房产公司管理流程图（共8篇）
篇1：房产公司管理流程图
收货
主要是按客户要求进行收货或者是公司的业务员联系的业务，一般一个大型的物流公司都是有自己长期合作并且货量较大的客户的。一些零担的客户一般是自己找到后送货上门的。
提货
这个也是按客户要求，大宗货物一般都会要求物流公司上门提货。
装车
主要由操作部进行操作，会按照客户要求的时效进行相应的安排。装车的原则就是车辆空间运用的最大化。注意：搬运工要认真对待客户的货物，不要随意摔、扔。
运输
主要是司机开始走车了，这个应该不用解释吧。要和司机沟通好，你要什么时候到达，以免司机偷懒。
到达集散地
到达后就要卸货了，卸货的速度一定要快。最好有自己的搬运工，随到随卸。如果没有的话，也要有长期合作的搬运工，一般物流园里都会有这样的人的。卸载的时候可以按照不同地方的货物放在一起，有些货物也可以直接装车(过车，直接由达到车辆装载到派送车辆上)。注意：搬运工要认真对待客户的货物，不要随意摔、扔。
进行货物的分配
按照到达地以及时效什么的进行具体的安排然后装车，先送的货物后装，以免拿不出来。
派送
这个过程很重要，其实物流里面时效和诚信是最重要的。到达地的操作人员要根据具体的到达货情况进行具体的分析，有些需要中转的货物要及时得中转。自己派送的货物要及时的按时效派送(时效)，如果不能及时派送的话要及时和收货方和发货方进行沟通(诚信)。
客户收货
送货之前客服或者送货司机要及时和客户联系，沟通送货时间和到达后是否有人卸货或者是有无卸货的工具等等，甚至是路线方面的事情。这个很重要，有时候司机货送过去太晚了，收货方货拒绝收货，那么就浪费了、送过去的货物都是卡板的，到了却没有卸货的车，那就非常麻烦了。还有客户的签收也很重要，要看清客户在签收单上面有没有写其他的什么情况，以免发生不必要的纠纷。
[物流公司管理流程图]
篇2：房产公司管理流程图
1、接收采购申请：需求单位按《XXXXX通知》（XXX〔XXXX〕XXX号）填报《采购申请表》（见附表1）。
2、采购人员拟定采购方案：由XXXXX部组织采购人员拟定采购预案，包括采购依据、预算金额、招标内容、招标实施计划、潜在投标人资格条件、评审标准和方法。
3、采购方案审查会：采购金额低于10万元的采购项目，采购方案审查会需要参会人员填写《采购方案审查表》（见附表2）。
4、主管领导专题决策会：采购金额高于10万元的采购项目，主管领导组织相关部门人员召开专题决策会，XXXXX部形成专题会议纪要。
5、总经理办公会：采购金额高于50万元的采购项目，主管领导提报总经理，召开总经理办公会，综合部出具总经理办公会会议纪要。
附件:2：公开招标采购流程图一一（公开招标）（公开招标）开标开标签到表开标记录表履行招标审批手续招标审批表评标（出具评标报告、推荐中标候选人）评标澄清评委名单发布招标公告公司主管领导专题会讨论评标结果（相关部门负责人参加）否采购金额≥50万元是纪委监督总经理办公会议讨论定标方案中标候选人公示履行中标审批手续发布中标通知书和评标结果通知书组织合同签订、会签否领导专题会会议纪要资格预审是接收投标人报名发售资格预审文件资格预审确定合格投标人资格预审公示资格预审结果通知书编制、评审、会签、发出招标文件抽取评标专家组建评标委员会总经理办公会议会议纪要中标审批表合同合同会签单归档明细表资格预审委员会名单纪委参加招标文件会签单、发售记录表、澄清全部采购资料归档采购工作结束 公开招标采购流程图说明
1、履行招标审批手续：按规定向总部申请招标号。
2、发布招标公告：采取一定方式，发布招标公告。
3、接收投标人报名发售资格预审文件：编制资格预审文件明确投标单位资格等相关要求。
4、编制、评审、会签、发出招标文件：通过资格预审后、XXXXX部编制、评审、会签、发出招标文件，包括技术标书、商务标书，确定评标方案。
5、抽取评标专家组建评标委员会：《评委名单》（见附表5）纪委签字。
6、开标：填写《投标文件接收记录表》（见附表4），投标人填写《开标签到表》（见附表6）、《开标记录表》（见附表7）。
7、评标：评标委员会进行评标，形成评标报告，推荐中标候选人。
8、公司主管领导专题会讨论评标结果：组织相关部门人员召开专题会讨论评标结果，XXXXX部形成专题会议纪要。
9、总经理办公会议讨论定标方案：采购金额高于50万元的采购项目，主管领导提报总经理召开总经理办公会讨论定标方案，综合部出具总经理办公会会议纪要。
10、中标候选人公示履行中标审批手续：填制《中标审批表》（见附表8）。
11、发布中标通知书和评标结果通知书：《中标通知书》（见附表9）《评标结果通知书》（见附表9）。
12、组织合同签订、会签：XXXXX部履行合同签订、会签、全部采购资料归档工作，《合同会签单》（见附表10）《归档明细表》（见附表11）。附件3：邀请招标采购流程图二二（邀请招标）（邀请招标）根据XXXXXX号文确定邀请投标人招标审批表招标文件会签单、发售记录表、澄清总经理办公会议讨论定标方案总经理办公会会议纪要履行招标审批手续编制、评审、会签、发售招标文件抽取评标专家组建评标委员会开标履行中标审批手续中标审批表发布中标通知书和评标结果通知书合同合同会签单纪委监督开标签到表开标记录表评标澄清评委名单组织合同签订、会签全部采购资料归档归档明细表评标（出具评标报告、推荐中标候选人）采购工作结束公司主管领导专题会讨论评标结果（相关部门负责人参加）领导专题会会议纪要纪委参加采购金额≥50万元是否邀请招标采购流程图说明
1、履行招标审批手续：主管领导组织会议确定拟邀请投标人，发送《邀请函》（见附表3），履行招标审批手续，按规定向总部申请招标号。
2、编制、评审、会签、发售招标文件：XXXXX部编制、评审、会签、发出招标文件，包括技术标书、商务标书，确定评标方案。
3、抽取评标专家组建评标委员会：《评委名单》（见附表5）纪委签字。
4、开标：填写《投标文件接收记录表》（见附表4），投标人填写《开标签到表》（见附表6）、《开标记录表》（见附表6）。
5、评标：评标委员会进行评标，形成评标报告，推荐中标候选人。
6、公司主管领导专题会讨论评标结果：组织相关部门人员召开专题会讨论评标结果，XXXXX部形成专题会议纪要。
7、总经理办公会议讨论定标方案：采购金额高于50万元的采购项目，主管领导提报总经理召开总经理办公会讨论定标方案，综合部出具总经理办公会会议纪要。
8、履行中标审批手续：填制《中标审批表》（见附表8）。
9、发布中标通知书和评标结果通知书：《中标通知书》（见附表9）《评标结果通知书》（见附表9）。
10、组织合同签订、会签：XXXXX部履行合同签订、会签、全部采购资料归档工作，《合同会签单》（见附表10）《归档明细表》（见附表11）。附件附件44：比选采购流程图：比选采购流程图三三（比选）（比选）否根据XXXXX号文确定邀请供应商公开唱价唱价签到表唱价记录表公开比选是评标（出具评标报告、推荐成交供应商）评标澄清评审小组名单履行招标审批手续履行招标审批手续公司主管领导专题会讨论比选结果（相关部门负责人参加）否领导专题会会议纪要发布招标公告比选审批表资格预审是发出资格预审文件纪委监督履行确定供应商审批手续（公开比选需要公示比选结果）资格预审确定合格供应商编制、评审、会签、发出采购文件抽取评标专家组建评标委员会资格预审委员会名单发布比选结果通知书招标文件会签单、发出记录表、澄清比选结果审批表否采购金额≥50万元是总经理办公会议讨论定标方案总经理办公会议会议纪要纪委参加合同合同会签单归档明细表组织合同签订、会签全部采购资料归档采购工作结束 比选采购流程图说明
1、履行招标审批手续：比选采购履行招标审批手续，按规定邀请供应商。
2、发布招标公告：按规定向总部申请招标号，按规定邀请供应商，采取一定方式，发布招标公告。
3、发出资格预审文件：编制资格预审文件明确投标单位资格等相关要求。
4、编制、评审、会签、发出采购文件：通过资格预审后、XXXXX部编制、评审、会签、发出招标文件，包括技术标书、商务标书，确定评标方案。
5、抽取评标专家组建评标委员会：《评委名单》（见附表5）纪委签字。
6、公开唱价：填写《报价文件接收记录表》（见附表4），投标人填写《唱价签到表》（见附表6）、《唱价记录表》（见附表7）。
7、评标：评标委员会进行评标，形成评标报告，推荐中标候选人。
8、公司主管领导专题会讨论评标结果：组织相关部门人员召开专题会讨论评标结果，XXXXX部形成专题会议纪要。
9、总经理办公会议讨论定标方案：采购金额高于50万元的采购项目，主管领导提报总经理召开总经理办公会讨论定标方案，综合部出具总经理办公会会议纪要。
10、发布比选结果通知书：公开比选需要公示结果，填制《比选结果审批表》（见附表8）。
11、组织合同签订、会签：XXXXX部履行合同签订、会签、全部采购资料归档工作，《合同会签单》（见附表10）《归档明细表》（见附表11）。附件5：询价采购流程图四四（询价）（询价）根据XXXXX号文确定邀请供应商询价审批表采购文件会签单、发出记录表、澄清总经理办公会议讨论定标方案履行确定供应商审批手续发布询价结果通知书合同合同会签单总经理办公会会议纪要履行招标审批手续编制、评审、会签、发出采购文件询价结果审批表组建评审小组供应商递交应答文件（密封）评标（推荐成交供应商、明确推荐原则）评审小组名单组织合同签订、会签纪委监督评标澄清评委名单全部采购资料归档归档明细表采购工作结束公司主管领导专题会讨论评标结果（相关部门负责人参加）领导专题会会议纪要纪委参加采购金额≥50万元是否 询价采购流程图说明
1、履行招标审批手续：询价采购履行招标审批手续。
2、编制、评审、会签、发出采购文件：XXXXX部编制、评审、会签、发出采购文件。
3、组建评审小组：《评审小组名单》（见附表5）纪委签字。
4、评标：填写《报价文件接收记录表》（见附表4），评标澄清，评委推荐成交供应商，明确推荐原则。
5、公司主管领导专题会讨论评标结果：组织相关部门人员召开专题会讨论评标结果，XXXXX部形成专题会议纪要。
6、总经理办公会议讨论定标方案：采购金额高于50万元的采购项目，主管领导提报总经理召开总经理办公会讨论定标方案，综合部出具总经理办公会会议纪要。
7、履行确定供应商审批手续：填制《询价结果审批表》（见附表8），发布询价结果通知书。
8、组织合同签订、会签：XXXXX部履行合同签订、会签、全部采购资料归档工作，《合同会签单》（见附表10）《归档明细表》（见附表11）。附件6：竞争性谈判采购流程图五五（竞争性谈判）（竞争性谈判）根据XXXXX号文确定邀请供应商履行竞争性谈判审批手续编制、评审、会签、发出采购文件竞争性谈判审批表采购文件会签单、发出记录表、澄清总经理办公会议讨论定标方案履行确定供应商审批手续发布竞争性谈判结果通知书合同合同会签单总经理办公会会议纪要竞争性谈判结果审批表组建谈判小组供应商递交应答文件（密封）与单一供应商分别进行谈判（推荐成交供应商、明确推荐原则）谈判小组名单组织合同签订、会签纪委监督谈判记录（含报价）最终报价记录表全部采购资料归档归档明细表采购工作结束公司主管领导专题会讨论评标结果（相关部门负责人参加）领导专题会会议纪要纪委参加采购金额≥50万元是否 竞争性谈判采购流程图说明
1、编制、评审、会签、发出采购文件：XXXXX部编制、评审、会签、发出采购文件。
2、组建谈判小组：《谈判小组名单》（见附表5）纪委签字。
3、供应商递交应答文件：填写《报价文件接收记录表》（见附表4），4、与单一供应商分别进行谈判：推荐成交供应商，留存谈判记录、《报价记录表》（见附表7）。
5、公司主管领导专题会讨论评标结果：组织相关部门人员召开专题会讨论评标结果，XXXXX部形成专题会议纪要。
6、总经理办公会议讨论定标方案：采购金额高于50万元的采购项目，主管领导提报总经理召开总经理办公会讨论定标方案，综合部出具总经理办公会会议纪要。
7、履行确定供应商审批手续：履行确定《供应商审批表》（见附表8），填制《竞争性谈判结果审批表》（见附表8），发布《竞争性谈判结果通知书》（见附表9）。
8、组织合同签订、会签：XXXXX部履行合同签订、会签、全部采购资料归档工作，《合同会签单》（见附表10）《归档明细表》（见附表11）。附件7：单一来源采购流程图六（单一来源采购）六（单一来源采购）明确单一来源采购供应商履行直接采购直接采购审批表审批手续编制、发出采购文件组建谈判小组谈判小组名单谈判供应商递交应答文件（密封）纪委监督公司主管领导审批采购金额≥50万元否是总经理办公会议总经理办公会讨论定标方案会议纪要合同组织合同签订、会签合同会签单全部采购资料归档归档明细表采购工作结束 单一来源采购流程图说明
1、明确单一来源采购供应商：由XXXXX部组织采购人员拟定采购方案，确定采购物资的供应商。
2、履行直接采购审批手续：填写《直接采购申请表》（见附表1）。
3、编制、发出采购文件：说明名称、型号、数量、时间等信息。
4、组建谈判小组谈判：XXXXX部从专家库中按要求选取专家谈判。
5、公司主管领导审批：将供应商应答文件递交主管领导审批。
6、总经理办公会议讨论定标方案：采购金额高于50万元的采购项目，主管领导提报总经理，召开总经理办公会，综合部出具总经理办公会会议纪要。
篇3：B公司基于流程管理的组织模式
组织的管理模式是在不断发展和变化的。随着世界经济一体化、国内市场国际化趋势的发展,企业组织中的一些传统、固有的特征正在被一些新的趋势所代替,如组织扁平化趋势、柔性化趋势、网络化趋势等,在此背景下基于流程管理的组织管理模式也越来越多地被运用于现代企业管理中。本文以某大型中德合资企业——B公司为例,对该公司基于流程管理的组织管理模式进行了分析和研究,并对该企业组织管理模式的特点进行分析归纳,以期给其他企业启迪和借鉴。
一、B公司简况
B公司是一家大型的中德合资企业,B公司在建设一开始,就基于流程管理构建企业组织机构,建立了以信息系统为基础的管理平台。由于基于流程管理的理念贯穿了公司经营管理方方面面,使得这家企业,在竞争日趋激烈,国际国内市场变化无常的情况下,从2005年开始商业运行至今,企业的销售收入平稳上升,每年实现盈利。尤其是在2008年全球金融危机的情况下,企业仍然实现了盈利,在同行中被广泛关注。
B公司持续盈利的原因,除了拥有良好的面向客户和市场的产品线外,其基于流程管理的组织管理模式发挥了重要作用。下面就基于流程管理的组织模式来了解该公司的情况。
二、B公司核心业务流程的构建
基于流程管理的组织机构,其核心业务流程的构建以面向客户为基础。B公司生产的化工产品主要面向国内外市场销售,它的核心业务流程主要包括:(1)市场;(2)采购;(3)生产;(4)物流;(5)销售。由于其产品多样,产品的市场和客户存在不同,为了细分市场和客户,B公司成立了四个事业部分别负责其约50个品种化工产品的市场、生产和销售。它核心流程中的另外两大类任务:采购和物流,由财务会计和数据处理部门(CF部)来完成。这样对于某一种产品,从市场到客户在B公司由两个大部门——事业部和CF部完成。
当然,核心流程的顺利进行,也一定是需要管理和相关支持功能的,对于B公司来说,其识别出的支持功能包括:工程、仪器设备维修;会计、财务;行政/人力资源,信息管理以及QEHS管理等核心流程识别出来,B公司组织机构的搭建采取了扁平化事业部制结构。如图2-1所示。
B公司组织机构的构建有两大特点:(1)基于核心流程的识别;(2)在职能部门的构建过程中也充分考虑了流程的有效性。该公司的组织结构共分三个层次:战略管理层,核心业务操作层,职能支持层。公司组织机构的设置规避了传统职能型组织机构中分工过细的缺点,通过对部门之间的关系设计、部门内部各岗位的设计、各种业务流程的梳理等,将其核心流程识别出来的5大项功能:市场、采购、生产、物流、销售由两大部门——生产部和CF部(部分职能)完成。其他支持性功能,即工程、维修;会计、财务;人力资源;行政设施;以及IT和QEHS等由另外三个职能部门——CF部(部分职能),CT部和CH部来完成。
B公司核心流程和组织机构的搭建,是完全基于核心流程管理的过程。B公司在构建其职能机构过程中也体现出流程管理的理念,尽可能将相近的管理职能放到一个部门,这样减少了部门之间的衔接,职能部门也能充分发挥支持功能。B公司组织结构简单,层次少,扁平化,人员少,效率高,反应快,保证企业具有应对复杂变化的能力,以及具有制度化与流动之间的平衡力,管理模式先进。
三、B公司管理控制系统构建
基于流程管理的企业,其管理系统和内部控制尤其重要,有了好的管理控制系统,就能使流程的运作得到保障,使顾客满意和企业可持续发展。
B公司管理控制系统的构建是以保障流程的运作为设计理念并运作的如图3-1。
在主流程的控制上,B公司实施了ERP系统(SAP)和EHSQ控制系统,ERP控制了从供应商的选择,到合同、订单、生产产量/库存、物流发货到售后客户投诉处理的全流程。EHSQ控制包括生产控制系统(DCS系统),实验室数据管理系统(Lims)以及建立在公司Portals系统上的公司IMS系统,IMS系统又包含了安全质量(B standard&ISO9001),环境(ISO14001),健康(OSAS18000)的体系,也称一体化管理体系。
公司支持性控制系统包括人力资源控制系统和信息控制系统。B公司建立了人力资源网站(HR web),人力资源体系的实施也基于该系统,人力资源信息公开透明,营造出了学习型团队的氛围。信息系统控制包括了需授权上网的办公室电子邮件Notes系统,以及文件管理Documentum系统。Notes系统的应用,对信息的保护和提高工作效率有很大作用。Documentum系统用于保存公司运作过程中产生的文件资料和记录。信息控制的目的不是让信息难以获取,而是确保相关得到授权的人员能及时获取相关文件记录。因此公司Documentum系统的启用,有效地控制了公司的信息,让需要信息的人员有专门通道迅速获取。
B公司管理系统的建立是以强大的IT技术和投资为基础的,公司决策层从战略出发,为了面向客户,提高竞争力和工作效率,从商业运行之初就保持了对管理系统的建设和投资。
四、B公司的激励机制
B公司的激励机制建立在有效的业绩管理体系之上。业绩考评结果与员工薪酬奖金挂钩并保持一致透明。B公司基于业绩考评结果,除计算发放员工奖金外,还对员工进行在岗能力评价以及提供相应的职业培训机会。B公司给员工提供的培训种类很多,除了通用类、管理类、专业类等培训外,对所有的员工都实施EHS培训,即环保、健康、安全培训,这同B公司可持续发展的企业理念一脉相承。对于那些考评结果优良,具有发展潜力的员工,公司制定了“苹果计划”。“苹果计划”是指B公司在每一年度至少一次的员工对话中,对各层级员工实现准确评估后,根据考核结果,将其中优秀和有潜力员工推荐到合资公司的双方母公司参加培训或者工作锻炼。表现优秀的在总部也可能将之留下。
B公司合理的业绩管理体系,使公司对员工的岗位职责、能力素质等要求都得到了量化,使处在这种业绩管理体系的员工,更在意自己在公司的表现,并且能切身感受到公司的管理理念和要求,清楚明白公司的战略目标,促进形成统一的价值观。基于业绩考核的激励机制也更加公正透明,令员工信服。B公司公平透明和具有上升通道的激励机制,更加激发了员工的工作热情和团队的学习氛围。
五、B公司的绩效评价指标体系
B公司的绩效评价指标体系是一个多维度、多层次的评价体系。多层次表现在,绩效评价体系从公司层——部门层——个人层面,指标层层分解,绩效考核指标也逐层细化,形成了一个完整的评价体系,如图5-1。
B公司绩效体系包含了四个维度:(1)盈利,(2)帮助客户成功;(3)保证可持续发展,(4)成为本行业中的最佳团队。这样的维度设计,既体现出基于流程管理的组织的一个重要目标——满足顾客需求,同时也系统监控了组织其他流程的运作情况——销售、生产、EHSQ运行情况,有效将流程管理的日常运作和企业可持续发展的战略使命紧密结合。
六、结束语
综上论述,基于流程管理的组织模式在B公司的具体应用,归纳总结得出以下结论:
1、B公司基于核心流程构建的扁平的事业部制组织机构和明确的岗位分工对于基于流程管理的组织来说至关重要,B公司精简的流程和职能相结合的组织机构使得公司可以快速应对市场和客户,在激烈的市场竞争中取得先机。
2、对基于流程管理的企业,建立以先进信息系统为基础的管理体系尤其重要。B公司建立了系统全面的管理控制体系,为实施流程管理提供了重要保证。当然,先进的信息控制系统为构建管理系统提供了强有力支持。
3、有效激励机制的建立对公司流程管理也是至关重要的,B公司基于业绩管理的激励机制对员工进行了有效激励,并推动公司学习型团队的建设。
4、基于流程管理的企业,其绩效评价指标体系的制定是流程管理和系统性相结合。评价指标体系必须反映被评价组织的综合情况,从而抓住主要因素,既能反映直接效果,又能反映间接效果。B公司多层次、多维度的绩效评价指标体系,使公司的流程和职能多层面、多角度得以控制,确保公司目标的实现。
目前,流程管理在世界范围内得到广泛的应用,通过核心业务流程所构建的企业组织能够很好地满足企业对市场快速反应、实现企业价值最大化的要求。虽然很多企业内部还存在很多的羁绊,如企业组织结构仍保存金字塔状的集权控制模式;所谓的业务流程是按职能部门运行而不是按工作流程运转,没有形成完整的业务流程;部门之间界限分明;自动化程度不平衡,使信息分布不畅等问题,但是随着我国企业竞争意识的提高,基于流程管理的组织变革也一定会在我国企业中得到广泛应高,基于流程管理的组织变革也一定会在我国企业中得到广泛应用。笔者已经发现在很多企业已经进行了流程管理这种技术的运用,但流程管理的思想还没有真正形成或者说流程管理的组织管理模式还没有形成。本文分析B公司是一个新建的大型中德合资企业,在这方面具有了一些成功的经验。因此,本文的分析研究,对其他企业的组织管理会有一些新的启示与借鉴。
摘要：组织管理模式是企业管理的重要内容,对组织管理模式的研究始终是企业管理理论探索的热门课题。组织的管理模式是在不断发展和变化的。随着世界经济一体化、国内市场国际化趋势的发展,基于流程管理的组织管理模式也越来越多地被运用于现代企业管理中,本文对B公司基于流程管理的组织模式进行了探讨,以期给其他企业以启示。
篇4：房产公司管理流程图
关键词：财务管理 乳业公司 流程优化 模式
我国乳业公司在长期的发展过程中逐渐面临着诸多挑战，其中因饲料成本上升而导致的原料价格上涨，直接影响到公司的产品定价能力。同时，随着近年来有关乳制品质量问题的屡屡曝光，也深刻影响到包括完达山乳业在内的大型乳制品企业的盈利能力。针对上述现状，优化公司的财务管理流程则显得十分关键。
首先需要明确，应对上述挑战仍取决于公司内控措施的构建。而财务管理作为内控系统中的一项重要工作，则起到核心的约束功能。为此，建立起针对它的优化模式，便能以点带面的完善公司内部控制的策略效应。那么什么是财务管理流程呢。本文并不采纳会计流程的说法，而是在资本循环公式中G—W—G`的范畴下，来进行优化模式的构建。
鉴于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。
一、财务管理流程优化的内在要求
解读上面所提到的资本循环公式，其在时间维度上先后经历了原料采购阶段、生产阶段、产成品销售阶段。而在空间维度上若要使公司的经营能够循环往复，则需要将资金合理配置在三个阶段。以下，主要从时间维度上，来理解财务管理流程优化的内在要求：
（一）原料采购阶段的内在要求
原料采购需要根据乳业公司的产能水平进行数量控制，并还需要根据产品品项决定不同性状原料的比例结构。另外，原料的运输、仓储还将产生一定的物流成本，而这些都应是财务管理需要考虑的环节。此时的流程优化的内在要求，则通过强化资金预算体现出来。实践表明，单向度的来考察资金预算，其准确性并没有多大问题。而采购资金是否真实使用在原料购置阶段，则成为优化财务管理流程的核心问题。
（二）产品生产阶段的内在要求
产品生产阶段涉及到诸多费用的支出，如人工费用、能源消耗费用、原料奶及其他原辅料损耗费用，当然还存在着固定资产折旧。尽管从产品价格的形成机制来看，上述费用经核算而确立的成本，都将反映在单位产品的价格之中。但在目前激烈的市场竞争之中，通过有效监管资金使用便可借助其约束功能，来强化生产中的成本控制，最终，增强公司的产品定价优势。
（三）产品销售阶段的内在要求
产品销售阶段涉及到乳制品的市场推广和资金回笼两大环节。当前国内品牌乳制品普遍面临着不利的市场地位，这就要求在品牌塑造、客户关系管理等方面下大功夫。从而，这就为财务管理提出了新的要求。另外，随着商业信用普遍应用于乳业公司与下游分销商之间，因此，合理界定资金回笼规则不仅关系到公司的利益，也直接影响到与下游客户的关系维系。
二、要求引导下的模式定位
在上述要求引导下，财务管理流程优化的模式可定位于以下三个方面。
（一）原料采购方面
原料采购过程中便存在着资金的投入，此时所面临的挑战就是资金使用的合理性与否。这里的合理性表现在资金使用的真实性和有效性两个方面。其中，真实性是指凭证背后经济事件是否发生，而有效性则指事件发生与原料采购的匹配度如何。不难发现，单纯通过发票、收据等凭证难以获得真实情况，从而就成为财务管理流程优化模式的具体指向。
（二）产品生产方面
产品生产存在着大量的成本支出，而作为合理成分的成本支出是必然的。这里主要针对因人为浪费而产生的不合理资金耗费。不合理资金耗费一般是通过原料利用率较低、余料使用不完全等途径产生的。这就使得，公司资金在实物形态上出现了低效益情况，可能会追加资金供给。由此，这是在流程优化中需要解决的问题。
（三）产品销售方面
乳业公司往往采取分销渠道来进行产品的市场投放，从而必然产生渠道维护费用和商业信用。对于资金回笼影响最大的则是商业信用环节，这其中往往因中间商（KA店）有意压款而出现公司资金回笼速度减慢。因此，在财务流程优化上应设法给予策略构建。
以上三个方面，就为下文的模式构建提供了路径指向。
三、定位驱动下的模式构建
根据上文所述并在定位驱动下，模式构建可从以下三个方面进行。
（一）提升财务人员的岗位素养
从公司现状来看，财务人员都具有良好的专业背景，且在岗位培训中也在不断提升业务能力，所以关键在于提升岗位意识。针对这一要求，公司人力资源部门和财务部门，可以通过案例教学的形式深化财务人员对岗位意识的理解。结合青年财务人员的职业发展，强调岗位意识对他们事业发展的重要性。最后，还应配合建立相应的岗位考核机制。
（二）创新财务管理手段
不难发现，针对完达山公司这种大型乳业生产组织而言，如何避免资金预算、监管中的信息不对称现象才是关键。因此，手段创新还可以从组织形式上下功夫，即将专业技术人员纳入到财务专项管理的队伍里，借助他们的专业知识对项目资金预算申请给予合理审批。这就避免了因财务人员不懂技术而被业务部门牵着鼻子走的情况。
（三）完善资金审计工作
包括完达山在内的大型乳业公司，一般采取的是事业部组织形态管理模式。这就意味着各分厂都有相对独立的财务权限。因此，定期对其进行审计就显得格外必要。这里笔者强调，鉴于国有公司内部特有的关系性干扰因素，还应建立针对总厂财务审计部门的督导部门，以及引入第三方审计组织的需要。从近年来公司暴露出的问题来看，很多都在于审计不严而流于形式所导致。
四、小结
本文认为，需要在资本循环公式中G—W—G`的范畴下，来进行优化模式的构建。最后，文章权当抛砖引玉之用。
参考文献：
[1]李莉.企业财务管理浅析[J].商业文化（下半月），2011（5）
[2]邵柏清.加强企业财务审计工作的思考[J].中国城市经济，2011，（3）
篇5：管理公司流程规范
影院管理公司
YYGL[2014]1号
关于影院各部门流程规范
根据2014曲靖会议精神，贯彻落实公司规范影院发展的方针，经总经理室批复，现就公司所属影院的各部门操作流程进行统一规范管理：
1、上报流程部门
本次上报流程包含3个部门，分别为票务，场务，机务。
2、上报流程时间
本次上报流程截止时间为2014年10月10日23:59。
3、上报流程方式
本次上报流程方式通过邮件上报，上报地址： 管理公司QQ交流群（群号：41239673@qq.com）。
4、上报流程邮件格式
邮件主题：影院名称部门流程上报日期 邮件附件：影院名称部门名称最后修改日期
5、上报流程人员
本次上报流程人员必须是影院经理。
6、上报流程内容规定
本次上报流程内容是已经经过主管、经理整理好的上班流程内容，作为公司和影院管理公司到影院实地考察检测的依据，必须具备实用性、时效性和可预见性。
7、上报流程内容规范
详见各部门流程规范。规范内容依照各个影院实施结果可自行增加要求，但是不能减少现有条款。
一、票务流程：
1、票务部门准备工作 准备工作开始和截止时间； 票房、票台卫生内容；
网络、售票电脑、电视机、POS机等机器设备的检测内容； 售票系统、排片信息检测内容； 会员卡、票券等准备内容；
微信、微博、飞信、QQ群信息发布内容； 了解全天放映影片的各种基本信息内容；
2、票务部门售票咨询工作 咨询工作服务要求； 咨询工作记录和反馈要求；
票务售票各个环节基本流程和要求（现金售票、会员售票、会员预订票、会员办理、会员升级、会员补办卡等）；
票务售票环节中得其他添加内容（临时添加活动流程，POS机使用流程，微信、飞信等会员信息添加流程）；
3、票务结算工作
票务每日结算时间； 票务每日结算内容流程；
票务每日结算的各种交接表格内容； 票务人员最后离开票房前票房物品摆设要求；
4、票务人员的其他要求
票务主管：每月跟财务或办公室核对票款内容；
票务主管：每月跟财务或办公室核对各种物品的使用情况内容； 影院各种快递接收、分发记录内容； 票务人员的仪容仪表工作要求；
票务人员关于修改各种票据和记录表格的要求； 票务人员上下班、离开票房要求； 票务人员使用礼貌用语、服务态度要求；
票务人员有事请假规范； 票务人员违规处罚内容； 票务部门遗失物品赔偿内容；
5、其他内容
票务部门和影院其他部门对接内容；
关于各个影院自身情况不同，票务部门需要做的事情流程内容。
二、场务流程
1、场务部门准备工作 准备工作开始和截止时间； 各种消防器材检测内容； 各种灯具电源检测内容；
各个放映厅内、售票大厅器材、桌椅检测； 各个放映厅内、售票大厅的卫生；
各种电影海报、X展架、其他宣传物品的摆设内容 ； 各种器材、灯具损坏记录、上报内容； 清楚每日排片的具体信息；
了解全天放映影片的各种基本信息内容；
2、场务部门检票工作 检票咨询工作服务要求；
场务检票各个环节基本流程和要求（入场前厅内灯具检查、提醒观众入场、撕副券票、引导入场、副券回收、正片开始前后灯具的管理等）；
场务检票过程中处理观众自带食品、非对号入座等的具体流程；
3、场务部门巡场工作
场务每场次巡场时间； 场务巡场检查厅内观众内容； 场务巡场检查影片放映内容；
场务巡场中处理突发情况内容（比如停电等）；
4、场务部门清场工作 场务清场工作时间和流程；
场务清场工作发现观众遗落物品的上交、记录内容；
5、场务人员的交班工作
场务每日下班前厅内外清理工作内容； 场务每日下班前各种器具检查记录内容； 场务每日下班前各种灯具、电源检查记录内容；
6、其他内容
场务主管：每月跟财务或办公室核对各种物品的使用情况内容； 场务人员的仪容仪表工作要求；
场务人员关于修改各种票据和记录表格的要求； 场务人员上下班、离开放映厅等要求； 场务人员使用礼貌用语、服务态度要求； 场务人员有事请假规范； 场务人员违规处罚内容； 场务部门遗失物品赔偿内容；
关于售票大厅等各种宣传物品的及时整理工作内容；
7、其他内容
场务部门和影院其他部门对接内容；
关于各个影院自身情况不同，场务部门需要做的事情流程内容。
三、机务流程
1、机务部门准备工作 准备工作开始和截止时间； 机房内消防器材检测内容； 各种灯具电源检测内容； 放映设备、3D设备的检测内容； 根据排片表，检查各个放映影片内容； 机房内各种放映设备、线路的卫生； 清楚每日排片的具体信息； 了解全天放映影片的各种基本信息内容；
2、机务部门放映工作 机房内温度要求； 放映工作前的开机流程； 每部影片放映的具体流程； 放映工作后的关机流程；
每部影片放映过程中的具体技术要求；
3、机务交班工作
每日放映情况记录内容要求； 下班前的各种机器设备关闭内容；
4、其他内容
机务主管：每月跟财务或办公室核对各种物品的使用情况内容； 机房内删拷影片记录内容和要求；
机房内删拷影片密钥、延期密钥等记录内容和要求； 机房突发情况（比如停电）处理内容； 定期清洁机器设备流程内容； 机务人员临时离开机房的管理内容； 机务人员有事请假规范； 机务人员违规出发内容； 机务部门遗失物品赔偿内容；
5、其他内容
机务部门和影院其他部门对接内容；
关于各个影院自身情况不同，机务部门需要做的事情流程内容。
篇6：公司运营管理流程
公司管理工作，简言之，是“管好人，管好财，管好事”。在此，就公司人资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定：
第一条人资管理流程
人资管理工作的三大重点控制是：①岗位的设置及岗位职责确定。②人员的选聘和淘汰工作。③人员考评及培训工作。
①岗位设置：根据公司的经营目标，明确公司的组织设计和岗位定编工作。经总经理起草报董事会审批后，严格按定编定岗要求执行。
②人员选聘：部门负责人提出要求公司分管负责人签批总经理签批人资部负责人落实
填表格及签
专业部门培训后上岗人资部和专业部门考核合格后签正式合同
③人员离岗：本人申请或部门劝辞人资部谈话并审议劳动合同终了事隶属专业部门谈话行政管理部办公用人资部离职协议离职
④人员考评：
隶属专业部门综合素质考评
⑤培训工作：ab、专业部门岗位培训
c、国家要求的培训及学习
第二条财务管理流程
财务人员由总经理选聘，财务部直接对总经理负责。公司的财务运作，严格按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事长审批。
①预算程序：公司各部负责人制定预算财务部审议算审核 董事长审批公司总经理审议并记录 审批后预算分发各部 财务部按预
②预算内费用核销程序：公司各部负责人同意要求制单公司负责人审批财务部审批经办人办理并按财务 核销。另公司总办费用报公司总经理审批，总经理费用报总办成员审批。
③预算外费用。预算外费用原则上不得发生。确有必要报董事会批准后方可发生，并经董事长审核后核销。
第三条项目运作流程
每一个项目的良好运转是公司效益的源泉，项目运行的好坏取决于项目的前期策划及过程管理。流程如下：
①前期策划。部门负责人草拟策划书及合同策划部、销售部等负责人进行项目策划分析 容转各相关部门，并对项目部负责人交底进入现场实施
②过程管理。以项目工作目标责任书为依据，由工程管理部整体负责过程管理。其他相关部门在服务的同进，督促各部门与项目部相关工作。结果反馈到工程管理部或各公司负责人，再由工程管理部汇总报各分管公司负责人。
篇7：公司流程管理制度
为进一步强化企业管理，做到有章可循，充分发挥和调动每个员工的主观能动性，不断提高自身素质，做到奖罚严明，特制定本制度：
总则 公司员工行为规范
一、忠实于公司，维护公司形象，认同公司经营理念。
二、具有高度的责任感和主人翁精神，维护公司利益，树立正确的价值观。
三、服从公司管理，全面履行职责，提高服务意识；具有高度的使命感。
四、遵纪守法，严于律已，宽以待人。
五、顾全大局，精诚团结，充分发挥团队优势。
六、廉洁自律，克己奉公，不谋私利，公私分明。
七、尊重客户，热情待人，提高沟通技巧，保持良好的客情关系。
八、积极参与市场建设，加强市场管理，掌握市场动态。
九、工作勤奋，爱岗敬业，创新思维，开拓进取。
十、善于学习，不断提高，追求卓越。
第一章 销售工作制度
1、努力打造“精诚、进取、担当、奉献、创新”的企业精神，有高度的责任感和强烈的敬业精神，对所担负的工作保证时效完成，不拖延、不积压，日事日毕、不断创新、敢于挑战。
2、严格遵守公司制定的各项规章制度，服从领导、积极配合，不得阳奉阴违或敷衍塞责，应忠实勤勉地执行职务。如有不同意见或建议，应婉转相告或书面陈述，一经上级决定，应立即遵照执行。
3、严守公司商业机密及个人职业道德，不做损害公司利益的事情，不得泄露业务或职务上的机密或假借职权、贪污舞弊、接受馈赠，或以公司名义在外招摇诈骗，一经发现根据公司相关制度严惩不怠，情节严重的追究其法律责任。
4、重视学习，努力掌握业务知识，不断提高自身综合素质，精益求精，与公司同步发展。
5、本着“合作双赢 共同成长”的服务宗旨，对待客户热情周到，尽心尽力地提供满意的服务。认真分析市场动态，积极配合经销商建设好的网络和终端网络，使本市场覆盖率、占有率明显提高。
6、积极配合经销商分解好逐月任务，确保全年任务完成和超额完成。认真做好周、月度要货计划。每个市场的营销人员在每月月底对所辖区的销售进行汇总分析，写出月度工作总结。
7、管理好各自经销商客户，坚决杜绝倒、窜货，一经发现，按倒窜货相关管理规定进行处理，业务人员参与类似事件的扣除当月工资，情节严重的直接开除。
8、营销人员不得截留政策、擅自挪用货款或向客户借款，一经发现除如数归还外，视情节轻重给予从重处罚，直至除名，数额较大的移交司法机关查办。
9、所有促销政策必须先申请后执行，促销活动时间结束立刻恢复，活动结束写出活动总结，特殊政策特殊请批。
10、工作实行层层责任制；原则上请示汇报不越级，投诉可越级。
11、员工在工作时间内，未经批准不得接见亲友或来访者，如确因重要事情必须会客，应经主管人员批准，时间不得超过15分钟。
12、不得携带违禁品、危险品或与生产销售无关物品进入工作场所。
13、本公司员工处理业务，应有成本观念、效率观念。公物不经批准不得借出，不得私自携带公物（包括但不限于生产资料、复印件等等）出公司。
14、未经主管或部门负责人的允许，严禁进入变电室、质量管理室、仓库及其他禁入重地。工作时间严禁任意脱离岗位，如需离开应向主管人员请准后才能离开。
15、员工在作业时间不得怠慢拖延。在作业时间内，严禁看杂志、报刊、闲聊、玩游戏、吃零食或做与工作无关的事情，以便增进工作效率。
16、各部门之间、组与组之间应加强横向沟通及内部的上下沟通，通力合作，同舟共济，应力求切实，不畏难规避，不互相推诿或无故拖延。
17、工作时间内无特殊原因不得用公司电话打私人电话，接打电话语言要简单明了，严禁煲电话粥。
18、本公司员工未经总经理或分管经理以上主管许可，严禁带本公司以外人员进入库房参观。
19、公司员工要注意礼仪，言行应诚实、谦让、廉洁、勤勉，同仁间要和睦相处，以争取同仁及客户合作。对客户委办事项应力求周到机敏处理，不得有骄傲自满损害公司名誉之行为。
第二章 销售报表制度
为了实时监控销售情况，全面掌控销售进度，了解销售目标完成的情况，建立客户档案管理体系，根据销售动态调整销售策略，特制定本制度。
一、报表管理
1、实行日报、周报、月报等阶段性汇报规划。
1、主管以上人员本月对所属员工做了哪些培养、指导、批评等。
2、各种报表按照规定填写。
3、销售人员根据各自职责，及时、认真、如实填写各类报表。
4、日常报表管理
（1）《业务人员日报》由业务人员当天下班后填写，第二日晨会时上交部门经理，部门经理负责统计、整理，签批工作意见后，于每周一上午9:30之前上交总经理。日报各项内容必须认真仔细填写，并将自己当日销量清晰明确的注明在日报上，以及对市场业态情况作综合性汇报。
（2）《业务人员周报》由部门经理收集整理完毕后，并签批工作意见后，于每周星期一上午9:30之前上报总经理。驻点乡镇《业务员周报》及《周销量报表》由各业务人员以电子邮件或传真的形式，于每周一上午9:30之前，上交，截止时间以收到电子邮件或传真的时间为准。
（3）《经销商周库存报表》区域经理每周一上午9:30之前上交部门经理，再由部门经理整理汇总后上报总经理。
（4）市区《促销员周报表》由部门经理收集整理后于每周一上午9:30前上交销售部，下县《促销员周报表》由各业务人员以电子邮件或传真的形式，于每周一上午9:30之前，上交部门经理。后由部门经理整理后上报总经理。（5）市区《重点客户台账》，由业务员上交部门经理，后由部门经理于每月26日上午9:30之前上交市场部存档；（6）日报填写时间为每周星期一至星期五；周报表填写时间为每周日前填写，下周一提报.（7）区域经理因休班而无法上交相关报表，应提前通知部门经理，并选择提前或在休班结束后立即补交，否则视为缺交处理。
（8）各大区省区经理，于每月最后一天21:00前，提交《月度述职报告》，述职报告内容为当月工作成果、市场问题与总结、客户管理、下月工作计划等，交由销售部呈报给部门经理，《月度述职报告》必须是电子版。
6、其他临时性铺市活动、阶段性促销、会议等要求填写的报表根据具体活动方案的要求进行上报。
7、对违反本制度的处罚规定
（1）未及时上报各类报表的，给予第一次20元的处罚，单日计未出勤，第二次100元的处罚计矿工1天，三次以上记大过一次。
（2）弄虚作假，伪造、篡改销售数据的，一经核实，给予100元/次处罚，并记大过一次。
8、销售部负责将各类报表进行汇总、统计、整理、传递、呈报、存档管理。第三章 促销活动执行管理规定
为规范各区域促销活动的申请、审批、核销流程，合理使用公司促销资源，最大化达到促销效果，特制定本规定。
一、促销活动由业务员填写《促销活动申请表》，经部门经理、总经理签字确认后，方可执行，同时《促销活动申请表》需交回总部存档，未申请先执行，一律不予核销费用。
二、促销活动发生变动时（如形式改变、奖品调整或提前终止等），必须在变动时通知市场部，以避免产生不必要的劳动及浪费。未及时通知市场部而造成的损失，由相关责任人负责赔偿。
三、促销活动期间，市场部所配发的促销物料（展架、POP海报、DM单、品尝酒、小礼品等），业务经理及促销人员需妥善保存，规范使用，严禁乱扔、乱放、乱用，杜绝浪费。促销活动实行业务经理负责和市场部配合全过程监督管理，责任分工明确到人。
四、促销活动期间所使用各种报表，业务经理及促销人员应严格、认真、仔细的填写，要求字迹清晰，信息真实，以避免出现账目混乱，难以核销的现象。
五、促销活动结束后，业务经理应及时将剩余促销品、广宣物料回收并上交市场部，同时领回《促销活动申请表》，认真填写对于本次活动的活动总结，并及时将《促销活动申请表》回交到市场部备案。
六、促销活动核销最晚不得超过活动结束时间3天（乡镇不得晚于1个星期），超过期限将不予核销；
七、促销活动过程中，涉及使用刮奖卡抽奖、兑奖的，各市场业务人员用于核销费用的刮奖卡，不得出现污损、破损、涂改、剪贴等现象，否则市场部不予核销费用。
八、各市场涉及使用酒盒盖+相应标识兑换奖励的，该兑奖凭证不得出现污损、破损、涂改、剪贴、缺少等现象，否则公司不予兑现奖励。
九、本规定未尽事宜，以公司临时下发的文件为准。
第三章 费用报批管理制度
第一条 为进一步完善财务管理，严格执行财务制度，务实高效履行工作职责，特制定本标准及程序。
第二条 借款及报销审批程序
(一)公司员工购买办公用品、借支出差费等，必须先到财务部领取“借款凭证”；各种促销方案借款需填写“借款申请表”，写明借款事由、借款金额、借款日期填写好该凭证后，先经部门经理签字签字同意，再由财务经理签字审核，最后经总经理签字审批后，方予借支。
(二)凡职工借用公款，前次借款无故未报销者，不得再借款。
（三）因总经理外出等原因不能签字而急需借款的，需经总经理以短信或电话形式通知财务，再由经办人填写借款凭证先行办理，再请总经理回来后补签。(四)借款人员业务办完后，三天内应到财务部报账，三天内不办理报销手续的人员欠款，财务部门有权在当月工资中扣回。
(五)报销时应具备的凭证：原始发票、费用明细。在所附报销凭单上，要由经办人签字，部门经理签字和财务经理签字，最后经总经理签字方能到财务报销。
第三条 业务招待费标准及审批
(一)公司业务需要开支招待费的（招待经销商、代理商、公司业务员等），应提前由部门经理批准，总经理签字。
(二)公司因工商、税务等执能部门发生的招待费，应由经办人员提前报总经理批准。
(三)业务招待费报销单据必须有税务部门的正式发票，数字分明，先由经手人签名，注明用途，部门经理签字证实，再报财务经理审核，然后由总经理审批，方能付款报销。
（四）业务经理因工作需要，宴请经销商的招待费，需提前报主管经理、总经理审核批准后方可执行。不提前申请的一律不予报销。第四条 市场促销费用开支标准及审批
（一）各市场制定促销活动方案时，方案制定后，将活动方案报财务备案，活动方案包括：方案编号、市场名称、促销时间、促销方式、所需促销品数量金额等，以备促销活动后审核。
（二）在报销促销方案促销费时，由经办人签字后，由营销总监签字、财务经理审核签字、总经理签字。方能到财务报销，以备查实促销方案的执行情况。超出促销方案的一切费用一律不准报销。
（三）活动方案临时调整的，要以书面形式，注明调整内容，经营部门经理同意后，上报总经理、财务部备案后，方可执行修改后的方案。
（四）制做门头、印刷彩报，报纸广告等小额促销方案，需经部门经理报总经理批准后方可执行。
第五条 各市场广告费用开支标准及审批：
各市场的广告费用签定，一律由公司总经理与广告商签定，各部门经理不得自行签定。广告合同签定后，报财务备案，财务依据合同规定付款方式、方法，由总经理在发票签字、广告商签字，方可支付广告款项。财务付款后，应登记备案，注明广告商名称、广告时期，广告费用总金额、付款记录等，以备查实。第六条 各经销商（包括团购客户，批发商）返利、政策标准及审批 为了准确核算各经销商的销售数量及销售返利或政策，公司业务经理在与经销商签定销售合同后，应将销售合同报财务备案，财务依据销售合同规定，依据销售数量，准确计算各经销商各项返利、政策，由部门经理、总经理签字后，直接打款到经销商账户。业务经理不得代领经销商返利或政策。
根据促销活动政策而给予酒店、商超等客户的特殊返利，需经部门经理报总经理批准后报市场部备案，核销时因特殊原因确实不能直接打款到客户账户的，要由经销商打收到条、签字、盖章，再由经办人签字后，再走报销程序。无经销商收条，业务经理一很律不准代领经销商的返利及费用。财务人员、部门经理认为有可疑的，报总经理，由市场督导不定期进行督查，一经查实有弄虚作假行为的，双倍处罚经办业务及经理，情节严重的移交司法部门查办。第七条 差旅费报销标准及审批
1、出差人员指是因业务需要经公司部门经理批准离开本市三天以上进行各项公务活动，出差半天往返的不计算补助。
2、区域经理本地交通补助标准为20元/天，随工资一并发放。家住工作所在区的不享受补助。缺勤及中途回所在区域的不享受补助。业务人员凭销售日报表汇报情况给予核算。无日报表和无签字的不予核算，大区经理本地交通补助标准为30元/天，随工资一并发放。
3、出差补助天数的计算方法：本地市场以补助标准执行，外埠市场必须填写出差申请表，经过各级领导审批后才准出差。报销标准：业务员餐费补助，住宿补助，市内交通补助实行包干制，一类市场区域经理为160元/天；二类市场为140元/天；大区经理，餐费补助，住宿补助，市内交通实行包干制，一类市场为180元/天；二类市场为160元/天；报销差旅费时，应提供出差期间相应票据（如住宿费、市内交通费、餐费等），以便财务部进行帐目财务处理，如有弄虚作假，一经发现后将加倍扣罚。
4.通讯费补助：公司对通讯补助实行包干制，区域经理每月为100元，大区经理每月为200元，随工资一并发放。
5、有大型促销活动期间的补助按促销活动政策执行。
第八条 工作制度、工资及业务提成核算方法
1、工作时间: 09：00—12:00 13:00-17:00
2、工资的计算方法按每月22天计算，每月出勤天数不低于22天，每月公休8天，(法定节假日除外)不扣发工资。公休超过8天的，按基本工资/22*缺勤天数，扣发工资。销售提成工资原则上一季度调整一次。考勤计算期间为每月26号至次月25号。
2、员工休病假必须提前申请，应在休假当天上午8:30前通过电话向部门经理请假，回岗后补齐请假条，否则按旷工处理。
3、因私事而不能正常出勤的，须请事假，待部门经理批准后方可休假，原则上3天以内由部门经理审批，3天（含）以上须由总经理审批，未经审批擅自离岗的或未办理请假手续擅自离岗的、或请假期满未来上班也未续假者，3天（含）以内按旷工处理，3天以上按自动离职处理。无故旷工按双倍扣发工资。4.每日早8点至晚10点手机必须保持开机状态，因业务需要打不通电话者，(三次以上)扣发当月话费补贴）。
5、公司员工因个人原因辞职的需提前15天以上以书面形式写辞职申请，办理辞职前的交接工作。不写申请而辞职的，造成公司经济损失的，一律不予发放工资及提成，公司有权依据相当法律究其责任。
6、在公司工作不满十个工作日（含十天）自动离职者不予发放工资。
第四章 车辆及驾驶员管理条例 第一条 车辆管理 1 公司车辆实行车队监督维护管理和销售领导审批问责管理，直接责任人，车辆驾驶人员。2 行政车辆有车队直接管理维护，并负责维修、检查、清洁等工作。销售公司销售车辆由各驾驶人员负责日常维护管理工作。3 销售车辆必须认真填写《车辆出门申请》记录表，并在使用前核对车辆里程表与记录表与前一次用车的记录是否相符，并写明用途，要求使用人必须签字，作为公办车辆使用凭证。使用后应记录行车里程、时间、行车路线。行政管理部门每月抽查一次，发现记载不实、不全或未记载者、应呈报主管提出批评，对不听劝阻屡教屡犯者应给予处分。所有车辆设置月度费用记录表，由行政部负责于每次加油及维修保养时记录，以了解车辆受控状况。每月初连同《车辆出门申请表》记录表一同交由财务部门备案审查。第二条 车辆使用
1、所有驾驶人员，必须持证上岗，具有齐全的驾驶证和从业资格证书。
2、公司车辆不得转借非公司人员使用。
3、使用人驾驶前应对车做基本检查（如水箱、油量、机油、刹车油、电瓶、轮胎、外观等）。如发现故障、配件失窃或损坏等现象、应立即报告、否则最后使用人要对由此引发的后果负责。
4、驾驶人要严格遵守交通规则。
5、驾驶人不得擅自将公车开回家，或作私用，违者处罚。
6、车辆应停放在指定位置、停车场或适当的地点。
7、私人用公司车必须提前写出书面申请，由总经理批准后才能使用。
8、使用人应爱护车辆，保证机件、外观良好，使用后并应将车辆清洗干净。
公车私用时若发生事故，而导致违规、损毁、失窃等，除扣除保险赔额后全部费用由私人负担。第三条 车辆保养 1 车辆维修、清洗、打蜡等应当填写车辆使用申请单，注明行驶里程数，核准后方得送修。2 车辆应由公司指定厂商保养，特约维护厂维修，否则修护费用一律不准报销。自行修复者，只能报销买材料零件的费用。3 车辆于行驶途中发生故障或其他耗损急需修理更换零件时，可视实际情况需要进行修理，可与车对队长联系，到指定特约修理厂检修。4 由于驾驶人使用不当或车管专人疏忽保养，而致使车辆损坏或机件故障时，所需修护费，应视情节轻重，由公司和驾驶者或车管专人负担；
第四条 违规与事故处理 1 下列情形之一的情况下，违反交通规则或发生事故务，由驾驶人负但，并予以记过或免职处分： 11.无照驾驶
12.未经许可将车借于他人使用。2 违反交通规则，其罚款由驾驶人负担。各种车辆如在公务途中遇不可抗拒的事故，应当急救伤患人员，向附近警察机关报案，并立即通知管理部及主管联合协助处理。如属小事故，可自行处理后向管理部报告。4 意外事故造成车辆损坏，在扣除保险金额后再视实际情况由驾驶人与公司共同负担。费用报销
1、公司公用车辆油费及其他，统一由车队和行政负责执行管理，月初如实填写《车辆费用支出月报表》费用确认无误后，经总经理签批后才能核销。
2、私车公用依凭证报销，由使用人签字证实才准予核销。
第五章 员工招聘及晋升规章制度
第一条 招聘目标
确保招聘工作的质量，为公司选拔、储备合格优秀的人才，确保人力资源最优化，使得企业在不断更新中有所提升。
第二条 招聘原则
一、聘用原则：“公平，公正，公开”双向选择，择优录用；因岗择人，人岗相宜；优化配置，效率优先。
二、对公司内符合招聘职位要求及表现卓越的合适员工，将优先给予推荐、选拔、晋升，其次再考虑面向社会公开招聘。
第三条 聘用条件
一、基本条件：（1）身体健康，年富力强，品貌端正；（2）诚实敬业，具有团队精神；（3）忠诚于公司的事业、品行端正，遵纪守法，作风正派；（4）具有较高的适应公司发展需要的文化修养和职业服务意识。
二、具体条件：（1）具备从事本岗位工作必要的专业知识和专业特长；（2）受过良好的专业技能培训；（3）有一定的同行业(同岗位)工作经验和熟练的操作技能（优先考虑）。
三、限用条件：（1）服刑、判刑或被通缉人员；（2）贪污公款受处罚有记录在案者；（3）搬弄是非、聚众闹事、消极怠工，散布谣言等品行不良者。曾被原单位开除者；（4）参加非法组织者；（5）经医院检查判定有明显症状或具有传染之疾者；（6）吸食毒品或其他有害禁用品者；（7）未满18周岁者。
以上条件人员，如欺瞒不报，被试用或聘用后，一经查实，立即辞退，公司不负担任何损失补偿。
第四条 需求申请、录用、转正审批权限
人员编制预算计划内重要职能部门经理、主任、各部门（副总）经理、总经理助理以上干部的需求申请、录用、转正意见由公司总裁批准；公司业务区域经理、技术骨干、一般员工的需求申请、录用、转正意见由部门经理批准。人员编制预算计划外员工的需求申请、录用、转正意见均由集总经理批准。
第五条 内部推荐政策
一、职位空缺与内部招聘
若有空缺，内部选拔与面向社会公开招聘同时进行，公平竞争；由行政人事部招聘负责人按标准格式制作《内部空缺职位公示表》，在公司公告栏向员工发布通知，征求有关部门意见。
二、推荐方法
员工根据《内部空缺职位公示表》所列的主要工作职责及规定的任职资格，向行政人事部推荐候选人，并将候选人的个人简历、身份证、学历证书及相关证件的复印件提交行政人事部招聘负责人，同时在简历上注明推荐人的姓名、部门和分机号码。行政人事部负责将结果通知推荐人。
第六条 新员工入司工作流程
第一款 目标：
一、把新员工顺利导入现有的组织机构和公司文化氛围中；
二、通过入职培训，使新员工掌握工作要领和技能，尽快进入工作角色；
三、在试用期内对新员工工作的跟进与评估，为转正提供依据。第二款 在新员工进入前
一、安排新员工填写《应聘人员登记表》，按招聘程序进行面试；
二、应聘人员的《录用审批表》由总经理（总裁）签批后，与用人部门确认新员工到岗时间，并负责通知员工报到；
三、新员工提供《健康文件证明》、《担保书》，出具与原单位《终止或解除劳动合同证明》，并签订《新员工入司须知》；
四、新员工报到时应提交：1寸彩照3张；毕业证书、学位证书、职称证书、身份证原件及复印件；
第三款 行政人事部办理入职手续
一、新员工报到日，行政人事部为其办理入职手续相关事项；
二、手续齐全后，与新员工签署《聘用协议》；
三、由人事部安排入职、领用工作所需用品；
四、带新员工到部门，安排入职培训事宜； 第四款 由部门办理部分
一、行政人事部带新员工到部门后，由部门安排参观工作场所，并介绍部门人员及其他部门相关人员；
二、由直接经理向新员工介绍其岗位职责与工作说明；
三、由部门经理指定辅导员，并定期跟进；
四、部门经理应在例会上向大家介绍新员工并表示欢迎。第五款 入职培训
所有新入职员工应参加3-6天的入职培训。培训内容包括：公司介绍、公司各项制度、业务基础知识等。培训不合格，由培训室提出辞退建议并报用人部门与人力资源部。
第六款 试用期考核流程
一、试岗。培训合格后，新员工到应聘岗位进行一周试岗，7-10日内为观察期，若在观察期内未能通过考核、公司有权解除合作，试岗不适者，劝其离职，公司按比例补贴相应工资，每日按100元发放；试岗适应者，试岗期计发工资。新员工在试用期内必须进行日报与周报，由直部门经理进行考评并签署意见。
二、试岗合格者，在入职满一个月后以书面形式进行述职，其内容包括：对公司管理经营等方面的意见和改进建议及对自己工作的总结。新员工所在单位的主管领导要对其做出评价并签注意见。
三、新员工工作满一至三个月时，由新员工提前七日填写转正申请表，并附转正总结（内容包括：对公司经营管理的意见和改进建议，对主管领导的建议及看法；自己在试用期做了哪些工作，有何成绩；转正以后的工作计划及将来工作规划），由员工对自己在试用期内的工作进行自评，由直接主管（部门经理）对其进行评估并组织部门同事对其进行考评，填写《员工考核评价表》。直接主管（部门经理）的评估结果将对该员工的转正起到决定性的作用。
四、转正材料由直接主管（部门经理）交到人力资源部，由人力资源部组织2-3人考核小组，对新员工进行面谈并综合考评，并将结果报人力资源中心负责人审核呈总裁（总经理）签批。转正所需材料：
1、入职第一周述职报告，2、入职第一月述职报告，3、转正报告，4、主管对新员工考核评价表，5、部门同事对新员工考核评价表，6、转正面谈记录表，7、本人1张1寸彩照。第七款 员工晋升制度
第一条 晋升目的：为提高员工的业务知识及技能，选拔优秀的人才，激发员工的工作热情。
第二条 晋升分四种：
1、职等职务同时升迁；
2、职等上升、职务不变；
3、职务上升、职等不变；
4、与职务无关的资格晋升。
第三条 每年人事考核成绩一直优秀者，作为后备干部储备。第四条 晋升时间：分为定期和不定期
一、定期。每年1月1日，根据人事考核办法（另行规定）和组织经营情况，统一组织实施。
二、不定期（破格提升）。职员在平时人事考核中，对组织有特殊贡献、表现优异者，随时得以提升，每年破格提升的名额控制在10%左右，体现向业务人员倾斜。
第五条 晋升操作流程：
凡部门呈报晋升者，部门准备下列资料：
1、《职员调动、晋升申报表》；
2、员工的人事考核表；
3、主管鉴定；
4、具有说服力的事例；
5、其他相关材料。
第八款 员工内部调动工作流程
第一条 内部调动流程
一、员工在聘用期内，人力资源中心会同公司行政人事部可对员工的岗位做出下列变动：
1、外派：根据公司有关规定和所属分支机构的业务需要，由公司派出人选担任相关岗位。
2、调岗：因机构调整或业务需要，或符合员工工作能力和发展意向，公司可安排员工调岗。
3、借调：因业务上的需要，公司可把员工借调到其他单位。
4、待岗：当员工被认为绩效表现及工作能力不能胜任本岗位工作需要，经过培训仍无法达到要求时，部门可向人力资源部门提出安排其待岗。
二、各部门主管，依其管辖内所属员工之个性、学识和能力，力求人尽其才，以达到人与岗相互配合，可提出人事晋升、降职、降薪、外派、调岗、待岗、借调之申请。
三、被调员工在接到“内部调整通知单”或“调令”，应于3日内办妥移交手续并就任新职，否则以移交不清处理。超过时限者，按自动离职处理。
四、奉调员工在新任者未到职前，其原职责由直属主管暂代理。第三条 人员内部调整的审批权限
一、重要职能部门经理、各公司总经理、总经理助理以上干部的内部调整由总经理批准。
二、公司业务经理、技术骨干、一般人员、临时用工的内部调整由总经理审核签批。
第九款 员工奖惩条例
第一条 本公司员工应遵守公司一切规章制度，尽职尽责地完成好本职工作。对于给公司创造特殊贡献，造成经济损失或恶劣影响者，公司将视其情节严重给予经济奖励或处罚或追究相关经济责任，同时兼受行政纪律处分奖惩。第二条 员工奖励分下列四种：
1、嘉奖：每次奖励100元。
2、记功：每次奖励300元。
3、记大功：每次奖励1000元。
4、特殊奖：一次给予3000元以上奖金。第三条 有下列情况之一者，予以嘉奖：
1、品行优良，技术超群，工作认真负责者；
2、品德端正，有显著的善行佳语，堪为员工之楷模者；
3、节省物料，有显著成效者；
4、领导有方，使业务拓展有相当成效者；
5、能适时完成重大或特殊交办任务者；
6、能预防机器发生故障或抢修工程使生产不致中断者。第四条 有下列情况之一者，予以记功：
1、对于主办业务有重大进展或改革具有实效者；
2、执行临时紧急任务能在限期内，适时圆满完成者；
3、协助＜记大功＞里的1-3款人员达成任务确有贡献者；
4、管理利用废料有较大成效者。
第五条 有下列情况之一者，予以记大功：
1、遇有意外事件或灾害，奋不顾身，不避危难，故而减少损失者；
2、维护员工安全，冒险执行任务，确有功绩者；
3、维护公司重大利益，避免重大损失者；
4、有其它重大功绩者。
第六条 有下列情况之一者，予以特殊奖：
1、研究发明，对公司确有贡献，并使成本降低、利润增加者；
2、对公司有特殊贡献，足为全公司同仁表率者； 第七条 员工惩罚分四种：
1、警告：每次减发三天工资，并罚金100元。
2、记过：每次减发十天工资，并罚金300元。
3、大过：每次减发三十天工资，并罚金1000元。
4、解聘：指辞退、开除、除名、退用等，并追究相关责任。第八条 有下列情况之一者，予以警告，并追究相关责任：
1、未经允许，擅自在公司内推销物品者；
2、上班时间，怠误工作者，或做与工作无关事情者；
3、因个人过失致发生工作错误，情节轻微者；
4、妨碍生产经营管理工作或团体秩序，情节轻微者；
5、不服从主管人员合理指导，情节轻微者；
6、不按规定着装、佩挂规定标志或穿拖鞋上班者；
7、完不成生产或工作任务者。
第九条 有下列情况之一者，予以记过，并追究相关责任：
1、对上级指示或有期限命令，无故未能如期完成，以致影响公司利益；
2、在工作场所喧哗、嬉戏、吵闹，妨碍他人工作，而不听劝告者；
3、对同仁进行恶意攻击或诬陷、作伪证，制造事端者；
4、工作中饮酒致影响自己或他人工作者；
5、未经许可不等待接替先行下班者；
6、因疏忽导致机器设备或物品材料遭受损害或伤及他人者；
7、未经许可携带外人入公司参观者。
第十条 有下列情况之一者，予以记大过，并追究相关责任：
1、擅离职守，致公司蒙受重大损失者；
2、在工作场所中酗酒滋事、打骂斗殴，影响生产、营销、事务等部门秩序者；
3、损毁涂改重要文件或公物者；
4、怠误工作或擅自变更工作方法，使公司蒙受重大损失者；
5、不服从主管人员合理指导，完不成任务，屡次不听者；
6、器具、车辆、仪器、及技术性工具，未经使用人及单位主管同意擅自操作者（如因本人原因损害一并负有赔偿责任）；
7、其它违规行为，但未造成损失者（如违反安全规定措施，但未造成损失的）。
第十一条 有下列情况之一者，予以解聘(辞退、开除、除名、退用等)，并追究相关责任：
1、对同仁进行暴力威胁、恐吓、妨碍团体秩序者；
2、殴打同仁或相互殴打者；
3、在公司内赌博者；
4、偷窃或侵占公司或同仁财物经查属实者；
5、损毁公司财物损失重大者或损毁涂改重要文件；
6、未经许可，兼任其他职务或兼营与本公司同类业务者；
7、在公司服务期间，受刑事处分者；
8、煽动怠工或罢工者；
9、半年中记大过满两次，功过无法平衡抵消者；
10、散播不利于公司的谣言或挑拨劳资双方感情者；
11、制造私人物件或指使他人制造他人物件者；
12、故意泄露公司技术，营业上机密导致公司蒙受重大损失者；
13、利用公司名誉在外招摇撞骗，致公司名誉受重大损失者；
14、参加非法组织者；
15、擅离职守，使公司蒙受损害者；
16、连续旷工3天或半累计旷工6天者；
17、拒不服从调动、派遣或拖延怠工，至使公司原计划无法进行者；
18、违反公司有关规定，情节严重，经查属实者；
19、其他违反法令、劳动基本法或本规则情节重大者；
第十二条 对造成经济损失的责任人，除按本规定进行惩处外，还要赔偿公司损失，情节严重者上报司法机关依法处理，其人在赔偿事项未了之前，不得办理离职手续。
第十三条 员工的奖惩由各部门、各主管提供材料，由行政人事部核实报总裁（总经理）签审后，公告执行。
第十四条 行政人事部根据核准的奖惩建议申请单发布“奖惩通知单”公文，副本抄送本部门及本人认知，另一份送财务部加扣薪资。行政人事部将人事部奖惩通知单录于个人档案卡内。
篇8：房产公司管理流程图
国内近几年呈现的群体多项目管理案例, 如世博工程、品牌工程、成套楼盘连锁开发项目等越来越多地证明, 孤立的、分散的项目管理和决策方法已经适应不了当今新型的项目建设要求了, “游戏规则”的制定在运行大型复杂项目中的重要性已远远超越了组织模式+解决方案这一常规定位, 更多的需要通过系统分类、资源提炼、快速决策来集成批量处理, 有效调动各方力量, 把全过程、全要素进行集成化管理, 有效克服单一项目管理和单一企业资源的各种弊端, 吸取既往多项目管理堆挤处理的经验教训, 才能更好地实现社会价值和企业价值的双增值。
1 项目集成管理
建筑工程项目集成管理作为一种管理方式, 管理对象是项目, 指导思想是系统, 基础是现代管理的方法和理论, 可以通过一个临时组织, 有效的完成其目标, 实现项目的动态管理。为了更好的管理和组织管理内容, 实现其战略目标, 应该将建筑工程项目集成管理思想应用到实践中去。
建筑工程项目的集成管理融合了制造业中的一些思想和方法, 将工程项目和组织的相关战略很好的联系起来, 建立了系统整体的管理模式, 其基础是信息技术。建筑工程项目集成管理是为了更好的协调工程的各项工作, 协调各方的利益, 满足各方的目标, 计划项目的施行方案, 及时应对集成控制项目的变更, 协调项目的各项工作。
2 集成管理流程
项目集成管理流程结合企业生存现状、项目任务实效、管理创新理念等, 把根深蒂固的难以量化的责债、责权、责利脱节现象, 通过较客观的立体多维平台定格留痕, 最大化地规避功能偷渡和空心经济风险, 使单位、人、岗、职、责、权、利与项目利益风险对号入座, 各级管理与企业责任连带, 管理和监控一体化互动, 共同书写人—项目—企业—市场的新的社会责任报告。集成管理流程把组织、合同、技术、质量、安全、环境、职业健康、经济、经营等关系集中在一个系统里联动, 寻求人—流程—专业技术的和谐匹配, 用统一的时间刻度来量化, 密织着关联数据, 人性地、客观地、科学地让数据在时间流、任务流、组织流层面自由穿梭, 与相关领域随机性交织和集中, 这种实践着的专业合作理念, 通过一系列项目集成管理应用而生。本文以项目客户的需要为切入点, 研究需要追踪的重要依赖关系、建立相关项之间的可追踪性, 具体从组织结构链接、任务程序衔接、动态管理数据勾稽三方面产出如何建立集成管理流程, 摸索出公司层面项目集成管理的共享路径、方法和工具, 形成软链接可追溯、硬模式可拓展的动态管理流程线路。
3 集成管理流程的构建
3.1 空间组织的结构链接
3.1.1 公司-项目三级联动的职能架构
在集成管理流程中首先是建立公司-项目三级联动的职能组织架构, 在公司一把手和项目一把手之间架构绿色直线通道, 交接于项目职能监管部门工程部, 如此工程部承担着公司-项目集成管理之重任, 在多个项目与公司资源之间综合协调监管, 齐心协力打造“三级控、三整合、三把关, 一表通”的管理格局, 使“任务文件化、文件流程化、流程标准化”的信息软链接管控体系成为公司领先业界的文化工程, 且必然向标准全球化接轨。
3.1.2 单项目与多项目管理架构关系
单一的项目管理一个起点, 一个终点, 是单一的过程;而多项目集成, 过程有交叠, 交合共享很多资源, 不影响单个项目运行, 且往往是闭合的途径被循环利用。
借用虹桥高铁项目集群管理架构图 (图1) , 来说明不管任何项目, 都会有一个最关键的主链-核心筒, 在执行合同的路径中把持着原则性, 这同时也是决策信息链的原则性。
3.2 工作任务的程序逻辑衔接
如果把空间组织的结构链接形象化地用鱼骨架来显示的话, 那么工作任务的程序衔接则将解决的是骨架周围的软组织伸缩余地, 是鱼到馀的发展过程。
工程部集合各职能条线管理资源对在建多项目进行二级管理, 以项目客户的需要为切入点, 研究需要追踪的重要依赖关系, 建立相关项目之间的可追踪性, 定义需求;过程动态控制、检查闭合、维护系统关系;把项目和执行组织的连续性作业连接起来, 通过同一架构内的组织、技术、经济、合同、管理等手段和过渡措施有效联动, 打造自成体系的快捷递送路径进行变更或应变管理。
3.3 动态管理的数据勾稽关系
有规则的组织架构, 有程序的逻辑衔接, 空间和时间总会有交接点, 这正是所有注入物之间信息流动必然存在的数据勾稽关系。工程公司项目以合同为轴心, 以总分包合同为范围界面, 以承揽合同所承诺的质量、安全、技术、组织、经济、资源、环境、职业健康等保证体系为框架, 搭建一个有着千丝万缕的密结关系, 人流、物流、信息流通过各种过渡手段措施产生价值的伞状网络平台。如果说程序衔接解决了鱼刺→鱼组织→有馀的过程的话, 那么数据勾稽则是有鱼→注入活水→游刃有余的过程。
围绕合同轴心动态运行的各职能路径最后以时间成本为刻度集中在一个工作表下, 以主导性的人的组织架构为例, 把二级职能管理在项目一级的职能岗位上有功能下沉联结点, 直线责任连带, 打破固有的职能条线先入为主的垄断地位, 转向在其位尽其职, 各归其当下职责, 集中力量为项目构建快速服务的路径。避免了职能主管凭借其位高的优势, 无限制地转嫁责任风险到流动的下属身上, 同时遏制了部门之间责任分工不清, 不惜牺牲公司原则利益为代价在内部竞争攀比中推责忽悠现象。尤其是关键技术文件生成、批复程序滞后, 无法及时指导施工这类现象在内外监管的三级控格局里, 时间上直接锁定。
4 结论
多项目管理优化集成, 是当今企业和企业管理发展的现实需求。现代企业强调信息快速流动, 客户要求需要迅速被传达, 企业要能随时满足客户的不断更新的要求, 结合企业自身发展现状和现有资源优势, 构建稳定、成熟、开放的快捷处理事务的流程路径, 无疑于在千头万绪的社会关系网中快刀斩乱麻, 营造立竿见影的效果。
摘要：本文针对合法开工的合同项目, 从空间组织的结构链接效果、工作任务的程序逻辑衔接、动态管理的数据勾稽关系三方面展开研究, 摸索出公司层面项目集成管理的共享路径、方法和工具, 形成软链接可追溯、硬模式可拓展的动态管理流程线路。