前也在大力发展网络游戏、网络广告业务。并取得了不错的成绩。

（三）竞争优势

腾讯最大的竞争优势，就是其作为个人即时通讯的先行者，多年发展所积累的庞大用户群。腾讯QQ即时通信注册账户总数已达5.723亿，最高同时在线账户数2210万，二活跃账户数为2.214亿。占中国真个注册账户规模的66.94%。

（四）协同优势

腾讯利用如此多的用户，发展了一QQ用户群为基础的互联网增值业务。经过数年发展，QQ游戏已经是中国最大的休闲游戏中心，移动QQ也是目前占据领先优势的网络和无线互联业务。多项优势业务的整合，使得腾讯发展其他业务得心应手，腾讯继而进军网络电视、邮件、网络购物等多项业务，协同效应愈加明显。

三、腾讯的四项关键战略要素分析

（一）腾讯环境分析

1、网络游戏的一般环境分析——PEST

政治环境：现在我国社会稳定，任命生活水平提高，但是对于网络游戏的虚拟物品的立法保护不够完善，导致部分玩家利益受损。国际队网络游戏还是吃扶持的态度，但是迫于整个社会的压力，还是对网络游戏进行了规范性的尝试。经济环境：我国大力扶持IT行业的发展，网络游戏因此顺势而发展。但是盗版的猖獗导致单机游戏厂商损失巨大，因为网络游戏几乎不存在盗版问题，转向网络游戏的开发运营。

社会文化：生活水平的特高，网吧、宽带的普及，人们追求新鲜的娱乐方式；另外人口基数大，有利于网络游戏开拓市场。

技术环境：硬件上，网络传输及大型服务器的开发，为网络游戏产生提供了硬件支持；电脑的价格降低，网吧的盛行，使得网络游戏广泛流行换；单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏的诞生。

2、网络游戏的产业环境分析——波特五力模型

（1）现有企业竞争强度分析

网络游戏作为近十年来新兴的一种产业，吸引了大量的投资和技术，同时也是的同一价值环节上的竞争对手的数量较多，几家比较大的网络公司的力量对比差距很小，在共同的产业**那个规律性的支配下，各企业在获取资源的能力、为了争多市场所支配的资源量、可能采取的竞争方式、能功利用的产业协作体系、设置企业对市场的影响力和影响方式等方面都是相近的。（2）新进入企业的潜在进入分析

在资本量要求方面，投资几百万，上千万，都可以研发游戏，都可以代理到游戏。任何有意向的企业找些制作过游戏的人，都可以推出一款网游，然而在宣传的时候又都是中国第一的姿态，这造成整个行业鱼龙混杂。

所以该行业的进入障碍小，产品差异性小，易被模仿，所以新进入企业的潜在进入威胁较大。（3）供应商分析

对于网络游戏来说，其供应源主要来自3个方面：设备供应商、网络供应商、人才市场以及网络游戏的开发商。在网络游戏行业中，设备排除一般行政资源外主要是指用以存储数据的服务器。各服务器供应商之间竞争激烈，国外服务器供应商为了进入市场以低价格来与本地服务器供应商抢夺市场份额。网络供应商虽然被电信、网通所垄断，但是作为一种公共资源，他们难以借此在价格上对其消费者进行威胁。网络游戏开发商是对于网络游戏运营商来说最大的威胁。大多数的网络游戏运营商都只是从网络游戏开发商那获得了代理权，很少有自主开发，自主运营的，并且也不可能完全买断一个游戏，因此，一旦和一个网络游戏开发商签订了协议代理其产品，那么在之后的日子里就会不可避免的只能和其一直合作，而没有选择的余地，除非运营商自己放弃这个项目，所以说网络游戏开发商的力量是强大的，也因此构成了供应商方面最大的威胁。（4）买方分析

我国的市场容量大，在网用户也在逐年增加，为我国网络游戏的发展，提供了庞大的参与群体。人民生活水平提高因而支付能力快速增长，并且潜在需求量大，网络游戏用户占据互联网用户的比例增加。（5）替代产品分析

网络游戏之间的替代现状是各类游戏（包括益智休闲、竞速、战斗等类别）在各自的同类产品中某一或少数几款占据绝对优势，其它同类产品几乎无法产生威胁。此外，网络游戏总有其生命周期，只有不断创新发展，才能长盛不衰。因此，网络游戏的替代效应有限，每种游戏总有奇固定的用户群，一般大多数用户群不容易改变观念转投到另一种游戏。

（三）腾讯公司的战略环境的SWOT分析

优势：1）拥有的海量的注册用户和用户资料；2）QQ品牌对其用户的强有力影响和QQ用户的强粘性；3）有全面且比较成功的产品线；4）拥有优秀的研发团队；5）具有承火速的互联网服务经验；6）具有充沛的现金流和优秀的财务报表，其股市形势好；7）战略合作伙伴众多。

弱点：1）业务体制繁多导致公司不能兼顾到所有业务的发展；2）用户的增长导致腾讯的定位越来越模糊；3）与基础运营商分成的局面刀子腾讯公司在互联网自主权方面的网络劣势。

机会：1）1）信息科技能量是呈级数成长导致了中国互联网信息业快速发展。2）国内企业与国际竞争对手比具有本土化的成本优势、语言优势与行为习惯优势。3）国际竞争对手积极寻找与国内企业的战略合作或者进行风险投资。威胁：1）互联网竞争的升级，互联网竞争不仅仅是宣传的竞争，更重要的是如何满足用户的需求的竞争。2）网民的本质是善变的，他们将流行更好服务 的企业。3)投资变化，风头扶持起越来越多的竞争对手，从各个方面对腾讯造成威胁。

四、公司战略选择

（一）产品开发战略——产品扩张战略

产品扩张战略就是对企业现有核心竞争力的扩展，腾讯在这方面利用其在市场方面的优势开发新产品。腾讯在通讯软件上的优势使得其有了庞大的用户群，如何增强这些用户的娱乐体验，增加其对腾讯QQ的黏度，网络游戏是必不可少的一个项目。腾讯利用了其在休闲游戏、棋牌游戏上的知识扩展到大型角色扮演游及其他中心竞技游戏上，取得了一定的成绩。

（二）产品竞争战略

1、产品差别化战略

腾讯首先在棋牌游戏几休闲游戏上积累了经验及人气，然后推出了QQ幻想、QQ音速、QQ三国等大中型网络多角色游戏。在差别方面，除了游戏类型的差别外，腾讯的王略游戏最大的区别在于其“Q文化”的一贯性。腾讯致力于让其QQ用户享受到独有的高质量的娱乐生活，腾讯的网络游戏都与QQ对接起来，形成了多项资源的整合，也形成了QQ区别于其它网络游戏的“Q文化”。这一切，都使得腾讯的网络游戏成为正真属于QQ用户、适合QQ用户的网络游戏。

2、价格战略

随着市场上更多新游戏的发布，许多公司采用了按时免费道具收费的模式，对于腾讯的小型休闲游戏有一定的影响。腾讯为此降低小型休闲游戏的商业户程度，并将强了游戏道具安全性管理，在吸引了一批免费哇你啊的同时，也影响了道具的销售。在大型游戏方面，QQ采用了低收费的战略，而且玩家账号充值后面可以在所有大区服务器畅游，这与九城的《魔兽世界》“一好一充值一区”的做法形成了鲜明的对比，这也是腾讯吸引QQ用户游戏的一个手段。这是生头型的战略，下降的价格是腾讯为推动市场进化的成本。

3、时间战略

腾讯采用的是快追随战略。在棋牌游戏方面，联众早在2001年就成为中国第一大休闲棋牌游戏运营商。腾讯则是在2003年8月推出QQ游戏，其它的游戏则是其后推出，此时中国网络游戏行业已经进入快速发展期，呈现一片繁荣景象。腾讯是在市场明确后才叫那个如的。而现在，腾讯已经是当之无愧坐上了国内休闲游戏的第一把交椅。

QQ游戏一推出，有着很明显的模仿联众的痕迹，但是连中没有腾讯的巨大用户群，所以面对相似的产品，大量的玩家从联众流失到QQ游戏。通过模仿以及独特的优势，QQ最终获得了成功。

五、腾讯公司战略的总体分析

首先，QQ即时通讯软件，在腾讯的发展过程中，仅仅是充当聚宝盆，是一个平台。在其庞大的用户群的基础上才能越走越好。

其次，企业能够获得成功的原因：坚持“用户第一”理念，从创造用户价值、社会价值开始，从而提升企业价值，同时促进社会文明的繁荣；重视员工利益，激发员工潜能，在企业价值最大化的前提下追求员工价值的最大实现。

此外，腾讯的管理哲学是为了全人类的更加方便丰富的互联网生活而努力，强调自己的服务性质。

最后，品牌的无形价值是巨大的，它可以培育一个忠实的消费群体当一个企业的竞争对手率先推出新产品时，该企业的用户不会马上转向竞争对手的产品，而是会给企业一段推出类似产品的时间。

因此腾讯话巨资投入QQ安全、QQ空间、网游（包括修复QQ农场漏洞）、门户网站、电子商务等，来加深“企鹅”与用户的感情。

多元化经营发展，依托统一的IM技术，开展与众多基础运营商德尔合作，并通过网络通讯和移动技术，独立开展贯通互联网通讯和移动通讯两大平台业务。

篇2：论腾讯公司发展战略

年度服务奖金：年度结束后，我们会为每一位在公司服务到年末的员工提供年度服务奖金。

绩效奖金：年度结束后，我们会根据员工绩效表现为员工提供年度绩效奖金。绩效奖金直接体现员工绩效和贡献，体现薪酬激励的绩效导向。

专项奖励：对于在年度内表现优秀的员工和工作团队，我们还提供“星级员工”、“星级团队”等公司级/系统级专项奖励，以体现对优秀员工/工作团队的即时认可和奖励。

股票期权：我们为有志于在公司长期发展、且绩效表现持续优秀的骨干员工提供公司股票期权，旨在让员工能分享公司业绩增长，使员工个人利益与公司发展的长远利益紧密结合在一起。

员工保障计划：我们为员工提供完善的保障计划，包括国家规定的养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险，同时还提供最高保额10万元的人身意外伤害保险/寿险，以及每年一度的健康体检。

员工带薪休假计划：我们为员工提供除法律规定的公休假日及婚假、产假等法定休假外，工作满一年以上的员工，根据工作年限可享受7-15天的带薪年假。

其它福利计划：我们为员工提供更多的福利计划旨在为员工创建舒适的工作环境，并实现工作生活的平衡。这些福利计划包括: 各种员工俱乐部、年度旅游、免费班车/夜宵、婚育礼金以及入职周年纪念Q币、员工救助计划等，并可为员工解决深圳户口。腾讯公司业务体系腾讯已形成了即时通讯业务、网络媒体、无线和固网增值业务、互动娱乐业务、互联网增值业务、电子商务和广告业务七大业务体系，并初步形成了“一站式”在线生活的战略布局。

篇3：论腾讯公司发展战略

关键词：盈利模式,腾讯公司,发展

腾讯公司是中国最大的互联网综合服务提供商之一,也是中国服务用户最多的互联网企业之一。本文着重从盈利模式的角度分析腾讯公司的筹资、投资状况,并进行详细的财务分析,从而对腾讯的盈利模式进行评价与分析,以期为我国企业的发展提供一个可借鉴的参考方案。

一、腾讯公司基本情况

腾讯公司全称为深圳市腾讯计算机系统有限公司,成立于1998年11月,由马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青5位创始人共同创立,是中国最大的互联网综合服务提供商之一,也是中国服务用户最多的互联网企业之一。

腾讯的整体盈利模式都围绕着客户选择、价值获取、战略控制、业务范围这四个核心要素,同时四个要素又相互联系。腾讯公司的盈利模式主要有以下3种:(1)无线增值业务。即移动及通信增值业务,腾讯目前的服务内容具体包括:移动聊天、移动游戏、移动语音聊天、早些年盛行的手机图片铃声下载等业务。当用户使用这些服务时,通过电信运营商的平台付费,电信运营商收到费用之后再与SP分成结算。(2)互联网增值业务。主要有网络游戏和社区增值服务两部分。具体业务包括电子邮箱、娱乐及资讯内容服务、聊天室、交友服务、休闲游戏及大型多用户在线游戏等。每月在这些平台有上超过1亿的活跃用户数。互联网增值业务目前是腾讯公司盈利最为主要的来源。(3)网络广告业务。主要是以腾讯网、QQ空间、腾讯客户端、微信、SOSO等渠道,利用腾讯庞大的用户群为广告商提供广告投放服务,并收取相关费用达到盈利目的。腾讯完整的产品体系使得其在腾讯网、QQ手机PC客户端、QQ空间、QQ音乐、QQ视频和朋友网等各个载体上建立了广告位。门户网站根据用户年龄、收入、性别的消费习惯和浏览习惯等特点进行针对性投放。

二、腾讯竞争者盈利模式分析

1. 网络广告业务比较分析。

2015年第2季度中国互联网广告运营商市场份额中,百度广告营收位列第一,为165.8亿元,同比增长38.3%。淘宝预估广告营收为121.0亿元,同比增长51.4%。腾讯广告营收为40.7亿元,同比增长为97.3%。腾讯在互联网广告领域有着一定的优势,主要体现在两点:第一,腾讯6亿的用户群体和丰富的产品线所带来的巨大流量,目前在腾讯全部的产品线上,只有部分产品开发了广告位进行了流量变现,仍有非常多的产品比如QQ音乐、QQ游戏等流量巨大的平台没有进行广告价值开发。如果腾讯能够对其全部产品线的广告流量进行变现,那其广告收入将有数倍的增长。第二,腾讯的广告类型丰富,既有腾讯网、腾讯视频这样的覆盖面大的优质媒体可以迎合大型品牌广告主的需求,同时又有QQ空间、搜搜这样的流量大但成本较低的流量迎合效果广告主的需求,这种资源的多元性可以满足不同类型的广告主,以及同一广告主不同维度的需求,从而实现一站式投放。

对于大型的品牌广告主,腾讯整体用户群偏年轻化,高净值人群占比低于新浪、搜狐等传统的互联网媒体。因此,例如宝马汽车等高端广告主更倾向于投放新浪、搜狐。腾讯相对于竞争对手的劣势:(1)搜索广告的收入占互联网广告领域的一半以上,而腾讯的搜索引擎市场占有率太低,根本无法和百度进行竞争。因此搜索广告业务上无法增加收入。(2)腾讯电商整体较弱,而电商广告主是互联网广告领域一个重要的广告主分类,腾讯孱弱的电商平台根本无法和淘宝、京东去争夺电商广告。

2. 电子商务业务比较分析。艾瑞咨询关于2015年第1季度中国B2C市场规模的调查显示,天猫稳居行业首位,占比为58.6%,京东占比超过20%,其余B2C企业中唯品会、苏宁易购、国美在线的同比增速均高于B2C市场整体增速。腾讯电子商务业务起步比较晚,它在电商方面的战略分为两个方向:第一,单纯的搭建平台,为卖家提供产品销售的平台。腾讯成立了腾讯电商控股公司,运营QQ网购,采用B2C和C2C的模式,为卖家提供销售平台,对应于淘宝的运营模式。第二,自营整个产品链条,腾讯收购了易迅网,并在易迅的基础上自建产品销售的整个链条,覆盖仓储、物流等多个环节,这条战略则对应于京东的模式。

三、总结与分析

从近几年的财务数据来看,腾讯的利润主要来源于互联网增值业务、移动及电信增值业务、网络广告业务、电子商务业务四个部分。互联网增值业务占主要份额,但近几年已经发生天花板效应,其利润增长率呈现下降趋势;移动及电信增值业务虽然收入占比较低,但随着未来移动端的普及,移动互联网的发展是大势所趋,这块的营业收入存在巨大的潜力;网络广告业务虽然已经在较早的时间开展,但是由于腾讯产品定位,以及其用户的偏向于80后、90后这些低龄用户,发展一直比较缓慢。

对于腾讯公司未来的发展,机遇和挑战是并存的。从长远看来,腾讯公司未来的发展将面临这几个方面的挑战:首先,从腾讯盈利模式中以客户需求为向导的定位的角度,腾讯用户群呈年轻化现状使得腾讯的娱乐类应用有较好的发展,但高端商务类应用的开展还是需要一定的时间等待客户成长和新盈利点的发掘。其次,腾讯三大业务中的互联网增值业务的“天花板危机”现已比较明显,“如何将免费用户向收费用户转化”这个问题需要重视;在移动互联网飞速发展的环境下,腾讯需要投入成本和研发力量针对移动互联网领域中的业务进行试水研究,而不是照搬互联网增值业务的PC平台应用,直接平移很难满足移动端用户的新需求。

参考文献

篇4：小公司如何活用柔道战略应对腾讯

彼得·德鲁克的柔道战略，是以柔道为例，讲述商业竞争中如何以柔克刚，以小搏大的理论。精髓有三个方面：移动、平衡、杠杆借力。理论虽然是死的，而企业是活的，活用柔道战略，是创业公司如何应对巨头，进行博弈的重要参考。

快速移动——让自己处于最佳位置

柔道战略有一个前提，就是当太小对上太大的时候，战略无效，就算小的一方移动再快，平衡再好，或者可以借力打力，对方也会击败你。

因此快速移动的第一步，就是在最开始公司还很小的时候，要避开巨头的视线。腾讯这样体量的公司，能够让他们的核心运营团队、管理层、投资机构真正重视到细分领域，实际上很难。在这个时机，你可以避开他们的视线，进行自己的快速发展，然而这个时间窗口到底有多长，取决于公司的成长速度有多快，包括创业产品方向的选择，产品的快速迭代和数据表现，以及对外营销和宣传等对外表现的力度等。

首先，如何选择产品方向。当然，任何一个创业的团队，首先应该考虑自己要做什么，然后再考虑怎么应对竞争，这是个主次问题。我们的董事雷军在最近的一次分享里讲到创业公司考虑产品方向，应该“Go big market”，并掌握好的时机（也就是站在风口，猪也能飞起来的理论），但是我个人认为，这是一个看起来很好，但实际上很难做到的事。只有很少数非常成熟和有经验的明星创业者，才有可能一开始就选择一个“大市场”，并保持在飓风中的平衡。实际上大部分的创业公司应该选择一个自己有兴趣的，或者一定程度上擅长的，或者偏早期、偏垂直的领域创业，在这个领域做好以后，再逐渐发展壮大。

然后，如何评估未来可能的竞争。创业者可以将腾讯的产品画在一张白纸上，以腾讯的两横两纵为中心，在相应的位置标识腾讯的各个产品线，然后将自己要做的东西也放到这张图的相应坐标上，并且思考如果你的目标产品做成了第一步，你向四周扩展的空间会碰到什么新的竞争或需解决的问题。很明显，你的产品越靠近这张图的中心，你所处的行业或产品发展趋势越明朗，你的核心团队越强大，你的用户量或者收入越大，你的企业或产品的声音越响亮，你就会迎来越来越激烈的竞争。创业前期应该避开在腾讯产品网格的中心开始正面竞争，建议选择在腾讯核心业务的周边，或者选择能够破坏对方商业模式的产品。具有破坏性的产品即使被巨头关注，也很难被模仿或者打压，因为这种模仿将对巨头已经形成的商业模式造成破坏。就像360做杀毒软件，采取了免费的模式，即使其他当时规模大得多的杀毒厂商看到也无法跟进，因为这将破坏自己的商业模式。

快速移动的第二步，是船小好调头。创业公司的方向、团队、产品都需要快速变化。首先，从我的经验来看，所有的创业成功者，最终成功的故事和刚开始想的故事都是有很大差异的。其次，产品要快，不是速度快，而是迭代快。为了追求快速迭代而快速迭代并没有价值，要明白快速迭代的目标，快速迭代会导致的价值以及团队如何做到真正有价值的快速迭代。不是所有人都能以两周、一个月为周期去持续发布和迭代一个产品，产品迭代如何保持持续性，产品如何能够在不断迭代过程中成长，是一个非常困难的事情。其次，当企业快速成长，团队也会快速增长，从一个人到十个人，到二十、五十个人，需要快速调整团队的人员配置。最后，公司发展的方向和手段，公司越小，思维越应该灵活，越应该善变，要在变化当中求生存。大公司里的某个团队做一个新的产品，有很多问题需要考虑，比如法律风险、政策风险等等，但是这些可能对初创公司来说都不是风险，所以初创公司要快速拥抱变化，犯错没关系，反正成本很低。通过试错，灵活地找到自己所擅长或者适应的点，是小公司独有的优势。

保持平衡——梳理进攻思路，保持进攻的姿态

当创业公司从最初的初创小公司变成中型公司，就将逐渐进入巨头们的关注视野，你将在对方的视线下移动。此时比保持快速移动更重要的问题出现了——如何保持平衡。因为你在快速移动避开巨头的同时，有可能会因为平衡不佳而摔倒，大部分创业公司都是在发展到一定阶段，因为无法始终保持平衡而自己打败了自己。

避免因为无法保持平衡而摔倒的最好办法，是案例学习。

观察那些规模更大的创业公司的过去，他们曾经产生过什么平衡性问题，他们走过什么弯路，他们的解决方法。据我们的观察，创业公司最容易犯的平衡性问题在团队建设和资本管控层面，因此中型创业公司必须做到在团队、资本层面都保持高度的统一。因为一旦进入正面竞争阶段，靠小的技巧或者动作生存已经很难，只能依靠团队的整体能力和产品的长线战略布局，要找到自己产品的短期、中期、长期价值，并根据这些不同时期的价值点进行提前布局。对资本的有效管控可以维持团队和长期战略的稳定，稳定的团队及明确的长期战略则可以保证创业公司能够预见和提前解决问题，将一系列中长期的布局在不同的时间点发挥作用。

保持平衡的另外一个方法，是勤加练习。没有上过战场的士兵不是好士兵，如果某个产品有价值，那么就一定会面临竞争，而且会面临越来越激烈的竞争。所以创业公司成长到一定阶段，不仅不要逃避竞争，而且要有意识地选择对手，要跟小型、中型甚至大型的对手不断过招，磨炼团队、磨炼产品，只有经历过不同战争的团队，才能有足够的信心和勇气面对更大的巨无霸。做产品的团队，不断上前线打仗没关系，只要你没有死，回来把伤养好了，你会变得更强。

借力打力——将竞争对手的力量转化为自己的竞争优势

创业公司在与腾讯这样的大家伙博弈的过程中，借力打力的关键，是不仅要了解自己，更要了解竞争对手。通过分析对手的商业模式，他们的产品，他们的组织体系等等，找到自己借力打力的着力点。

过去常见的借力打力方法，是站在巨头的肩膀上成就自己。站在强大竞争对手的肩膀上，看似弱小的创业公司，得到的回报可能不仅仅是品牌知名度的提升，还包括被这样的市场竞争所教育的投资人。类似的还有当创业公司的产品在某个方面还不够成熟的时候，快速利用别人的产品来增强自己的能力。比如早期的360杀毒，就是与卡巴斯基合作，由卡巴斯基提供杀毒引擎来增强自己的病毒查杀能力。之后当自己能力逐渐提升之后，再考虑通过投资并购，或者是自己推出产品进行竞争。

而寻求共同利益者，俗称“统战”也是借力打力的一种方式。对手的对手，就是你的合作伙伴。利用共同面对具有强大威胁的共同敌人的立场，原来很难谈成的合作，也有可能轻易达成双赢。

根据对手的盈利模式来设计也是一个很好的方式。例如3B大战中，360持续冲击百度的医药市场的广告就是一个很好的案例。在移动互联网游戏领域，也正是有着UC和91这样处于第二和第三集团军的手机网游平台，才会逼迫腾讯提高手机网游的分成比例。既得利益的巨头不跟，痛苦；跟进，也痛苦。但是对进攻者来说，这并没有任何负担。

必须说明，柔道战略的运用，只是创业公司面对巨头竞争时所用到的“道”，而在实际竞争中，面对腾讯这样的巨头与创业公司竞争常用的几招杀手锏，也要有相应的“术”来破解。

篇5：腾讯公司ios面试题

2。viewcontroller的一些方法的说明viewDidLoad, viewWillDisappear, viewWillAppear方法的 顺序和 作用?

3。frame 和 bounds 的 区别 ，bound的大小改变frame 改变吗?

4。sqlite中插入特殊字符的方法和接收到处理方法。

5。谈谈你对数组和连表认识，还有你是怎么用他们的?

6。冒泡算法。

7。socket编程简述

8。asihttp代码原理 ，异步请求的原理，异步请求最大数目，为什么只能这么多?

9。http请求方式?

10。uiview的圆角属性设置方法。

(m_mainImgView.layer.cornerRadius = 6;

m_mainImgView.layer.masksToBounds = YES;)

11。 masksToBounds属性的作用。(决定子layer是否被当前layer的边界剪切。默认是NO。)

篇6：腾讯公司收入模式分析与预测

腾讯公司收入模式分析与预测

1.A brief introduction of QQ.COM 腾讯公司简介

答： 腾讯公司（腾讯控股有限公司），成立于1998年1月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十多年以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。通过即时通信QQ、腾讯网、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。

2.Current Revenue Model of QQ.COM 腾讯现有收益模式分析

You must give the example of each revenue model(对每种收益模式需要给出例子)答：目前，腾讯的主要盈利分为三部分，即互联网增值服务、移动及通信增值服务和网络广告。

盈利模式一：无线增值

整整寻找了两年多盈利模式的腾讯，终于在移动及电信增值服务领域找到了突破口，成为一家广义上的SP供应商。移动及通信增值服务内容具体包括：移动聊天、移动游戏、移动语音聊天、手机图片铃声下载等。当用户下载或订阅短信、彩信等产品时，通过电信运营商的平台付费，电信运营商收到费用之后再与SP分成结算。

盈利模式二：互联网增值

腾讯互联网增值服务的内容包括会员服务、社区服务、游戏娱乐服务三大类，具体业务包括电子邮箱、娱乐及资讯内容服务、聊天室、交友服务、休闲游戏及大型多用户在线游戏等。

盈利模式三：网络广告增值 借助自己的平台优势，用qq来发布广告，强制性比较强。再加上拓展计划，在别的平台上也逐渐发力，当然现在它的规模效应较新浪更强劲。

3.Future Revenue Model of QQ.COM 腾讯未来收益模式预

篇7：腾讯公司的企业调查报告大纲

调查目的、意义、主要调查方法

第一章调查背景

第一节 互联网行业背景

一、全球互联网行业发展状况

二、我国互联网发展特征

三、国内主要互联网企业发展状况

第二节 互联网行业发展环境

一、互联网发展状况

二、近年来国内互联网行业竞争市场状况

三、互联网产业相关政策环境

第三节 国内互联网产业与企业未来演变趋势

第二章腾讯公司的发展战略调查分析

第一节腾讯公司的发展历程分析

一、学习型发展阶段

二、整合型发展阶段

三、独立型发展阶段

第二节腾讯公司的发展现状

一、企业盈利模式

二、企业竞争格局三、四项要素分析

第三节腾讯公司的SWOT分析

一、优势（S）

二、劣势（W）

三、机会（O）

四、威胁（T）

第四节 环境分析

一、外部环境

二、内部环境

三、技术环境

第五节 产品战略

一、产品发展战略

二、产品竞争战略

第三章腾讯公司运营的宏观调查

第一节企业产权制度

一、企业产权制度演变历程

二、当前企业产权结构特征

三、现有主要出资人(股东)及变动状况

第二节企业组织结构

一、企业组织结构演变历程

二、当前企业组织结构状况(要绘出具体流程图)

三、当前企业决策层、职能层与执行层的组织部门分布状况

第三节企业文化

一、企业经营理念

二、企业品牌内涵

二、企业文化与企业精神

第四章腾讯公司微观层面调查分析

第一节腾讯公司的项目调查

一、腾讯公司的产品开发演变历程

江苏大学工商管理学院市场营销系

2二、腾讯公司现有产品系列组合分析

三、腾讯公司的未来新产品开发思路与方向

第二节腾讯公司的商业模式调查

一、腾讯公司的商业模式分析

二、腾讯公司盈利手段和盈利分析

三、腾讯商业模式成功的原因

第三节 腾讯公司的营销调查

一、腾讯现状

二、腾讯的市场分析

三、腾讯的竞争环境和竞争者分析

四、腾讯公司的战略选择

第五章腾讯公司的管理制度体系调查

第一节腾讯公司的人力资源管理制度

一、腾讯公司的总体人才战略

二、腾讯公司的员工招录要求

三、腾讯公司的员工考核体系

四、腾讯公司的员工薪酬制度

第二节腾讯公司的财务报表分析

第三节腾讯公司其他方面的日常管理制度

第六章腾讯公司的调查心得和发展建议

第一节调查心得（包括总体评价、分析存在的问题）

第二节发展建议

篇8：论腾讯公司发展战略

创新是企业持续发展的根本所在,而企业因其经营环境及自身能力的制约,常常陷入需要创新以推进企业发展却又难以承担创新风险与投入的两难困境。由于发展中国家企业进入产业较晚,创立初期缺乏技术资源和市场资源,因此引进国外先进技术进行模仿创新是中国企业发展的理性选择。为什么有些企业能够在模仿创新过程中取得高绩效,创建自己的品牌,而有的企业一直停留在代工生产原始阶段呢?众所周知,企业人力资源管理与企业的核心竞争力密切相关。有效的人力资源实践能够使组织的有限资源达到绩效最大化。Huselid(1995)提出最佳人力资源实践研究方法。该方法假定存在高绩效组织,具有最佳的人力资源管理实践,这些最佳实践有助于企业绩效最大化。以模仿创新为战略的企业,模仿创新能力是企业绩效的关键指标。本文为用案例研究方法探索与模仿创新战略相匹配的最佳人力资源实践。

2 相关理论回顾

2.1 模仿创新与模仿创新发展阶段

根据英国著名的技术创新研究机构苏塞克斯大学科学政策研究所提出的分类法,技术创新的类型当中有一种称渐进性创新。渐进性创新对现有的产品进行细微的改进,挖掘现有设计的潜能,常常加强了现有公司的优势(Nelson 和Winter,1982;Ettlie,Bridges和 O’Keefe,1984; Dewar和Dutton, 1986; Tushman 和Anderson, 1986)。尽管这样的创新不是来自令人耳目一新的新科学,但它常常需要相当多的技能和独创性,并且随着时间的推移,这样的创新能产生重要的经济价值(Hollander,1965)。彭纪生、刘春林(2003)、胡晓鹏(2007)、杨德林和陈宝春等的研究认为,模仿创新是企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为,汲取率先者成功经验和失败教训,引进购买或者破译率先创新者的核心技术和技术秘密,在此基础上改进完善或进一步开发。通常技术模仿创新属于渐进性创新,即在原来的基础上进行改进与完善。本研究认为模仿创新概念与国外学者所说的渐进性创新属同一概念。彭灿(2002)认为模仿创新过程可以分为技术引进、消化吸收和改进创新三个阶段。Kim(1997)根据技术能力的进化过程将模仿创新分为复制性模仿、创造性模仿、创新三个阶段。

2.2 人力资源构型的理论研究

Dyer 和Holder(1988)从控制基础的理论出发,将人力资源管理系统分为利诱型、投资型和参与型三种类型。Begin(1992)根据技术复杂程度和环境的动态程度,将人力资源管理分为单一结构、灵活型、专业官僚结构、机械官僚结构。Arthur(1992)从战略人力资源管理的角度出发,根据与不同战略相匹配的人力资源实践活动的特征,将人力资源系统划分为成本降低型和承诺最大化型人力资源系统,这两种类型分别代表了塑造员工工作行为和态度的两种不同的思路。本研究综合人力资源构型理论研究,基于人力资源的获取是外部获得还是内部获得、对人力资源的控制类型是过程导向还是结果导向,提出四种人力资源管理系统类型,分别为承诺型、市场型、控制型和参与型。综上所述,本文从工作内容、招聘选拔、培训开发、绩效考核、薪酬体系以及员工激励六个具体实践来构建高绩效组织。

2.3 技术创新与人力资源实践的关系研究

曾湘泉、周禹(2009)认为人力资源实践对企业技术创新具有积极的影响,但影响效果各不相同,而由各项实践组合而成的高绩效工作系统对各项创新的影响非常明显。Jimenez-Jimenez和Sanz-Valle(2005)通过对企业总体创新绩效的研究认为内部承诺导向的人力资源管理模式对组织创新能力有积极的影响。Collins和Smith(2006)认为承诺型人力资源模式对企业知识交换整合有积极作用,并通过组织内的社会氛围为中介,知识交换整合在人力资源管理和企业最终绩效关系中发挥中介作用。综上所述,人力资源实践对组织技术创新有积极的影响。目前的理论研究中,关于模仿式创新与人力资源实践关系研究的文献还没有,研究以模仿创新为战略的企业应当构建怎样的人力资源实践具有重大的研究价值。

3 研究设计

3.1 研究方法

案例研究是构建理论和验证理论的有效方法,是解释“怎么样”和“为什么”这两类问题的首选研究方法(Eisenhardt,1989; Yin, 1994)。作为探索性案例研究,本研究采用了有助于提炼规律的对单案例进行深度分析的研究策略(Eisenhardt,1989)。单案例研究方法有助于归纳和探索管理实践中出现的新现象和新问题,能够更加深入地进行案例调研和分析(Stoecker,1991),通过对案例的深入剖析能够更好地检视研究框架中提出的问题(Pettigrew,1990)。案例研究属于探索性研究,本文采用单案例研究方法来探索适合模仿创新战略的组织人力资源管理系统。

3.2 目标案例的选择

本文选择深圳腾讯计算机系统有限公司作为目标案例。腾讯公司是当前典型的以模仿创新为战略而取得成功的典范。Yin(2003)强调案例研究要选择典型和极端的情形才更为合适。从腾讯公司发展过程及其发展壮大的核心竞争力来看,选择腾讯作为目标案例符合Yin(2003)提出的“典型案例要使用研究过程清晰可见”的要求。

3.3 相关资料的收集

根据案例研究对证据来源的三角印证的要求(Yin,1994),为了达到研究目的,本研究采用多种方法收集数据。具体内容包括:(1)翻阅腾讯公司的公开出版物,中国期刊全文数据库收录的与模仿创新相关的文章及聚源数据库上市招股说明书、腾讯近年度的年报。(2)腾讯公司官方网站上披露的信息。(3)企业内刊《腾讯月刊》的相关文章。(4)实地深度访谈。为进一步了解企业现状及其实践情况,我们3次前往该公司进行调研,对腾讯研发团队和人力资源管理部门的员工及中高层管理者共10多人次进行结构化和非结构化访谈,获得腾讯公司构建模仿创新战略过程中人力资源实践具体做法、实际中遇到的问题等具有实际意义的第一手资料。(5)电话访谈,在资料的整理过程中,与腾讯公司人力资源部相关人员进行持续的电话和邮件沟通,对相关资料进行确认和补充。通过对不同来源的资料进行分析比较,确保研究内容的真实性和严密性,数据资料具有较高的信度和效度。

4 目标案例分析

4.1 目标案例背景介绍

腾讯计算机系统有限公司于1998年11月创立于深圳市,是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一。1998年11月,腾讯公司推出无线互联网寻呼解决方案。1999年2月10日,腾讯公司引进模仿ICQ,开通即时通信服务,正式推出QQ99 b0210。2003年8月,腾讯公司通过模仿联众,开发出QQ游戏,再度引领互联网娱乐体验。以即时通讯用户为市场目标,腾讯通过模仿创新战略开发了一系列具有竞争力的产品。在腾讯发展过程中建立了以市场为导向的模仿创新研发体系,如图1所示。

4.2 目标案例模仿创新发展阶段

第一阶段为被动模仿创新阶段。该阶段为腾讯公司刚刚成立阶段,主要业务是为寻呼台建立网上寻呼系统,这种针对企业或单位的软件开发工程可以说是几乎所有中小型网络服务公司的最佳选择。腾讯公司的核心竞争力为低成本战略,企业的研发费用很低,主要依靠引进和吸收国外先进的产品技术进行复制性模仿,开发出新产品。腾讯公司研发团队采用的人力资源管理类型是家长式的单一人力资源管理系统,人力资源的获取主要依靠外部引进,人力资源管理停留在传统的人事管理阶段。

第二阶段为自主模仿创新阶段。1999年2月10日,腾讯在模仿ICQ即时通信服务软件的基础上,开发出中文QICQ腾讯公司即时通信服务,正式推出QQ99 b0210与无线寻呼、GSM短消息、IP电话网互联,QQ开始改变着国人的沟通方式。这是腾讯公司由一般网络公司向以模仿式创新为战略发展的国内开端。随着腾讯模仿式创新战略的推行,腾讯公司一跃发展成为国内互联网通讯应用软件服务商,企业研发团队的人力资源管理业产生了变革。腾讯公司以市场为导向、以市场新产品作为模仿对象,建立了以市场需求和技术研究相结合的模仿创新模式;同时,腾讯公司研发团队的人力资源转向承诺型人力资源实践类型,研发人员的工作内容丰富化,员工能够参与到产品开发的决策过程,公司更加关注员工个人的发展,为员工提供广泛的培训。

4.3 基于模仿创新战略的人力资源实践理论模型构建

案例研究方法是一种探索性研究。本文根据对单案的数据资料进行整理分析,基于模仿创新发展阶段的特征和每个阶段企业人力资源实践类型的变革,通过归纳推理的方法(Wolcott,1990),形成了模仿创新发展过程中人力资源实践构建的理论模型,如图2所示。

4.4 理论模型解析

腾讯公司研发团队人力资源管理系统在两种模仿创新模式下具有不同的特征,根据Appelbaum (2000)提出的高绩效组织的“AMO”模型,对模仿创新战略的高绩效组织从员工能力、动机、参与机会这三个方面对收集的数据资料进行解析。

首先,能力的获取上注重素质、潜能、学历而不是在被动模仿创新阶段只注重技能和经验。腾讯公司有严格的招聘流程和人才选拔标准、健全的内部竞聘制度,针对不同类型的开发团队选拔相应的成员。腾讯校园招聘每年在全国高等院校选拔优秀人才,并且与华南理工大学等高等院校建立联合培养班,作为为研发团队的人才储备。腾讯公司建立了全面的人才培养计划,培训形式多样化,并且研发部门的员工会到市场部门去轮岗,以了解消费者对产品开发的需求情况。公司内部设立图书馆、腾讯课堂等,为员工的工作和学习提供了保障。

其次,在员工的激励实践中,员工的绩效主要由员工参与的产品开发项目的绩效来确定。设立创新奖励,对能够提出创新思维的员工进行奖励,将组织氛围、行动学习作为部门管理者的KPI(关键绩效考核指标)进行考核。建立双通道的晋升机制,公司给员工提供了管理和技术两条晋升之路,员工可以向产品经理和部门经理两个方向发展。公司内部没有等级观念,相互之间以英文名相称呼。腾讯公司为研发团队提供行业领先的薪酬待遇,并且提供良好的工作环境,包括设立茶水间、工作餐等福利待遇。

第三,员工的工作内容方面,公司有规范的工作说明书,但工作内容丰富化,员工以小组为单位开展工作,小组内部分工协作。员工工作时间可以自行安排,只要能够在规定的时间内完成任务即可。研发团队内部充分授权,研发部门积极创造条件,引导研发人员参与产品开发决策过程,定期与员工分享信息。

从以上资料整理中可以归纳出基于模仿创新模式的高绩效组织的人力资源管理实践要素:(1)工作内容方面,有规范的岗位说明书和岗位规范,但是员工基于团队工作,工作内容丰富化,员工被授权参与组织内部的决策活动。(2)招聘工作方面,首先强调学历和个人素质,具有规范化的招聘流程、系统的人才选拔体系,确保选出适合企业文化和组织战略的人才。(3)培训开发方面,注重公司的标准化工作培训,投入大量经费对员工进行广泛而持续的培训,努力提高员工的创新能力和创新意识。(4)绩效评估体系方面,注重结果导向的绩效评估,充分考虑员工的学习行为、组织参与行为以及对组织的贡献。(5)薪酬体系建设方面,员工薪酬基于短期业绩和长期绩效相结合的薪酬制度,鼓励创新思想,提供领先行业其他公司的薪酬待遇。(6)员工激励方面,以学习、荣誉、职位晋升等非物质奖励为主,提供一定的物质奖励。

综上所述,基于模仿创新战略的人力资源发展模式并不是单纯的、由传统单一的人力资源管理系统向承诺型人力资源管理系统发展,而是向控制型人力管理系统和承诺型人力资源管理系统混合的模式发展。

5 结论

通过对腾讯计算机系统有限公司模仿创新战略的发展过程中人力资源管理实践变革的单个案例研究分析,可以归纳出以模仿创新为发展战略的中国后发企业人力资源管理发展的方向。腾讯公司模仿创新战略发展过程受到企业内部和外部环境的变化影响,相应地,公司的创新模式的变革必然导致研发部门人力资源实践的变革。以模仿创新作为企业发展战略的企业,其核心竞争力为企业的模仿创新能力,而企业研发部门模仿创新能力的开发离不开人力资源管理实践,因此构建与模仿创新战略相匹配的高绩效工作系统是企业发展的关键。从本文的案例研究来看,与企业模仿创新能力发展模式相匹配的人力资源管理系统,既具有理论研究中承诺型人力资源管理系统的特征,又具有控制型人力资源管理系统的特征,这是理论研究中人力资源构型的分类中没有出现过的新构型。这可能是由于在中国特殊的经济环境中,这种混合型的人力资源系统更能够有利于企业模仿创新能力的发展。

本研究虽然在充分考虑了效度和信度的基础上,通过一二手资料的收集取得了大量而丰富的资料,但是采用的是单案例研究,因此所归纳出来的结论具有局限性。本研究以腾讯为例进行研究,虽然该企业在模仿创新领域具有一定的典型性,但是企业的价值观和经营理念以及所在的地区有所不同,不同员工对企业本身也有不同的看法,本研究的内容和结论只能作为其他同类企业的参考,并不能代表全部的企业。

摘要：以企业模仿创新战略为出发点,以腾讯计算机系统有限公司作为例,研究其快速发展过程中低研发成本战略构建过程中人力资源实践变革,通过提升研发团队的模仿创新能力,探讨其高绩效工作系统的构成要素。研究结果表明,承诺控制混合型人力资源系统适合模仿创新战略的发展。

关键词：模仿创新,人力资源实践,人力资源构型,案例研究

参考文献

[1]E APPELBAUM,T BAILEY,P BERG.Manufacturing advantage:why high performance work systems pay off[M].Ithaca:CornellUniversitv Prees,2000

[2]L DYER,G W HOLDER.A strategic perspective of human resourcemanagement[M]//L Dyer,G W Holder.Human resource man-agement:Evolving roles and responsibilities.ASPA.BNA Series,Washington,D.C.:The Bureau of National Affairs,Inc.,1988:16-28

[3]J B ARTHUR.The link between business strategy and industrial rela-tions systems in American steel minimills[J].Industrial and LaborRelations Review,1992,45(3):488-506

[4]D P LEPAK,S A SNELL.Examining the human resource architec-ture:The relationships among human capital,employment,and hu-man resource configurations[J].Journal of Management,2002,28(4):517-543

[5]C J COLLINS,K G SMITH.Knowledge exchange and combination:the role of human resource practices in the performance of high-tech-nology firms[J].Academy of Management Journal,2006,49(3):544-560

[6]K MEISENHARDT,J A MARTIN.Dynamic capabilities:What arethey?[J].Strategic Management Journal,2000,21(10):1105-1121

[7]曾湘泉,周禹.创新视角下的人力资源管理研究述评:个体、组织、区域三个层面的研究[J].首都经贸大学学报,2006(6):67-72

[8]胡晓鹏.企业技术创新的模式选择与动态均衡:基于产业演进的思考[J].科学学研究,2007,12(6):1216-1222

[9]彭灿.基于模仿创新的企业技术跨越[J].科学学与科学技术管理,2002(12):91-93