酒店管理集团培训体系

酒店管理集团培训体系（精选6篇）

篇1：酒店管理集团培训体系

中国石油天然气集团公司HSE管理体系培训咨询管理暂行规定

质安字〔2000〕第130号

第一章总则

第一条为了规范中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）HSE管理体系培训咨询管理工作，加强企业及相关方的健康、安全和环境管理，依据《中国石油天然气集团公司HSE管理体系管理手册》制订本暂行规定。

第二条HSE管理体系培训是指HSE审核员培训和HSE技术培训两类。HSE审核员培训分为集团公司级审核员培训、企业内审员培训；HSE技术培训分为HSE监督培训、出国人员HSE培训、基础管理干部HSE培训，以及其它各类HSE技术培训。

第三条HSE管理体系咨询是指依据《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系标准》（SY/T 6276—1997），为各类组织建立、实施、改进、认证其HSE管理体系而提供的技术支持。

第四条HSE管理体系培训咨询工作由集团公司HSE指导委员会统一指导，下设HSE培训办公室，承担HSE管理体系培训咨询机构的日常管理工作。

第二章机构管理

第五条集团公司HSE培训咨询机构实行注册管理，注册的HSE培训咨询机构承担集团公司组织的各类HSE培训工作，为石油企业及其它相关方建立和实施HSE管理提供咨询服务。

第六条所有向集团公司HSE指导委员会办公室申请注册的HSE培训咨询机构，均应接受对其的注册审核，以及获准注册的监督审核。

第七条HSE培训咨询机构的资格确认和审批。

1．申请注册的培训咨询机构应符合以下基本条件：

（1）熟悉集团公司HSE管理有关标准、文件和规定；

（2）具备开展HSE培训咨询所需技术资源、资金和设施，具有独立承担法律责任的能力。

（3）获得国家OHS、ISO 14000或集团公司HSE审核员注册资质人员不得少于6名。

（4）向集团公司HSE指导委员会办公室提出书面申请，并提供相关的文件。

2．HSE培训办公室组织有关专家对申请文件进行评审，内容包括：

（1）具有承担法律责任相关的证书、文件；

（2）质量手册、管理程序及其实施情况；

（3）提供培训咨询的业务范围；

（4）课程内容，考试标准及安排，补考规定和程序，连续评价的方法；

（5）选择培训教师、咨询人员的标准，评价其业绩的程序；

（6）现有管理人员、培训教师、咨询人员名单及注册资格情况。

3．在完成文件评审后，集团公司HSE指导委员会办公室会同人事劳资部指派评审组参加一次或多次完整的培训、咨询现场审核。评审组将综合评价培训和咨询的有关活动，人员素质和实施的效果，以确定其是否满足本文件的要求。

4．完成现场评审后，评审组向集团公司HSE指导委员会办公室提交评审报告，经审议通过，决定是否批准机构注册。

第八条HSE培训咨询机构的日常管理。

1．获准HSE培训咨询注册的机构应接受HSE培训办公室的监督与管理，每3年接受一次HSE培训办公室的全面复审，以确定其资格的延续。

2．为保证培训咨询机构持续满足本准则要求和对程序的有效实施，HSE培训办公室将：

（1）每年对培训、咨询活动进行不少于一天的监督检查；

（2）每年对培训咨询机构的管理程序、实施和记录进行审核。

3．获准注册的培训咨询机构应每半年向HSE培训办公室通报培训咨询计划及实施情况。计划包括：

（1）咨询服务、举办培训班的时间、地点、参加人数、聘用专家和授课教师姓名；

（2）培训、咨询收费标准；

（3）培训、咨询日程表及工作计划，培训的考试时间。

4．培训计划中所有涉及由集团公司颁发证书的培训活动都应预先获得批准，由HSE培训办公室统一发出培训通知书，并报集团公司人事劳资部备案。

5．HSE培训办公室对培训计划进行不定期抽查，以便确认培训计划的正确实施。

6．HSE培训办公室根据以下情况，暂停或取消该培训咨询机构的注册：

（1）确认造成培训、咨询体系失败，已难以提供有效的培训、咨询者；

（2）三年内有两次监督检查或审核不合格者；

（3）参与被咨询企业的HSE认证（审核）活动者；

（4）培训、咨询机构自愿提出申请者。

第三章培训管理

第九条HSE管理干部、HSE监督和集团公司级HSE审核员，应纳入集团公司人事劳资部培训计划，HSE培训办公室负责培训计划编制和培训任务下达。企业HSE内审员和出国人员的HSE培训由认可的培训咨询机构根据企业需要进行组织，报HSE培训办公室备案；特殊工种HSE培训以及其它HSE普及培训，采用统一的培训教学大纲，由各企业自行组织。

第十条HSE审核员培训的具体要求如下：

1．培训必须包括以下内容：

（1）SY/T 6276—1997标准，《集团公司HSE管理体系管理手册》；

（2）OHS、ISO 14000和ISO 9000相关标准；

（3）HSE管理相关的法律、法规和专业知识；

（4）涉及SY/T 6276—1997标准的审核方式、技巧和实践应用。

2．集团公司HSE审核员培训每班宜40人左右，企业内审员培训每班宜60人左右。培训时间不少于10个工作日。

3．学员参加HSE审核员培训应通过以下两方面评价：

（1）涉及SY/T 6276—1997标准的审核方式和实践应用的笔试。

集团公司级HSE审核员笔试采用的试题必须经HSE培训办公室审定，笔试及试卷评判应在HSE培训办公室的监督下进行。HSE企业内审员笔试采用的试题应报HSE培训办公室备案。

（2）连续评价的成绩由授课教师根据学员在课堂上的表现给出，所给成绩必须有文件化内容作为依据，包括：

①讨论、回答问题、课堂发言的准确性以及在小组活动中有效参与的程度；

②书面作业中对专业知识理解的准确性；

③个人素质、技能和管理能力；

④学习态度、作风和作为审核员和审核组长的适应性；

⑤出勤率、准时率及参加培训班所有活动的情况。

4．学员培训笔试成绩和连续评价全部合格者，应予通过。学员连续评价未合格者，不能通过。学员考核成绩应在HSE培训办公室备案。

5．培训咨询机构应为笔试不合格、但连续评价合格的学员提供一次补考的机会。补考原则上由原培训机构负责安排，标准不得低于原考核要求。

6．培训咨询机构为通过HSE审核员培训考核的学员颁发统一带有HSE指导委员会标志的“HSE审核员培训合格证书”。

第十一条HSE监督的培训要求如下：

1．参加HSE监督培训的人员应有1年以上从事HSE管理、现场监督的工作经历，并经企业HSE管理部门推荐。

2．HSE监督培训至少应包括以下内容：

（1）专业技术基础知识；

（2）SY/T 6276—1997标准，HSE管理手册；

（3）OHS、ISO 14000系列标准；

（4）与HSE管理相关的法律、法规和专业知识；

（5）处理HSE有关问题的技巧和实践应用。

3．HSE监督培训每班不得超过50人，培训时间不少于两周，现场实践教学不得少于培训课程总课时数的30%。

4．参加HSE监督培训的学员通过以下两方面评价，才能通过HSE监督的培训：

（1）涉及HSE管理知识的笔试。笔试试题及试卷评判应报HSE培训办公室备案。

（2）现场处理能力评价的成绩由授课教师根据学员在实践教学中的表现给出，学员评价内容包括：

①对HSE和从事专业知识理解的准确性；

②处理各类问题的能力以及在小组活动中有效参与的程度；

③学习态度和作风，以及作为HSE监督员的适应性。

5．每个通过HSE监督培训考核的学员都将得到由培训机构出具的带有集团公司HSE指导委员会标志的《HSE监督培训合格证书》。合格证书有效期为3年。

6．为了保持HSE监督的资质，每两年至少参加一周以上有关HSE知识更新活动，如HSE培训、参加HSE学术活动等。

第十二条出国施工人员的HSE培训要求如下：

1．培训至少应包括以下内容：

（1）HSE基础知识，SY/T 6276—1997标准，HSE管理手册；

（2）国际公约，驻在国有关安全、环保和健康的法律法规；

（3）相关方的HSE标准和要求；

（4）必要的HSE风险应急技能和实践。

2．参加出国人员HSE培训的学员应通过笔试。笔试试题及试卷评判应报HSE培训办公室备案。考试合格者，可获得集团公司HSE指导委员会统一印制的《中国石油集团出国人员HSE培训合格证书》。合格证书有效期三年。

第十三条HSE管理人员的培训和HSE专业技术人员的培训根据集团公司人事劳资部每年下达的计划执行。培训考核合格者，颁发带有集团公司HSE委员会标志的《中国石油集团HSE管理专业培训证书》，并填写集团公司HSE管理专业培训登记表，由HSE培训办公室统一归档。

第十四条各企业可根据本企业HSE内审员培训的需求，自主选择集团公司认可的培训咨询机构进行培训，并报集团公司HSE培训办公室备案。培训考核合格后，颁发集团公司HSE指导委员会认可的《中国石油集团HSE管理体系内审员培训合格证书》。

第十五条特殊工种HSE培训，HSE普及培训，都应采用集团公司HSE培训办公室统一编发的培训教学大纲。

第四章咨询管理

第十六条HSE咨询应符合《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系标准》（SY/T 6276—1997）的要求，其内容应包括风险评估、体系培训、文件建立、管理评审和模拟认证审核等。

第十七条企业需咨询机构提供咨询服务时，应向咨询机构提出书面申请，并提供详细的资料，包括申请企业简况，申请建立HES管理体系的范围等。

第十八条咨询机构开始工作前应编制详细的咨询计划，咨询计划应包括：受咨询企业及建立HES体系范围；咨询工作参加人情况；咨询内容及培训安排；咨询费用等。并将计划通报HSE培训办公室和受咨询企业。

第十九条参加咨询的人员必须具有相应资格，获有HSE、OHS、或ISO 14000审核员有效证书，其中审核员以上级别人员不少于20%。在咨询项目有特殊要求时，可聘请技术专家参加，但技术专家不能单独执行咨询任务。

第二十条HSE咨询应按照质量手册和咨询程序进行，咨询机构在完成咨询后应编写咨询工作报告和对咨询人员考评报告，在完成咨询工作一个月内报HSE办公室。

第二十一条咨询机构应对咨询过程中所获取的信息保密，未经受咨询方的书面许可，不应将有关受咨询方的有关文件、信息透露给第三方。

第二十二条集团公司HSE指导委员会办公室对咨询机构的咨询工作质量实施监督管理。HSE培训办公室可根据情况派观察员对咨询工作的情况进行不定期抽查。

第五章附则

第二十三条集团公司所属全资公司、专业公司应严格按本规定进行HSE培训。中国石油集团所属控股公司，以及相关方可依据本规定，参加集团公司认可的培训咨询机构组织的有关HSE培训。

第二十四条任何对HSE培训咨询机构的争议，可以书面形式向集团公司HSE指导委员会办公室提出申诉。办公室将据实责成与申诉无关的人员进行调查，并作出结论。

第二十五条本规定由集团公司质量安全与环保部负责解释。本规定自发布之日起施行。

（发文日期:2000年12月19日）

篇2：酒店管理集团培训体系

英国BP航运集团船员培训体系的借鉴与思考

结合STCW公约及ISM规则关于公司对船员的培训责任的规定,通过对BP航运集团培训体系的.介绍及培训特点的总结,分析BP航运集团LNG船员培训的特点,探讨该培训体系对于中国LNG船员教育与培训体系的借鉴作用.

作 者：韩佳霖 鲍君忠 HAN Jia-lin Bao Jun-zhong 作者单位：大连海事大学,辽宁,大连,116026刊 名：航海教育研究英文刊名：MARITIME EDUCATION RESEARCH年，卷(期)：201027(1)分类号：U676.2关键词：英国BP航运集团 LNG船员培训 培训体系

篇3：酒店管理集团培训体系

一、集团公司培训体系架构简介

经过多年的教育规划、经费投入和培训实践, 集团公司目前已初步形成了较为完善的培训体系, 其中包括:组织体系、制度体系、流程体系和课程体系, 详见图1。

组织体系主要内容包括培训组织设计、培训文化形成、培训职能划分和培训对象确定等;

制度体系主要内容包括培训战略规划、培训政策制定、培训制度建设、培训档案建立和培训手册编写等;

流程体系主要内容包括培训需求调查、培训计划申请、培训课程实施、培训效果反馈等;

课程体系主要内容包括培训内容需求分析、培训课程单元设计、培训课程体系建设、培训课程实施、培训课程评估、培训教材建设等。

从目前情况来看, 集团公司培训体系的建设进度不一, 其中, 组织体系和制度体系已经较为完备;流程体系已经大致成型, 但还需继续完善;而课程体系则处于初级阶段, 需要花大力气建设。

二、集团公司培训课程体系建设不足之处

1. 还处于培训课程单元设计阶段, 未形成完整的培训课程体系

目前, 集团公司的培训管理人员已基本掌握单一培训课程或某一课程单元的设计方法, 课程设计内容主要包括课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、课程时间以及空间等。但是, 这些课程或课程单元并没有进行系统化、整体化设计, 它们之间缺少一定的关联性和逻辑性。从集团公司层面讲, 目前还没有涉及到“三支队伍”、“三大层次”的完整课程体系。

2. 培训课程体系建设主体不全, 受训对象参与不够

从目前集团公司的培训组织体系和培训流程体系来看, 集团公司培训主管部门每年年初下达培训计划, 在培训计划中规定了培训对象和培训专业。培训管理人员根据培训计划, 从专业角度来设计培训课程。由此可见, 集团公司培训课程建设的主体主要是培训主管部门和培训管理人员, 受训对象很少能够参与进来。

3. 培训课程以外来教材为主, 自编教材不足

由于集团公司规模较大, 目前已有员工11余万人, 每年新进员工达到几千人, 专业众多, 层次不一;另一方面, 集团公司目前并没有专门的培训课程编写组织, 培训管理人员受到专业和能力的限制, 因此, 集团公司目前的培训课程以外来教材为主, 自编教材明显不足, 这会在一定程度上影响到教育培训质量。

三、现阶段集团公司培训课程体系建设原则

1. 战略性原则

战略性原则, 是指培训课程体系建设要服从或服务于集团公司建设国际一流航天防务公司的整体发展战略, 最终目的是为了实现集团公司的发展目标。同时, 要符合集团公司“四大战略” (即军民融合战略、创新驱动战略、人才强企战略和质量制胜战略) 的人才培养要求。

2. 主动参与原则

主动参与原则, 是指培训课程体系建设要改变以往受训对象参与不足的问题, 让受训人员主动参与到培训课程体系建设的各个阶段。特别是, 培训需求分析阶段和培训效果评价阶段更需要受训人员的积极参与, 这样才会切实提高培训质量。

3. 学以致用原则

学以致用原则, 是指培训课程体系中课程内容必须是受训人员个人本身和工作岗位需要的知识、技能以及态度等。而且, 必须将培训课程内容和培训后的使用衔接起来, 这样的培训效果才能体现到实际工作中去, 最终为提高集团公司的经济效益服务。

四、集团公司培训课程体系建设模型

通过对国内外专家学者培训体系以及课程建设理论研究和集团公司教育培训的实际情况, 我们提出, 集团公司培训课程体系建设可采取“三三三模型”, 详见图2。

从图2可以看出, 集团公司培训课程体系建设过程中, 要遵循“三三三原则”, 所谓“三三三”是指三支队伍、三种层次、三大模块。具体来看,

“三支队伍”, 是指集团公司人才强企战略报告中规定的培训对象——三支队伍, 即管理人才、技术人才、技能人才。

“三种层次”, 是指三支队伍在成长过程中的三种层次——基层、中层和高层。

在图2中, X轴是“三种层次”, Y轴是“三支队伍”, 将X轴和Y轴相交, 我们可以发现, 焦点处就是“三支队伍”结合“三种层次”的具体情况, 共有九种情况, 即高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员;高级技术人员、中级技术人员、初级技术人员;高级工、中级工、初级工, 由此为依据, 集团公司的培训课程体系可以分为九大分体系。

“三大模块”, 是指集团公司培训课程体系的九大分体系的培训内容大致可分为三大模块——职业素养、业务能力、管理能力。培训课程九大分体系中的职业素养各不相同, 业务能力和管理能力各有侧重。

五、集团公司培训课程体系建设的政策建议

1. 成立培训课程体系建设专门机构

为了实现集团公司培训课程体系建设的科学化、常态化、正常化, 集团公司相关培训部门应该成立专门的培训课程体系机构。该机构的工作人员应该具备较强的理论水平, 同时, 还应该有丰富的工作经验。不单需要较强的资料收集能力, 还应该结合集团公司实际对收集到的资料进行编辑。

2. 完善投入机制支持自有教材编写和推广

根据国内外知名企业的培训实践, 要想取得较好的培训效果, 企业应该有属于自己的自编教材。目前, 集团公司培训课程体系的不足之处之一就是自编教材在整个培训课程中所占的比例偏小。为了改变这样的现状, 集团公司培训部门要加大经费投入, 支持符合集团公司自身特点的自有教材的编写, 并在集团公司的培训工作中大力推广自编教材。

3. 搭建培训课程体系信息化平台

为了让培训工作搭上信息化的快车, 符合集团公司高科技企业的特点, 集团公司应建立统一的培训课程体系信息化平台。该信息化平台应该包括集团公司人力资源数据库、网络课程学习平台、网上考试平台等。通过培训课程体系信息化平台的建设, 集团公司培训管理人员可以在网上进行培训内容需求分析和培训课程评估, 受训对象可以在网上进行课程学习和课程考试等, 不但节省了大量的开支, 也节省了大量的时间。

六、结语

为了实现“打造国际一流的航天防务公司”的战略目标, 集团公司的培训工作任重而道远。本文仅仅对集团公司培训课程体系建设进行了初步探索, 建立了集团课程体系的“三三三模型”。下一步工作是围绕“三三三模型”, 对集团公司培训课程体系进行具体建设。通过培训课程体系的建设, 集团公司的培训体系将更加完善, 集团公司的培训工作一定会更上一个台阶, 拥有更加美好的未来。

摘要：为了让集团公司的培训工作取得更好效果和更大成绩, 本文对集团公司的培训课程体系建设进行了初步探索和研究。首先, 本文从培训课程体系建设的意义出发, 阐明了培训课程体系是集团公司培训体系的一部分。接着, 分析了集团公司培训课程体系建设的不足之处, 提出培训课程体系建设原则。并建立了集团公司培训课程体系“三三三模型”。最后, 本文对集团公司培训课程体系建设提出了三条政策建议。

关键词：集团公司,培训体系,培训课程体系,“三三三模型”

参考文献

[1]罗伯特.M.戴尔蒙德.《课程与课程体系的设计和评价使用指南》[M].浙江大学出版社, 2006.

[2]李军.从职种看培训课程体系开发.人力资源, 2009年1期.

[3]郭燕燕.关于企业培训课程体系建设的思考.继续教育, 2006年9期.

[4]李弟财, 吴庆.价值引领下的企业培训课程体系建设与实践, 现代企业教育, 2009年5月下期.

篇4：酒店管理集团培训体系

摘 要：在经济发展新常态下，国有企业面临的市场需求、竞争态势、宏观环境等都发生了深刻变化，改革创新与转型升级的步伐要不断加快，这对企业人才队伍建设提出了新的更高的要求。本文基于Y国有企业集团的教育培训体系建设创新实践，从企业改革需要和教育培训自身存在的问题出发，提出了构建与集团战略相适应，与人才发展体系相匹配的新型教育培训体系，推动教育培训向更具战略型、效益型和管控型发展，以期为国有企业集团教育培训体系建设的理论与实践发展提供参考借鉴。

关键词：国有企业；教育培训体系；人才培养

中图分类号：G726 文献标识码：A

一、教育培训工作面临的新形势新任务

（一）中央针对国有企业改革和教育培训改革的新精神新要求

一是《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》，要求国企按照完善现代企业制度、实现规范公司治理等进行改革，Y集团要通过培训快速实现思想观念转变，为改革提供智力支持和人才支撑，按要求完成国企改革任务。二是党的十八大提出了完善终身教育体系和建设学习型社会的指导方针，尤其高度重视干部教育培训工作，制定了干部教育培训规划，对培养“五好干部”和加强后备干部培养提出了明确的要求，并专门制定了《干部教育培训工作条例》，在干部教育培训的管理体制、培训对象分级分类、培训内容、考核评估等方面进行了明确。三是《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》（国发〔2014〕19号）指出，要创造更大人才红利，培养数以亿计的高素质劳动者和技术技能人才，要发挥企业办学重要主体作用。这些都对Y集团的教育培训工作提供了明确的指导，也提出了新的更高的要求。

（二）企业转型发展对教育培训的迫切要求

Y集团是大型网络型企业，近年来先后完成了政企分开、专业化经营等重大改革，面对日益激烈的市场竞争，集团党组提出了要建设世界一流企业的战略目标，并与2014年进行了重大的经营发展战略改革，企业全面拥抱互联网所带来的业务创新、技术升级和管理转型，商业模式和运营模式在不断调整变化，这对各级经营管理者和广大员工提出了新要求，但目前干部队伍在领导科学发展能力、员工在岗位技能素质上还不适应这样的新要求。因此，企业教育培训如何快速转型，匹配战略需要，如何快速将组织要求转化为提升各级干部和广大员工能力素质，助力实现战略落地，并为企业实现创新发展、绩效改进提供智力支撑，成为当前一项迫切的任务。

（三）互联网和大数据技术对企业教育培训改革带来了新契机

移动互联网和大数据技术的发展，给企业培训理念、培训环境和手段方法等方面带来了极大的变化，这些也需要企业培训做出相应的变革与转型：如，要由培训提供者向知识管理者转变；SAM迭代课程开发技术已逐渐取代ADDIE成为当前企业主流课程开发技术；个体学习、团队学习与组织学习将相互嵌套，干部要由个人修炼向集体修炼转变；移动学习、碎片化学习和游戏化学习成为新型学习方式；学习运营成为学习活动管理的重要模式；需求的识别将会通过大数据分析手段获取等等。这就要求教育培训工作顺应这些变化，积极运用互联网和大数据技术，创新培训理念和方式方法，为员工提供更有针对性、更加体系化、更简便易学的培训支撑。

二、新型教育培训建设思路与建设内容

（一）建设思路

紧密围绕新常态下企业改革创新和转型升级的战略需要，以岗位为基础、以组织绩效提升和员工发展为核心，以信息化建设为支撑，构建战略导向的新型教育培训体系。通过强化顶层设计，创新组织管理，优化资源配置，打造教育培训全新格局，实现教育培训与业务战略和人才培养体系的密联，不断激发教育培训内在活力，不断提升整体教育培训效能，为企业改革发展和战略目标实现提供有力支撑。

（二）建设内容

战略导向的新型教育培训体系，要建立Y集团企业大学和集团党校“两校”并举的新格局，由培训基地体系、组织机构体系、培训资源体系、管理制度体系、岗位培训体系、学历教育体系和信息化支撑平台组成（如图1所示）。

1.建立分层分级的培训基地体系

加强全网培训基地资源的统筹规划，对全网省级培训中心从区域分布、能力水平、资源状况等方面进行综合评估，遴选2～3个建成区域培训中心，集团公司适当给予政策、项目、经费等方面的支持，不断提升其服务本省、辐射周边、支撑全网的能力水平。同时，科学制定各级培训基地软硬件资源配置标准与考核管理的相关制度，推动各级培训基地资源共建共享，力争经过2～3年建设，形成管理规范、优势互补、保障有力的集团、区域和省三级教育培训基地体系，有效满足三大板块全网培训需要。

2.建立更加专业、协同、高效的教育培训组织机构体系

一是成立Y集团企业大学，建立“五个中心”的组织机构布局，即岗位资格认证中心、人才测评中心、领导力发展中心、全网教研中心和在线学习中心，通过明确功能定位、人员队伍组成和工作流程规范，实现培训研发、运行实施、测评认证、技术支持等功能的协同联动和资源共享，不断提升教育培训的专业化水平。五个中心的定位分别是：岗位资格认证中心，围绕岗位工作需要和员工职业发展，建立涵盖全员的资格资质认证体系，统一规范证书的管理和应用。人才测评中心，构建涵盖多种测评方法和技术的综合测评系统，在能力素质测评、职称评审、技能鉴定等方面集中提供专业化服务支撑，为针对性地开展人才选拔、配置、培养提供科学依据。领导力发展中心，面向省市县三级企业领导班子和经营管理人员，培养能迅速应对市场变化、具有较强创新发展能力的卓越领导者。全网教研中心：跟踪研究国际国内最新培训理念、前沿培训技术与方法，结合企业发展战略和年度重点工作，全面梳理、科学规划教育培训体系，研究提出年度重大培训项目，制定针对性培训方案和课程开发计划。在线学习中心，面向全员全岗，搭建员工学习平台、教育培训管理平台和大数据分析平台。

二是成立集团党校，加强干部教育培训组织机构建设。集团党校定位：是集团公司中高级党员领导干部坚定理想信念、提升道德素质、加强党性修养、提高领导能力，以及培养中青年后备干部的主渠道，是集团公司广大党员干部增强党性、提高素质的学习资源平台。

集团党校与企业大学是干部教育培训工作的两条主线，党校以党性教育为核心，企业大学将以领导力培训为核心，企业大学与党校一起构建形成分工明确、优势互补、布局合理的干部教育培训体系，共同发挥干部教育培训主渠道、主阵地作用。

3.建立全网共建共享的资源体系

一是课程课件等资源建设。按照当前业务、技术、管理培训的重点，结合岗位培训、党校培养需要，集中全网优势力量，开展课程课件、教材讲义以及配套试题库、案例库建设，形成基于岗位的分层分级培训课程资源体系。按照知识管理的理念方法，将业务规章、图书情报、企业标准、研究成果等企业宝贵的知识资源梳理归类，依托企业远程学习与管理平台建立高效搜索引擎，配合各类培训的实施推送员工自主学习。二是师资队伍建设。合理规划各专业内训师培养、选聘规模，建立使用管理与考核激励机制，加大各级企业领导者上讲台工作力度；与知名高校、国家级干部培训基地和社会高端培训机构建立合作伙伴关系，采用由集团统谈分签、年度签约等方式整合外部优质师资；培训认证内部专业测评师；建立企业内外师资库。三是质量标准规范与共享平台建设。以培训课程、课件、教材、案例等知识资源为主体，统一质量标准与流程规范，依托企业远程学习与管理平台完善全网课程、师资等资源管理共享平台，实现集团与省、省与省之间资源的充分共享。

4.建立科学规范的管理制度体系

一是建立教育培训激励考核机制，制定教育培训学分管理办法，实现集中培训、远程学习、技能鉴定、在职学历教育等各类教育培训形式的互通互认；制定岗位资格认证管理办法，实现教育培训与人力资源管理其他环节的有机联动，推动培训、使用、考核、待遇一体化。二是建立组织调训为主、干部选学为辅的干部参训机制，保障干部队伍教育培训的体系化、常态化。三是建立教育培训运行管理机制，包括培训计划生成机制、在岗培训（OJT）管理机制、教育培训质量管理与效果评价机制。四是完善全网培训基地、课程、内外师资等资源的共建共享机制，制定教育培训经费管理办法。

5.建立覆盖全员的岗位培训体系

一是岗位资格性培训。根据岗位职责规范和任务要求，研究岗位能力素质模型，开发配套培训方案和学习资源，开展岗位资格性培训，将取得培训合格证书作为上岗的必备条件。二是岗位适应性培训。根据业务发展新要求，开展新业务、新规范、新系统、新方法等内容的适应性培训，持续提升员工履岗能力。三是专题提升性培训。根据国家政策调整、市场环境变化和企业发展战略需要，针对重点人群开展党校专题研修、出国培训、专业领军人才培养等关键人才能力提升项目，增强应对市场变化的前瞻性思考和战略性把握能力。四是建立脱岗培训、在岗培训（OJT）紧密融合、优势互补的岗位培训新模式。遵照“70-20-10”法则（在实践中学-向他人学-课堂学习），作为脱岗培训的有效补充，要高度关注并积极推进在岗培训体系建设，全面规范在岗培训学习内容、在岗辅导方法、导师能力标准、工作指导机制等内容，实现在岗培训内容相统一、导师辅导方法和水平相一致。

6.建立基于大数据的信息化支撑平台

充分发挥当前远程教育培训综合管理平台功能，建立全网统一的教育培训档案，实现学习、考核、测评、认证一体化的管理与实施。建立人、岗、资源的数据化管理平台，实现岗位标准、能力素质和培训资源的准确匹配。建立员工教育培训大数据分析平台，对员工履职岗位、学历层次、持证情况、培训档案、学习行为等进行综合分析，为制定教育培训计划和个人发展计划，提供针对性、个性化解决方案，为人才开发使用提供智能分析和决策支持。

三、教育培训体系建设转型的启示

第一，支撑企业战略发展是教育培训体系建设的关键任务。教育培训必须坚持以企业战略为导向，以企业发展需求为引领，构建针对性的专业化的教育培训体系。只有紧密跟踪和把握企业发展的新趋势和新变化，始终把满足企业实际需求，解决企业实际问题作为教育培训工作的价值取向，才能赢得持久发展空间。通过“人力部门搭台，业务部门唱戏，教育部门支撑”，将人力资源部门、业务部门和教育部门紧密衔接，是实现教育培训与企业战略和员工发展高度密联的保证。

第二，完善的业务发展体系是教育培训体系建设的核心。建立与企业发展战略相适应，与业务发展相对接，与员工职业成长相匹配的教育培训业务发展体系，充分发挥教育培训的内涵价值，是教育培训体系建设的核心任务。通过建立领导力发展体系，围绕战略主题开展常态化轮训工作，发挥教育培训在企业战略策源、宣传贯彻与执行中的重要作用。通过建立员工发展体系，系统设计岗位资格培训与认证模式，提高员工履职能力，促进员工职业发展。通过建立人才测评体系，实现企业人才队伍的科学诊断、培养发展和有效使用。通过现代成人学历教育体系，以开放大学建设为抓手，通过学分银行机制，搭建员工终身学习立交桥。通过建立集远程教育培训、培训信息管理、知识管理和文化传播于一体的远程学习体系，实现教育培训价值的最大化，全面服务于全员素质提升和学习型企业建设。

第三，健全的运营管理机制是教育培训体系成功运行的保障。只有在一套完善运营机制的支撑保障下，教育培训业务功能才能顺利运转，形成培训体系运行良性循环。在长期实践经验积累下，Y集团建立了集团、省、市三级教育培训体系各司其职、分工协作的的组织管控机制。在资源建设上，建立了集团总部主导、企业共建、员工参与的“三元制”资源建设模式，即集团统一立项、集中优势开发，各省自主开发、定期评优奖励，员工积极贡献经验智慧三种方式齐头并进，充分发挥了企业的优势，也极大调动了各级企业和员工资源开发的积极性。在培训项目开发上，强化需求分析能力、学习设计能力和组织学习能力，建立了分析、设计、开发、实施与评估的项目开发机制，并将评估贯穿项目开发全过程，确保项目质量。在学习激励上，建立了员工学习、考核、使用与待遇相结合的激励机制，建立了“先培培训后上岗，未培训待上岗”的持证上岗制度。

第四，充分发挥大数据分析平台在企业人才管理中的决策支持功能。通过人的数据化、岗位的数据化、资源的数据化和激励的数据化，实现基于人的全要素属性，围绕提升人力资本效能的目标，建设专业化的大数据支持服务体系，是教育培训实现人才管理全面支撑的有效途径。通过数据的采集、分析与处理，建立员工发展、组织诊断、激励分配和效能评估等大数据分析模型，形成“用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新”的管理模式，大大提升人才管理的科学性和有效性。

参考文献

[1]彭剑锋.战略人力资源管理：理论、实践与前沿[M].中国人民大学出版社，2014.

篇5：酒店管理集团培训体系

引领企业又好又快发展

企业改制后，集团党委经过深入研究、长期的探索和实践，推行了党委工作绩效管理评价体系，实现了党建工作方法的全面创新，初步走出了一条现代企业制度下党建工作的新路子，引领了企业大发展。

一、推行党委工作绩效管理评价体系的背景及原因。改革开放以来，党的工作中心转移到经济建设上来。从推行厂长（经理）负责制，到建立现代企业制度，同全国国有企业党组织一样，我们潞安集团党委也面临着诸多困惑。这些困惑，引起我们更多的思考。我们认为，党的中心工作转移到以经济建设为中心上来，要求国有企业党组织必须转变领导方式和工作方式。我们之所以遇到这样那样的困惑，最根本的原因，是在企业体制发生变革的情况下，企业党建工作没有与时俱进，建立起社会主义市场经济条件下党建工作的新机制。

建立党建工作新机制，是中央的要求。党的十六大要求必须毫不放松地加强和改善党的领导，全面推进党的建设新的伟大工程。党的十六届四中全会，作出了《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》。中央组织部、国务院国资委党委作出了《关于加强和 1 改进中央企业党建工作意见》。在国有企业，落实党的路线方针政策和上级党委对企业党建工作的新要求，需建立新机制。

建立党建工作新机制，是建立现代企业制度的需要。我们潞安改制以后，企业性质发生了较大变化，出现产权结构多元化、组织结构呈现多元化、职工群众思想活动多样化等新特点。面对这样一个多元发展的新形势，党组织如何发挥好政治核心作用，引领好企业发展方向，把全体党员、职工群众的思想统一起来，把集团上下的所有力量凝聚起来，迫切需要集团党委建立新机制。

建立党委工作新机制，我们潞安也有一个认识上的升华过程、实践上的积累过程。从1998年开始，我们潞安集团党委工作的主题就非常突出，就是紧紧围绕企业发展战略开展党建工作，所做的一切工作，都是为企业谋发展，为群众谋利益。工作思路也非常明确，就是“抓班子、带队伍、创环境、促发展”。围绕企业改革发展中心工作，每年开展一个贯穿全年的主题活动，1998年以来，我们相继开展了“六好支部创建”、“安全文明小区”、“三讲”教育、“转变思想观念，建设中国潞安”、“作风转变年”、社区建设、企业文化建设、“践行三个代表，树好干部形象”、“保持先进性、促进大发展”和“我为大集团建设做什么”主题活动。而且每开展一个主题活动，我们都要建立工作评价办法，建立长效工作机制，在以后的工作中坚持下来。可以说，我们潞安的党委工作绩效管理评价体系，有一个从自发走向自觉的过程。2006年，我们潞安集团党委在九年来的思考、探索、实践基础上，形成了较为完善的党委工作绩效管理评 价体系。这是我们潞安党建工作实践的理论总结，是集团党委发挥政治核心作用，引领企业又好又快发展的根本途径，是党建工作方式的全面创新，是实现党建工作与企业生产经营活动有机结合的工作机制。

二、党委工作绩效管理评价体系的主要内容。

党委工作绩效管理评价体系，是我们把现代企业管理方法导入党委工作，结合潞安改革发展和党建实际而形成的一种全新的工作机制。党委工作绩效管理评价体系，有五个关键点，就是“工作〃绩效〃管理〃评价〃体系”。所谓“工作”，就是对党的工作在企业，特别是在建立现代企业制度的企业进行准确定位，也就是现代企业制度下党委的工作内容是什么，应当抓什么；所谓“绩效”，我们认为，企业所有组织所做的工作都是有绩效的，行政工作有绩效，党委工作同样有绩效。所谓“管理”，是指党委工作作为一项工作，必须进行科学管理，也就是在工作中体现出目标、执行、检查、分析和持续改进的管理要素。所谓“评价”，就是对党委开展工作的过程和结果进行科学度量和评价。所以评价体系，就是把党委的所有工作作为评价对象，纳入评价体系，从而形成一个工作系统和机制。

我们潞安《党委工作绩效管理评价体系》主要内容，由“抓班子、带队伍、创环境、促发展”四大板块构成。“抓班子、带队伍、创环境、促发展”是集团党委九年来一贯坚持的工作思路，这四大板块，不但涵盖了党委的全部工作，也涵盖了党委工作的目标和效 果。本质上讲，这四大板块，就是对现代企业制度下党委工作内容的定位。

抓班子。搞好企业关键在各级领导班子。所以评价体系第一个板块，就是“抓班子”。我们讲的班子，是指集团各级党政班子。通过“三讲”教育，作风转变年主题活动和开展“四好班子”创建等活动，取得了班子建设方面的经验，就是建设“四好”班子，应当抓好七个方面工作，就是“思想建设、组织建设、制度建设、反腐倡廉、创新能力发挥、民主管理建设、开展主题活动”。这七个方面内容，既是党委工作抓班子的全部内容，也是党委工作绩效管理评价体系的一个子系统。这个子系统具体有34项评价标准，83条评价细则。

带队伍。企业发展的因素很多，但人是企业发展的决定因素。企业管理的最高境界是经营人心。通过做人的工作，抓人的发展，促进企业的发展，是新形势对党委工作的新要求。做人的工作，实际上抓队伍建设，也就是带队伍。带队伍”主要是带好干部、党员、职工三支队伍。干部队伍重点抓好干部的“思想作风、学风、工作作风、领导作风、生活作风”，党员队伍重点抓好党员的“教育、管理、发展党员、发挥先锋模范作用”，职工队伍主要是抓好员工的“四有”建设，即“有理想、有道德、有文化、有纪律”。在带队伍这个子系统中有27项评价内容，58条评价细则。

创环境。环境就是生产力。企业生产经营离不开具体的环境。创环境，从作用上讲，就是为企业改革发展提供支持。这是党委发 挥保证作用的最佳切入点。“创环境”，就是创四个环境：和谐环境、改革发展环境、文化环境、生活质量环境。创环境这个子系统，包括了41项评价内容，108条评价细则。

促发展。这是党委开展抓班子、带队伍、创环境的根本目的和最终落脚点。这个子系统主要包括“企业规模不断壮大、产品结构不断优化、体制机制改革不断完善、科技装备水平不断提升、经济效益不断增长、企业文化不断升华、安全生产持续健康发展、职工生活质量不断提高”八个评价指标，具体包括31项考核内容，34条评价细则。八个评价指标充分体现了在科学发展观指导下的潞安发展战略目标的分解。

我们的党委工作绩效管理评价体系，体现了实用性和导向性相结合、评价结果与评价过程相结合、突出重点与兼顾一般相结合、定性与定量相结合四个原则。将引领机制、激励机制、监督约束机制和淘汰机制贯穿其中。上述“抓班子、带队伍、创环境、促发展”四个子系统，四个原则、四个机制，以及对所有党建工作信息采集与评价内容，就构成了党委工作绩效管理评价体系。

从作用上讲，党委工作绩效管理评价体系，还实现了以下六个目标：一是党委工作目标实现明确化、具体化。二是党委工作实现制度化、标准化。体系内容，既是标准，也是制度。党委应当干什么，什么时间干，干到什么程度，都有准确表述。克服党委工作长期以来进行模糊肯定的习惯，使党的工作绩效精确化。三是体系规定了党组织和党员个人工作的内容、方式、措施，做到了评价有依 据，控制有措施。四是把工作责任具体分解到组织和个人，使评价对应到具体对象。五是实现工作的持续改进。通过落实责任，建立问责制，保证引领机制、激励机制、监督约束机制和淘汰机制四种机制运行到位。六是将把党的工作完全融入企业生产经营活动当中，实现无缝对接，工作绩效达到最大化、最优化，从而引领、推进企业又好又快发展。

三、党委工作绩效管理评价体系的运行机制。

集团党委根据企业发展战略和目标，制定出绩效管理评价体系。实施这个体系目标的主要对象，是基层党委班子、党委各部门和基层党支部。我们讲的运行机制，其实就是基层党组织落实集团评价体系的过程。落实的过程和办法，就是机制。党委工作绩效管理评价体系，是一种全新的工作方法。工作方法的全面创新，更多体现在运行机制上。运行机制包括绩效的制定、分解、实施、考核、评价、反馈、整改七个环节。其中，最重要的是要做好五个方面工作，就是 “责任分解〃明确任务〃自我评价〃组织评价〃改进提高”。

“责任分解”——绩效管理评价体系给每个党员、每个党支部、基层党组织和部门，规定了工作范围和内容。基层党组织和党委各部门、党支部，都必须对照体系明确自己的责任，确定工作目标。这是绩效管理评价体系运行的第一步。

“明确任务”—— 年初，每个基层党委、党委各部门、党支部，都必须根据集团党委绩效管理评价体系和党委工作会提出的工作目 标，分别制定出和月度的基层党委班子、党委各部门和党支部的绩效目标计划书，按照组织管理程序，基层党委班子的，由集团党委评价委员会进行审定、批复；基层党委部门的计划书，由基层党委审定批复，基层党支部由基层党委绩效评价委员会审定、批复。这个过程，主要是为了基层目标更好地与集团目标进行层层对接，克服工作的盲目性，增强工作的针对性，强调计划的权威性。基层党委、党委各部门、党支部的计划书，是上级党组织进行组织评价的基本依据。基层制定与上级审定、批复，是工作目标、任务的一次全方位交流，目的主要体现在两个方面，一是使集团党委的目标更加符合基层实际;二是基层制定的过程，也是一次强化工作责任的过程。基层党委、党委各部门、基层党支部，还要根据计划书，制定月度任务书，这样做，体现了绩效管理评价体系既管理结果，又管过程的理念。

“自我评价”——这是评价体系的灵魂，也是评价体系的核心。既集中体现了人本管理，也突出了基层和个人主动性。与6S管理相对接，每名党员、每名员工每天都要对自己的社会行为、岗位行为进行自我评价;每个党支部、每个基层党委、党委的每一个部门，每月都要根据自己制定的计划书，对自己的绩效作出自我评价。然后，按照管理程序，分别上报各自的上级主管组织。在自我评价时要抓好五个关键：一是看自己是哪一级；二是确定这一级的理由；三是工作中有哪些应该完成而没有完成的；四是工作有哪些改进；五是如何进一步提高本单位本部门的工作业绩。“组织评价”——是绩效评价的主要内容，也是绩效流程中，最关键的环节，为了确保评价全面、有效。我们在评价中坚持横向到边、纵向到底的原则，开展了三个层次的组织评价。一是支部对党员与员工实行日评价、月兑现。支部通过6S管理平台对员工每班工作情况进行考核，在班前会上，以6S讲评的方式，对员工的岗位行为做出评价。员工八小时以外的社会行为，以反馈单的形式反馈到支部，支部对信息核实后，对照相应的制度对员工的行为做出处理，根据情节严重性采取个人谈话、支部通报、经济处罚等形式进行处理，同时以台帐的形式对员工社会行为进行跟踪评价；对党团员的评价，主要依托支部活动中采集的信息，结合全年的工作完成情况，年底由支部书记做出综合评价。二是基层党委评价委员会对支部实行月考核、季评价。基层党委评价委员会每月对支部工作完成情况进行考核，根据各项指标的完成情况、未完成情况进行综合分析，在每月的支部例会上，对排名靠前支部进行评价，主要是挖掘支部的好经验、好做法、在各支部间推广，对排名靠后的支部，进行通报批评、分析原因、提出整改意见、对整改情况进行跟踪落实；基层党委评价委员会对支部的季评价，一是要综合三个月各项工作的整体完成情况，二是要结合支部每季度的自我评价，对各个支部进行评价，提出指导性改进意见。三是集团党委对基层党委的评价。集团对基层的评价依据，一是各职能部门在重点工作、重大活动方面采集的信息，二是集团评价委员会根据绩效考核细则对基层做出的全面考核，三是基层党委向评价委员会做出的信息反 馈，包括基层信访意见箱、问卷调查、对外宣传活动的反馈等。集团党委首先对基层党委的各类信息进行归类、相关部门对本部门的信息进行筛选，分析并对对口部门进行评价，比如，集团社区对基层社区进行评价等，其次是对信息汇总到“班子”、“队伍”、“环境”、“发展”四个评价组，由各评价组对本部分工作做出评价，最后汇总到集团党委评价委员会，集团党委对各基层党委分别做出评价。

“改进提高”——主要包括两个步骤：一是评价通报、情况反馈。我们在月考核中，职能部门要将检查情况现场反馈到支部，月度支部例会上，评价委员会要将考核情况反馈到各支部；对季度自评的检查也要及时做出反馈，提高其自身改进工作的能力；对于的全面自评要以书面形式，下发到各单位。二是工作改进。这是评价体系的重要目的。工作改进其实质是对评价结果的使用。对于好的评价结果，就要进行奖励；对于差的评价结果，就要进行惩处。通俗点讲，就是对工作不力、没有完成工作目标的基层党委、党委各部门、基层党支部以及党员、员工进行问责。对评价结果的使用，体现了我们潞安文化中重要的理念——差别理念。评价的实质，也是为了分出差别，体现激励，促进工作的持续改进、提高。在改进提高中，评价委员会要对整改过程跟踪指导、对整改情况进行落实。这样，党委工作就形成的一个持续改进的循环系统。

四、党委工作绩效管理评价体系的保障措施。

一是制定工作流程保障推行。为了保证体系的顺畅运行，集团党委在反复论证的基础上，制定了“评价准备采集信息分析信 息评价组评价评委会评价反馈意见”的评价工作流程，在基层党委和党支部建立了“绩效计划绩效实施绩效考核绩效改进”的绩效管理工作流程，这两个流程分别保障了评价工作和绩效管理工作的有序开展和有效运行。为保障评价结果的客观、公正、真实，我们还制定了《信息采集工作纪律》和《评价工作纪律》，从对参与评价工作人员的作风形象、业务素质、工作纪律等方面提出了严格的要求。这些措施和制度，保证了评价体系的推行。

二是通过健全组织，强化责任，保障推行。我们建立了层层落实领导责任的工作机制。集团党委成立了绩效管理评价体系委员会，在集团党委领导下负责评价体系的组织领导和具体指导工作。领导组下设办公室，负责日常工作。办公室下设“抓班子”、“带队伍”、“创环境”、“促发展”四个评价组，负责信息采集及具体评价工作。各基层单位都成立了相应的领导机构和工作机构，落实领导和指导责任。从组织机构看，形成了两级三层运行保障体系。两级是指集团和基层党委，三层是指决策层，就是评价委员会；推进层，就是办公室；执行层，就是四个评价组。各单位党委书记作为推行评价体系工作的第一责任人，全身心地投入此项工作，切身担负起了领导责任。全公司形成了集团部门、基层党委、党支部三级联动，各级领导干部各负其责、各司其职又齐抓共管的工作机制，通过一级抓一级、层层抓落实，层层落实责任，保证了绩效管理体系的推行。

五、推行党委工作绩效管理评价体系的成效。 通过推行，在完善党建工作机制上有了新探索。

（一）、建立了“横向到边，纵向到底”的责任落实新机制。推行评价体系以来，党委的各项工作目标在党委级、部门级、支部级和党委委员、科队级干部、党员、员工中形成了纵向的“三级、四层”责任落实体系，各级、各部门明白各自的责任，人人知道自己需要做什么，做到什么程度。尤其是在政工部门和行政职能部门以及参与落实工作的其他部门，围绕党委工作绩效管理评价体系的落实，打通了了横向的落实渠道，各部门相互协调、积极互动，产生了同频共振、联动互补的效应，不同的系统、不同的部门通过各自工作性质和职能的不同，在不同渠道落实“抓班子、带队伍、创环境”，最终的结果实现了殊途同归，即“促发展”。

（二）、建起了“责任共担，利益共享”的党建考核新机制。过去，在企业的党政关系上，强调分工合作的多，但靠制度来保障的少，因此，由这种矛盾导致的“两张皮”现象成为企业中一个普遍的问题。推行绩效管理评价体系后，将“发展”这一根本结果纳入对基层党组织的评价，将党建工作水平作为衡量单位整体工作好坏的重要方面，党政捆绑考核，并与工资奖金挂钩考核、兑现，迫使基层党组织也相应建起了党支部书记与科队长责任共担、利益共享的新机制。比如，集团下属的漳村矿，评价本单位和个人工作的好与坏时，本单位的党支部工作情况要占考核的30％，生产经营情况占70％。这种新机制的建立，从根本上保证了职责上分、思想上合，工作上分、目标上合，业务上分、绩效上合的新型党政关系的建立。

通过推行，在融入中心、进入管理上有了新实践。在评价体系的引领下，基层党组织在坚持以人为本，做好人的组织、管理和协调方面做了许多新的实践，基层党组织“理解人、关心人、爱护人、信任人、发展人，让员工成为创造力的源泉”的意识进一步增强，基层党组织“引导、指导、疏导、开导、劝导，让奔腾喧嚣的各种能量都汇聚到推动安全生产和企业发展上来”的本领得到提升。党支部在工作方法上的改变，实现了与企业经营管理的有机结合。比如，潞安集团党委紧密结合煤炭企业的行业特点，在安全生产的考核中，对基层党支部主要是安全教育和安全管理两大块，安全教育主要是看其对员工的教育和引导，安全管理则侧重于教育的结果。过去的考核就发现有的队组安全教育搞的有声有色，但是事故率和违章人数等硬性指标确居高不下。这充分说明过去的安全教育的形式和安全管理的实质相脱节，甚至只重视了形式。推行评价体系后，新的评价方式，促使基层党支部不得不开动脑筋，而不是走走形式摆摆样子，因为最终的结果是以“促发展”的条款来评定其工作的优劣的。多数的基层党支部都采取了全新的安全教育方法，如开展安全知识夫妻擂台赛、开展“把握质量标准、实现精细化管理”活动、“隐患收买及出售”等活动，以及开展与“三违”人员结对子跟踪帮教、专业技术人员深入井下和现场指导工作等，显得生机勃勃。

通过评价体系的导向作用，还带动了基层党支部围绕生产经营开展工作的积极性。许多基层党支部充分立足自身实际动脑筋、想办法，千方百计寻找支部工作与生产经营的切入点。比如，集团下 属的民爆公司，该公司是一个生产矿用炸药的企业，该公司结合其生产产品的特殊性，提出了“两序（绪）管理法”，即：车间主任管工序，支部书记管情绪。行政工作目标确定后，人是决定因素，所以支部将重点工作放在加强员工思想和情绪的控制上，努力做好员工的思想工作，稳定员工的情绪，保证全体员工牢固树立安全意识，筑牢安全思想防线，确保企业的安全生产。

通过推行，在提升党建工作整体水平上有了新绩效。深入推进党委工作绩效管理评价体系，有力地促进了企业的安全生产和科学发展。

一是以提升能力为重点，班子建设得到加强。潞安集团党委坚持用科学发展观武装各级领导班子的思想，统领企业的生产经营和改革发展，把改革创新作为企业发展的动力和工作主题，大力培养创新文化，转变干部职工的思想观念；大力推进机制创新，不断引深内部市场化改革；建立技术创新的激励机制，促进了集团上下的技术改造、技术引进、技术革新和技术比武，使企业实现了由外延式发展向内涵式发展的变革，推动了企业发展方式的根本性转变。各级领导班子认真执行民主集中制的领导制度，严格执行党委会议事规则，党政联席会议事规则和办公室议事规则，建立健全了招投标制度、工程管理制度、计划工作制度、物资采购制度、资金管理制度、干部选拔任用制度、民主管理制度等各项管理制度，构建起了科学决策、民主决策、依法决策的制度体系，提高了班子的决策水平。二是以提高素质为重点，队伍建设得到加强。带队伍是推行党委工作绩效管理评价体系的主要内容，是党委在新的历史条件下的主要责任。在推行评价体系过程中，主要抓了干部、党员、职工三支队伍建设。干部队伍建设上，突出抓了干部作风建设。学风上坚持理论联系实际，增强学习效果；思想上坚持实事求是，着眼于实际问题的解决；作风上，坚持集体领导与个人负责相结合，建立健全了各项会议制度、信息沟通制度、调研论证制度和“三重一大”事项的决策程序，建立专家库，开展建言献策活动，防止决策失误给企业造成损失；工作上，发扬严、细、实的作风，各级干部深入实际、深入现场、深入井下、深入群众；实行机关干部包保制度，政工干部包支部、行政干部包队组，与基层单位工作绩效挂钩奖惩。加强了基层的管理，密切了党群干群关系。党员队伍建设上，把保持和发展党员先进性作为主攻目标，全面开展了党员教育、党员管理、发展党员等各项活动。通过教育、培训，用“三个代表”重要思想和科学发展观武装党员队伍，提高思想觉悟，用公司的发展战略来激励党员队伍，增强使命感、责任感。通过开展党员先锋岗、党员身边无“三违”、离退休党员认养花草等内容丰富的活动，把广大党员的积极性、主动性、创造性引导到立足岗位做贡献上来，促进了安全生产。通过开展党员一帮一、一带一活动，发挥党员在精神文明建设和和谐矿区建设中的积极作用。特别是在今年春节期间，我国南方大部分地区和西北地区东部遭受了建国以来罕见的持续低温、雨雪和冰冻灾害，给交通运输、煤电油运和职工群众生产生活 造成严重影响的危急时刻，集团各级党组织积极动员广大党员、干部和员工，舍小家，为大家，发出了“以安全为前提、以运销为中心、以电煤为核心，全力以赴，不讲困难，不惜代价，确保灾区电煤供应”的动员令，党员干部纷纷身先士卒，哪里最艰苦，哪里就有他们的身影，党员干部的模范带头作用和支部的战斗堡垒作用得到了充分发挥，据统计，共有146个基层党支部的1971名共产党员在春节期间坚守岗位，以实际行动确保了电煤外运工作。职工队伍建设上，重点抓了“四有”职工队伍建设，加强了职工职业理想、职业道德、职业纪律和职业技能的塑造和培养。通过开展形式多样的教育培训、劳动竞赛、技术比武和岗位练兵活动，增强了广大职工的岗位技能；通过深入开展“小技术、小窍门、小经验”的“三小”知识活动，提高了广大职工的技术素质水平。通过开展“创建学习型组织、争当知识型职工”活动，增强职工队伍的学习能力和创新意识。通过对职工社会行为的考核，职工的文明素质也得到了明显提高。职工队伍的发展变化表明，由于评价体系的推动，各单位、各部门、各支部对职工队伍建设更加重视、目标更加明确、措施更加有力、思路更加务实、方法更加科学、队伍素质的提高更好更快。

三是以推行评价体系为契机，党建工作进入了一个新的发展阶段。推行评价体系以来，潞安集团在企业文化建设、社区建设、精神文明建设、思想政治工作取得了辉煌成果。2006年12月27日，全国企业文化现场会暨企业文化实战研讨会在潞安召开，我集团被 授予“全国企业文化示范基地”，这是山西省、全煤系统和中西部地区的第一家。在社区和安全社区建设方面，我们被推举为中煤政研会社区建设学组组长单位，集团石圪节社区荣获“全国百佳学习型社区”、“全国社区服务示范社区”，王庄和漳村社区分别获得山西省“社区建设示范居委会”，侯堡社区被评为“山西省文明社区”。2007年7月份，世界卫生组织派人对潞安的安全社区创建活动进行验收后，确定我们为国际安全社区网络成员，并进行了授牌。在精神文明建设方面，2007年４月份，在“兖矿杯.寻找感动中国的矿工”颁奖大会上，我集团宋卫国、屈海青、王志清三名矿工入选前100名，其中石圪节煤业公司的宋卫国同志，被评为感动中国的矿工“十大杰出人物”。石圪节煤业总公司和五阳矿分别获得“全国文明单位”和“全国精神文明建设工作先进单位”称号，王庄矿获得了“全国煤炭系统文明煤矿”称号。

四是以促发展为目标，引领了企业大发展。党委工作绩效管理评价体系，把党的工作完全融入企业生产经营活动当中，党委的绩效目标，都对应了企业的发展战略和工作目标，实现了党建工作与企业生产经营、改革发展的无缝对接，工作绩效达到最大化、最优化，从而引领、推进企业又好又快发展。2007年，集团完成煤炭产量3718万吨，是2000年的3.2倍;实现销售收入262亿元,是2000年的18倍；实现利润15亿元，是2000年的47.5倍；人均工资达到50140元，是2000年的3.4倍。

六、体会与启示。推行体系的理论探索和实践，使我们深深感到，建立体系，推行下去，取得效果，是一件极不容易的事。我们的体会是：

——必须提高认识。我们感到，推行绩效管理评价体系是加强抓好国企党建工作的全新机制和重要途径，我们所做的工作，就是在夯实党的执政基础，就是在引领和促进企业的发展。因此，集团上下，干部职工，必须形成这样的共识：党委推行绩效管理评价体系，就是在为企业谋发展，为职工谋利益。

——必须加强领导。我们感到，各级党组织，特别是党委主要负责人的决心、领导力，是推行的关键。党的工作，越是上级部门，越重要。特别是国企党的工作，上面不抓，下面就散。没有强有力的领导，工作就推不开。

——必须持之以恒。建立新机制，推行新工作，不会一帆风顺，会遇到这样那样的困难和挑战。我们潞安集团党委从98年开展“六好党支部”创建第一个主题活动，到形成绩效管理评价体系，坚持了9年多时间。在困难和挑战面前，敢于坚持，善于坚持，我们才取得了今天的推行效果。

——必须循序渐进。绩效管理评价体系，是我们潞安集团党委长期积累的结果，通过每年开展一个主题活动，建立一种长效工作机制，最终形成一个完全闭合的体系。建立体系、推行体系，欲速则不达，需要循序渐进。

——必须与时俱进。我们的绩效管理评价体系，最终目的，是促进企业的发展。但是影响企业发展因素非常多，新情况、新问题 层出不穷，所以，绩效管理评价体系方案，需要与时俱进，不断研究新情况，注入新内容。

篇6：电力集团公司财务管理体系项目

一、项目背景

某集团公司（以下简称“集团”）是我国电力行业的大型骨干企业，以发电为其主营业务，兼营金融、贸易、航运、公路几大行业，其金融业务板块中包括财务公司、证券、保险三种业务类型。

在集团目前的财务管理体系的构建上，各行业之间存在着重叠、重复、管理界面与职责不清等一系列的问题。集团对各下属企业、分支机构在会计核算上，也缺乏统一的制度和规范，核算存在较大的差异。

集团为增强对下属机构的管理，以及对下属机构的生产经营做出更恰当的决策，拟逐步完善集团的财务管理体系。

二、项目目标及内容

中华-博略咨询认为，集团财务管理体系结构如图1所示：

图1：集团财务管理体系结构

其中，统一、规范的会计核算体系是整个财务管理体系的基础。会计核算既要满足对外报送会计报表的需要，更要为企业提供真实、准确、完整的信息。会计核算体系要承担起有效地归集企业经营活动实际信息的责任。会计核算体系是管理信息数据仓库（Data Warehousing）的主要构成部分。

（一）会计核算办法的编制模式

中国企业编制会计核算办法的传统模式为以会计政策--会计科目—科目使用说明—会计报表为主线，大多数企业的核算人员也非常习惯这种作法。近年来新出现了一种会计核算办法的编制框架，即企业在制订会计核算办法时以经济活动事项为主线，在每一经济活动过程中结合工作流程和内部控制要点，在涉及会计核算时对核算的方法予以规定。这一作法为越来越多的企业所接受。具体采用何种编制方法，视客户对会计核算办法的需求而定。鉴于本集团的会计核算人员比较倾向接受传统的会计核算办法制订逻辑，而集团也拟单独制订内部控制的有关办法，我们对该集团的会计核算办法采用了传统的编制模式进行编制，其主要内容结构如图2：

图2：会计核算办法的主要内容

其中，“总则”中概括了目的、范围、程序、前提、原则等相关内容；“会计核算基础工作规范”中规范了会计凭证、账簿及会计档案等工作；“基本会计政策”中统一规定了企业进行相关业务处理时，必须遵守的基本会计政策；重点对“会计科目及编号”、“会计科目使用说明”进行了阐述；“特殊事项处理”中概括了关联方交易、外币业务、借款费用等内容；“财务会计报告”中加入了证监会关于会计报表附注的最新规定；“会计报表合并”中阐述了合并范围、前期准备程序、编制程序及三大报表的合并等相关内容。

（二）会计核算制度结构设计

鉴于金融板块财务核算极为特殊，无法与非金融业务合并编制会计科目表和使用说明，我们与客户商议并对上述结构进行了调整，调整后的结构如图3。

图3：调整后的会计核算办法主要内容

（三）会计核算办法制定的深度选择

集团的会计核算体系不仅要满足对外提供财务报表的要求，更要为集团的管理提供决策有用的信息，会计核算办法的制定必须要突出企业自身的管理特点。对咨询顾问而言，明确客户为什么要编制或修订会计核算办法是非常重要的。它直接决定着会计核算办法制定深度的选择。企业制定会计核算办法一般基于以原因：

（1）统一的核算制度以满足监管部门的需求；

（2）原有的会计核算办法存在很多问题，需要修改其错误和不适应之处；

（3）作为企业集团，在原行业会计制度的体系下，各种核算方法并存，目前需要统一；

（4）需要明确会计制度在本企业的具体实施策略；

（5）应用于管理，需要兼顾管理上的一些需求（信息分类、会计报告及报表）。

如果只考虑上述（1）至（3）类需求，会计核算办法的制定不宜过深，若要应用于管理，提供决策有用信息，会计核算办法的制定深度宜适当增加。具体的深度取决于集团管理的深度和精细化程度。基于我们与该集团的讨论，最终确定集团整体会计科目层级设置为六级，其中集团的会计核算办法对一般科目的具体内容设置规定至三级（极少数精细管理科目至四级），下属单位应根据自身业务和管理特点自行设置四、五至六级明细科目。

为集团内的会计信息的查询和报表的合并，集团对三级及三级以上的会计科目进行统一编号，三级以下科目制订编号规则的工作，由下属单位根据情况自行编号。编号示意如图4：

图4：科目编号示意

（四）在核算办法的制定中应突出行业及管理特点

鉴于该集团为以电力为主业的企业集团，下辖数十家电厂，为保证电力类会计信息的真实、准确和可比，中华-博略咨询对电力行业的特征会计科目及其使用做出了比其他科目更为详细的规定。此外，作为集团企业，设置有许多诸如“拨付所属资金”、“上级拨入资金”、“长期债权投资—统贷统还款”等特色科目。中华-博略咨询将这两类科目作为重点科目，进行详细的规定，以突出其核算及管理的重点。

如，火力发电行业作为成本领先的行业，在管理中必须突出成本，尤其是燃料成本的控制。因而本会计核算办法细化了对燃料成本的核算规定，并在其中引入了以经济活动事项为主线的会计核算办法编制模式，对燃料的采购、合同签定、验收等均进行了流程的说明、核算办法的有关规定。

燃料成本核算的有关说明如图5和图6：

图5：燃料科目核算说明

图6：生产成本—电热其他费用科目核算示例

（五）会计核算办法应集成国家有关最新规定，体现时效性特点

基于会计核算办法时效性突出这一特点，中华-博略咨询在项目中集成了近年内相关会计准则方面的最新变化，做到了方案的实用性与先进性并重。中华-博略咨询在深刻理解国家有关规定的基础上，将其有效地融入客户的核算办法，与其实际经营活动和核算工作相结合。有关示例如图7和图8：

图7：财政部相关规定

图8：相关最新变化

三、项目中的关键控制点

1、体现集团意志，突出行业特色

在本项目中，如何既做到集团层面上的核算、合并口径的统一，又突出行业特点，给各下属公司充分的自主权是最关键的。在项目初期，集团希望突出自己统一化、严格化的财务管理思想，对下属公司的会计核算工作规定较为严格；下属公司认为从集团层面管理过细，不利于发展各行业的特点，对现有财务工作的要求变化太大。中华-博略咨询在充分分析各方意见的基础上，合理确定了核算办法的编制深度，这是保证项目顺利进行和成果可实施的关键。

2、做好最新制度规定与现有作法的合理过渡

财政部对现有会计制度的最新要求，是我们设计集团会计核算办法需要着重考虑的问题。随着项目的进行，新的变化也在不断出台。如何在项目进行中，体现出与最新制度的接轨，并且让各级企业的财务人员从现有的财务制度中顺利过渡，是项目的关键点。

3、处理好无明文规定的问题

国家到目前为止对现金流量表的合并没有统一的规定，这就要求我们必须根据丰富的咨询经验，从企业的实际出发，参考国际惯例，对合并现金流量表做出合理的可操作性强的解决方案。

四、实施效果