生产计划和排程

生产计划和排程（精选6篇）

篇1：生产计划和排程

关于生产计划排程

有经验的管理者相信会深深体会到物流控制、产能控制与生产计划排程对公司的成本和生产力会产生深刻影响。现今各大ERP的真正技术瓶颈在于详细的生产计划排程。如想证明一下这个现状，去考察一下上了ERP的企业，会发现一个有趣的现象——企业里无论ERP搞得怎么如火如荼，似乎都与生产调度人员无关。接触过ERP的用户都会知道，现代的国内大型的ERP系统都是与生产计划排程没有瓜葛的。本人分析主要原因 在于以下两个：

1.生产计划排程和企业资源计划系统的整合、协调技术复杂。

2.各用户的生产计划排程和产能控制方式个性化强，没有标准的模式。软件开发商很难做出适应广大用户的软件产品。

目前，诸多ERP系统或者生产管理系统比较完整的生产管理系统。那些系统能出色地完成主生产计划（MPS）,但是工厂的员工还不知道该怎样完成这些计划，也就是说缺乏排程（Scheduling）。如果这些MPS稳定、工厂的设备和电力以及人员等资源稳定，那么按照主生产计划即可（可以满足客户的交货期）。但是实际情况并不如此，风云多变的市场环境、设备的故障、突然的停电、品质问题等变化对于工厂来说动态变化的。

• 那么在这样变化多端的环境里工厂的计划人员怎样面对现实呢？

• 怎样判断这些变化对于MPS的影响呢？

• 如果有了紧急订单（突如其来的订单），那么怎样回答交货期呢？

对此，PS软件工作室生产计划排程系统设计，基本上是独立于ERP的第三方软件，根据客户自身情况而量身订做满足个性化需求----------为企业提供

解决方案！

软件工作流程：

1.软件把周(或任意时间段)生产力转化为点(人日或机日)。以点为生产力单位。

2.公司订单数据录入或导入软件。

3.计算出本周(或任意时间段)生产力是否足够应付本周订单。

4.若不够，则出成本周(或任意时间段)产能情况简明报告:指出生产负苛超出本周生产力百份几,共超出几个点。以便排产人员调整生产计划。

5,若足够，则指出本周(或任意时间段)剩余生产力百份几，共几个点，为排产人员加单提供参考数据。

实现生产排程粗能力分析。

6.排产表导出。

7．生产因品质问题、断电、来料不良等不确定因素中断，软件重新运算接下来的定单是否还能按计划完成, 否，则调整。

8．插入紧急生产任务，软件重新运算接下来的定单是否还能按计划完成，否，则调整。

9．以机器为主要生产能力的行业（如：合金材料加工车间等等），运算出时间段内主生产能力与主生产负荷；并列出每一类型机器负苛状态，以图表形式显示。

PS《生产计划排程系统》是实战产物。是在某公司驻厂研发的软件，颇具实战价值！并非纸上谈兵。同时可按不同客户需求量身修改。

▇ 流水线生产软件设计理论：

按PS软件设计思想一个产能的计量单位------„人/日‟始终贯串整个系统，„人/日‟既一个人工作一日。„人/日‟作为产能单位是一个类变量单位，不同于其他计量单位，如：重量单位„千 克‟、再如长度单位米‟等等。„米‟、千克等在常态下是不会变的，一米永远是一米，而„人/日‟则不同，人工作一日可以做快点也可以做慢点，或者可以有理由说因人而异等等所谓人为因素。故„人/日‟这个单位需建立在OPC基础上。常态下做某个产品某条工序需要多少秒作为一个基数为一„人/日‟提供了最低层的基础资料。在数学上决定生产力的因素为三个: 1.产品OPC 2.可用人数 3.工作时间 在数学上可用人数和最大工作时间是不可改变的，所以在数学上OPC对产能起着决定性的影响。而„人/日‟作为产能单位其1„人/日‟所表示的产能大小也取决于产品OPC。因此，„人/日‟在本软件里就成为一个基于OPC的,面向对象的，动态的产能计量单位。

例如：产品名称 贴片耗时 波峰焊耗时 手工焊接耗时 装配耗时 插卡包装 高周波包装 胶袋包装 彩盒包装 其他包装

PA-9 0秒 0秒 52秒 156秒 78秒 0秒 0秒 0秒 126秒 52+156+78+126=412秒

PA-9 OPC 是 412秒 做1000个则需要412*1000=412000秒 所需人为:412000/(3600*11)=10.4„人/日‟日 1人/日约可以做PA-9 1000/10.4=96.15 PCS

如车间有400人，每周工作6天，每天工作11小时则: 车间周生产能力可能做 PA-9 400*6*96.15= 230760 PCS-20%的非增值人/日=184608 PCS

一个月可做184608 * 4周 =738432 PCS

以上例子：“1人/日约可以做PA-9 1000/10.4=96.15 PCS” 中，„人/日‟就厉行了它作为产能计量单位的职能。按本软件设计思想，要实现周排产能顺利达标必需满足以下条件：

周生产负苛 < or = 周生产能力

而生产负苛和生产能力的单位都是用„人/日‟表示。周生产负苛就是生产完某一周产品所需要的生产能力。生产负苛和生产能力之比其对某周而言其实就是某周所需生产力 和 某周固有的生产力 之比，所以都是用„人/日‟来表示。

在某些以机器生产力为主的产业则采用‟机/日‟为生产力单位、生产负苛单位，人机按比例配套为生产基础资料的设计。

生产计划排程进阶

生产计划排程包括，产能分析。产能分析是生产排程的前提，在生产力与生产负荷在宏观上取得平衡，系统才能根据实际情况进行排程，否则无论如何排程都极有可能不能完成任务或提前很多时间完成任务。生产计划排程顾名思义包括排程，排程是在产能与生产负荷平衡前提下对产品名工序生产工作、人员配置、其他资源配置进行生产合理、精确安排，以实现资源的优化配置，提高生产效率和缩减成本。

我公司现行生产计划排程系统只实现了产能分析，在排程方面可以做的事非常有限。

公司的7月份开始实施电子车间与装配车间分开计算产能的方式进行排产，软件此功能一经使用使突显了以前排产的不足。例如，A案例：8月份第四周的排产，经过系统运算装配产间剩余生产力16%，而电子车间则超出生产力36%，软件显示如果不进行调整，该周生产负荷分布将不平衡，不能完成任务。单就此同而言，装配车间会停工待料、电子车间则远不能完成任务。此结果也反应了一个问题，公司以前电子与装配是同一车间，这种情况没有明确的数据显示，所有以前经常会造成焊接跟不上的情况，但相信车间主管会对此进行调整，我们将此调整暂称之F措施：装配的人手调一部份去做焊接工作。当时没有生产计划排程系统预先警示焊接会超负荷，所以往往都是事后知情再调整，对生产有很大影响。排程对生产的重要性由此可见一斑。现在我公司对A案例有对应之策，此对应之策我们暂称之M对策：首先我们要认识造成A案例的原因是8月份第四周生产排程表里要求生产RB-4A..40000套，此产品全部工序都是焊接，不用装配，所以造成电子车间生产负荷偏高，而装配车间生产负荷偏低。M对策会将一部份RB-4A..移到下一周或前几周去做，以使装配车间与电子车间都不至于为生产瓶颈。这就是M对策。电子车间与装配车间未分开成为两个独立车间之前，我们用F措施解决这一问题；分开独立车间之后，我们用M对策解决这一问题。而M对策可能会有其局限性，比如货期，如果RB-4A..因某程情况比较急出货的就不方便调整排期了；第二个就是生产流畅度，即同一款产品如RB-4A..如果一次性做完就不用转拉，分三四次做就要转很多次拉，工时会有所浪费，而制造业都是希望有批量较大的订单做，比如

一单就是几十万货，这是梦昧以求的，而我们将它拆散来做。要考虑的是采用F措施来解决A案例，这样PMC排产不用考虑瓶颈问题，在不

影响出货前提下，同一款产品排在一起生产，这样会对生产效率的提高有所帮助。执行F措施需要人手的调动，是否可以考虑设立一条黄金

分割拉，当电子车间生产负荷超标，装配车间就抽出一定的人手在黄金分割拉上做电子车间负责的工序；反之，当装配车间生产负荷超标，电子车间就抽出一定的人手在黄金分割拉上做电子车间负责的工序；人手的数量由《生产计划排程系统》提供，这样使得电子车间与装配车

间负荷平衡且不影响排产策略。当然，此方法的可行性与实施细节需进一步探讨。

篇2：生产计划和排程

・了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织

・优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力 ・平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源(人、机、物)利用效率

课程背景：

“计划又要改!你们计划怎么搞的”―车间主管怨声载道： 要么忙得要死：制造部门天天救火!!产能不够!人力不够!材料告急!!客户催货!!要么闲得要死：设备闲置，工人放假!生产停线!

随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。

如何做好需求管理，获得较为准确的预测?如何做好主生产计划?以应对不准确的预测和不断变化的客户需求?当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整?如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定?

针对以上难题，课程《柔性生产计划与排程》，旨在帮助企业理顺生产管理，提高生产计划的柔性，以应对复杂多变的市场环境。

内容系统完整、实务剖析、注重实战与操作技巧，将是本次培训的最大特色!

课程大纲：

柔性生产系统分析

・常见的`市场压力及内外部约束环境

・生产计划管理策略分析

--基本计划矩阵图

・生产计划管理精益化分析

--动态计划分析图(价值流图)

柔性生产计划系统实务

・年度计划策略管理

--如何确定生产量及生产计划量

--计划订单中,详细数据手法

・月度计划管理

--主生产计划平衡对象

--主生产计划的重排与修订

--主生产计划模拟演练

・市场预测与生产计划的衔接与平衡

--生产能力计划平衡

--物料需求计划平衡与供应商协调

--生产计划会议的组织

--计划物流管理信息系统

订单与排程管理

・订单处理流程

・订单优先级管理

--前推或后推排程

--决定生产的优先法则

・周计划管理

--周/日进度计划编制

--急单、插单的处理

--辅助计划的优化

--维修保养、OJT技能培训

・APS高级排程方法

--针对大订单的平准化计划

--针对小订单的成组计划

--瓶颈管理

・库存控制

--老三篇：ABC、安全库存、订货点

--新三篇：ERP、JIT、VMI

・急单、插单的计划与管理

如何做好产能规划

・影响产能的因素解析

・如何科学的计算和评价产能

・粗能力计划与能力规划

・产能的调整与规划策略

・产能调整模拟演练

・投入与产出控制

生产绩效管理

・生产统计与生产分析

・生产系统关键绩效(KPI)指标

讲师介绍：Kim.Wang

管理与工程硕士，高级管理顾问，制造业有丰富的管理和技术经验，涉及能源、机械、电气/电子、汽车制造等行业。曾担任物流、生产、质量和系统项目经理;时任某著名软件公司咨询事业部经理。KIM擅长于：《精益生产》、《工厂管理》、《物流与供应链管理》、《生产计划与进度控制》、《成本控制与价值分析》等。其提供过专项内部培训或项目咨询的客户企业包括:

・世界500强在华企业：西门子( 欧司朗)照明、一汽大众汽车、东风-雪铁龙汽车、朗讯科技、江铃-福特汽车、拜耳医药、诺华医药、飞利浦照明、飞利浦照明电子、飞利浦移动显示、BP润滑油、阿尔卡特(上海)??

・实力型跨国公司：罗地亚化学、施耐德工控、邦迪管路系统、延锋伟世通、德国采埃孚转向机构(上海)、英国Holset涡轮增压(无锡)、梅特勒-托利多衡器(常州)、永裕医药、林德叉车、西科石英、日立电

梯、威特电梯、铁姆肯(Timken)轴承、环球迈特照明、圣戈班、华微半导体、诺日士电子设备??

・国有股份制企业：东风汽车、上柴股份、烽火通讯、国药集团、上海电气、宝钢国际、生益科技、信谊药业、烟草印刷??

・成长迅速的民营企业：天津天石休闲品、中兴电子、蓝豹西服、锦龙物流配送中心、楚天激光、利益五金??

篇3：生产计划和排程

炼钢、连铸、热轧是钢铁生产的三个关键工序,工序间连接紧密,呈顺序加工的关系,前一工序加工的产品为后一工序的原材料,整个生产过程是在高温状态下进行,为了保证生产的连续性,以提高生产能力,降低能源消耗,降低库存,必须从多工序一体化角度出发, 编制生产计划。

目前关于钢铁生产计划编制的研究已经取得了一些成果。多集中于某一工序最优生产计划编制,如文献 [1]考虑钢种、断面、交货期等因素,建立了新的炉次计划模型,并采用改进单亲遗传算法对其进行求解。文献 [2]以最小化开浇费用、炉次间连浇惩罚费用及未被选炉次惩罚费用为目标,建立了浇次计划的旅行商模型并进行求解。文献[3]建立了基于准时制的热轧生产日计划模型,并采用具有动态启发式调整策略的混合遗传算法对模型求解。对某一工序最优生产计划的编制可以很好的安排本工序的生产任务,保证生产质量和生产效率, 但没有考虑相邻工序的生产能力与生产需求,不可能满足整体生产的连续性需求,因此不可能达到全局的最优解。相邻两工序一起考虑的生产计划排程的研究也有很多,如文献[4]中首先通过求解炼钢炉次计划编制的多个炉次计划候选方案, 以多个炉次计划候选方案为浇次计划的编制对象,求得最优浇次计划,最后根据浇次计划从炉次计划的候选方案中确定炉次计划。文献[5]建立了整个连铸-热轧一体化生产调度过程多智能体系统模型,讨论了各智能体之间的协同工作问题。综合考虑相邻两工序间协同工作在一定程度上缓解了生产过程中的前后工序不能协调生产的问题,但仍然不能满足钢铁多工序一体化生产的要求。而基于炼钢-连铸-热轧多工序一体化生产排程是目前国内外研究的热点,Quintiq公司研究的钢轧一体化生产计划排程系统,通过各工序间生产计划的协调优化、以KPI为核心的实时报告工具以及先进的自动化计划功能来优化生产计划,极大地提高了生产效率。美国的Aspen研发的PPS(生产计划及排程系统)是专门针对钢铁冶金行业供应链解决方案,所有模块由参数驱动,采用基于约束的运算规则,来确定物料和生产能力的配置顺序。文献[6]统一炼钢、连铸、热轧的目标函数,通过对目标函数的组合来实现各阶段计划的有效衔接,但并没有考虑前后工序的供需关系。文献[1]提出基于模型控制和参数控制的两级控制策略来解决冶、铸、轧三个关键工序间协调匹配的问题,但模型和参数的微小调整对整个生产计划的编制影响较大。

综上所述,炼钢连铸热轧多工序一体化生产计划排程是目前研究的热点和难点,还存在很多问题亟待被解决。本文通过分析炼钢、连铸、热轧三个关键工序的生产约束与排程特点,考虑前后工序的供需关系与生产规程约束的特点,建立一体化生产计划排程体系,并给出合适的求解策略。

1钢铁生产单工序排程与问题描述

1.1钢铁生产工艺流程

钢铁生产的工艺流程如图1所示,主要为:转炉炼钢,连铸,热轧几个阶段。生产过程是把生铁或者铁水放入转炉中,进行氧化、脱硫后转化为钢水,有钢级要求的进入精炼炉进行精炼。然后把钢水经过中间包送入连铸机内,经过固化、冷却、拉流、切割成具有一定规格和钢级的板坯。板坯经加热炉加热后(板坯在加热炉中遵守先进先出的原则),进入轧机加工成形状和规格满足合同要求的中厚板、钢管等产品。

1.2钢铁生产单工序排程影响因素分析

1.2.1炼钢生产计划排程分析

炼钢过程是一个以“炉次”为单位进行的复杂的物理和化学变化的过程。在炼钢生产阶段,由于中间订单(热轧板坯)或最终订单(如热轧带钢)的需求在钢级、规格、物理特性、交货期等诸因素之间存在一定差别,根据炼钢工艺的要求和组成同一炉次的板坯的特征限制,需要将订单进行组合,形成不同的炉次计划,组成同一炉次的订单需要考虑以下工艺规程[8]:1)钢种尽量相同,当高低钢种组合在一起生产,钢种的化学成分相近,且高判低;2)板坯宽度、厚度相同,板坯的宽度、厚度要满足一定的宽度组、厚度组[9];3)交货期相近的板坯尽量安排一炉生产,便于运输。4)组成一炉的板坯总重量大于炉容总量的95%,且小于最大炉容量。

1.2.2连铸生产计划排程分析

浇铸过程是以“浇次”为单位来进行的,一个浇次是指同一台连铸机上同一个中间包,使用同样的结晶器连续浇铸的炉次的集合。对于连铸机来说,每开启一次机器需要设备调整时间和调整费用,为了提高生产率和成材率,需要有更多的炉次在同一连铸机上进行连续浇注,以降低总调整费用。

组成同一浇次的炉次之间要满足如下条件:1)相邻炉次之间的钢级相同或相近,最多不能超过两级; 2)炉次之间板坯的厚度相同;3)板坯的宽度变化不允许超过一定次数;4)不同宽度的炉次组成同一浇次, 按宽度非增排列,变化在一定范围内;5)同一浇次中的炉次数一般在3~7炉之间,不能少于3炉,也不能高于中间包的寿命;6)炉次之间的交货期相近。

1.2.3轧制生产计划排程分析

轧制计划属于热轧阶段生产批量计划。以生产订单中的板坯为计划对象,进行生产计划排程,在制定生产计划时候,为必须遵循一定的工艺规程,待轧板坯在热轧车间的加工次序要受到板坯宽度、厚度和硬度的限制。满足一定工艺约束的板坯排序形成了热轧批量计划,热轧批量计划编制的好坏直接关系到热轧车间的生产效率和产品的质量。

组成同一轧制单元的板坯需要满足的条件[10]:1) 板坯总长度在一定范围内;2)烫辊材板坯宽度由窄到宽,相邻板坯宽度差不超过200mm,主体材板坯宽度由宽到窄;3)相同宽度的板坯总长度在一定范围内变化;4)板坯厚度非增方向变化,且变化不能太大;5) 板坯硬度变化平稳,不能反复跳跃;6)宽度、厚度、 硬度3者的优先级为硬度-厚度-宽度,且不能同时变化。

1.3钢铁生产工序间协调生产存在的问题

通过对钢铁工艺规程的分析,可以知道炼钢、连铸生产过程要求同一炉次、浇次生产的板坯钢种相同,规格相近,属于大批量少规格的生产过程。而热轧生产过程属于小批量多规格的生产过程,在一个轧制单元里钢种可以不同,对板坯宽度要求也是由宽到窄。例如,在炼钢过程中,要求生产的板坯重量达到转炉炉容的95% 以上时才会开炉,当没有达到开炉要求时候,需要补充一些相同规格的板坯来满足生产要求,补充的板坯并不属于订单合同,这部分板坯叫做无委材。无委材在连铸出坯之后放入板坯库中,并不能直接进行轧制。由于连铸和轧制阶段生产约束的不同,连铸生产的板坯的规格并不能完全满足轧制生产工艺约束,连铸出坯一部分进行轧制,一部分放入板坯库。由以上的分析可知,在生产过程中,并不是每一单工序生产能力最大,就能满足总产能最大,另外,追求单工序产能最大,还会造成中间库存增多,热装热送率下降等不良影响。因此,在制定炼钢、连铸、热轧生产计划时候,不能孤立的考虑每一工序的最优计划,需要把三工序看作一个整体,充分考虑工序之间的衔接关系,使每一工序的生产计划既能满足本工序的生产约束,又能满足下一工序的生产需求,从而达到提高产能,降低库存,减少能耗的目的。

2一体化生产计划问题模型体系结构

2.1炼钢连铸热轧一体化生产计划模型结构体系

上文对炼钢、连铸、热轧各单工序生产特点及相邻工序间编制生产计划不能协调一致的原因进行了分析, 为了解决上述问题,本文给出一体化生产计划编制模型结构,由6部分组成,如图2所示,分别为知识库子系统,炼钢子系统,连铸子系统,热轧子系统,炼钢连铸协调子系统,连铸热轧协调子系统组成。

知识库子系统:提供用户订单,物料计划,机器生产能力,工艺规程等知识信息给炼钢、连铸、热轧子系统。包含炼钢连铸热轧一体化生产计划优劣评价的知识信息,能对最终输出的炉次计划、浇次计划、轧制计划进行综合评价,并能指导生产计划的调整。

炼钢子系统:由知识库子系统提供的周生产订单和转炉的生产能力等知识信息作为输入信息,考虑浇次计划的需求和炼钢工序的约束信息制定炼钢日计划及相应的炉次计划。炉次计划编制问题可以看作带有约束条件的背包装载问题。背包装载问题描述为给定一组物品, 每种物品都有自己的重量和价格,在限定的总重量内, 我们如何选择,才能使得物品的总价格最高。对应到炉次计划当中指的是转炉的炉容对应于背包的重量,订单的板坯重量对应于每个物品的重量,订单放入一个炉次计划中的惩罚费用对应于物品的价格。编制炉次计划的目的是满足炼钢生产的约束条件下,放入背包的订单重量多且惩罚费用少。炉次计划是一种组合优化的NP难问题,一般在约束满足的条件下,找到满意解。

连铸子系统:由知识库子系统提供的周生产订单和连铸机的生产能力等知识信息作为输入信息,考虑炼钢日计划和热轧日计划的需求制定连铸日计划及相应的浇次计划。浇次计划的编制,实质是对炉次进行组合排序。也可以归结为带约束条件的背包装载问题进行求解。其中间包寿命可看作背包的重量,每个炉次的生产订单量对应于每个物品的重量,炉次在一个浇次中的惩罚费用对应于物品的价格。编制浇次计划目标是一个浇次中炉次的数量尽可能多,且规格惩罚费用尽可能低。

热轧子系统:由知识库子系统提供周生产订单和轧机的生产能力等知识信息作为输入信息,考虑连铸日计划生产的板坯和板坯库的库存信息制定热轧日计划及相应的轧次计划。在以往的研究中已经证明,轧制计划可以归结为一个多旅行商问题,将N块板坯看做N个结点, M个轧制单元看做M个旅行商。轧制计划的目标是M个轧制单元完成N块板坯时候规格惩罚费用尽可能低。

炼钢连铸协调子系统:根据转炉、连铸机生产能力和生产需求,按照启发式策略对炉次计划和浇次计划进行调整,尽量平衡炼钢连铸工序的生产节奏,提高转炉、连铸机的机器利用率。

连铸热轧协调子系统:根据连铸机、轧机的生产能力和生产需求,考虑板坯库的库存,对浇次计划和轧次计划进行调整,让更多的连铸坯可以直接进行轧制,提高整个生产过程的热装热送率。

2.2炼钢连铸热轧一体化生产计划编制策略

本文首先考虑相邻工序的生产需求,制定各工序生产初计划,然后考虑本工序的生产约束及优化目标,对生产初计划进行调整,从而达到既能满足整体连续性生产的要求,又能满足各工序的生产要求,最终编制出合理的一体化生产计划。炼钢-连铸-热轧一体化生产计划编制流程如图3所示。

第一步:周生产订单作为输入,利用多旅行商问题求解模型,以质量规格惩罚费用最小为目标,制定初步的轧制日计划,满足轧制计划多规格的生产要求。

第二步:根据轧制日计划,可以统计出一天内m个轧制单元的板坯需求量,分别按照板坯的钢种和宽度对板坯进行分类统计。

第三步:根据统计的板坯作为轧制用料需求,把钢种作为硬约束条件,宽度作为软约束条件,制定初步的连铸日计划,尽量满足轧制计划的用料需求。

第四步:根据连铸日计划的浇次计划用料需求,制定初步的炼钢日计划,尽量满足连铸日计划的生产需求。

第五步:根据初步的炼钢日计划可以知道炉次计划需要的钢种、宽度规格要求的板坯的数量。

第六步:以满足初步炼钢日计划的板坯作为进行炉次计划的初始合同池,以无委材最少为目标,利用装箱问题求解模型,重新编制每日的炉次计划。

第七步:由上一步制定的炉次计划作为浇次计划编制的基本单位,利用装箱问题求解模型,以每个浇次的连浇炉次数量最多,重新制定浇次计划。

第八步:由上一步浇次计划的生产的板坯和板坯库的库存作为轧次计划需求用料,对初步制定的轧制日计划进行调整,得到新的日轧次计划。

第九步:判断此时的日炉次计划、日浇次计划、日轧次计划是否满足一体化评价指标,如满足评价指标, 一体化生产日计划下发。如果不满足,重新初始化初步轧制计划,进行循环求解,直到满足评价指标,输出一体化生产日计划。

3结束语

本研究以某钢铁企业对炼钢连铸热轧一体化生产计划编制的需求出发,对各工序生产计划排程的特点进行分析,找出影响钢铁生产一体化排程关键原因,在以往对各工序单独排程研究的基础上,提出一种炼钢-连铸热轧一体化生产计划编制的方法,通过炼钢连铸协调子系统和连铸热轧协调子系统对炼钢日计划、连铸日计划、 轧制日计划进行协调,通过知识库子系统对一体化生产计划进行评价,最终得到合适可行的一体化生产计划,对钢铁企业一体化生产计划实践有一定的指导意义。

参考文献

[1]王闯,刘青.基于改进单亲遗传算法的炼钢最优炉次计划模型[J].控制理论与应用,2013.6(6):734-742.

[2]杨凡.浇次计划编制的混合启发式-交叉熵算法[J].计算机集成制造系统,2014.20(9):2241-2247.

[3]Park H,Hong Y and Chang S Y.An efficient scheduling algorithm for the hot roll making in the steel mini-mill.Production Planning&Control[J],2002,13(3):298-306.

[4]宁树实,王伟,潘学军.一种炼钢-连铸生产计划一体化编制方法[J].控制理论与应用,2007.24(3):374-379.

[5]赵珺,战洪仁.基于多智能体的连铸-热轧一体化生产调度模型[J].仪器仪表学报,2008.29(7):1540-1543.

[6]郑忠,刘怡.炼钢-连铸-热轧生产计划编制的统一模型及智能算法[J].北京科技大学学报,2013.35(5):687-693.

[7]马天牧,张蕾,胡国奋.冶铸轧一体化批量计划编制新技术[J].控制工程,2005.12(6):533-537.

[8]唐立新,杨自厚,沈宏宇,胡国奋.炼钢-连铸-热轧集成批量计划因素分析[J].钢铁,2000.35(5):74-76.

[9]李砚婷,闫宗明,张胤.炼钢-连铸-轧钢一体化计划的实现[J].宽厚板,2007.136):11-13.

篇4：印刷企业的生产排程方式窥探

传统排程方式

印刷企业的传统排程是指生产调度员使用Microsoft Excel软件编辑生产排程单。该种排程方式主要有以下缺点。

1.人为因素较多，存在不确定性

生产调度员需要花大量时间对客户部传来的客户订单进行分析（包括之前已排好的订单），计算在客户订单要求的时间内是否能完成订单，如果不能完成则将信息回馈给客户部，由客户部和生产部共同与客户协商；如果能够完成则选用最合理的生产线、安排最佳的生产时间完成订单。如果能做到这些，生产调度员至少需要一年时间来了解生产流程和各个生产细节。总之，在传统排程方式中，生产调度员占据主导地位，而且要求其有较高的素质和责任感，这就使得传统排程方式存在很多不确定性。

2.面临突发状况，无法及时调整

当客户订单临时改动、生产设备损坏或者原辅材料供应不足时，生产调度员就要随之更新生产排程单。即使只更改一条生产线的生产情况，也要对该生产线上的所有产品进行重排，而若生产线可以混用，则情况更加复杂，仅凭人力根本无法做到及时重排，这就需要依靠计算机来解决。

3.信息反馈不及时，导致产品加工无法按要求完成

生产调度员在排单时，需要大量考察设备、原辅材料等，但这些都是实时变化的，生产调度员并不能实时掌握这些因素，这就使得生产调度员所做的生产排程单并不能完全应对实际情况，而且在订单量增大的情况下，由于人为传递信息较慢，生产排程单更新不及时，就会造成订单任务无法按时完成、部分产能浪费等现象。

ERP系统排程方式

面对传统排程方式易造成库存积压或产品无法及时交付，且对生产调度员的经验十分依赖，没有合理且可靠的数据作为参考依据等问题，许多印刷企业都引进了ERP系统进行排程。然而运用现有的印刷ERP系统进行排程也有一些缺点：①ERP系统的排程计划是在无限化生产能力的前提下制定的，而实际生产中生产能力有限；②生产调度员在下达订单时依旧采用纸质订单，印刷车间的信息反馈依靠人工采集数据，再将数据录入到ERP系统进行反馈，并不能做到信息的及时有效；③在面对不确定性的干扰因素时，如设备故障、紧急插单、人员缺席等，不能及时作出相应调整；④生产计划一旦设定，就必须按设定的计划进行，且在制定生产计划时并没有将实时控制和事后反馈考虑在内，无法动态地保证各工序间的关联，这就容易造成工序间产量的不平衡、库存增加以及需求与生产不一致等问题；⑤由于无法实现实时调度，因此印刷企业管理者可借鉴的信息存在不可靠性；⑥ERP的生产管理模块只注重企业内部资源的优化，无法为供应链管理系统的运作提供支持，缺乏供应链生产计划的协调，在一定程度上会限制企业制定准确且符合实际的生产计划。

例如，某公司利用方正ERP系统进行排程时，系统通过一定的算法能够在第一时间发现可能超期生产的订单，并给出报警提示，因此能够在一定程度上避免订单拖期情况的发生。而且当遇到突发状况时，ERP系统也能够给出预警，从而使得各个订单能够在交货期内完成，另外生产管理者也能够通过生产进度图查看到企业订单的生产进度。图1为方正ERP系统的订单跟踪界面。虽然方正ERP系统使该公司在生产管理上得到了改进，但仍然存在不足：①依旧不能实现完全自动化的生产调度工作；②生产订单的生产反馈工作依旧不够及时；③面对不确定性的干扰因素时，生产调度工作不及时，无法完成自动调度工作；④生产计划一旦设定，就必须按设定的计划进行。

APS系统与ERP系统集成的排程方式

1.APS系统的工作原理

APS系统（本文指的是Asprova APS系统）是为了弥补ERP系统的不足而产生的，其是一种基于供应链管理和约束理论的先进计划与排程工具，包含了数学模型、模型优化及模拟技术，其优势是具有实现基于约束的实时计划与报警功能。图2为APS系统的工作原理图，从中可以看出，APS系统可以从ERP系统中下载数据到专用服务器上做常驻内存处理。首先TIPTOP资料库客户端通过集成程序将TIPTOP资料库中的数据导入到APS资料库中；其次 APS用户在局域网内通过APS NLS主机获取Asprova的使用授权，通过Asprova本身的数据传输机制与APS资料库进行交互，当APS用户排程完毕后，将数据导出到APS资料库及TIPTOP资料库中，最终的排程结果既可以通过APS客户端查看，也可以通过TIPTOP客户端查看。

APS系统排程方式具有以下优点：保证计划工作的精度和效率，避免由于计划工作失误给生产造成的损失，且在遇到突发状况时能够及时作出调整计划，保证生产的可持续性；提高了计划的可预见性，实时监控计划过程，使生产管理者及时掌握生产状况；通过计划的最优化，缩短整个生产周期，使得库存得到明显降低，实现了真正意义上的合理排程，降低了企业的运营成本。

2.APS系统与ERP系统集成案例

nlc202309050352

南京爱德印刷有限公司是一家现代化薄纸印刷企业，其订单具有品种多、页码多、产量大、周期长、工序复杂等特点，这使得传统排程方式和ERP系统排程方式都不能满足其需求。其通过将Asprova APS系统和Oracle ERP系统集成使用后，能更有效地解决由紧急订单、插单等不确定因素引起的生产秩序混乱问题，在不影响紧急订单、插单等的交货期的前提下，将对其他订单的影响降到最低，这样既能降低成本、提高效益，同时也能提高企业的竞争力。下面以《江苏年鉴》为例，介绍在APS系统与ERP系统集成使用中对不确定因素的处理手段。

《江苏年鉴》的成品尺寸为285mm×210mm，印刷数量5000本，采用圆脊精装、西式反口方式，全书736页，其中652页单色，84页彩色，装订顺序为封面→前环→彩插1（48页）→正文→彩插2（36页）→后环。

南京爱德印刷有限公司的印刷机参数如表1所示。在印刷《江苏年鉴》时，正文部分采用紫明双面单色胶印机印刷，彩插部分采用秋山双面双色胶印机印刷，封面采用曼罗兰四色胶印机印刷。从表1中可以看出，曼罗兰四色胶印机的印刷速度较快，能够在短时间内完成生产，而由于其他两台印刷机的速度以及生产计划安排不同，所以难以保证封面、正文、彩插同时完成，且在生产过程中存在紧急插单等诸多不确定因素。

针对紧急插单情况，评估紧急插单对生产的影响并作出最合理的解决方案是解决紧急插单问题的重中之重。APS系统的快速自动排程功能能迅速调整计划，并评估排程的结果，以便印刷企业做出最合理的安排。

（1）首先进行试排，主要是运用APS系统的报警信息（评估结果）功能，及时发现由于紧急订单的插单导致其他订单逾期的情况。然后调整分派次序和排程方向，紧急订单先倒排，其他订单再正排，并根据排程结果进一步调整，最终确保紧急订单能够按期完成，而对其他订单的影响最小。

排程试算会自动给出详细的工序与用料计划，通过预先设定好的约束规则，当订单、机台、产品工艺、原辅材料、上下班时间等任何影响生产计划的因素变化后，只要点击执行APS系统的“排程试算”，APS系统即可在较短时间内对全厂的生产进行重新计划，最终给出最优化的方案。几秒最多几分钟之内对全厂的生产重新做出详细计划，最后给出最优化的方案，而且还能给出在当前条件下每个订单的确切交货期以及详细的生产计划。

（2）确定紧急插单生产。首先由业务部门经理在紧急插单订单上签字，对紧急插单的各要素一一进行确认。紧急订单签字确认后，由总经理进行最终审核，同意后就可以进行生产了。APS系统操作并不复杂，只需要在甘特图中（如图3所示）选中目标并且将其图标拖到相应位置就能够完成此次的插单工作了。在APS系统中操作完成后，交由生产部门进行直接调控，形成新的生产计划。生产计划可以通过不同的甘特图显示，如资源甘特图（如图4所示）能非常直观地展现各个订单的生产时间及生产状况，双击图标后就能够看到订单的生产情况。

通过Oracle ERP系统与Asprova APS系统的集成，南京爱德印刷有限公司实现了实时、动态的生产调度，明显缩短了生产周期。APS系统由于算法先进、优化能力强、能够制定更符合实际的详细生产计划，并具备评价能力，因此能够实现各个工序间的同期化生产，从而保证了连续化生产，停线次数几乎为零，在一定程度上降低了运营成本、提高了管理效率。

篇5：生产计划和排程

授课对象：

制造性企业的生产主管、生产计划人员、物料计划人员、运营主管。课程背景：

“计划又要改，你们计划怎么搞的！”车间主管怨声载道。；要么忙得要死：制造部门天天救火！产能不够！人力不够！材料告急！客户催货！要么闲得要死：设备闲置，工人放假！生产停线！

随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，您是否在为无法及时交货而烦恼；紧急订单频繁发生，部门之间互相推诿、互相指责是否频繁发生？这种情形日复一日，市场变了、客户需求变了，因循守旧无法带来突破。生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。

如何做好需求管理，获得较为准确的预测？

如何做好主生产计划以应对不准确的预测和不断变化的客户需求？当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？

如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定？

„„

【主办单位】中 国 电 子 标 准 协 会 培 训 中 心

【协办单位】深 圳 市 威 硕 企 业 管 理 咨 询 有 限 公 司

针对以上难题，特别推出《多品种小批量下的生产计划与排程管理》培训课程，旨在帮助企业理顺生产管理，提高生产计划的柔性，以应对复杂多变的市场环境。

内容系统完整、实务剖析、注重实战与操作技巧，将是本次培训的最大特色！

培训目标：

了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织

优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力

平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率

课程大纲：

一、生产计划导论

按单生产、备货生产和按单设计生产的基本模式

生产模式与生产计划的关系

小批量多品种生产方式的特点和难点

小批量多品种生产的管理对策

PMC的工作目标和重点

二、产品计划与预测

产品计划对企业的重要作用

产品计划等同于销售预测吗

如何编制产品计划

准确的预测有益于计划的稳定性

预测的具体方法

如何不断改进预测的准确性

案例分析：三个步骤帮助你完成一份准确的预测

三、主生产计划与物料需求计划（MPS & MRP）

观点碰撞：小批量多品种的生产模式中，需要提前做MPS吗？还是等接单后再做MPS?

MPS的基本逻辑

确认客户订单的重要工具ATP

MRP的基本逻辑

小批量多品种生产中MRP的难点和对策

不少企业ERP软件不能实现MPS和MRP的原因分析

案例共享：如何编制一份有效的MRP

四、产能计划与车间排产计划

产能计算的具体方法和适用性

编制产能计划时要注意那些关键因素

车间排产的基本逻辑

案例分析：某公司的车间排产计划

确定订单优先级的方法有哪些？

如何应对插单和紧急订单

分组讨论：如何应对计划不如变化快的窘境

案例分析：帮助某公司完成MPS/MRP和车间计划

五、生产进度控制

小排量多品种生产进度异常的原因分析

小批量多品种生产进度控制的基本方法

有效工作指派的方法

案例分析：通过一张报表了解生产进度和生产过程中出现的问题

看板管理是小批量多品种生产的必备武器

瓶颈管理

瓶颈对生产计划的影响

六、物料管理与库存控制

小批量多品种生产时如何确定物料采购的频率和批量

小批量多品种的企业物料种类繁多，到底那些物料需要备库存呢？

库存控制的必要性和价值

如何设定合理的安全库存量

库存控制的一些具体方法

如何预防和管理呆滞物料

小批量多品种生产中，最理想的库存管理理念

案例讨论：在小排量多批次生产企业中最迫切应该改善的是什么？

讲师介绍：

蔡老师：

教育及资格认证

高级讲师，现任中国企业家联合会特聘高级讲师，供应链研究中心资深顾问，注册供应链管理师课程编写委员会委员、供应链世界教学总监。曾作为编委出版书籍《供应链管理和信誉基础》《交付流程与实施》《生产流程与库存》《采购流程与战略》。

专长领域

蔡老师曾任职联想集团亚太区订单交付部，飞利浦等知名公司，历任高级主管、经理等职，具有丰富的供应链管理经验。其擅长领域涵盖供应链的多个方面，包括：国际采购、订单管理、库存控制、生产计划、流程改善等。作为精益6sigma

绿带，蔡老师拥有丰富的项目管理经验，曾为数百家企业提供供应链培训和整体解决方案。

培训客户及培训风格

蔡老师曾培训及辅导过法国圣戈班、海尔集团、科达、皇家飞利浦、haworth、上海医药、今创集团、常发集团、敬玹集团等多家知名公司。

篇6：生产计划和排程

——CAP(Computer Aid Planning>计算机辅助计划

蔡颖

在ERP实施的如火如荼的今天，计划控制始终是我们要突破的难点，也是对ERP行业的巨大挑战，但也是在制造业，IT业非常诱人的领域。b5E2RGbCAP 生产管理实际上就是计划，执行，控制的过程，在信息时代，我们要有效的利用计算机辅助我们生产管理人员进行生产计划控制。随着我们对生产计划管理理论的不断探索，也随着计算机技术发展，计划正朝着高级约束计划的方向发展。也正是计算机技术的突飞猛进的发展，使得许多高级计划技术得以在工业领域中实现。p1EanqFDPw 实际上，在我实施过的将近100多家的ERP的客户里，在实施MRP时，几乎都有潜在的高级的约束计划的需求；有的正在实施DFM需求流计划(看板计划的发展>，有的客户却用简单的订货点计划，有的客户需要TOC约束理论的指导，大多数客户都对目前的计算机计划知之甚少。特别是对多种计划理论的出现，使得很多人困惑或眼花缭乱。本文就是简要介绍，综合了各种计划技术，是想要提示一个重要的信息:就是面向客户的，敏捷的，同步的，具有约束的计划的运用已大势所趋。DXDiTa9E3d 概述

从二次大战以后，我们在生产管理上的生产计划上开发了很多类型的生产计划系统，最早是用EOQ经济订货点系统，双箱2Bin系统，LP线性规划系统。因为在美国，物料资源较为丰富，生产管理上主要集中考虑人工的效率，所以产生了基于无限约束的MRP物料需求计划。同时在资源比较匮乏的日本，研究开发出了JIT看板拉式系统，主要集中考虑减少物料的浪费。在以色列，主要关心关键资源的能力效率，所以产生了TOC约束理论以用提高瓶颈资源的效率来整体提高企业效率。在一些工程管理时间较长的制造环境下如(造船>，美国海军设计出PERT计划评审技术/CPM关键路径法。随着管理的需要，MRP系统与财务的结合就产生MRPII制造资源计划系统来优化企业制造资源。现在管理/ 18 资源的领域已扩展到工程，人力资源，供应商，分销的ERP企业资源计划系统以整合规划企业资源。RTCrpUDGiT 不幸的是，以上的系统都没有很好的解决企业效率的基本问题-能力约束。FCS有限能力计划系统利用并扩展TOC的原理，全面进行多重资源约束的优化计划。但是，仅仅能力约束还是不够的，还要考虑物料的约束，需求的约束，供应商资源约束，运输资源的约束，分销资源的约束，财务资金的约束，即产生了APS高级计划排程系统。同时把JIT和TOC的优势结合在一起，又产生了DFM需求流制造系统。企业的竞争是供应链的竞争，整合企业上游下游的供应链，使之形成供应链联盟，就需要用到SCM供应链计划。5PCzVD7HxA

1.独立需求计划-经济订货点-ECQ

独立需求是外部对企业最终产品的需求，而非独立需求指的是企业内部对组成复杂产品的各种零件的需求。大部分行业中，这两种需求同时存在。举例来说，制造业的独立需求通常是指产成品、修理用配件以及运作所需物料；非独立需求是生产最终产品所需的各种零部件与原料。在消费品的批发和零售中，大部分需求是独立的，因为这些产品是最终产品，零售商和批发商不需要再对其进行装配。在定量订货模型和定期订货模型中，服务水平的影响体现在安全库存和再订购点的确定上。在计算机时代的早期，大多数计划库存管理系统均采用此两种系统的管理方法。如百货商店和汽车配件商店等非制造性企业现在也是采用此简单的办法来实现对库存的补货计划控制。jLBHrnAILg(1> 定量订货系统 / 18 定量订货系统要求规定一个特定的点，当库存水平到达这一点时就应当进行订购并且订购一定的量．订购点往往是一个既定的数。当可供货量<包括目前库存量和已订购量）到达订货点时，就应进行一定的批量的订购。库存水平可定义为目前库存量加上已订购量减去延期交货量。xHAQX74J0X 以下这些假设与现实可能有些不符，但它们为我们提供了一个研究的起点，并使问题简单化。

·产品需求是固定的，且在整个时期内保持一致。

·提前期<从订购到收到货物的时间）是固定的。

·单位产品的价格是固定的。

·存储成本以平均库存为计算依据。

·订购或生产准备成本固定。

·所有对产品的需求都能满足<不允许延期交货）。

建立库存模型时，首先应在利息变量与效益变量指标之间建立函数关系。本例中，我们关心的是成本，下面是有关的等式。LDAYtRyKfE 年总成本＝年采购成本＋年订购成本＋年存储成本，即： TC＝DC+(D/Q> S+(Q/2>

在式中 D－需求量<每年）C－单位产品成本

Q－订购批量<最佳批量称为经济订购批量即Q）S－生产准备成本或订购成本；

TC－年总成本； / 18 R－再订购点； L－提前期；

H－单位产品的年均存储成本<通常，存储成本以单价的百分率表示，例如，H＝iC式中i是存储成本的百分率）。Zzz6ZB2Ltk 在等式右边，DC指产品年采购成本， S+(Q/2>H

因为该模型假定需求和提前期固定，且没有安全库存，则再订购点R为：

R＝dL

式中

L－－用天表示的提前期<常数）。

d－－日平均需求量<常数）；

(2>定期订货系统

在定期订货系统中，库存只在特定的时间进行盘点，例如每周一次或每月一次。当供应商走访顾客并与其签订合同或某些顾客为了节约运输费用而将他们的订单合在一起的情况下，必须定期进行库存盘点和订购。另外一些公司实行定期订货系统是为了促进库存盘点。例如，销售商每两周打来一次电话，则员工就明白所有销售商的产品都应进行盘点了。在定期订货系统中，不同时期的订购量不尽相同，订购量的大小主要取决于各个时期的使用率。它一般比定量订货系统要求更高的安全库存。定量订货系统是对库存连续盘点，一旦库存水平到达再订购点，立即进行订购。相反地，标准定期订/ 18 货模型是仅在盘点期进行库存盘点。它有可能在刚订完货时由于大批量的需求而使库存降至零，这种情况只有在下一个盘点期才被发现。而新的订货需要一段时间才能到达。这样，有可能在整个盘点期和提前期会发生缺货。所以安全库存应当保证在盘点期和提前期内不发生缺货。EmxvxOtOco 既定服务水平下的定期订货模型

在定期订货系统中，在盘点期

盘点期为T，固定提前期为L的定期订货系统。

实际上，得到订购成本、生产准备成本、存储成本以及短缺损失的数据非常困难，有时甚至不可能。假设条件有时不切实际。所以，所有库存订货点系统都要做以下两个工作：1.是对每种库存物资进行适当的控制；2.是确保库存记录准确可靠。所以，在实际中，我们常用三类库存系统：1.任意补充系统；2.单箱系统；3.双箱系统。SixE2yXPq5(1> 任意补充系统

任意补充系统强制系统以某一固定频率<例如每周一次）对库存进行盘点，当库存水平下降到某一数量以下时订购一个补充量。该系统适用定期订货模型。例如，可以根据需求、订购成本和短缺损失计算出最高库存水平M；因为发放每一个订单都需要花费一定的时间和资金，所以可以求出最小订购批量Q；每当盘点库存时，就用M减去现有库存量I，令

如果q >= Q，则订购；否则不订购。/ 18(2> 双箱系统

在双箱系统中，物资从一箱获得，另一箱的库存数量刚好等于再订购点的库存量。该系统采用的是定量订货模型。在该系统中，一旦第二箱的库存被拿到每一箱，则意味着要发放订单了。实际上，两箱可能搁在一块儿，二者之间只要有东西隔开就行。双箱系统操作的关键是将库存分为两部分，在一部分没有用完之前另一部分保持不动。kavU42VRUs(3> 单箱系统

单箱系统对库存进行周期性补充，以固定的时间间隔<例如一周）将库存补充到预定的最高水平。单箱系统与任意补充系统不同，任意补充系统的库存使用量超过某一最小数量时才进行下一次订购，而单箱系统则是期期订购、期期补充。单箱系统采用的也是定期订货模型。y6v3ALoS89 需要指出的是降低库存需要库存管理的专门知识，而不只是简单的选择模型代入数进行计算的问题。首先，模型有时不适用；其次，有关数可能到处都是错误，或者是根据不正确的数据得出的结果。通常认为订购量的确定是一个交易问题，也就是说，是对存储成本和生产准备成本的平衡问题。当今许多企业的一个重要目标是减少库存，但是要注意的是这些方法的目标都是成本极小化，而企业的目标是满足客户需求，赢得利润。因此，在考虑使库存成本的降低的同时，要有助于企业目标的实现。通常说来，正确地减少库存能够降低成本、改进质量、提高绩效并增加利润。M2ub6vSTnP 2.线性规划的生产计划-LP

线性规划是通过系统的迭代程序去解联立线性方程的一系列方法的名称。以前，线性规划恐怕已成为在制造业中的最广为人知的与最独特的一种运筹学算法。0YujCfmUCw 线性规划可以应用于具有下列一般特征的问题：

(1>有可定义的目标<诸如利润、成本与在一定时间期内最大的生产量）

(2>有许多可用的替代解。例如，可以不同成本在一个生产单元上运行或在另一生产单元上运行；或可以不同制造成本与运输成本从不同制造厂获得补充的仓库补货订货。eUts8ZQVRd 6 / 18(3>资源是有限的。例如，成本最低的设施其能力不足以生产全部所需产品。

(4>重要的成本与绩效变量之间的关系是线性<一次）代数方程式表达。

若成本与变量间关系为线性的，且需求被认为是已经确定的，可以用线性规

计划评审技术

CPM）是两种最著名的关键路线计划技术。它们都产生于19世纪50年代。PERT是美国海军特别计划委员会

U。S。

Navy

Special

Projects Office）于1958年制订北极星导弹研制计划时，作为一种计划与管理技术而最先使用并由此发展起来的。CPM则是由雷明顿－兰德公司

Walker）在1957年提出的，当时是为了帮助一个化工厂制定停机期间的维护计划而采用的。TIrRGchYzg 关键路线技术CPM指的是一套用于计划和控制工程实施的图形技术。在任何给定的工程中，要考虑的三个因素都是工期、成本和资源可用性。关键路线技术已经发展到既可以单个处理，也可以综/ 18 合处理各因素的阶段。7EqZcWLZNX 关键路线技术用网络图形描述出一项工程的全貌，并提示要将注意力集中在关键路线上，因为它决定了工程的完成时间。为了使关键路线技术最大限度地发挥作用，应用该技术的工程必须具有如下特点：lzq7IGf02E 1）工作或任务可以明确定义。它们的完成标志着工程的结束。

2）工作或任务互相独立。即可分别开始、结束和实施。

3）工作或任务有一定的顺序。它们必须按顺序依次完成。

建筑业，飞机制造业以及船业一般都符合上述要求，因此在这些行业中关键路线技术得到了广泛应用。在前面我们也曾经提到，工程管理和关键路线技术的应用在那些迅速变化的行业里正变得更加普及。zvpgeqJ1hk PERT和CPM都强调时间参数的确定，必须通过分析作为工程计划和控制基础的任务网络，来发现所需时间最长的工作路线。两者都使用节点和箭线表示。初期的PERT和CPM最基本的区别在于：PERT对完成活动所需时间采用三点时间估计－乐观时间、悲观时间和最可能时间，而CPM只使用最可能估计时间。由于这一差别，PERT最初主要用于研究与开发工程，因为此类工程的主要特点是不确定性；而CPM则用于例行性的或已有先例的工程活动计划。但是随着时间的推移，PERT和CPM这两个特点都已变得不明显。这主要是因为CPM的使用者也开始使用三点时间估计，而PERT的使用者也经常用节点表示活动。用节点表示活动在逻辑上比用箭线更加容易理解。三点时间估计可用于估计在规定时间完成任务的概率。因此，我们用节点表示活动，至于活动时间是用单点时间估计还是用三点时间估计，则取决于要实现的目标。而我们所说的PERT和CPM则指的是同一件事，尽管CPM较之PERT可能使用得更多。NrpoJac3v1 从某种意义上讲，这两种技术的发展都应归功于它们的先驱－甘特图的广泛应用。对小工程，用甘特图可以直观地将各种活动和时间联系起来，但对于超过25或30个活动组成的工程，其可视性就变得极差，而且操作起来也十分困难。另外，甘特图也不能提供确定关键路线的直接方法。不过，尽/ 18 管存在着理论上的缺陷，甘特图仍然具有很大的实用价值。1nowfTG4KI 不过，在使用工程网络图和CPM或PERT时需要作出一些假定。当使用三点时间估计时，对于操作人员来说，最为困难的地方就是对统计学理论的理解。对活动时间的分布、三点时间估计、活动方差以及使用正态分布评价工程完成的概率等，都是产生误解的根源，会导致操作人员对计划的执行产生不信任和抵触情绪。因此，管理上必须确保负责监督和控制活动运作的人员懂得统计学。fjnFLDa5Zo 工程应用关键路线法的高昂成本有时也会成为被批评的对象。然而，应用PERT或CPM的成本很少超过工程总成本的2％。即使加入了工作分解图和其他各种报告后，其应用成本将大幅提高，但也很少会超过总成本的5％。因此，这些新增加的成本通常远远低于计划改进和工程时间缩短节约的成本。tfnNhnE6e5 4.非独立需求计划-MPS/MRP

主需求计划MDS或销售运作计划SOP来源于预测或销售订单，主要适合于最终产品或用于销售的半成品等

主生产计划MPS主要是对公司利润有重大影响或消耗关键资源的成品或原辅料，才被标记为主计划物料，计划时需要额外的控制与支持，需要单独的计划运行，需要计划时界来HbmVN777sL 保护计划的稳定性。MPS为企业管理者提供一个控制把手，来有效的控制计划：(1>一种可以授权与控制并支持客户服务、获利能力与资本投资，劳动力水平，库存投资与现金流的手段。

(2>一种可以协调市场营销、销售、工程设计、制造与财务活动，来进行统一计划与提高团队协作的机制。

(3>一种可以调和市场营销及销售方面的需求与制造能力的方法。

(4>一种可以度量每一团队在执行共同计划中的绩效的手段。/ 18 MRP的计划主要是计划相关需求，从最高的需求通过多层的BOM(物料清单>计算而得。如零部件，半成品，原

材

料，辅

料

。制造作业中使用的大量物料的需求是由要生产某种含有这些物料的物品的决定所引起的。V7l4jRB8Hs MRP通常是通过下列逻辑分析来处理的：

(1>我们何时要去制造多少这种具体产品？

(2>需要哪些组件<或成份）？

(3>这些物品已在手头的有多少？

(4>此外已经订了货的有多少，它们将在何时到达？

(5>何时需要更多些，而且需要多少？

(6>这些物品应何时订货？

这就是MRP的基本逻辑。它对订货生产、客户定制的产品如船舶、建筑物或专用机器，对定期成批制造的小量或大量产品，对流程工业以及对重复性大量生产都是同样适用的。MRP逻辑适用于包含多种子件<成份）的一切类型的产品与过程。MRP逻辑应用到这些不同的加工方法，要求采用不同的方法并使用不同的数据格式。然而，对所有这些加工方法，都要求有健全的物料计划与有效的计划控制：83lcPA59W9(1>必须作出一个有效的主计划，它说明要制造什么，需制多少，对每一产品何时需要各种物品。这个主计划叫做主生产计划

Production Schedule，简称MPS）。这些计划数字驱动MRP。如果MPS所要求的产出超过了生产设施<工厂与供应商）的能力，则所有的有关计划都是无效与不现实的。mZkklkzaaP(2>准确的物料清单，它详细说明产品的组成结构，它是现代计划工作的框架，它说明当产品将被制造或被采购时产品的父物品与子件物品的关系。AVktR43bpw(3>关于现有库存的准确信息，包括一个唯一的零件号、存货数量以及为制订计划所不可缺少的/ 18 用来完整地描述该物品所需的数据。ORjBnOwcEd(4>关于为了获得每一物品的增量而已发放的订单的准确信息，它包括外购的或自制的，它必须包括订货量与应交货日期。MRP并不需要制造该物品各道工序加工数据与所需的时间。2MiJTy0dTT(5>需要有采购或制造成批物料或特定物料批的可靠的提前期。

(6>必须有足够的物流去满足通过总的过程中涉及的每一设施<包括供应商的一切要求）。

CRP能力需求计划:(1>.粗能力计划，其能力需求计划可通过把所有产品的MPS转换成为工作中心所需的标准小时数而建立起来。把MPS中产品件数转换成各个工作中心里工作的标准小时数这一简单算法涉及资源清单的使用。gIiSpiue7A(2>细能力计划:对能力需求作非常详细的计算。要求是：

 所有已发放与已计划订单的有效到期日期  及时更新的工艺路线与加工信息  准确的生产调整与加工时间标准

 处理所有作业的一个安排日程计划的程序。 把工作分派到各个时间期间的一个加载计算程序  各工作中心的标准排队容差  计划外事件引起的负荷的估计

典型的详细能力计划报告:

 有相当数量脱期工作

 最近将来的总负荷量，大多来自已发放订单  在不同期间负荷有波动  已发放订单在未来的趋势 / 18 这样的一份负荷报告仅当其假设及它所根据的数据为有效时才是工厂情况的良好报告。除非精通加工负荷与安排日程计划的算法，否则很容易错误理解这些数据。即使在某些工作中心这样的能力波动是可能的，它们处理也是很困难的，原因如下:uEh0U1Yfmh  正式计划并不包括它将必须去处理的所有负荷。

 某些负荷必须保留在工作中心以提供计划中的标准排队，等待，运输。

除了正式计划所计算的详细负荷之外，能力需求还有其它来源：  现行MPS中未包括的新产品  在危机时替代工艺路线与加工的使用  报废品的补货与返工作业  由于任何理由而需要的额外加工  额外物料需求所造成的记录误差。

从停产的产品、加工方法的改变与改善、新设备与过剩库存等原因引起的负荷减少，可部份地补偿负荷的增加。这些补偿只能靠估计以确定要比正式计划数净增或净减多少。只要持有在制品<排队）是为吸收工作中心上负荷波动所必要，确定该工作中心的能力需求时就必须把这些计划中的排队从总负荷中扣除。由于明显的理由，成功的公司总是不断地努力去减少这些波动并削减在制品。能力必须足以支持MPS并能处理额外的计划外需。IAg9qLsgBX 计算机时代的计划控制技术<下）

APSS高级计划与排程协会

摘要：本文主要是从计算机辅助计划的历史，现在与未来，来论述计划管理的理论丛林的各种主要计划理论的代表，也就是想从中探讨出计划的规律。也相应介绍国际上计划研究领域的发展方向。5.有限能力计划-FCS

FCS有限能力计划已发展十多年，在动态复杂的车间管理中，建立一计算机模拟原型，设定工作中心的能力是有限的，计划的安排按照优先级的规则进行排产。当工作中心负荷已满，就根据你定义的规则如基于订单任务(Job-based>，基于事件(Event-based>，基于资源/ 18(Resource-based> 来自动，优化的安排可行的生产计划。它的基本算法是：

1.基于订单任务(Job-based> 是基于订单的优先级决定下一个订单的加工，可以自动识别订单的优先级和手工定义优先级，在计算机自动的根据规则的优选级排出生产计划后，还可以手工介入，修改优先级进行重排。以满足复杂的现实的需要。如: 工作中心WC A 有两个资源 工作中心WC B 有一个资源 订单MO-1 最高优先级。订单MO-2 次优先级

2.基于事件(Event-based> 是基于高利用率的方法。如：

3.基于资源(Resource-based> 基于资源的约束，来优化计划。

对你定义的约束资源建模进行大量的模拟，来实现实际的详细计划。对所有资源可以模拟不同的批量(策略约束>来分析库存或完成日期的影响。

6.同步制造计划-TOC

基于TOC的计划均可以考虑资源，物料，订单和管理策略的约束。TOC的建模可以有限，也可无限能力。可以通过有限能力建模基于所有约束，同步化物流。任何资源均可以定义为瓶颈资源或关键资源及次瓶颈资源。对瓶颈资源采取双向计划，对非关键资源采用倒排计划。缓冲时/ 18 间可以设置任何在复杂资源之间。DBR(Drum-Buffer-rope>逻辑是对关键工序同步化所有资源和物料。如BN(Bottleneck>/CCR(critical constraining resources> 资源正在控制资源，它们就控制所有物流。对关键资源建模进行大量的模拟，对非关键资源的额外能力的计划是不重要的。瓶颈和次瓶颈资源CCR是用鼓来控制所有物流，所有，这些需要物料的资源建模来实现实际的详细计划。可以模拟不同的批量(策略约束>来分析库存或完成日期的影响。非瓶颈，非CCR非资源可以不同的选择如有限资源或无限资源能力。在TOC系统还有许多不同的方法对资源和物料进行模拟。

鼓、缓冲器与绳子(DBR>的逻辑: 每个生产系统都需要一些控制点来控制系统中的产品流动。如果系统中存在瓶颈，那么瓶颈就是最好的控制点。控制点被称为鼓，这是因为它决定了系统的其余部分<或者是它所能影响的部分）发挥作用的节奏。瓶颈是实际生产能力不能满足需求的资源，用瓶颈作为控制点的一个原因是确保其上游作业不过量生产，可以预防瓶颈不能处理的过量的在制品而出现的库存。如果系统没有瓶颈，那么设置鼓的最佳位置莫过于次瓶颈资源

处理好瓶颈问题具有决定性的作用，如主要集中于确保瓶颈总有工作可做。图示为一个从A到E的线性流程。假设工作中心C是一个瓶颈，这意味着C的上下游的生产能力都比C的生产能力大。如果我们不对这个线性流程加以控制，那么加工中心C的前面必然出现大量的库存，而其他地方基本上没有库存。当然，也没有多少成品库存，因为<由瓶颈的定义可知）生产的所有产品都能被市场所接纳。

有两件与瓶颈有关的事情要做：

1）在瓶颈前面设置缓冲库存确保瓶颈连续工作，这是因为瓶颈的产出决定了系统的产出。2）将C的已加工信息传递给上游作业A，以便A按需生产，这样才能避免库存的增加。这种信息的传递被称为绳子。它可以是正式的<如作业计划），也可以是非正式的<如日常讨论）。瓶颈作业前的缓冲库存是一种时间缓冲。我们希望的是加工中心C总有工作要做，至于何种产品正被加工并不重要。

也许有人会问，时间缓冲要多大呢？答案是时间缓冲能够确保瓶颈连续工作就行。至于具体的确定办法，我们可以测出每种作业的变化，也可以估计。从理论上讲，缓冲的大小可以利用过去的作业数据进行统计计算来获得，也可以通过模拟来获得。不论采用何种办法，不要过于计较精度。缓冲大小最终还要靠经验来决定。如果鼓不是瓶颈，而是CCR<这样它有少量的空闲时间），我们可以设置两个缓冲库存－一个设置在CCR的前面，另一个则是成品缓冲库存如图。成品库保证能够满足市场需求，而CCR前面的时间缓冲则保护了系统的产销率。在这种情况下，市场不能买走我们所能生产的所有产品，因此，我们希望只要市场决定购买我们的产品，我们就能确保有产品可以供应。/ 18

在这种情况下，我们需要两根绳子：一根绳子把信息从成品缓冲库存传到鼓点，以便鼓点增加或减少其产出；另一根绳子则把信息从鼓点传到原材料发放点，指明需要多少原材料。不仅在可以瓶颈的前面设置了库存，而且还可以在非瓶颈资源的后面也设置了库存。这样做是为了确保产品离开瓶颈之后的流动速度不会减下来。

7.什么是看板计划JIT?

传统的确定看板卡的数量是建立看板控制系统需要确定所需的看板卡<或容器）的数量。对于两看板系统，我们要确定搬运看板的生产看板的套数。看板卡代表了装载用户与供应商间来回流动的物料的容器数，每个容器代表供应商最小生产批量。因此容器数量直接控制着系统中在制品的库存数。

精确地估计生产一个容器的零件所需的生产提前期是确定容器数量的关键因素。提前期是零件加工时间、生产过程中的准备时间及将原料运送到用户手中所需的运输时间的函数。所需看板的数量应该能覆盖提前期内的期望需求数加上作为安全库存的额外数量。看板卡套数的计算公式如下：

k＝(提前期内的期望需求量＋安全库存量>/(容器容量>=DL<1+S）/C 式中 k－看板卡套数；

D－段时期所需产品的平均数量<单位时间）；

L－补充订货的提前期<用与需求匹配的单位表示）； S－安全库存量，用提前期内需求量的一个百分比表示 C－容器容量。

由此可见，看板系统并不能实现零库存；只是它能控制一次投入工序中的物料数－－通过控制每种零件的容器数的方法来实现。看板系统可以方便地进行调整以适应系统当前的运行方式，因为卡片的套数可以十分容易地增加或从系统中移走。如果工人发现他们不能准时完成零件的加工，则可以增加一个新的物料容器，也就是加入一个新的看板卡。如果发现存在多余的收集物料的容器，则可民很容易地拿走卡片，因此就减少了占用的库存数。

8.需求流制造计划-Demand Flow Management

DFM是结合JIT和TOC的原理，DFM是物料补充动态看板计划，可视看板、自动看板和看板回路。复杂的，高级的需求管理，需求按预测、生产速度或用量分类，实际需求在动态看板流程中得出实际需求。多工厂管理，为多工厂环境提供物料补充能力。车间作业看板公告牌，车间作业采用看板公告牌进行管理、执行和传达工作单元排产计划。可以用TOC的原理(能力利用率>，显示工作单元能力和负荷信息，并自动识别瓶颈资源进行同步排产。管理物料短缺，突出显示物料短缺情况及其影响，显示对某一工作单元有影响的所有工作单元排产计划。可以根据用户自定义规则为工作单元排列优先次序。

在供应链管理上，DFM可以生产排产、现有物料和生产能力为基础确定可承诺量。基于因特网的看板公告牌，直接向供应商传达物料补充信息。自动生成采购订单根据动态看板信号生成订单。与供应商联盟，用以增强供应商绩效的多种交流方式

需求拉动始终面临着一个挑战——用于管理库存量的看板数量绝大多数是静态的。定期更改和/ 18 优化看板数量，以适应忽高忽低的库存量，是一件棘手的事。在多品种、低产量环境中，仅SKU 数量这一项就会使许多零件的看板数量优化变得不可行。动态看板计划，确保在多品种或定制生产环境中维持最佳库存量。也就是说，即使已在人工环境中实施了需求拉动运作，采用动态看板计划后仍可实现库存效率的几何级提高。可以在多品种产品环境中可实施最佳运作，从而可脱离传统的MRP 推式计划。

动态看板计划(Dynamic Kanban Plans>:是指看板的数量和每一个看板的大小。以满足需求变化的需要。它可以达到生产与Takt 时间<客户需求速率）同步，物料的连续流动与平衡的运作，作单元式厂房布局，补充信号或看板，其重点是消除非增值活动。

动态看板计划可以下列几种方式运行：

1.看板大小(Kanban Size>: 是每一个看板的物料的数量，如容器的大小。批量。2.看板卡(Kanban Cards>: 是补充信号，每一个看板容器都有一看板卡。

3.可视看板:在可视看板环境下，看板补充基于实际的视觉信号。这种信号可通过数据收集系统以人工或电子形式发送。例如，在一个双料箱可视系统中，员工若看到其中一个料箱变空，则把这个空料箱视为补充信号。当补充活动被记录后，DKP动态看板计划 将立即给出正确补充量信号。

4.自动看板:自动看板环境不采用视觉信号。看板量和补充触发器。当SKU 的数量不稳定或需求变化频率过高导致难以应用可视看板时，自动

看板则为首选。当供应链上任何一个环节发生库存事件，需要作生产或补充响应时，将根据既定的生产和补充规则采取相应措施。

5.看板回路:是一种根据某种物料的容器数量来决定生产进度和库存量的方法。通过管理回路中的容器数量改善运作环境。当需求上升时，发出增加容器的要求；反之，则要求减少回路中的容器。动态看板计划的公式:

触发数(动态订货点>=使用率x 第一次提前期>+订单周期+(安全库存/安全提前期> 看板数(动态订货点>= 使用率x 第二次提前期>+订单周期+(安全库存/安全提前期> 9.高级计划与排程-APS

有些称高级计划系统(Advanced Planning System>，而有些叫高级计划与排程(Advanced Planning and Scheduling>。定义不是最重要的。最重要的是对所有资源具有同步的，实时的，具有约束能力的，模拟能力，不论是物料，机器设备，人员，供应，客户需求，运输等影响计划因素。不论是长期的或短期的计划具有优化，对比，可执行性。其将要采用基于内存的计算结构。这种计算处理可以持续的进行计算。这就彻底改变了批处理的计算模式。可以并发考虑所有供应链约束。当每一次改变出现时，APS就会同时检查能力约束，原料约束，需求约束。运输约束，资金约束，这就保证了供应链计划在任何时候都有效。也将采用基因算法技术，它是一种搜索技术，它的目标是寻找最好的解决方案。这种搜索技术是一种优化组合，它以模仿生物进化过程为基础。基因算法的基本思想是进化就是选择了最优种类。基因算法将应用在APS上，以获得“最优”的解决方案。现在APS系统以将网络结构的APS主要是基于多层代理技术与制造内部的APS主要是基于模拟仿真结合起来，使得网络导向结构的APS解决制造同步化问题，模拟仿真APS的优化顺序器解决工厂的顺序冲突问题。这样，APS计划的编制与顺序的安排就可以提供给制造商解决全球的优先权和工厂本地的优化顺序问题。来满足制造业对客户响应越来越强烈的需求。

APS应包括如下内容: 1.基于订单任务(Job-based>订单优先级计划 2.基于事件(Event-based>资源利用率最大化计划 3.基于资源(Resource-based，TOC>瓶颈约束计划 4.基于物料约束的可行的计划 / 18 5.基于历史，现在，未来的需求计划 6.基于供应资源优化的分销配置计划 7.基于运输资源优化运输计划

一般APS软件都由5个主要的模块组成：需求计划、生产计划和排序、分销计划、运输计划，和企业或供应链分析等。

1需求计划模块：用统计工具、因果要素和层次分析等手段进行更为精确的预测。用包括Internet和协同引擎

2生产计划和排序模块：分析企业内部和供应商生产设施的物料和能力的约束，编制满足物料和能力约束的生产进度计划，并且还可以按照给定条件进行优化。各软件供应商根据不同的生产环境应用不同的算法和技术，提供各有特色的软件。

3分销计划模块：帮助管理分销中心并保证产品可订货、可盈利、能力可用。分销计划帮助企业分析原始信息。然后企业能够确定如何优化分销成本或者根据生产能力和成本提高客户服务水平。

4运输计划模块：帮助确定将产品送达客户的最好途径。运输计划模型的时标是短期的和战术的。运输计划模块对交付进行成组并充分利用运输能力。

5企业或供应链分析：一般是一个整个企业或供应链的图图示模型，帮助企业从战略功能上对工厂和销售中心进行调整。有可能对贯穿整个供应链的一个或多个产品进行分析，注意和发掘到问题的症结。

基本流程: 1.现实情况分析进行抽象

2.建立模型:参数模型(1> 常量。(2> 变量。计算法则(1> 数学模型。(2> 统计模型。(3> 作业研究。(4> 约束规则。

3.计算机处理:运算能力；储存能力；连接能力。4.决策，行动

基本原理: APS综合四个方面: 1.供应链的实际状况:实体的运筹配置(工厂，分销中心>；物料结构BOM；生产工艺路径；分销路径和提前期；成本(生产，分销，库存等> 2.市场需求信息:销售预测；客户订单；补货订单

3.原料供应信息:现有库存；在途量，在制量，调拨量； 4.流动资金可用量信息:预计收款量；预计付款量。

APS就是利用约束条件与商业规则:1.产能约束2.原料供应约束3.运输的约束4.客户或区域的优先顺序5.安全库存，批量等。

通过APS引擎:(1>.在市场需求，约束条件，原料供应，生产能力无法同步平衡时及时 警告问题的原因(2>.计划人员交互调控(3>.手动或自动的，实时重新计算保持供应链的同步平衡。来达到可行的计划与排程(1>.生产计划(2>.采购计划(3>.配销计划

10.基于多层代理技术的高级计划

人工智能的技术AI已经用于智能制造二十多年了。然而，在新的领域分布式人工智能(DAI>的多层代理的近来发展已经带来新的趋势。于是，在过去的十年，研究者已经把代理技术集成到制造企业和供应链管理，制造计划，排程和执行控制，物料的处理，和库存管理以及开发新的生产类型系统如整子制造系统。(Holonic manufacturing systems>。

(1>企业集成和供应链管理

企业集成是组织每一个单位将可以存取相关的信息。将理解怎样行动影响组织的其它部分因此，有能力选择可替换的，优化的组织的目标。制造企业的供应链是一个世界网络包括供应商，工厂，仓库，分销中心和零售。通过网络购买原材料，加工，交给客户。提高供应链管理是增强企业竞争地位和赢利的关键战略。结果是企业正在转向更开放的结构，即在供应链网络里集成供应商，客户和伙伴。基于代理的技术提供这一自然的方法来设计实施这些环境。(2> 制造计划，排程和控制 / 18 计划是选择和排序的活动的过程。如他们达到一或多个目标和满足一套约束。排程是在可替换的计划之间选择，分配资源和时间的一组活动。这些分配必需遵守一套规则或约束。来反映现实的关系即在共享资源的在活动和能力限制之间。这分配还影响最佳的排程，用各种条件如成本，延迟或产销量。总之，排程是一优化过程。在平行和顺序活动之间分配有限资源。制造排程是一困难的问题。特别的在开放的，动态的环境下发生。排程问题已经用很多方法研究:启发算法，约束繁殖技术，约束满意，模拟磨练，禁止搜寻，基因算法，神经网络等。代理技术近来已经被用来解决这类问题。

(3>整子制造系统(Holonic Manufacturing Systems，HMS> 整子系统的基本构件是整子(Holon>。Holon是从希腊语借过来的，人们用Holon表示系统的最小组成个体，整子系统就是由很多不同种类的整子构成。它的最本质特征是: 1.自治性，每个整子可以对其自身的操作行为作出规划，可以对意外事件(如制造资源变化，制造订单的产品需要变化等>作出反应，并且其行为可控。

2.合作性，每个整子可以请求其它整子执行某种操作行为，也可以对其它整子提出的操作申请提供服务。

3.智能性，整子具有推理，判断等智力，这也是它具有自治性和合作性的内在原因。整子的上述特点表明，它与智能代理的概念相似。由于整子的全能性，也有翻译为全能系统。4.敏捷性，具有自组织能力，可快速，可靠的组建新系统。

5.柔性，对于快速变化的市场，变化的制造要求有很强的适应性工程

总之，计划控制的最终目的达到敏捷制造。以充分利用计算机技术，实现快速响应客户的复杂的需求，并且达到客户利益最大化，供应链的成本最小化，价值链管理思想就是要企业协同供应商，从产品设计开始一直到把产品交付到最终客户的完整流程。它包括协同产品开发，寻找货源，采购，生产制造，分销，运输，销售，售后服务等各个环节的作业，这些流程通常也代表不同的专门的产业，必须依靠不同的企业形成联盟来共同完成。而企业价值链管理VCM的核心思想就是要将供应链的运作模式，由专注与企业内部的静态系统，传统供应链的协同(未优化>系统，改造成以客户为中心的动态的优化系统。

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