生产计划排程表范文

2022-06-15

工作就是由一项项的任务组成的，在我们完成一项任务后，势必要面临一项新的任务，而写好计划才能让我们在新的任务中从容不迫，更好的完成工作任务。今天小编给大家找来了《生产计划排程表范文》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

第一篇：生产计划排程表范文

如何做一个可执行的生产计划排程

一、做出详细生产作业计划需要哪些条件?

在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。

这些基础数据主要包括如下几种：

(1)所有产品结构信息。

即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。

(2)所有产品的制造工艺信息。

简单来说，就是要能知道任何一个制造任务(如一个零件)可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。

(3)所有使用的资源信息。

资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。

资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比如有些数控设备是多主轴，可以同时加工多个零件，这就是设备的单位能力，另一方面资源的数量就是指资源库存了。资源拥有生产的能力，使用能力则必定产生成本，成本的定义根据资源的类型决定，非消耗性的资源用时间定义成本，使用的时间越长，消耗的成本越大，消耗性资源则用消耗的数量进行定义，消耗的数量越多，消耗的成本越大。

(4)其它信息，包括订单，日历等信息。

订单是生产计划排程的源头，所以重要性是不言而喻的，订单主要信息包括数量，交货期等;日历是生产制造正常进行的规则，所以也是必须的数据。

上面所列出的数据需要完备性，缺少任意一种均不能进行有限资源能力的排程，同时所有数据也需要准确性，基础数据的准确性决定着计划排程的可执行性。

二、如何做一个可执行的生产计划排程与排程?

在具备了生产计划排程的数据条件之后，如何能制定出一个可执行的计划，成为生产计划排程人员头痛的问题，因为面对纷繁复杂的工序逻辑关系，面对有限能力的资源竞争，再聪明、再有丰富经验的生产计划排程人员也无法准确的计算出每道工序的工作时间。

这时，生产计划排程人员总是靠经验找出负荷最重的瓶颈设备，再结合优先级按照工艺流程的逻辑顺序将瓶颈设备上的工序先进行排程，再安排其它上设备上的工序，这样制定出的生产计划排程代表生产计划排程人员的经验，但是这并不是一个理论可行的计划，在因为其本身存在着一些冲突，实际执行中经常需要调度进行调整，但由于瓶颈资源始终处于高负荷，所以总体上没有太大的冲突，但做这样的计划已经需要耗费生产计划排程人员很大的精力。

三、如何做一个优化的计划排程?

首先，生产计划排程本身具有多样性。

由于订单具体灵活的先后顺序，工艺流程中存在并行流程，资源具有可选、可替换性等因素，生产计划排程往往不是唯一的，正如让两个生产计划排程人员做生产计划排程，他们做出的计划是不同的，但都可以去生产现场执行，这就是计划的多样性。

其次，生产实际的需求多样化。

企业的不同部门分别从自己的利益出发对车间调度决策寄予不同的期望：销售部门希望更好地满足对客户承诺的交货期;制造部门希望提高设备的利用率;经营管理部门希望降低成本;企业高层希望尽可能的提高生产资源的利用率，产出更多的产品。如果单独按各部门的要求做出的计划肯定是不同的，而且忽略任何一个部门的利益对企业整体的发展都是不利的，寻求多方利益的合理折中成为生产调度对策的关键。

在做出一套可行生产计划排程尚且如此困难，如何能反复权衡计划的优劣并做出最终生产现场执行的计划呢?很显然，靠人脑这时已无能为力，而计算机却有这种处理能力。APS软件可提供多目标的优化方案供生产计划排程人员反复权衡比较，可计算一套制造周期最短的生产计划排程、一套资源利用率最高的计划、一套最能满足交货期(延迟订单最少)的计划、一套计划成本最小的计划，并比较每套计划的优劣，然后平衡各方利益做出一套多种目标都能满足的综合计划。

四、实际生产中的计划排程模式是什么?

计划不如变化快!正如现实总与理想的差异，实际生产执行与生产计划排程有出入是正常的也是必然的。生产现场是复杂多变的，可能某道工序延迟了，也可能某台设备坏了，也可能物料供应晚了等等这些不可预知的突发情况会打乱正在执行的生产计划排程，那这时要忙碌的就是现场的调度员了，可是调度员面对复杂多变的生产现场往往无能为力解决所有问题，调换一台可用设备解决了设备故障的问题，可是这台临时调用设备上面的工序安排又被打乱了，调度员又得为这些工序计划的错乱而奔波了，反复调整反复解决眼前的问题，整个生产计划排程被完全打乱，其优化目标早已远远低于最初值，这就是生产计划排程网络连锁反应给生产管理人员带来的烦恼。

实际的生产调度模式是动态生产调度。

生产调度分为动态调度和静态调度两大类，静态调度是在调度环境和任务已知的前提下的事前调度方案。在实际生产过程中，虽然在调度之前进行了尽可能的符合实际的预测，但由于生产过程的诸多因素，如处理单元和物料等资源的变化，难以预先精确估计，往往影响调度计划，使实际生产进度与静态调度的进度表不符，需要进行动态调整。特别是在市场经济供需变化快速，全球供应链竞争激烈的情况下，没有一种预测方法能够完全预测生产过程的动态变化。

事实上，由于市场需求变化会引起产品订单变化，如产品数量的变化、交货期的变化等;另一方面，生产设备故障、能源的短缺和加工周期的变化等，都可能使原来的调度不符合实际要求。

为了适应实际生产过程的不确定性和随机性，一般采用周期性的调度和再调度相结合的策略，定义一些关键事件，如设备故障、订单改变等，当关键事件发生时，立即重新调度，这也称为基于事件的调度方式;否则，周期性调度，即进行所谓的动态调度，或者称为再调度、重调度。动态调度是指在调度环境和任务存在着不可预测的扰动情况下的调度方案，它不仅依赖于事前调度环境和任务，而且与当前状态有关。

动态调度有两种形式：滚动调度和被动调度。滚动调度是指调度优化时间随着时间的推移，在一个接一个的时间段内动态进行生产调度。被动调度是指当生产过程发生变化，原来的调度不再可行时所进行的调度修正。被动调度是在原有的静态调度的基础上进行的，它的调度目标是尽量维持原调度水平，性能指标下降越小越好。滚动调度既可以在原有的静态调度的基础上进行，也可以直接进行，其最终目的都是在当前优化区域内得到最优或次优调度。

动态调度必须符合实时性要求，所以更关心在线计算能力问题。为了能够在有效的时间内得到一个较为合理的调度，一般希望将问题的规模减少，在一个较小时间段的问题空间内，得到一个较好的解。因此，大多数采用启发式方法和基于预测的滚动化方法。

大多数动态调度由加工时间的变化引起，少数由订单的变化和设备故障等引起。对于由加工时间的变化而引起的动态调度，由于批量的加工顺序一般是根据最早的最优(或者可行)调度设定好的，在这种情况下，一般不再需要重新分配批量和加工顺序，只是调整各加工任务的加工起始时间，尽量得到一个较优的调度，或者保持原有调度的性能指标。

支持动态生产调度是APS软件的核心功能之一，也是APS理论走向实践应用的关键技术!APS采用基于内存的快速计算能实时响应各种现场不可预测的扰动，计算由扰动引起的连锁反应，实时生成新的生产计划排程以适应现场变化。

五、生产作业计划的作用是什么?

生产计划排程是生产管理中的核心工作，或许很多人不同意这个观点，只是因为这个观点的前提是生产计划排程在生产管理中真正起到了作用，目前国内制造业的现状还不能体现出生产计划排程的真正作用，所以也没有人认为它是最核心的工作，但为何生产计划排程却引起了生产管理人员的重视?随着生产规模的扩大，设备增多，订单不停变化，成本压力，客户对交货期的要求越来越短，这些种种原因导致了生产管理复杂度不断上升，导致现场往往顾此失彼，最终消耗更多的资源，付出更多的成本，却仍然不能满足客户的需求。这些原因终使生产管理人员认识到生产计划排程的重要性，好的计划可让生产有条不紊的进行，有利于提高资源利用率，降低生产经营成本。

生产计划排程的作用是多个维度的。

(1)工序，生产调度的最小单位，在没有生产计划排程时，因为没有具体的工序开始、结束时间，生产调度是盲目的，同时也导致资源准备和资源配送的盲目性。这对想要实现精细化管理的企业来说无疑是难以接受的。

(2)设备，生产制造的主要载体，有些设备贵重，折旧费高昂，需要日夜工作提高其利用率，有些设备功能特殊，其它设备不可替代，也需要尽最大的能力工作才能确保生产任务。如果没有详细的生产作业计划，无法预估资源的利用率和负荷，无法让瓶颈设备发挥出最大的能力。

物料，成品的来源，物料的采购时间是能否确保交货期的最重要因素，因为设备故障可以更换设备来临时调整，重要的工序可以调整优先级让其它工序让路来保证交货期，但是如果物料无法按时就位，那么一切努力的机会都没有，所以对物料的到货情况进行预测，并准确预测生产现场何种物料将在何时短缺是非常重要的，而详细生产作业计划可以提供对物料的库存预测和管理。

(3)降低库存，库存关乎资金的占用，是企业的负担，如何降低库存，一直是生产管理面对的难题。面对一批订单，需要多少资源，库存现在的情况能否满足?不满足还需要采购多少?何时采购?这些都无从得知，也就是说，对于库存的管理是被动的，所以也就无法实现库存控制。这种情况下，只能靠经验将库存保持一定的库存量，保证库存量就占用了流动资金，这就与追求零库存的生产管理理想背道而弛了。

详细的生产作业计划能够预测资源的使用情况，可以预测哪道工序在何时使用哪些资源，何时再释放哪种资源，这样就预测了资源在每一个时刻的动态库存状态，可以发现资源库存降为零的时刻，并预先做好准备在这些时刻补充资源，按照生产计划排程进行资源的准备，可以将库存保持在接近于零的一个很低的水平。

(4)精细成本管理，许多企业的成本管理只能是月末年末的成本统计，这个月消耗了多少物料，设备折旧了多少这些都是月末统计得知的，所做的工作只是事后收集数据的过程，成本产生于生产过程，产生于资源的消耗，如果没有准确的生产过程记录，成本的计算将无从谈起，而生产作业计划能给出准确的工序开始、结束时间，工序所用到的资源，也就是说在生产执行之前就能准确的预测出每道工序的所消耗的成本，有了这种预测，就可以在生产之前就进行一些成本规划，进而进行成本控制，形成成本计划，这样就可以跟成本统计进行比较，做到真正的精细成本管理。

(5)生产仿真，生产仿真简单的说就是用逻辑模型模仿实际的生产过程。反复进行试排程，就是反复模拟生产过程，从各个方面进行仿真预测，以得到最符合实际需要的生产计划排程。仿真工序的加工时间，何处加工，所用哪些资源，资源使用的分布如何，这些可以从总体上模拟生产执行时的情况，评估当前生产状态，改善生产管理。

另外，动态排程与排程试算，许多人将这两者混为一谈，甚至许多APS软件也用排程试算等于动态排程的思想进行宣传，其实这两者有着本质的区别。

排程试算是反复进行重新排程试计算，是在各种不同条件下的预排程，是提前进行的试计算，是为了在实际生产之前确定一套最好的排程方案;而动态排程是指一次排程方案的局部调整，具体是计划在执行过程中因为生产实际情况发生改变而进行的适应改变的调整计算，这种调整计算是为了响应某些环境扰动，对于已经完成的计划不会改变，而对于没有完成而受环境影响的计划需要进行调整。动态排程主要是由于生产中出现一些异于计划的情况，这些情况主要有几下三种：

工序自身的调整。

包括工序时间的调整，工序交货期的调整，工序数量调整，工序所使用资源，工序优先级等。工序自身调整的情况一般出现在一定的时间周期内要进行生产实际与计划的比对，如果出现了偏差，则进行调整。

资源的调整。

包括增加、减少资源，改变资源数量，改变资源日历。有生产过程中经常会出现资源异常情况，比如设备故障就是最常见的例子，还有如某些工具推迟到货等等情况均属于资源调整。

插单、删单是生产管理中最常见的异常情况。

当生产正在进行的时候，由于客户的追加订单，经常会有紧急的插单，或是一些生产报废的原因也可能造成重新插单，客户的退单是造成生产删单的主要原因。由于频繁的插单、删单，生产计划排程经常会被打乱成面目全非，这时APS的动态排程、实时调整的功能就显得异常重了。

一个生产计划排程在实际执行过程中，经常会遇到许许多多临时性的调度，即所谓What If中的If，如设备故障，急件插单等，这样迫使生产实际情况偏离了原计划，这时APS能否及时、动态地响应这种临时性的调度就显得特别关键，即需要用APS的动态排程来回答What，设备故障后此设备上原计划安排的任务如何处理?哪些是可以替换它的设备?许多依赖此设备上任务的一些后续任务影响如何?这些都是需要APS的动态排程来回答。

当然，响应这些生产中的扰动有许多不同的策略，有些基于这些事件实时计算调整，有些是基于一定的周期全局进行环境状态更新与计划调整，这种策略在生产管理上也称为“滚动排程”。

面对业务需要及生产环境的不断变化，APS通过常驻内存的高速计算，迅速得出这种改变所带来的复杂连锁反应，实时取得现场的更新数据，并实时动态的调整、更新计划排产，以达到计划与执行的一致性。实际生产不可能完全按照生产计划排程执行，这是正常的，也是现实的，如果APS不具备动态排程的能力，不能实时响应业务变化与实际执行扰动的需求，那么可以想像这样的生产计划排程根本不能指导实际生产，APS做出的生产计划排程还有什么实际意义?所以APS动态排程是APS从理论走向实践的关键技术。

APS动态排程的实质是随需而变、柔性计划，以实现面向业务变化的What If敏捷响应。

第二篇：多品种小批量下的生产计划与排程管理培训

授课对象：

制造性企业的生产主管、生产计划人员、物料计划人员、运营主管。课程背景：

“计划又要改，你们计划怎么搞的!”车间主管怨声载道。;要么忙得要死：制造部门天天救火!!产能不够!人力不够!材料告急!!客户催货!!要么闲得要死：设备闲置，工人放假!生产停线!

随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，您是否在为无法及时交货而烦恼;紧急订单频繁发生，部门之间互相推诿、互相指责是否频繁发生?这种情形日复一日，市场变了、客户需求变了，因循守旧无法带来突破。生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。

如何做好需求管理，获得较为准确的预测?

如何做好主生产计划以应对不准确的预测和不断变化的客户需求?当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整?

如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定?

„„

【主办单位】中国电子标准协会培训中心

【协办单位】深圳市威硕企业管理咨询有限公司

针对以上难题，特别推出《多品种小批量下的生产计划与排程管理》培训课程，旨在帮助企业理顺生产管理，提高生产计划的柔性，以应对复杂多变的市场环境。

内容系统完整、实务剖析、注重实战与操作技巧，将是本次培训的最大特色!

培训目标：

了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织

优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力

平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源(人、机、物)利用效率

课程大纲：

一、生产计划导论

按单生产、备货生产和按单设计生产的基本模式

生产模式与生产计划的关系

小批量多品种生产方式的特点和难点

小批量多品种生产的管理对策

PMC的工作目标和重点

二、产品计划与预测

产品计划对企业的重要作用

产品计划等同于销售预测吗

如何编制产品计划

准确的预测有益于计划的稳定性

预测的具体方法

如何不断改进预测的准确性

案例分析：三个步骤帮助你完成一份准确的预测

三、主生产计划与物料需求计划(MPS & MRP)

观点碰撞：小批量多品种的生产模式中，需要提前做MPS吗?还是等接单后再做MPS?

MPS的基本逻辑

确认客户订单的重要工具ATP

MRP的基本逻辑

小批量多品种生产中MRP的难点和对策

不少企业ERP软件不能实现MPS和MRP的原因分析

案例共享：如何编制一份有效的MRP

四、产能计划与车间排产计划

产能计算的具体方法和适用性

编制产能计划时要注意那些关键因素

车间排产的基本逻辑

案例分析：某公司的车间排产计划

确定订单优先级的方法有哪些?

如何应对插单和紧急订单

分组讨论：如何应对计划不如变化快的窘境

案例分析：帮助某公司完成MPS/MRP和车间计划

五、生产进度控制

小排量多品种生产进度异常的原因分析

小批量多品种生产进度控制的基本方法

有效工作指派的方法

案例分析：通过一张报表了解生产进度和生产过程中出现的问题

看板管理是小批量多品种生产的必备武器

瓶颈管理

瓶颈对生产计划的影响

六、物料管理与库存控制

小批量多品种生产时如何确定物料采购的频率和批量

小批量多品种的企业物料种类繁多，到底那些物料需要备库存呢?

库存控制的必要性和价值

如何设定合理的安全库存量

库存控制的一些具体方法

如何预防和管理呆滞物料

小批量多品种生产中，最理想的库存管理理念

案例讨论：在小排量多批次生产企业中最迫切应该改善的是什么?

讲师介绍：

蔡老师：

教育及资格认证

高级讲师，现任中国企业家联合会特聘高级讲师，供应链研究中心资深顾问，注册供应链管理师课程编写委员会委员、供应链世界教学总监。曾作为编委出版书籍《供应链管理和信誉基础》《交付流程与实施》《生产流程与库存》《采购流程与战略》。

专长领域

蔡老师曾任职联想集团亚太区订单交付部，飞利浦等知名公司，历任高级主管、经理等职，具有丰富的供应链管理经验。其擅长领域涵盖供应链的多个方面，包括：国际采购、订单管理、库存控制、生产计划、流程改善等。作为精益6sigma

绿带，蔡老师拥有丰富的项目管理经验，曾为数百家企业提供供应链培训和整体解决方案。

培训客户及培训风格

蔡老师曾培训及辅导过法国圣戈班、海尔集团、科达、皇家飞利浦、haworth、上海医药、今创集团、常发集团、敬玹集团等多家知名公司。

蔡老师的授课案例丰富、理论前沿，关注学员实际问题的解决，授课效果得到学员的一致认可。

第三篇：大学生到工厂学习生产排程流程的实践报告

为了将课堂上所学到的知识很好地利用到实际工作当中去，将理论与实践有效地结合起来，使我的技能操作水平在一定程度上有所提高，更好的解决实际工作中所遇到的各种业务难题，更快地适应社会发展的需要。尤其是我做学习的物流管理这门课，所介绍的都是实务性和操作性很强的内容，这就要求我们必须自己亲自动手操作实践，把理论与实践相结合，才能将所学的知识完全理解，融会贯通，所以在2009年7月至2009年8月间我在德信行(珠海)香精香料有限公司进行实践。

时间总是在悄无声息中流逝，短短2个月的实习生活就这样结束了，真的是很感谢公司给我提供磨练自己的机会。现在我将这段时间工作中得到的体会作为汇报。

一、实践的内容与过程

整个实践过程有两个月，第一阶段从2009年7月1日起至2009年7月7日，由相关员工带领了解整个公司的概况，对公司内部各部门的管理、采购、生产、品控部、销售等过程进行基本的了解，熟悉公司的同事，部门领导。

第二阶段从2009年7月8日起至2009年7月15日，我是生产计划员，在公司的生产部从事生产计划与物料计划编制方面的工作。学习的是物流管理中生产计划和物料控制的知识，学会选择合适的生产作业计划制订方法，弄清楚自己的工作职责，务必使自己在短时间内更容易，清楚地进入工作状态中。

第三阶段从7月16日起至8月31日，我已熟悉并掌握好各个流程并能把工作做的很好。

一、工作报告

(一)公司概况

xx有限公司是xx集团旗下的一间子公司，是一间大型天然香精香料生产厂家。工厂位于中国广东省珠海经济特区，毗邻港澳，信息、交通十分便捷。公司占地50亩，建筑面积10000余平方米，整个厂区绿化面积占40%，环境优美。

公司主营产品是“冰雷(ICEBUD)”牌天然薄荷脑，薄荷素油及各种天然香料油。其中薄荷脑及薄荷素油的销量占东南亚市场销售总量的40%左右，在行业内地位举足轻重。公司已成为全国最大的天然香精香料生产基地之一，也是华南地区唯一一间薄荷生产厂家。我公司生产工艺先进，有严格的操作程序，生产过程控制紧密，产品质量稳定。可年产薄荷脑1200顿，薄荷素油600顿，其他香料油2500顿。为客户提供质优价廉的产品是我公司孜孜以求得目标。公司化验室配有精良的检测仪器和设备，并和国际知名生产商如惠普、安婕妤科技等大型生产设备公司保持良好联系。品控部门对每一批的进出货物都执行严格的品质控制。不合格产品一律不得发货。2003年5月，我司顺利通过ISO9001：2000质量管理体系认可。作为中流砥柱的海内外营销精英，昨天创出了骄人的业绩，今天依然以”以客为本、服务至上“的优秀服务理念为指导，以”稳定的价格、稳定的质量、稳定的供应“为经营宗旨，创造了更为完善的德信行全球香精香料供应网络。

(二)具体工作

德信行公司的生产经营活动有，香料油车间、生产部、品控部、仓库、工程部、采购部、销售部等。众所周知生产计划和物料控制部门是一个企业的“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉其制度和流程决定公司盈利成败。这个部门掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、采购、货仓、品控部、人力资源及财务成本预算控制等，是关系到公司整个销售利益的重要环节。一来到德信行公司，公司的人事部经理就把我分配到了生产部门。我的具体工作是每月最后一日提出下月生产排程要素、收集订单及排程要素做合理、正确的生产排程、了解生产现状，对异常情况进行及时反馈并作相应的应急处理方法、追崇生产线完成状况、完成主管交付的其他事项等。

1、月最后一日提出下月生产排程要素这一项通俗地说就是生成主生产计划。“主生产计划”一般来源于订单，部分来源于市场预测，根据上个月和前一年同一时期生产状况，预算出下个月的生产计划，作出简要的生产排程表。

2、收集订单及排程要素做合理、正确的生产排程这一流程是从销售部门那里收到订货单，在我公司德信行系统V3.0版进入订货处理中心一栏在这里查询相关产品的生产情况，并将订货单交货情况回执给销售部，然后做出正确合理的生产排程表，并将表格发到各相关的生产车间。

3、了解生产现状，对异常情况进行及时反馈并作相应的应急处理方法这一环节与上一步紧密相连，车间收到生产排程表后进行相应的生产，同时我需要巡查和了解生产车间的生产状况，例如是生产机器是否完好、装香料油的容器(桶)是否干净、是否缺少等等。

4、追崇生产线完成状况对生产车间及时进行追踪和跟催，这里分两种情况：

一、有足够存货时，这里又分需要加工和不需要加工两种情况，不需要加工的产品直接在系统上向仓库锁定对应产品批次;需要加工的产品向车间发出生产加工请求。车间将生产计划完成情况回执给订货处理中心。

二、没有足够存货时或缺少原材料时要及时与公司采购部联系，并上我公司德信行系统V3.0版在订货处理中心栏目中向采购部发出物料短缺报告，请求采购中心作出相应的采购计划。

5、完成主管交付的其他事项。

二、公司在生产排程方面存在以下几个问题

1、库存时间长，仓库成品积压严重。由于08年的金融风暴的影响导致仓库存放大量的原材料、半成品、成品等，在这其中部分原材料，半成品、成品已经过期和作废，因此导致仓库积压严重。

2、采购部门采购时间不合理导致生产部能顺利有效进行。采购部门采购时间没能得到合理安排，经常会因为采购回来的材料没有及时到位(材料在运输途中)、或因原材料已到工厂，但是却在品控部检测，而导致生产间断或延误。

3、当物料的质量发生问题时，没有人去生产地看个究竟，只是靠一两个电话询问一下情况，就笼统地提出改进措施，并强迫供应商做某些方面的免强的改进。

4、公司部门流程过于繁琐，如签发生产排程单和生产物料清单等单证时一定要通过生产部和物料部、在到财务部一级一级领导往上签，一直到孙总签字审批才可以通过，流程有些繁琐，而且孙总经常出差，这样会导致生产不能及时、有效、顺利进行。

5、对人员流动不能很好得控制，由于本公司所需要的工作人员都必须是专业知识

很强的人员，公司对新来的员工在技术上进行了各种各样的培训，但等他们学会了各个作业流程和技术后，提出辞职，这样一来浪费大大增加了公司的各方面麻烦，由于人手的突然流失，缺乏专业人员，新招聘的人员每有培训往往出错，造成出入库数据及大量的货品规格型号出错，造成了给客户留下不好印象。

6、公司内部各部门的交流太少，销售、生产、采购三方都在“揣测”对方的心理，而不能开诚布公地交流。导致企业无法在生产上形成合力，提高企业核心竞争能力的力度。

三、公司在生产排程方面的解决办法

1、及时组织员工对仓库过期和作废的原材料、半成品、成品进行处理，对仓库进行清扫，使其整洁干净。同时采购部门要与公司各部门协调好关系，才不会造成资源的浪费和库存的积压。仓库部门有关人员要定期盘点货物，进行CVA管理方法，防止缺货的现象

2、这也要求采购部门要与公司各部门协调好关系，好好处理工作，发现有缺货及时安排采购，在采购上要用准时化的采购方法，这样才有利于提高企业的竞争力

3、对工作要有认真的态度，发现产品质量有问题一定要及时向供应商说明，到现场进行监督。

4、这需要上级各部门领导共同协商，开会提出意见并达成一致，要采用有效的客户反应管理方法，使流程变得简明扼要、流畅，这样既可以提高生产车间的工作效率，也可以有效提高客户服务水平，以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，提高服务水平。

5、要做好物料需求计划的工作，要对市场信息充分了解清楚后，并做出准确的分析才能进行物料需求计划的制定。

6、对公司的工作人员的职业道德观和自身素质要求要进一步提高，加强管理和控制，做好人员沟通工作，防止专业人员的流失。

四、总结

经过这次实践，我得到了很多收获。走出美丽的象牙塔，感受外面的世界，才真正体会到社会竞争的现实性和残酷性。曾经的我们如井底蛙、笼中鸟，丝毫感受不到社会工作的复杂与艰辛。在大学校园里有的同学还过着空虚、无聊的生活，现在想想真不应该。我们学到的知识好少。没有实际操作经验和技能，书本上的理论和知识与现实有很大的差距，我们应该清楚地认识到物流业虽是一个新兴产业，具有很大的发展空间和市场潜力，就业前景非常可观。但是，它又是一种艰辛的行业，社会上需求更多的是实际操作人员，而管理层人才往往需求较少。因此，在大学期间我们除了应具备扎实的专业知识外，还应该培养吃苦耐劳、团结协作的精神，这对我们今后就业、择业非常有帮助。志当存高远，事应求卓越。前途是光明的，道路是曲折的。所以，再也不要觉得无事可做了，其实我们的路很长，道很远。

此次实习还存在很多遗憾，我只认识了一些皮毛，初步了解了物流行业中的一小部分(生产排程)的发展情况，但是它为下一步的工作积累了经验，奠定了基础。

第四篇：钢结构生产流程表

更好地规范生产和钢构工程的流程的标准化，提前预防前期在出口工程出现的一些没必要的错误，制定本流程。

一、技术部

1 订单

技术部在接到总部的生产通知单和生产图纸以及所有的生产材料的明细后进行分解，核对检查后，由技术部作统一整理并经工厂相关负责人审核签字并留下此项工程的全部明细和图纸，以备.计划员核实采购生产进度跟踪。方可下发生产通知单。

针对每个工程。技术部都必须有专人跟踪生产材料的申报和材料进厂时间，车间加工的技术性问题指导生产和进度的跟踪等。

二、采购材料下发

1.技术部将审核好的生产材料的明细，填写所需采购的物品、名称、数量、规格以及所需到厂时间，一式六份，并由生产经理、技术、仓库，车间主任，国贸计划员签名交给采购部采购。采购员需按指定的时间采购所需物料。

三、进厂物料验收

1、物料进厂后，采购员提前安排发货员、库管员做好接收货物的安排，发货员或质检员、成品库库管员共同负责对进厂物料进行验收和清点，并由发货员安排采购来的货物在指定的位置安放。

2、验收的内容包括：物料的类别、规格、是否与采购清单一致，数量是否与发货清单一致。并由发货员核对此物料于此工程数量相符合，做好记录和台账让出口或钢构账目有专人管理

3、验收完毕并合格，收货员核对数量填写收货单并签字，将收货单一式两份，一份交由发货计划员办理台账，另一份由成品库库管员据此办理入库手续。如无发货员或生产经理签字，成品库库管员不得办理入库手续，否则因此造成损失由成品库库管员承担。

四、成品生产

1、车间主任在接到技术部的生产图纸后按照分解的图纸图和材料采购进厂的数量核对后，组织生产做到严格控制下料。坚决杜绝出现下错料造成二次采购，否则其车间全权负责。注，此物料已经审核采购。

2、在生产过程中，每一次的工程都要做每个构件的第一个成品验收。，在验收合格后让质检员、技术员现场做一次预拼装，拼装数量由一件到三件，具体的按照工程难度来决定。后方可批量生产。

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钢结构生产流程表

3.由车间生产的成品，无论成品大小属于哪一个工程，在喷漆后收场时都要经质检员验收并及时找库管员办理入库手续。否则不计入生产，入库时按照发货计划员在安排每个工程指定的货场安放位置安放，注，如果因为生产而不入库造成发货延期等费用由车间负责，安放好后由发货计划员、成品库库管员对此生产后的成品做不定期检查清点。

4.按照每个工程所发货的的时间先后，必须在每个工程所需指定时间内完成，除特别原因需要和总部国贸联系，车间主任灵活安排生产。

5.，如果在找质检员和库管员入库时发现此物料加工错误时公司会做出处罚，在此加工期间公司质检员，技术员，会不定期进行检查，

五、板材库

复合板组主任在接到生产加工明细通知单后，需对于本次所需板材的要求和数量进行核对计算，上报采购明细申请采购，采购单需生产经理，计划员签字才可开始采购，并跟踪采购物料的进厂时间及时加工做到保质保期的完成，

成品在入库时属于出口或钢构的需要和国内板房分开上报，此工程数量需要工厂生产经理，国贸计划员签字验收才可办理入库手续，计划员做统一台账记录。六

折件组 1 由车间主任下发的图纸，下料人员合理计算下料尺寸，加工人员对于每个工程订单

都要按时完成并做好物料包装，在包装上注明此物料属于哪个工程名称。规格数量等，并按照计划员要求在指定的货厂合理分开安置。属于出口折件在上报入库时需国贸计划员，仓库管理员，质检员签字方可计入生产量， 2 在此工程发货的前一天加工人员对此工程材料进行一次数量规格的检查，发货时在发货明细单上签字。

便于后期管理，以此加强工人的责任心。七

物品存放

将不同工程的货物分开摆放做到封闭式管理，同一工程的货物放在指定的货场位置安放，并用标识牌标出，有专门负责人，随时清点货物的数量，可以明确知道此工程缺少什么。缺多少。并将生产后的货物分开后用标识牌标出，数量规格，可以一目了然。

六、清点货物

1.在发车前，由发货员按照台账和发货明细对本次所发货物进行清点核对，并到仓库现场具体核实本次工程要发的所有货物是否齐备，并按国贸要求是否做好标签，，确保工程装车，有计划、有规律。避免发货延时，混乱等因素。