生产排程与生产计划

在一项新的任务开始之前，有必要去理清工作思路，将工作目标予以细分，让我们提前去做好工作计划吧！以下是小编整理的《生产排程与生产计划》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

第一篇：生产排程与生产计划

ERP光有主生产计划不够 还得详细生产排程

ERP应该以生产为核心，这点是业界公认的。但如何以生产为核心?却极少有详细的论述。根本原因在于“详细生产排程”这个技术瓶颈。

“详细的生产排”也就是生成“生产作业计划”的过程，可谓关系重大。企业制定生产计划的过程一般分成两部分，首先是生成“主生产计划”，其次是根据主生产计划生成“生产作业计划”。要得到“主生产计划”一般企业是从订单，部分企业是从市场预测，产生出一个包含生产品种、数量、时间的简单生产计划。基本是管理者在进行决策，人的因素起绝对作用。在这个过程中可能会有一些特定行业或者企业的特别计算方法，需经过一些四则运算式的统计分析，要求ERP软件做二次开发，但基本不存在技术难题。

但是，光有主生产计划是远远不够的。一个简单的主生产计划中的生产要求，要把它自动分解为复杂、具体的生产作业过程，这就是详细生产排程，这才是ERP系统中最关键的一个环节，是ERP系统真正的核心功能。只有从复杂、具体、详细的作业计划中，才能体现出ERP企业资源计划中的“R——资源”的存在;也只有从这个详细作业计划的“可行性”与“优化性”上，才能体现出“P——计划”的价值。有了“资源”，有了“计划”，才是真正的ERP系统。

一般说，生产作业计划越详细，它给出的信息越丰富、越有价值，相应计算起来也就越困难。生产作业计划越粗略，越接近主生产计划，信息越少、价值就越低。企业总是希望自动得到尽可能详细的作业计划。但是ERP在这方面遇到了真正的技术瓶颈。就我们目前所见，几乎全部的ERP生产管理都是从四则运算的主生产计划入手，重点利用BOM解决MRP物料需求计划，之后再解决生产过程的记录和统计。恰恰在企业最需要的详细作业计划方面最薄弱、最无所作为。

如想证明一下这个现状，去考察一下上了ERP的企业，会发现一个有趣的现象——企业里无论ERP搞得怎么如火如荼，似乎都与生产调度人员无关。车间里或者生产线上的生产作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式——多数时候是经验，

有时候是感觉在起作用，加上少量的以EXCELL为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。ERP功能再强管得再宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的ERP与企业最关键的生产过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家ERP软件难解之死结。最突出的一个：企业生产调度是要对企业最底层的生产资源——人员、设备、场地等，按照它们的能力进行合理安排。但是上层的ERP无论干什么事情都不去考虑这些资源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算。这种关键矛盾由于ERP技术瓶颈的存在而无法解决，ERP的前景可谓是不容乐观。

那，为什么主流ERP产品都无法做到详细生产排程呢?

那么，这到底有什么难的?为什么众多的名牌ERP企业都无法提供这种基本功能?ERP技术瓶颈到底在什么地方?回答这个问题，就要从企业中直接干此工作的岗位——生产调度的职责说起。

一个企业的生产调度人员，首先是要对该企业的生产工艺流程烂熟于心，也就是全面了解企业到底是怎么进行生产的，熟悉其中每个细节，这是当一个生产调度最基本的前提条件。同样的，ERP要想干同样的事情也必须达到同样的前提条件：全面了解企业究竟是怎样进行生产的，每个细节都不能差!这对一个人来说可能并不算难，但对于一个ERP系统来说就是一件非常困难的事情!有人称之为企业建模，这远不象建立BOM那么简单，其中涉及到的除了物料，还有工序、资源、时间、逻辑关系、规则、技术参数、成本等等错综复杂的生产信息，要把它们按照一定的规则组织在一起，形成一套全面反应企业生产过程的基础数据，为以后的计算生产排程做好准备。ERP系统给一个企业的生产流程建模已经很复杂，更何况不同行业不同企业的建模方式千差万别，一套通用的软件如何应对?这是详细生产排程遇到的第一个技术难点。

且不说离散生产模式的电子、汽车行业与流程生产模式的化工、制药行业在基本生产方式上的巨大差别，就算同属电子、汽车行业，或者同属制药、化工行业中的不同企业，他们的生产方式在细节上仍然有很大的差别。一套ERP系统能以不变应万变统统接受这种差别吗?技术上很难!只好对每一个行业开发一个专用生产版本。但是行业版本到了企业里就能

高枕无忧了吗?大的行业版本一般仍然无法满足行业内特定类别企业的细节差别，比如制药行业细分为“制剂药”和“原料药”，生产方式差别还是很大，需再开发更细分的小类别版本。可是属于同一小类别的不同企业还有自己的生产特性，针对不同企业的二次开发就类似于把企业的生产特征逐一写到程序中。且不说对生产系统的任何改动都要投入巨大人力，软件企业很难接受频繁和复杂的二次开发要求，更不用说企业生产过程一旦发生变化软件还是很难应对!很多企业的生产流程每隔几天就会变，而软件商不可能每天都重写代码。应变方式只能是降低企业的要求——生产流程建模与实际近似、大概差不多就行了。关键是用户会不会满意?忙了半天还是存在差距用不起来，损失就太大了。所以，除了部分大专院校的理论研究者，目前国内ERP厂商还没有尝试迈过详细生产流程建模的这第一道门坎。

建立生产模型，让软件接受企业的详细生产过程，这的确很麻烦，但并非是无法完成的，真正的难点在于下一步：根据模型和生产请求得到详细的作业计划，也就是详细生产排程。ERP的真正技术瓶颈就发生在这里。

详细生产排程的结果是“生产作业计划”，是针对每个人员每个设备的生产资源的工作计划。作业计划必须满足在生产工艺上不能有半点差错。首先，工序之间必须满足特定的逻辑关系，以及要求某些工序必须连续、同时、或者间隔进行等等，这是对作业计划最基本的要求。其次，作业计划必须满足资源能力限制，一个资源在一个时间内只能干一件事情，生产作业计划中不能有资源冲突;最后，作业计划必须满足物料供应的限制，没有原材料不能开始生产。也就是说：作业计划必须同时满足多种复杂的约束条件。TOC约束理论早已有之，只是需要比较高级的算法和数学理论，在这方面需要进行长期投入才会有所收获。因此国内理论界对此的研究还很少。

有了按照TOC理论计算出来的计划，满足企业生产工艺要求是不是就行了?很遗憾，这还是差的很远。现在我们以一个假想例子来说明。

一个ERP生产调度系统，很顺利接受了某企业的全部生产细节，并计算出了一套生产作业计划，打印成一份给所有生产资源安排工作的作业计划。现在，由一个有经验的老调度师来决断这个ERP计划系统是不是可以用的，他将如何做?

首先，他会逐一检查每个工序的时间安排，看它们之间的次序和逻辑关系是不是符合企业生产工艺的逻辑关系要求;其次，他会观察这个计划中对每个资源的安排是不是合理，有没有一个时间干两个活这种冲突的情况发生;最后他要看在计划时间内物料能不能供应的上。这些都没有问题了，他必须承认：这个计划已经是一个‘可行’的计划了，也就是说，照此计划一定可以完成生产任务。

但是，还有一个关键的事情，老调度师根据自己习惯的做法，也手工制定了一个作业计划，他把这两个计划一对比，发现问题了。手工的计划可以8个小时完成全部工作，而计算机的计划需要9个小时。或者手工计划可以在8：00完成而计算机的计划要在9：00点完成。原因在于：计算机对某几个工序的顺序安排虽然可行但是不合理，而老调度师根据长期经验早已清楚此时安排工序应该哪个先、哪个后、哪些并行比较好，结果可以得到更短时间完成的计划。这是一种优化安排，而计算机没有找到这种安排方法，所以计算机给出的是一个“可行”的，但是“不好”的计划!理想中计算机应自动找出一个比手工计划更优的排产方案结果，指导人如何工作。这样的软件才能体现出‘企业资源计划’的威力。否则，不能满足优化排程的软件在企业生产中还是无法代替手工。

这个例子凸现出了一个世界性的关键技术瓶颈：一个生产过程可能有无穷多种“可行”的安排方式，但是必须从其中找出一个“最优”的计划，即使不能达到最优，起码要比人的手工计划更优，这才是一套可用的生产排程软件，否则企业还是用不起来。

找出“可行”计划的难度已经很大，找出“优化”计划的难度更大。不仅要处理错综复杂的约束条件，还要从几乎无穷多种满足约束的可行方案中找到优化排程方案。怎样才能找到这种优化的计划?这是ERP系统共同面对的真正瓶颈问题，是世界性的技术难题。其中的关键在于算法，算法的基础是数学模型，特别是高级图论、离散数学、模糊数学与线性代数中的矢量矩阵等前沿技术。对此，国外已经作出了很多年的努力，其研究成果已形成了多个“APS先进生产排程”产品，发展出了几十种先进生产排程算法，比较常用的如：启发式图搜索法、禁忌搜索法、神经网络优化、遗传算法等，这些算法各有优劣，可用在不同场合。目前多种不同新算法的APS系统仍正在蓬勃发展中。

APS先进生产排程能否改变现状?

用一句话来形容APS的主要功能：可以自动给出“满足多种约束条件、手工排程难以找到的、优化的”排产方案。其实关键就是“可行”和“优化”这两个概念。这个说起来很简单的功能意义十分重大，它可以给传统ERP带来以下几个关键的变化：

1) 对企业来说，在不增加生产资源的情况下，通过最大限度发挥当前资源能力的方式实现了提高企业生产能力的目标。

2) APS排程的结果给出了精确的物料使用和产出的时间、品种、数量信息，用这些信息可以把很多相关企业或者分厂、车间联合在一起组成一个“SCM供应链”系统，最大限度减少每个企业的库存量。

3) APS可以用来做为生产决策的依据，它的排程计算结果不光可以作为生产计划，还可以通过不断what if的“试算”的方式为企业提供生产决策依据。

4) 根据自动生成的作业计划还可以自动生成质检、成本、库存、采购、设备维护、销售、运输等计划。带动企业各个不同管理模块围绕生产运转，改进这些模块的运转方式，大大提高这些模块的运转效率，提升企业整体管理水平。

但是，APS系统的开发难度很大，需要融合最前沿数学理论和最先进管理理论，专业人才很少，投资见效很慢，在国外APS系统价格非常昂贵。即使是世界性大ERP公司也很少独立投入力量研发，都是通过采购外插件直接引入相应功能。国内对这方面的研究除了个别公司外，基本停留在大学院校的实验室中。

再进一步，如果已经解决了优化排程问题，那么对APS来说又有什么技术瓶颈呢?APS第一个最大的技术瓶颈就是它的运算时间问题。因为企业生产过程中经常会有一些突发事件，相当于临时改变了排产的初始条件，需要APS进行动态处理。APS系统能按照旧的条件制定计划也肯定能按照新的条件制定新计划。但是，它的‘操作-计算’时间是不是能赶上变化的时间，这是一个关键。如果APS录入新条件重排计划的时间是10分钟，它大概只能处理30分钟以上的突发事件，而无法处理30分钟以下的突发事件。动态处理突发事

件对计算时间的严格要求必然引发APS算法和人机操作界面的不断优化，以及发展并行计算技术，这也是国外APS系统的主要技术发展方向。

APS的第二个技术瓶颈就是如何不断提升次优解的优化程度。如果不能得到最优解，那么需要找到一个尽可能接近最优的次优解。不同APS软件的算法不同，次优解的优化程度也不同，直接体现了其核心技术水平的高低。所以拿不同APS软件对相同问题进行处理，对比他们解答的优化程度和计算时间，很容易比出高下。易于进行同场竞技——这是APS系统与功能比较模糊难以一分高下的ERP系统一个很大的不同。这对用户是一个好消息，但是它给APS开发商以极大的压力。因此，不断提高速度，不断接近最优——这是所有APS系统始终不变的追求。

ERP与APS的结合是ERP未来发展的必然方向

与当前BOM-MRP的简单运算和进销存财务功能相比，APS占据了ERP的核心功能，有极深的技术含量，更是未来SCM系统的基础功能。拥有这种核心技术的ERP公司必然在市场竞争中占有极大优势。目前国外企业早已经是磨刀霍霍，未来数年内，美国、德国、日本、台湾软件公司开发的结合了APS核心功能的ERP软件就有可能以低廉价格进入国内市场，那时国内ERP软件公司将难有还手之力。

由于生产排程技术瓶颈的存在，中国ERP软件行业已经远远落后，除了唯一一家专业开发APS系统的北京东方小吉星公司以外，绝大多数企业目前仍然停留在对BOM的低层次的完善和对进销存财务模块低水平重复开发上。由于一直拿不出足够的技术储备向瓶颈发起冲击，因此不重视基础技术储备的工作，甚至对目前状况视而不见;由于不重视基础技术的储备，所以更加无法解决瓶颈问题。目前这个恶性循环还在继续之中。从用友向台湾汉康大价钱买技术的挫折，以及神州数码引入鼎新生产模块的尴尬合作，国内ERP企业对此的无奈状态可见一斑。

第二篇：多品种小批量下的生产计划与排程管理培训

授课对象：

制造性企业的生产主管、生产计划人员、物料计划人员、运营主管。 课程背景：

“计划又要改，你们计划怎么搞的!”车间主管怨声载道。;要么忙得要死：制造部门天天救火!!产能不够!人力不够!材料告急!!客户催货!!要么闲得要死：设备闲置，工人放假!生产停线!

随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，您是否在为无法及时交货而烦恼;紧急订单频繁发生，部门之间互相推诿、互相指责是否频繁发生?这种情形日复一日，市场变了、客户需求变了，因循守旧无法带来突破。生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。

如何做好需求管理，获得较为准确的预测?

如何做好主生产计划以应对不准确的预测和不断变化的客户需求?当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整?

如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定?

„„

【主办单位】中 国 电 子 标 准 协 会 培 训 中 心

【协办单位】深 圳 市 威 硕 企 业 管 理 咨 询 有 限 公 司

针对以上难题，特别推出《多品种小批量下的生产计划与排程管理》培训课程，旨在帮助企业理顺生产管理，提高生产计划的柔性，以应对复杂多变的市场环境。

内容系统完整、实务剖析、注重实战与操作技巧，将是本次培训的最大特色!

培训目标：

了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织

优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力

平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源(人、机、物)利用效率

课程大纲：

一、生产计划导论

按单生产、备货生产和按单设计生产的基本模式

生产模式与生产计划的关系

小批量多品种生产方式的特点和难点

小批量多品种生产的管理对策

PMC的工作目标和重点

二、产品计划与预测

产品计划对企业的重要作用

产品计划等同于销售预测吗

如何编制产品计划

准确的预测有益于计划的稳定性

预测的具体方法

如何不断改进预测的准确性

案例分析：三个步骤帮助你完成一份准确的预测

三、主生产计划与物料需求计划(MPS & MRP)

观点碰撞：小批量多品种的生产模式中，需要提前做MPS吗?还是等接单后再做MPS?

MPS的基本逻辑

确认客户订单的重要工具ATP

MRP的基本逻辑

小批量多品种生产中MRP的难点和对策

不少企业ERP软件不能实现MPS和MRP的原因分析

案例共享：如何编制一份有效的MRP

四、产能计划与车间排产计划

产能计算的具体方法和适用性

编制产能计划时要注意那些关键因素

车间排产的基本逻辑

案例分析：某公司的车间排产计划

确定订单优先级的方法有哪些?

如何应对插单和紧急订单

分组讨论：如何应对计划不如变化快的窘境

案例分析：帮助某公司完成MPS/MRP和车间计划

五、生产进度控制

小排量多品种生产进度异常的原因分析

小批量多品种生产进度控制的基本方法

有效工作指派的方法

案例分析：通过一张报表了解生产进度和生产过程中出现的问题

看板管理是小批量多品种生产的必备武器

瓶颈管理

瓶颈对生产计划的影响

六、物料管理与库存控制

小批量多品种生产时如何确定物料采购的频率和批量

小批量多品种的企业物料种类繁多，到底那些物料需要备库存呢?

库存控制的必要性和价值

如何设定合理的安全库存量

库存控制的一些具体方法

如何预防和管理呆滞物料

小批量多品种生产中，最理想的库存管理理念

案例讨论：在小排量多批次生产企业中最迫切应该改善的是什么?

讲师介绍：

蔡老师：

教育及资格认证

高级讲师，现任中国企业家联合会特聘高级讲师，供应链研究中心资深顾问，注册供应链管理师课程编写委员会委员、供应链世界教学总监。曾作为编委出版书籍《供应链管理和信誉基础》《交付流程与实施》《生产流程与库存》《采购流程与战略》。

专长领域

蔡老师曾任职联想集团亚太区订单交付部，飞利浦等知名公司，历任高级主管、经理等职，具有丰富的供应链管理经验。其擅长领域涵盖供应链的多个方面，包括：国际采购、订单管理、库存控制、生产计划、流程改善等。作为精益6sigma

绿带，蔡老师拥有丰富的项目管理经验，曾为数百家企业提供供应链培训和整体解决方案。

培训客户及培训风格

蔡老师曾培训及辅导过法国圣戈班、海尔集团、科达、皇家飞利浦、haworth、上海医药、今创集团、常发集团、敬玹集团等多家知名公司。

蔡老师的授课案例丰富、理论前沿，关注学员实际问题的解决，授课效果得到学员的一致认可。

第三篇：[全]计算机时代的计划控制技术-APSS高计划排程PMC

计算机时代的计划控制技术<上)

——CAP (Computer Aid Planning>计算机辅助计划

蔡颖

在ERP实施的如火如荼的今天，计划控制始终是我们要突破的难点，也是对ERP行业的巨大挑战，但也是在制造业，IT业非常诱人的领域。b5E2RGbCAP 生产管理实际上就是计划，执行，控制的过程，在信息时代，我们要有效的利用计算机辅助我们生产管理人员进行生产计划控制。随着我们对生产计划管理理论的不断探索，也随着计算机技术发展，计划正朝着高级约束计划的方向发展。也正是计算机技术的突飞猛进的发展，使得许多高级计划技术得以在工业领域中实现。p1EanqFDPw 实际上，在我实施过的将近100多家的ERP的客户里，在实施MRP时，几乎都有潜在的高级的约束计划的需求;有的正在实施DFM需求流计划(看板计划的发展>，有的客户却用简单的订货点计划，有的客户需要TOC约束理论的指导，大多数客户都对目前的计算机计划知之甚少。特别是对多种计划理论的出现，使得很多人困惑或眼花缭乱。本文就是简要介绍，综合了各种计划技术，是想要提示一个重要的信息:就是面向客户的，敏捷的，同步的，具有约束的计划的运用已大势所趋。DXDiTa9E3d 概述

从二次大战以后，我们在生产管理上的生产计划上开发了很多类型的生产计划系统，最早是用EOQ经济订货点系统，双箱2Bin系统，LP线性规划系统。因为在美国，物料资源较为丰富，生产管理上主要集中考虑人工的效率，所以产生了基于无限约束的MRP物料需求计划。同时在资源比较匮乏的日本，研究开发出了JIT看板拉式系统，主要集中考虑减少物料的浪费。在以色列，主要关心关键资源的能力效率，所以产生了TOC约束理论以用提高瓶颈资源的效率来整体提高企业效率。在一些工程管理时间较长的制造环境下如(造船>，美国海军设计出PERT计划评审技术/CPM关键路径法。随着管理的需要，MRP系统与财务的结合就产生MRPII制造资源计划系统来优化企业制造资源。现在管理

1 / 18 资源的领域已扩展到工程，人力资源，供应商，分销的ERP企业资源计划系统以整合规划企业资源。RTCrpUDGiT 不幸的是，以上的系统都没有很好的解决企业效率的基本问题-能力约束。FCS有限能力计划系统利用并扩展TOC的原理，全面进行多重资源约束的优化计划。但是，仅仅能力约束还是不够的，还要考虑物料的约束，需求的约束，供应商资源约束，运输资源的约束，分销资源的约束，财务资金的约束，即产生了APS高级计划排程系统。同时把JIT和TOC的优势结合在一起，又产生了DFM需求流制造系统。企业的竞争是供应链的竞争，整合企业上游下游的供应链，使之形成供应链联盟，就需要用到SCM供应链计划。5PCzVD7HxA

1.独立需求计划-经济订货点-ECQ

独立需求是外部对企业最终产品的需求，而非独立需求指的是企业内部对组成复杂产品的各种零件的需求。大部分行业中，这两种需求同时存在。举例来说，制造业的独立需求通常是指产成品、修理用配件以及运作所需物料;非独立需求是生产最终产品所需的各种零部件与原料。在消费品的批发和零售中，大部分需求是独立的，因为这些产品是最终产品，零售商和批发商不需要再对其进行装配。在定量订货模型和定期订货模型中，服务水平的影响体现在安全库存和再订购点的确定上。在计算机时代的早期，大多数计划库存管理系统均采用此两种系统的管理方法。如百货商店和汽车配件商店等非制造性企业现在也是采用此简单的办法来实现对库存的补货计划控制。jLBHrnAILg (1> 定量订货系统

2 / 18 定量订货系统要求规定一个特定的点，当库存水平到达这一点时就应当进行订购并且订购一定的量.订购点往往是一个既定的数。当可供货量<包括目前库存量和已订购量)到达订货点时，就应进行一定的批量的订购。库存水平可定义为目前库存量加上已订购量减去延期交货量。xHAQX74J0X 以下这些假设与现实可能有些不符，但它们为我们提供了一个研究的起点，并使问题简单化。

·产品需求是固定的，且在整个时期内保持一致。

·提前期<从订购到收到货物的时间)是固定的。

·单位产品的价格是固定的。

·存储成本以平均库存为计算依据。

·订购或生产准备成本固定。

·所有对产品的需求都能满足<不允许延期交货)。

建立库存模型时，首先应在利息变量与效益变量指标之间建立函数关系。本例中，我们关心的是成本，下面是有关的等式。LDAYtRyKfE 年总成本=年采购成本+年订购成本+年存储成本，即： TC=DC+ (D/Q> S+(Q/2>

在式中 D-需求量<每年) C-单位产品成本

Q-订购批量<最佳批量称为经济订购批量即Q) S-生产准备成本或订购成本;

TC-年总成本;

3 / 18 R-再订购点; L-提前期;

H-单位产品的年均存储成本<通常，存储成本以单价的百分率表示，例如，H=iC式中i是存储成本的百分率)。Zzz6ZB2Ltk 在等式右边，DC指产品年采购成本， S+(Q/2>H

因为该模型假定需求和提前期固定，且没有安全库存，则再订购点R为：

R=dL

式中

L--用天表示的提前期<常数)。

d--日平均需求量<常数);

(2>定期订货系统

在定期订货系统中，库存只在特定的时间进行盘点，例如每周一次或每月一次。当供应商走访顾客并与其签订合同或某些顾客为了节约运输费用而将他们的订单合在一起的情况下，必须定期进行库存盘点和订购。另外一些公司实行定期订货系统是为了促进库存盘点。例如，销售商每两周打来一次电话，则员工就明白所有销售商的产品都应进行盘点了。在定期订货系统中，不同时期的订购量不尽相同，订购量的大小主要取决于各个时期的使用率。它一般比定量订货系统要求更高的安全库存。定量订货系统是对库存连续盘点，一旦库存水平到达再订购点，立即进行订购。相反地，标准定期订

4 / 18 货模型是仅在盘点期进行库存盘点。它有可能在刚订完货时由于大批量的需求而使库存降至零，这种情况只有在下一个盘点期才被发现。而新的订货需要一段时间才能到达。这样，有可能在整个盘点期和提前期会发生缺货。所以安全库存应当保证在盘点期和提前期内不发生缺货。EmxvxOtOco 既定服务水平下的定期订货模型

在定期订货系统中，在盘点期

盘点期为T，固定提前期为L的定期订货系统。

实际上，得到订购成本、生产准备成本、存储成本以及短缺损失的数据非常困难，有时甚至不可能。假设条件有时不切实际。所以，所有库存订货点系统都要做以下两个工作：1.是对每种库存物资进行适当的控制;2.是确保库存记录准确可靠。所以，在实际中，我们常用三类库存系统：1.任意补充系统;2.单箱系统;3. 双箱系统。SixE2yXPq5 (1> 任意补充系统

任意补充系统强制系统以某一固定频率<例如每周一次)对库存进行盘点，当库存水平下降到某一数量以下时订购一个补充量。该系统适用定期订货模型。例如，可以根据需求、订购成本和短缺损失计算出最高库存水平M;因为发放每一个订单都需要花费一定的时间和资金，所以可以求出最小订购批量Q;每当盘点库存时，就用M减去现有库存量I，令

如果q >= Q，则订购;否则不订购。

5 / 18 ( 2> 双箱系统

在双箱系统中，物资从一箱获得，另一箱的库存数量刚好等于再订购点的库存量。该系统采用的是定量订货模型。在该系统中，一旦第二箱的库存被拿到每一箱，则意味着要发放订单了。实际上，两箱可能搁在一块儿，二者之间只要有东西隔开就行。双箱系统操作的关键是将库存分为两部分，在一部分没有用完之前另一部分保持不动。kavU42VRUs (3> 单箱系统

单箱系统对库存进行周期性补充，以固定的时间间隔<例如一周)将库存补充到预定的最高水平。单箱系统与任意补充系统不同，任意补充系统的库存使用量超过某一最小数量时才进行下一次订购，而单箱系统则是期期订购、期期补充。单箱系统采用的也是定期订货模型。y6v3ALoS89 需要指出的是降低库存需要库存管理的专门知识，而不只是简单的选择模型代入数进行计算的问题。首先，模型有时不适用;其次，有关数可能到处都是错误，或者是根据不正确的数据得出的结果。通常认为订购量的确定是一个交易问题，也就是说，是对存储成本和生产准备成本的平衡问题。当今许多企业的一个重要目标是减少库存，但是要注意的是这些方法的目标都是成本极小化，而企业的目标是满足客户需求，赢得利润。因此，在考虑使库存成本的降低的同时，要有助于企业目标的实现。通常说来，正确地减少库存能够降低成本、改进质量、提高绩效并增加利润。M2ub6vSTnP 2.线性规划的生产计划-LP

线性规划是通过系统的迭代程序去解联立线性方程的一系列方法的名称。以前，线性规划恐怕已成为在制造业中的最广为人知的与最独特的一种运筹学算法。0YujCfmUCw 线性规划可以应用于具有下列一般特征的问题：

(1>有可定义的目标<诸如利润、成本与在一定时间期内最大的生产量)

(2>有许多可用的替代解。例如，可以不同成本在一个生产单元上运行或在另一生产单元上运行;或可以不同制造成本与运输成本从不同制造厂获得补充的仓库补货订货。eUts8ZQVRd 6 / 18 (3>资源是有限的。例如，成本最低的设施其能力不足以生产全部所需产品。

(4>重要的成本与绩效变量之间的关系是线性<一次)代数方程式表达。

若成本与变量间关系为线性的，且需求被认为是已经确定的，可以用线性规

计划评审技术

CPM)是两种最著名的关键路线计划技术。它们都产生于19世纪50年代。PERT是美国海军特别计划委员会

U。S。

Navy

Special

Projects Office)于1958年制订北极星导弹研制计划时，作为一种计划与管理技术而最先使用并由此发展起来的。CPM则是由雷明顿-兰德公司

Walker)在1957年提出的，当时是为了帮助一个化工厂制定停机期间的维护计划而采用的。TIrRGchYzg 关键路线技术CPM指的是一套用于计划和控制工程实施的图形技术。在任何给定的工程中，要考虑的三个因素都是工期、成本和资源可用性。关键路线技术已经发展到既可以单个处理，也可以综

7 / 18 合处理各因素的阶段。7EqZcWLZNX 关键路线技术用网络图形描述出一项工程的全貌，并提示要将注意力集中在关键路线上，因为它决定了工程的完成时间。为了使关键路线技术最大限度地发挥作用，应用该技术的工程必须具有如下特点：lzq7IGf02E 1)工作或任务可以明确定义。它们的完成标志着工程的结束。

2)工作或任务互相独立。即可分别开始、结束和实施。

3)工作或任务有一定的顺序。它们必须按顺序依次完成。

建筑业，飞机制造业以及船业一般都符合上述要求，因此在这些行业中关键路线技术得到了广泛应用。在前面我们也曾经提到，工程管理和关键路线技术的应用在那些迅速变化的行业里正变得更加普及。zvpgeqJ1hk PERT和CPM都强调时间参数的确定，必须通过分析作为工程计划和控制基础的任务网络，来发现所需时间最长的工作路线。两者都使用节点和箭线表示。初期的PERT和CPM最基本的区别在于：PERT对完成活动所需时间采用三点时间估计-乐观时间、悲观时间和最可能时间，而CPM只使用最可能估计时间。由于这一差别，PERT最初主要用于研究与开发工程，因为此类工程的主要特点是不确定性;而CPM则用于例行性的或已有先例的工程活动计划。但是随着时间的推移，PERT和CPM这两个特点都已变得不明显。这主要是因为CPM的使用者也开始使用三点时间估计，而PERT的使用者也经常用节点表示活动。用节点表示活动在逻辑上比用箭线更加容易理解。三点时间估计可用于估计在规定时间完成任务的概率。因此，我们用节点表示活动，至于活动时间是用单点时间估计还是用三点时间估计，则取决于要实现的目标。而我们所说的PERT和CPM则指的是同一件事，尽管CPM较之PERT可能使用得更多。NrpoJac3v1 从某种意义上讲，这两种技术的发展都应归功于它们的先驱-甘特图的广泛应用。对小工程，用甘特图可以直观地将各种活动和时间联系起来，但对于超过25或30个活动组成的工程，其可视性就变得极差，而且操作起来也十分困难。另外，甘特图也不能提供确定关键路线的直接方法。不过，尽

8 / 18 管存在着理论上的缺陷，甘特图仍然具有很大的实用价值。1nowfTG4KI 不过，在使用工程网络图和CPM或PERT时需要作出一些假定。当使用三点时间估计时，对于操作人员来说，最为困难的地方就是对统计学理论的理解。对活动时间的分布、三点时间估计、活动方差以及使用正态分布评价工程完成的概率等，都是产生误解的根源，会导致操作人员对计划的执行产生不信任和抵触情绪。因此，管理上必须确保负责监督和控制活动运作的人员懂得统计学。fjnFLDa5Zo 工程应用关键路线法的高昂成本有时也会成为被批评的对象。然而，应用PERT或CPM的成本很少超过工程总成本的2%。即使加入了工作分解图和其他各种报告后，其应用成本将大幅提高，但也很少会超过总成本的5%。因此，这些新增加的成本通常远远低于计划改进和工程时间缩短节约的成本。tfnNhnE6e5 4.非独立需求计划-MPS/MRP

主需求计划MDS或销售运作计划SOP来源于预测或销售订单，主要适合于最终产品或用于销售的半成品等

主生产计划MPS主要是对公司利润有重大影响或消耗关键资源的成品或原辅料，才被标记为主计划物料，计划时需要额外的控制与支持，需要单独的计划运行，需要计划时界来HbmVN777sL 保护计划的稳定性。 MPS为企业管理者提供一个控制把手，来有效的控制计划： (1>一种可以授权与控制并支持客户服务、获利能力与资本投资，劳动力水平，库存投资与现金流的手段。

(2>一种可以协调市场营销、销售、工程设计、制造与财务活动，来进行统一计划与提高团队协作的机制。

(3>一种可以调和市场营销及销售方面的需求与制造能力的方法。

(4>一种可以度量每一团队在执行共同计划中的绩效的手段。

9 / 18 MRP的计划主要是计划相关需求，从最高的需求通过多层的BOM(物料清单>计算而得。如零部件，半成

品

，

原

材

料

，

辅

料

。制造作业中使用的大量物料的需求是由要生产某种含有这些物料的物品的决定所引起的。V7l4jRB8Hs MRP通常是通过下列逻辑分析来处理的：

(1>我们何时要去制造多少这种具体产品?

(2>需要哪些组件<或成份)?

(3>这些物品已在手头的有多少?

(4>此外已经订了货的有多少，它们将在何时到达?

(5>何时需要更多些，而且需要多少?

(6>这些物品应何时订货?

这就是MRP的基本逻辑。它对订货生产、客户定制的产品如船舶、建筑物或专用机器，对定期成批制造的小量或大量产品，对流程工业以及对重复性大量生产都是同样适用的。MRP逻辑适用于包含多种子件<成份)的一切类型的产品与过程。MRP逻辑应用到这些不同的加工方法，要求采用不同的方法并使用不同的数据格式。然而，对所有这些加工方法，都要求有健全的物料计划与有效的计划控制：83lcPA59W9 (1>必须作出一个有效的主计划，它说明要制造什么，需制多少，对每一产品何时需要各种物品。这个主计划叫做主生产计划

Production Schedule，简称MPS)。这些计划数字驱动MRP。如果MPS所要求的产出超过了生产设施<工厂与供应商)的能力，则所有的有关计划都是无效与不现实的。mZkklkzaaP (2>准确的物料清单，它详细说明产品的组成结构，它是现代计划工作的框架，它说明当产品将被制造或被采购时产品的父物品与子件物品的关系。AVktR43bpw (3>关于现有库存的准确信息，包括一个唯一的零件号、存货数量以及为制订计划所不可缺少的

10 / 18 用来完整地描述该物品所需的数据。ORjBnOwcEd (4>关于为了获得每一物品的增量而已发放的订单的准确信息，它包括外购的或自制的，它必须包括订货量与应交货日期。MRP并不需要制造该物品各道工序加工数据与所需的时间。2MiJTy0dTT (5>需要有采购或制造成批物料或特定物料批的可靠的提前期。

(6>必须有足够的物流去满足通过总的过程中涉及的每一设施<包括供应商的一切要求)。

CRP能力需求计划: (1> .粗能力计划，其能力需求计划可通过把所有产品的MPS转换成为工作中心所需的标准小时数而建立起来。把MPS中产品件数转换成各个工作中心里工作的标准小时数这一简单算法涉及资源清单的使用。gIiSpiue7A (2>细能力计划:对能力需求作非常详细的计算。要求是：

 所有已发放与已计划订单的有效到期日期  及时更新的工艺路线与加工信息  准确的生产调整与加工时间标准

 处理所有作业的一个安排日程计划的程序。  把工作分派到各个时间期间的一个加载计算程序  各工作中心的标准排队容差  计划外事件引起的负荷的估计

典型的详细能力计划报告:

 有相当数量脱期工作

 最近将来的总负荷量，大多来自已发放订单  在不同期间负荷有波动  已发放订单在未来的趋势

11 / 18 这样的一份负荷报告仅当其假设及它所根据的数据为有效时才是工厂情况的良好报告。除非精通加工负荷与安排日程计划的算法，否则很容易错误理解这些数据。即使在某些工作中心这样的能力波动是可能的，它们处理也是很困难的，原因如下:uEh0U1Yfmh  正式计划并不包括它将必须去处理的所有负荷。

 某些负荷必须保留在工作中心以提供计划中的标准排队，等待，运输。

除了正式计划所计算的详细负荷之外，能力需求还有其它来源：  现行MPS中未包括的新产品  在危机时替代工艺路线与加工的使用  报废品的补货与返工作业  由于任何理由而需要的额外加工  额外物料需求所造成的记录误差。

从停产的产品、加工方法的改变与改善、新设备与过剩库存等原因引起的负荷减少，可部份地补偿负荷的增加。这些补偿只能靠估计以确定要比正式计划数净增或净减多少。只要持有在制品<排队)是为吸收工作中心上负荷波动所必要，确定该工作中心的能力需求时就必须把这些计划中的排队从总负荷中扣除。由于明显的理由，成功的公司总是不断地努力去减少这些波动并削减在制品。能力必须足以支持MPS并能处理额外的计划外需。IAg9qLsgBX 计算机时代的计划控制技术<下)

APSS高级计划与排程协会

摘要：本文主要是从计算机辅助计划的历史，现在与未来，来论述计划管理的理论丛林的各种主要计划理论的代表，也就是想从中探讨出计划的规律。也相应介绍国际上计划研究领域的发展方向。 5.有限能力计划-FCS

FCS有限能力计划已发展十多年， 在动态复杂的车间管理中，建立一计算机模拟原型，设定工作中心的能力是有限的，计划的安排按照优先级的规则进行排产。当工作中心负荷已满，就根据你定义的规则如基于订单任务(Job-based> ， 基于事件(Event-based> ， 基于资源

12 / 18 (Resource-based> 来自动，优化的安排可行的生产计划。 它的基本算法是：

1. 基于订单任务(Job-based> 是基于订单的优先级决定下一个订单的加工，可以自动识别订单的优先级和手工定义优先级，在计算机自动的根据规则的优选级排出生产计划后，还可以手工介入，修改优先级进行重排。以满足复杂的现实的需要。 如: 工作中心WC A 有两个资源 工作中心WC B 有一个资源 订单MO-1 最高优先级。 订单MO-2 次优先级

2. 基于事件(Event-based> 是基于高利用率的方法。如：

3. 基于资源(Resource-based> 基于资源的约束，来优化计划。

对你定义的约束资源建模进行大量的模拟，来实现实际的详细计划。对所有资源可以模拟不同的批量(策略约束>来分析库存或完成日期的影响。

6. 同步制造计划-TOC

基于TOC的计划均可以考虑资源，物料，订单和管理策略的约束。TOC的建模可以有限，也可无限能力。可以通过有限能力建模基于所有约束，同步化物流。任何资源均可以定义为瓶颈资源或关键资源及次瓶颈资源。对瓶颈资源采取双向计划，对非关键资源采用倒排计划。缓冲时

13 / 18 间可以设置任何在复杂资源之间。DBR(Drum-Buffer-rope>逻辑是对关键工序同步化所有资源和物料。如BN(Bottleneck>/CCR(critical constraining resources> 资源正在控制资源，它们就控制所有物流。对关键资源建模进行大量的模拟，对非关键资源的额外能力的计划是不重要的。瓶颈和次瓶颈资源CCR是用鼓来控制所有物流，所有，这些需要物料的资源建模来实现实际的详细计划。可以模拟不同的批量(策略约束>来分析库存或完成日期的影响。非瓶颈，非CCR非资源可以不同的选择如有限资源或无限资源能力。在TOC系统还有许多不同的方法对资源和物料进行模拟。

鼓、缓冲器与绳子(DBR>的逻辑: 每个生产系统都需要一些控制点来控制系统中的产品流动。如果系统中存在瓶颈，那么瓶颈就是最好的控制点。控制点被称为鼓，这是因为它决定了系统的其余部分<或者是它所能影响的部分)发挥作用的节奏。瓶颈是实际生产能力不能满足需求的资源，用瓶颈作为控制点的一个原因是确保其上游作业不过量生产，可以预防瓶颈不能处理的过量的在制品而出现的库存。 如果系统没有瓶颈，那么设置鼓的最佳位置莫过于次瓶颈资源

处理好瓶颈问题具有决定性的作用，如主要集中于确保瓶颈总有工作可做。图示为一个从A到E的线性流程。假设工作中心C是一个瓶颈，这意味着C的上下游的生产能力都比C的生产能力大。如果我们不对这个线性流程加以控制， 那么加工中心C的前面必然出现大量的库存，而其他地方基本上没有库存。当然，也没有多少成品库存，因为<由瓶颈的定义可知)生产的所有产品都能被市场所接纳。

有两件与瓶颈有关的事情要做：

1)在瓶颈前面设置缓冲库存确保瓶颈连续工作，这是因为瓶颈的产出决定了系统的产出。 2)将C的已加工信息传递给上游作业A，以便A按需生产，这样才能避免库存的增加。这种信息的传递被称为绳子。它可以是正式的<如作业计划)，也可以是非正式的<如日常讨论)。 瓶颈作业前的缓冲库存是一种时间缓冲。我们希望的是加工中心C总有工作要做，至于何种产品正被加工并不重要。

也许有人会问，时间缓冲要多大呢?答案是时间缓冲能够确保瓶颈连续工作就行。至于具体的确定办法，我们可以测出每种作业的变化，也可以估计。从理论上讲，缓冲的大小可以利用过去的作业数据进行统计计算来获得，也可以通过模拟来获得。不论采用何种办法，不要过于计较精度。 缓冲大小最终还要靠经验来决定。如果鼓不是瓶颈，而是CCR<这样它有少量的空闲时间)，我们可以设置两个缓冲库存-一个设置在CCR的前面，另一个则是成品缓冲库存如图。成品库保证能够满足市场需求，而CCR前面的时间缓冲则保护了系统的产销率。在这种情况下，市场不能买走我们所能生产的所有产品，因此，我们希望只要市场决定购买我们的产品，我们就能确保有产品可以供应。

14 / 18

在这种情况下，我们需要两根绳子：一根绳子把信息从成品缓冲库存传到鼓点，以便鼓点增加或减少其产出;另一根绳子则把信息从鼓点传到原材料发放点，指明需要多少原材料。 不仅在可以瓶颈的前面设置了库存，而且还可以在非瓶颈资源的后面也设置了库存。这样做是为了确保产品离开瓶颈之后的流动速度不会减下来。

7. 什么是看板计划JIT?

传统的确定看板卡的数量是建立看板控制系统需要确定所需的看板卡<或容器)的数量。对于两看板系统，我们要确定搬运看板的生产看板的套数。看板卡代表了装载用户与供应商间来回流动的物料的容器数，每个容器代表供应商最小生产批量。因此容器数量直接控制着系统中在制品的库存数。

精确地估计生产一个容器的零件所需的生产提前期是确定容器数量的关键因素。提前期是零件加工时间、生产过程中的准备时间及将原料运送到用户手中所需的运输时间的函数。所需看板的数量应该能覆盖提前期内的期望需求数加上作为安全库存的额外数量。看板卡套数的计算公式如下：

k=(提前期内的期望需求量+安全库存量>/(容器容量>=DL<1+S)/C 式中 k-看板卡套数;

D-段时期所需产品的平均数量<单位时间);

L-补充订货的提前期<用与需求匹配的单位表示); S-安全库存量，用提前期内需求量的一个百分比表示 C-容器容量。

由此可见，看板系统并不能实现零库存;只是它能控制一次投入工序中的物料数--通过控制每种零件的容器数的方法来实现。看板系统可以方便地进行调整以适应系统当前的运行方式，因为卡片的套数可以十分容易地增加或从系统中移走。如果工人发现他们不能准时完成零件的加工，则可以增加一个新的物料容器，也就是加入一个新的看板卡。如果发现存在多余的收集物料的容器，则可民很容易地拿走卡片，因此就减少了占用的库存数。

8. 需求流制造计划-Demand Flow Management

DFM是结合JIT和TOC的原理， DFM是物料补充动态看板计划，可视看板、自动看板和看板回路。复杂的，高级的需求管理，需求按预测、生产速度或用量分类，实际需求在动态看板流程中得出实际需求。多工厂管理，为多工厂环境提供物料补充能力。车间作业看板公告牌，车间作业采用看板公告牌进行管理、执行和传达工作单元排产计划。可以用TOC的原理(能力利用率>，显示工作单元能力和负荷信息，并自动识别瓶颈资源进行同步排产。管理物料短缺，突出显示物料短缺情况及其影响，显示对某一工作单元有影响的所有工作单元排产计划。可以根据用户自定义规则为工作单元排列优先次序。

在供应链管理上，DFM可以生产排产、现有物料和生产能力为基础确定可承诺量。基于因特网的看板公告牌，直接向供应商传达物料补充信息。自动生成采购订单根据动态看板信号生成订单。与供应商联盟，用以增强供应商绩效的多种交流方式

需求拉动始终面临着一个挑战——用于管理库存量的看板数量绝大多数是静态的。定期更改和

15 / 18 优化看板数量，以适应忽高忽低的库存量，是一件棘手的事。在多品种、低产量环境中，仅SKU 数量这一项就会使许多零件的看板数量优化变得不可行。动态看板计划，确保在多品种或定制生产环境中维持最佳库存量。也就是说，即使已在人工环境中实施了需求拉动运作，采用动态看板计划后仍可实现库存效率的几何级提高。可以在多品种产品环境中可实施最佳运作，从而可脱离传统的MRP 推式计划。

动态看板计划(Dynamic Kanban Plans>:是指看板的数量和每一个看板的大小。以满足需求变化的需要。 它可以达到生产与Takt 时间<客户需求速率)同步，物料的连续流动与平衡的运作，作单元式厂房布局，补充信号或看板，其重点是消除非增值活动。

动态看板计划可以下列几种方式运行：

1. 看板大小(Kanban Size>: 是每一个看板的物料的数量，如容器的大小。批量。 2. 看板卡(Kanban Cards>: 是补充信号，每一个看板容器都有一看板卡。

3. 可视看板:在可视看板环境下，看板补充基于实际的视觉信号。这种信号可通过数据收集系统以人工或电子形式发送。例如，在一个双料箱可视系统中，员工若看到其中一个料箱变空，则把这个空料箱视为补充信号。当补充活动被记录后，DKP动态看板计划 将立即给出正确补充量信号。

4. 自动看板:自动看板环境不采用视觉信号。看板量和补充触发器。当SKU 的数量不稳定或需求变化频率过高导致难以应用可视看板时，自动

看板则为首选。当供应链上任何一个环节发生库存事件，需要作生产或补充响应时，将根据既定的生产和补充规则采取相应措施。

5. 看板回路:是一种根据某种物料的容器数量来决定生产进度和库存量的方法。通过管理回路中的容器数量改善运作环境。当需求上升时，发出增加容器的要求;反之， 则要求减少回路中的容器。 动态看板计划的公式:

触发数(动态订货点>=使用率x 第一次提前期>+订单周期+(安全库存/安全提前期> 看板数(动态订货点>= 使用率x 第二次提前期>+订单周期+(安全库存/安全提前期> 9. 高级计划与排程-APS

有些称高级计划系统(Advanced Planning System>，而有些叫高级计划与排程(Advanced Planning and Scheduling>。定义不是最重要的。最重要的是对所有资源具有同步的，实时的，具有约束能力的，模拟能力，不论是物料，机器设备，人员，供应，客户需求，运输等影响计划因素。不论是长期的或短期的计划具有优化，对比，可执行性。其将要采用基于内存的计算结构，。这种计算处理可以持续的进行计算。这就彻底改变了批处理的计算模式。可以并发考虑所有供应链约束。 当每一次改变出现时，APS就会同时检查能力约束， 原料约束，需求约束。运输约束，资金约束，这就保证了供应链计划在任何时候都有效。也将采用基因算法技术，它是一种搜索技术，它的目标是寻找最好的解决方案。这种搜索技术是一种优化组合，它以模仿生物进化过程为基础。基因算法的基本思想是进化就是选择了最优种类。基因算法将应用在APS上，以获得“最优”的解决方案。现在APS系统以将网络结构的APS主要是基于多层代理技术与制造内部的APS主要是基于模拟仿真结合起来，使得网络导向结构的APS解决制造同步化问题，模拟仿真APS的优化顺序器解决工厂的顺序冲突问题。这样，APS计划的编制与顺序的安排就可以提供给制造商解决全球的优先权和工厂本地的优化顺序问题。来满足制造业对客户响应越来越强烈的需求。

APS应包括如下内容: 1. 基于订单任务(Job-based>订单优先级计划 2. 基于事件(Event-based>资源利用率最大化计划 3. 基于资源(Resource-based，TOC>瓶颈约束计划 4. 基于物料约束的可行的计划

16 / 18 5. 基于历史，现在，未来的需求计划 6. 基于供应资源优化的分销配置计划 7. 基于运输资源优化运输计划

一般APS软件都由5个主要的模块组成：需求计划、生产计划和排序、分销计划、运输计划，和企业或供应链分析等。

1需求计划模块：用统计工具、因果要素和层次分析等手段进行更为精确的预测。用包括Internet和协同引擎

2生产计划和排序模块：分析企业内部和供应商生产设施的物料和能力的约束，编制满足物料和能力约束的生产进度计划，并且还可以按照给定条件进行优化。各软件供应商根据不同的生产环境应用不同的算法和技术，提供各有特色的软件。

3分销计划模块：帮助管理分销中心并保证产品可订货、可盈利、能力可用。分销计划帮助企业分析原始信息。然后企业能够确定如何优化分销成本或者根据生产能力和成本提高客户服务水平。

4运输计划模块：帮助确定将产品送达客户的最好途径。运输计划模型的时标是短期的和战术的。运输计划模块对交付进行成组并充分利用运输能力。

5企业或供应链分析：一般是一个整个企业或供应链的图图示模型，帮助企业从战略功能上对工厂和销售中心进行调整。有可能对贯穿整个供应链的一个或多个产品进行分析，注意和发掘到问题的症结。

基本流程: 1.现实情况分析进行抽象

2. 建立模型:参数模型 (1> 常量。(2> 变量。计算法则 (1> 数学模型。(2> 统计模型。(3> 作业研究。(4> 约束规则。

3. 计算机处理:运算能力;储存能力;连接能力。 4. 决策，行动

基本原理: APS综合四个方面: 1. 供应链的实际状况:实体的运筹配置(工厂，分销中心>;物料结构BOM;生产工艺路径;分销路径和提前期;成本(生产，分销，库存等> 2. 市场需求信息:销售预测;客户订单;补货订单

3. 原料供应信息:现有库存;在途量，在制量，调拨量; 4. 流动资金可用量信息:预计收款量;预计付款量。

APS就是利用约束条件与商业规则:1.产能约束2.原料供应约束3.运输的约束4.客户或区域的优先顺序5.安全库存，批量等。

通过APS引擎:(1>.在市场需求，约束条件，原料供应，生产能力无法同步平衡时及时 警告问题的原因(2>.计划人员交互调控(3>.手动或自动的，实时重新计算保持供应链的同步平衡。来达到可行的计划与排程(1>.生产计划(2>.采购计划(3>.配销计划

10. 基于多层代理技术的高级计划

人工智能的技术AI已经用于智能制造二十多年了。 然而，在新的领域分布式人工智能(DAI>的多层代理的近来发展已经带来新的趋势。于是，在过去的十年，研究者已经把代理技术集成到制造企业和供应链管理，制造计划，排程和执行控制，物料的处理，和库存管理以及开发新的生产类型系统如整子制造系统。(Holonic manufacturing systems>。

(1>企业集成和供应链管理

企业集成是组织每一个单位将可以存取相关的信息。将理解怎样行动影响组织的其它部分因此，有能力选择可替换的，优化的组织的目标。制造企业的供应链是一个世界网络包括供应商，工厂，仓库，分销中心和零售。通过网络购买原材料，加工，交给客户。提高供应链管理是增强企业竞争地位和赢利的关键战略。结果是企业正在转向更开放的结构，即在供应链网络里集成供应商，客户和伙伴。基于代理的技术提供这一自然的方法来设计实施这些环境。 (2> 制造计划，排程和控制

17 / 18 计划是选择和排序的活动的过程。如他们达到一或多个目标和满足一套约束。排程是在可替换的计划之间选择，分配资源和时间的一组活动。这些分配必需遵守一套规则或约束。来反映现实的关系即在共享资源的在活动和能力限制之间。这分配还影响最佳的排程，用各种条件如成本，延迟或产销量。总之，排程是一优化过程。在平行和顺序活动之间分配有限资源。 制造排程是一困难的问题。特别的在开放的，动态的环境下发生。排程问题已经用很多方法研究:启发算法，约束繁殖技术，约束满意，模拟磨练，禁止搜寻，基因算法，神经网络等。代理技术近来已经被用来解决这类问题。

(3>整子制造系统(Holonic Manufacturing Systems ，HMS> 整子系统的基本构件是整子(Holon>。Holon是从希腊语借过来的，人们用Holon表示系统的最小组成个体，整子系统就是由很多不同种类的整子构成。它的最本质特征是: 1.自治性，每个整子可以对其自身的操作行为作出规划，可以对意外事件(如制造资源变化，制造订单的产品需要变化等>作出反应，并且其行为可控。

2.合作性，每个整子可以请求其它整子执行某种操作行为，也可以对其它整子提出的操作申请提供服务。

3.智能性，整子具有推理，判断等智力，这也是它具有自治性和合作性的内在原因。整子的上述特点表明，它与智能代理的概念相似。由于整子的全能性，也有翻译为全能系统。 4.敏捷性，具有自组织能力，可快速，可靠的组建新系统。

5.柔性，对于快速变化的市场，变化的制造要求有很强的适应性工程

总之， 计划控制的最终目的达到敏捷制造。以充分利用计算机技术，实现快速响应客户的复杂的需求，并且达到客户利益最大化，供应链的成本最小化， 价值链管理思想就是要企业协同供应商，从产品设计开始一直到把产品交付到最终客户的完整流程。它包括协同产品开发，寻找货源，采购，生产制造，分销，运输，销售，售后服务等各个环节的作业，这些流程通常也代表不同的专门的产业，必须依靠不同的企业形成联盟来共同完成。而企业价值链管理VCM的核心思想就是要将供应链的运作模式，由专注与企业内部的静态系统，传统供应链的协同(未优化>系统，改造成以客户为中心的动态的优化系统。

申明：

所有资料为本人收集整理，仅限个人学习使用，勿做商业用途。

申明：

所有资料为本人收集整理，仅限个人学习使用，勿做商业用途。

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第四篇：生产与生产计划管理程序

1目的:

通过对生产过程及生产计划的控制, 加强生产管理，有效地运用材料人力设备(具)，以提高生产效率，并降低生产成本，获得最大的经济效益，确保公司能够在规定策划条件下按期按质按量有序完成顾客订单，从而满足顾客需要特制订本制度

2适用范围:

2.1生产安排, 外发加工生产计划策划生产进度控制管理等均适用

2.2适合本公司生产过程对客户所要求的制程能力的控制

3定义与术语:

产品变更:包括产品特性结构功能重要外观尺寸规格加工工艺工艺流程材料性能等变化

4职责权限:

4.1生产部：负责根据计划课的生产计划安排生产，协调生产进度;监控生产现场;生产进度异常发生变更时，与计划课进行沟通调整生产进度

4.2品管部：负责首末件产品确认生产过程产品质量的监督与改善，供应商来料检验及各课生产半成品及成品的终检

4.3技术开发部：负责生产工艺操作标准检验标准与物料标准的制定,分发和监督的管理及生产工艺改善与生产技术的提升

4.4计划课：负责根据顾客订单要求库存数据编制周生产计划物料需求计划及变更的协调安排，并追踪采购部及时采购确保生产顺畅外发工序生产进度控制

4.5采购部：根据BOM单的物料配比及物料需求计划负责生产所需的材料及辅料的采购，确定交付日期跟催采购物料;供应商物料交付异常时，与计划课进行沟通协商

4.6营销部：负责排产计划单的审核及与客户有关信息的沟通出货通知单签发及相关出货事宜的处理如客户对产品有其它要求，营销部将相关信息于排产计划单上特别注明

4.7仓库：根据物料需求计划进行生产物料点收备料发料，依据出货通知单出货负责原料库存的盘点结存的核对，物料异常信息向计划课反馈

5程序内容:

5.1排产计划单的评审：按订单评审的相关流程进行

5.2生产计划管理

5.2.1排产计划单的分发：计划课接到排产计划单后，根据顾客订单的交付要求产品生产工艺要求，分发排产计划单至相关部门

5.2.2排产计划单的管制：计划课编制排产计划单管制表对前置作业及关键控制点进行管制(如技术资料工模夹具重点物料重点辅料开工日完工日等)计划课物料员根据排产计划单查找仓库有无库存产品或物料，

如无库存产品或物料，按研发部提供的BOM单的物料配比，填写物料需求计划交采购进行物料采购

5.2.3周生产计划的制定：计划课根据排产计划单交货日期出货数量及目前的实际生产进度产能负载表结合该产品在工程中所需的生产周期生产标准机台于每周四前编制下周的周生产计划依据评审程序经制造总监核准后，于每周五16：00前分发至相关单位

5.2.4需要外发加工工艺，计划课通知采购，由采购寻找供应商，按客户的要求进行加工，品管部对品质进行管控

5.2.5生产计划的实施：各生产部门在接到计划课的周生产计划时，根据计划时间，应于开工前一天做好产前准备工作，确认在生产此产品所必须的设备能力模具备件物料技术文件等因素，以确保该产品在各工序运作时能正常生产

5.2.6生产计划的修改：当出现以下情况时,由计划课转发营销部排产计划变更通知单，进行生产计划变更生产计划下达后, a. 客户工程变更;b.生产计划下达后, 由客户要求提出的变更;c.紧急订单插单时;紧急排产计划单计划课优先安排生产计划变更时, 计划课应及时通知生产部品管部仓库采购等部门必要时重新下发变更后周生产计划因工程变更引起的变更, 技术开发部应会同各部门在变更评审中对变更前的物料(包括仓库物料和已订购物料)做出处理决定, 计划课调整生产计划

在生产过程中如有因缺料模具异常品质异常等情况未按时完成生产计划时，应采取

A.追赶措施，满足生产计划要求;

B.重新调整编制计划

C.在生产中应尽量使生产实绩按计划进行和采取A项措施对于客户急单客户插单生产过程中出现异常市场变化或其它因素造成生产计划无法实施时,由计划课根据实际情况作出调整生产计划

D.由顾客责任引起的生产进度延迟或提前应由营销部联络顾客

E.由公司内部责任引起的生产进度延迟不能预期进行交付顾客，应由计划课知会营销部，营销部联络顾客，并说明原因和改进补救措施，获得顾客的谅解

5.2.7生产计划的监控

A.各生产部门应负责遵守计划进度并提报生产信息

B.生产部跟单员根据各生产部门反馈的生产记录,主动到现场查核生产进度

C.计划课应于每天下班前须与品管部仓库采购生产部进行沟通协调，应就物料数量质量生产设备人员生产标准进行确认

D.若进度延误会影响到交货期时,须于出货日3个工作日前通知营销部以便与顾客协调交货期变更 E.生产过程中生产部应根据预计标准产量进行控制，生产进度应及时反馈给计划课，以便计划课作出计划进度调整，每日生产情况各生产部门以生产日报表反馈给计划课

5.3物料采购跟进

5.3.1采购部接到计划课物料需求计划后进行确认，确认内容包括交期品名规格数量交付方式，后编制采购订单，选择适宜合格供应商下达订单，必要时附技术资料给供应商

5.3.2采购员依据计划课物料需求计划及采购订单进行物料跟催，采购部下达订单后应要求供应商尽快回复交货具体日期时间，采购员确认后马上回复计划课交货日期，以便计划课对排产计划单周生产计划做出调

整

5.3.3采购员依据物料需求计划及采购订单进行物料跟催，直至物料验收合格入库,采购部应确保物料准时或提前到厂，原则上必须确保在生产开工前二个工作日采购适当数量的合格物料入厂，若不能按时交货的，应在原计划交货日的7个工作日前回复计划课准确的交货日期

5.3.4仓库根据物料需求计划及到货顺序提前整理仓位，以确保物料的先进先出原则

5.3.5原材料如为顾客供料，由营销部与顾客方的计划课人员进行到料时间到料方式的确认，到料时间到料方式数量，营销部应提前通知仓库，由其整理仓位，放置于客供料区进行标识隔离

5.3.6如需外发加工物料产品：按委外加工相关程序办理

5.4前置准备工作：

5.4.1计划课将排产计划单管制表置于规定位置，各相关单位每日定时前往点检及确认对完成项签字确认并注明实际完成时间如因客观原因不能按时完成者，需于原计划前7个工作日提出，并确定补救措施及新的完成时间

5.4.2如前置准备工作(如采购物料工模夹具技术文件等)确认不能如期到位，计划人员应及时调整生产计划，保证生产计划投产日的准确性

5.5缺料点检及备料：

5.5.1仓库接到物料需求计划后，应及时对在库物料数量品名规格型号的确认，对未按计划补齐的缺料及时通知计划课物料到厂经检验合格后必须在2H内进行入库，并验收数量，在收货单注明实收数遇有数量不符时1H内通知采购及计划课

5.5.2正常情况下于生产开始前4小时进行备料，放置在仓库制定的备料品区;订单批量超过2天的生产周期时及体积过大易影响生产现场空间之物料应分批发料

5.5.3中转仓的管理:

A.收料入库：五金课的制成品经品检合格后转入中转仓，仓库安排专人进行验收入库，并按排产计划单别产品规格订单数量或周生产计划排产数量进行记账与数量管制

B.发料出库：抛磨课物料员依据抛磨车间生产任务单计划数量至中转仓领料并签收，仓库严格按抛磨车间生产任务单计划数量发料，并按排产计划单别产品规格订单数量或周生产计划排产数量进行记账与数量管制

C.仓库严格按相关计划控制出入库数量，确保数量的准确性

5.6生产安排：

5.6.1生产部各部门根据周生产计划排产计划单生产进度及物料情况安排生产抛磨课安排生产时同时需开出抛磨车间生产任务单，

5.6.2各生产部门根据周生产计划应提前2小时进行生产物料的准备确认;生产物料应提前1小时到达生产现场;生产前准备好相关作业指导书工艺卡使用的工具和夹具

5.6.3品管部应准备好相关检验指导书和检验工具，安排好检验人员，作好检验准备计划课人员应对各部门的准备进度实施监控及跟催

5.6.4领料：抛磨物料凭单至中转仓领料后

5.7生产过程的控制

5.7.1生产过程实施与品质的控制

A.上模调校首件检查和品管签单：五金技术员与操作员根据相关的周生产计划规定要求工艺卡作业指导书等有关事项进行装模并作出首件依据目视现场治具和相应测量仪器,确认工艺卡重点项目合格后交品保巡检员检验若品保巡检员确认不合格, 五金技术员须对模具和设备相关部位参数进行调整,直到确认合格为止

B.首件检查合格后,由品保巡检员通知技术员,技术员到生产现场试产,看其生产稳定性,试产后交品保巡检员进行再检验

C.试产经检验合格后,品保巡检员通知生产部门及技术员进行正常生产

D.生产过程中生产作业员必须进行现场自检,自检项目包括:a产品外观质量及其它可目视检查的项目,根据外观检查作业指导书和其它规定进行b现场专用检具进行专项检查

E.品保巡检员具体负生产过程中产品检验和试验按照制程检验和试验的相关规定执行

F.生产部门技术员将作业指导书工艺卡等悬挂在相应工位易看到的位置生产现场使用的文件,包括图纸工艺文件质量控制文件作业指导书等，必须是现行有效文件生产现场使用的文件不得随意涂改，如需更改，必须按工程更改控制规定进行

G.生产部门组长或主管安排生产作业员生产,但生产前技术员要先向生产作业员讲解相关的作业指导书产品质量安全等,并且看生产作业员操作10分钟无任何异常才能离开

H.生产作业员按要求贴上产品标示卡于产品车上按照产品标识和追溯管理的相关规定执行

I.在生产中生产作业员应随时做好5S工作(包括设备模具和场地等),保持生产设施处于清洁,有序状态按照5S管理规定执行

J.生产作业员在生产中遇到或发现异常情况应立即报告技术员或组长,以便生产中问题能得到及时解决及控制

K.产品在工序搬移中,应防止跌落碰撞,具体按相关作业指导书或要求进行,并按照车间规定的相应区域(不合格品区在制品区等)摆放

L.产品在车间的贮放应防止杂物压坏受潮碰伤等,按照产品防护规定执行

M.产品表面外发加工处理：产品外发电镀或喷油按照产品外发加工的相关管理规定执行

5.7.2员工的培训与安全

A.新进员工应接受如下教育：

a安全操作;

b作业方法;

c对产品外观要求的认识

B.生产作业员必须由各部门组长或主管定期指导和培训，以便掌握本工位技术要求，严格按工艺要求操作具体按照员工培训激励的相关规定执行

C.特殊岗位必须持证上岗

5.7.3数量的控制

A.仓库按排产计划单的数量周生产计划单表及BOM单进行备料，生产部门按计划领料，仓库严格按计划控制物料的收发数量生产部门由于自身原因造成物料不够，应填写超领单交生产部经理审核后，由计划课安排补发料，损失由生产部门承担

B.生产各部门填写超领单同时必须领物单经核准后报跟单文员统计，并做好追踪记录，进行相关物料发放及前置单位生产安排的追踪仓库接到超领单及领物单时必须在4H内发料，以免影响订单完工及交期

C.为了避免不良报废因起的数量短缺而造成五金课重新安排生产的现象，采购物料计划及五金课的生产计划按原排产计划单或周生产计划表数量增加1%损耗安排如本次生产实际报废低于1%时，实际剩余数量转入下批订单损耗安排中抛磨课装配课严格按排产计划单或周生产计划表数量安排生产

D.外发加工由供应商责任引起外发物料报废超出规定比率时，由采购部填写超领单交制造总监审核批准后由计划课安排补发料，损失由供应商承担

E.不良品返工处理必须在一个工作日内处理完成，订单收尾时必须在2H内处理完成不良品的报废处理必须在接到不合格品通知单4H内处理完成具体流程见相关规定

F.各单位间的物料必须填写物料流转单或不良品处理单经质检检验后交接，并点数签字确认单位间的物料交接由物料员或其代理人处理

G.各单位的物料员必须依据排产计划单或周生产计划表对生产中的订单物料需求(包括仓库物料及辅料上游单位来料发往下游单位物料)及收发情况进行实时统计及控制对将影响生产进度的相关缺料及时向课长汇报

H.订单完工后余料一个工作日内填写退仓单退还仓库

5.7.4进度的控制

A.生产部门的课长每日9：00前根据前一日生产情况如实填写生产日报表，交跟单文员

B.生产部跟单文员每日10：00前根据各课生产日报表物料流转单及成品入仓单,填报日生产进度汇报表交生产经理审核后，交计划课及制造总监

C.生产部跟单文员每天要核对各课生产日报表,并跟进生产计划的进度,如果进度有异常,要第一时间通知生产经理进行协调或其它处理

D.生产进度会议：每日16：00-16：45召开生产进度会议，由生产经理主持各课课长跟单员参加，主要对当天的生产进度品质物料进行检讨及改善，及次日的生产安排物料点检人员安排重点注意事项等

E.现场的进度管理：生产各班组及关键岗位进行看板管理，由班组长填好当日生产任务品质目标重点注意事项效率目标及阶段性生产目标等内容每2H安排专人填写生产数量合格率等内容

5.7.5设备模具的管理

A.若经多次调整检查确认还不能达到规定要求时,由项目工程师做出判断处理(调试申请特采维修模具等)

B.经判断是维修模具时,技术员填写模具维修单经课长签名确认后,对模具进行修理,并在机台挂上模具维修标识牌生产中模具由现场技术员进行维护和调试,需要拆模具的由技术员填模具维修单给维修部门处

理按照模具管理的相关规定执行

C.模具(包括生产中的模具)需要定期进行保养,具体按照模具管理相关规定执行

D.生产设备的管理与维护:生产作业员不得擅自调校拆卸机器

E.生产设备管理和维护按照设备维护/保养管理程序执行

5.7.6效率及生产改善：各级管理人员在生产过程中需时刻养成改善意识，包括效率的提升品质及生产工艺的改善工作环境的改善等主要从以下几点进行：

A.改良作业员的作业习惯：保持良好的坐姿，使身体与工作台结合的更合理，有利于作业 在生产过程中尽量使用双手从事生产工作操作范围内，尽量保持在短距离的移动，以提高时间利用率

B.合理分配工作场所,注意原材料摆放位置：手和手臂的运动途径应在正常工作区域内(正常坐姿手能够触及到的范围)必须用眼睛注意的工作，应保证有正常视野，能够看清作业点的状况工具和材料应置于固定位置，方便一次拿的到也可将最常用重复使用率高的材料放置就近处，按照材料装配顺序依次摆放

C.工具和设备：工具和设备应放置在随手即可拿到的地方设计和使用简单的辅助工具或工装，使生产更顺利，更合理，方便作业

D.材料搬运：为方便取拿，事先要有良好的设计是否考虑安排依重力原理设计一些工装将材料送使用地点预置和分类标明下一工序所需的材料和零件

E.节省时间：工作时应精神集中，这样既能改善人工的迟疑或暂时停止的问题同时还可避免造成安全事故如烙铁烫伤，物品砸伤等对我们工作时的动作进行分析，那些动作是必须的，那些动作是可以合并的，这样既能减少步骤，又能缩短时间

5.7.7不良品的处理及报废的处理

A.生产中一旦发现不合格品,应立即通知QC现场技术员或组长以上人员进行处理

B.一旦发现批量不合格品应立即停止生产,直到不合格原因消除,并对不合格进行隔离不合格品处理按照不合格品控制程序执行

C.对于批量数量占生产调度单数量2%以上和重大不合格(影响面大,属重缺陷)由QC填写纠正与预防措施报告,由相应的部门负责组织提交纠正和预防措施按照纠正与预防措施要求程序执行

D.不合格品返工/返修后,组长填写返工处理申请表待不合格处理完成后通知QC检验, QC检验后在返工处理申请表签名确认

5.8排产计划单完工的处理

A.本订单所有的余料一个工作日内退还仓库包括材料辅料半成品成品报废品等，不良品必须处理OK后退还仓库

B.末件检查:组长将每工序最后一个产品送到品管部,产品要标识清楚调度单号工序名称生产日期等品管部品保巡检员要对送来的末件检查,检查结果与首件作对比按照制程检验和试验程序执行

C.工模夹具按相关规定进行维护保养保管改善等工作，确保下批订单的顺利生产

D.品质问题的改善作业方法与工艺的改善作业指导书工艺卡的保管及文件的修订等依相关规定进行

6相关文件

6.1生产制程管理程序作业指导书工艺卡

6.2制程检验和试验程序设备维护/保养管理程序

6.3不合格品控制程序

7相关记录

7.1物料申购单出货通知单领物单超领单物料流转单排产计划单周生产计划不合格品处理单生产日报表返工处理申请单产品标示卡模具维修单日生产进度汇报表

8附则 本办法由生产部制定，经总经理核准后发行，修改亦同

第五篇：生产与生产计划管理流程

1、目的

通过对生产过程及生产计划的控制，加强生产管理，有效的运用材料、人力、设备，以提高生产效率，并降低生产成本，获得最大的经济效益，使整个生产计划的执行在有效控制中，保证客户需求，特制订本制度。

2、适用范围

生产安排、外发加工、生产计划策划、生产进度管理等均适用。

3、职责

3.1生产部：负责产能分析、计划编制、计划实施调整、进度跟踪

3.2品质部：负责产品首末件确认、生产过程产品质量的监督与改善，供应商来料检验及各班生产生产半成品、产品的终检。

3.3技术部：负责生产工艺、操作标准与物料标准的制定，及生产工艺的改善与生产技术的提升。

3.4辅料仓库：负责原材料、半成品、外协件的出入库登记及物料管理，负责向生产部提供物料库存情况信息，对因物料缺乏未及时提供信息负责。

3.5外协部：负责生产所需材料及辅料的采购，确定交付日期跟踪采购物料，供应商物料交付异常时与生产部、品质部进行沟通、协商。

3.6销售部：负责提供客户需求信息，发货计划及未来客户需要的备货计划，对异常情况影响发货时负责与客户沟通，并将信息反馈到生产部。

3.7配料房：负责原材料的领用及配比，粉碎料的回用，物料异常向仓库反馈。

3.8仓库：根据班组《生产统计单》与车间实物的盘点、发货、结存的核对工作，实物异常信息向生产部反馈。

3.9粉料房：负责原材料的合理回收。

4、工作流程

4.1生产部接销售部或成品仓库订单后，制订生产计划单由总经理审批后分发到个部门。

4.2辅料仓库根据生产计划储备原材料、辅料等，并向生产部回复是否齐全，如有异常向外协部反馈。

4.3配料车间按生产计划领用并配好原材料，保证生产车间正常生产。

4.4生产车间做好生产前期准备，模具、设备等，确保该产品在各工序运作时能正常生产;根据当天生产计划进行生产并跟踪生产进度。

4.5品质部巡检跟踪产品首末件确认，生产过程产品质量的监督与改善，供应商来料检验及各班组生产半成品、成品的终检。

4.6仓库发货员向成品仓库或客户发放货物。