《绩效模式》课程介绍

《绩效模式》课程介绍（共8篇）

篇1：《绩效模式》课程介绍

《绩效模式》课程介绍

主讲导师：孙军正

一、课程目标：

此培训设计深入浅出、生动活泼，结合国内企业的管理现状，具有很强的针对性与实用性，它培训的主要目的是帮助企业中高层管理者更新管理理念，改善传统的绩效管理模式，掌握企业管理过程中目标与绩效管理的艺术和科学方法。

二、课时：1-2天

三、学习对象：企业董事长、总裁及中高层管理人员

四、核心模块

第一模块：绩效管理如何为企业带来竞争优势

拆掉思维里的墙

企业中常见的问题

工作中常见的现象

为什么员工的表现不尽如人意？

盖洛普公司：敬业“S”路径

盖洛普公司Q12

卓越绩效模式带给企业的竞争优势

第二模块：绩效管理推行工具之目标管理

绩效管理的整体状况重点分析

绩效管理的目的是什么

选定目标，先画靶子后射箭

练习：找出里面有几个“7”

企业战略执行中的困难与原因

以目标为导向的奋斗

目标管理是一个闭环结构

绩效游戏：鼓掌

有战略、战术和预算，离目标才更近

管理者要懂得“抓大放小”

不要一直“救火”

案例分析：有了目标之后的好处

案例：格兰仕的转变

目标是在修正中向最佳结果前进的修复目标中的漏洞是非常重要的平衡计分卡的概念及发展历史

BSC的测评作用

平衡计分卡的组成部分

平衡计分卡的特点

不能只关注单一目标

五个维度助力目标分解

从大处到小处，空间分割

前紧后松，划分时间

没有策略的目标不如不订

实现目标不能“纸上谈兵”

凡事预则立，做好预算

建立战略目标体系，让你站得高看得远

目标的实现过程可以从“偶然”到“必然”

卓越绩效模式图

练习：制定经营计划

第三模块：绩效考核和绩效管理

绩效管理的整体状况重点分析

什么是绩效

什么是绩效管理

实施绩效管理的意义

绩效管理能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行

绩效管理是管理人员进行日常管理的有效工具

提高员工的绩效水平，促进员工个人发展

保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理的核心

绩效计划是绩效管理最重要的一个环节，其结果是形成管理者和员工对员工的工作目标和标准达成一致的一份绩效契约

绩效计划是一个上下级沟通达成一致的过程，员工的参与和承诺是绩效计划成功的前提

绩效计划的过程

绩效计划沟通中管理人员应坚持的原则

绩效实施中管理人员的误区

绩效实施期间，管理人员和员工必须保持持续的沟通

管理人员和员工进行持续沟通的形式

公平客观的绩效考核一定不会是凭感觉的，这些考核的依据来自于绩效实施的过程中，因此在绩效实施过程中就一定要对员工的绩效做一些观察和记录，收集必要的信息

在绩效实施期间，管理者还必须注意记录和收集员工绩效表现的信息

员工绩效信息收集中应该注意的问题

单纯只进行绩效考核，往往会带来负面效果

绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节

只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者必须重视绩效考核前后应进行的一系列工作，实施绩效管理

而将绩效考核纳入纳入绩效管理循环，重视并做好绩效考核前后一系列工作，那么就能避免绩效考核“绩效不彰”的现象

绩效反馈的目的管理者应该为绩效反馈面谈所做的准备

员工应该为绩效反馈面谈所做的准备

在绩效反馈面谈中，管理者还应当注意安排好面谈双方的空间距离和位置

绩效反馈面谈的原则

第四模块：科学全面的绩效考核模式

两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同

绩效考核绝不是“人比人”

西方管理科学与东方文化的融合公平考核，少做无用功

绩效考核是结果与目标的比较

不执行就无法考核

绩效考核的结果与初始目标密切相关

目标要定得稍高一些

一定要把握住关键原则

不要轻易调整既定目标

中层领导要扮演好自己的角色

避免考核中的人为因素

世界最流行的绩效考核表

量化考核表，用数据说话

向农民学绩效

全面绩效考核的三大模式

绩效考核中的素质分

基于素质导向的考核表

绩效考核的“多快好省”

会计的KPI维度示意图

驾驭员的KPI维度示意图

阶段性工作也有绩效

去伪存真，360度测评

业绩+素质，绩效更有效

员工关键业绩指标的提取与形成七大领域确定企业级关键业绩指标

查明产生差距的原因

差距原因分析与解决

举例：XXX公司某员工绩效诊断

绩效问题解决策略

绩效管理的作用

绩效管理成功实施的表现

第五模块：总结与提问

高效绩效会议的召开

绩效计划会议

绩效研讨会议

绩效总结会议

中高层经理在目标绩效管理中的作用与职责？

集团执行系统专家孙军正简介

孙军正，著名集团执行系统打造专家，中国执行力研究院院长，是畅销书《总裁战略智慧》、《总裁执行智慧》、《总裁领导智慧》、《解放军执行力》作者。他担任格兰仕总裁特助、TCL人力资源总监时，通过打造执行系统使公司业绩高速增长。孙军正及其团队专为中国企业量身定制最实用、最高效的执行系统。已帮助200多家企业建立了执行系统。他是北大、清华、复旦、交大的客座教授。他是富士康、爱普生等多家大型企业管理顾问。他培训和咨询过的企业超过3000多家，受训学员超过15万人。获得“诚信培训师”、“中国执行力十强讲师”（2013RH）、“深圳市十大优秀培训师”、“中国珠三角100位最具价值人力资源经理”、“东莞十大HR管理精英”等荣誉称号。

有问必答

主讲课程:

《总裁战略模式》、《卓越商业模式》、《卓越执行系统》、《战略执行力》、《狼性执行力特训营》、《经理人高效执行力》、《中层执行力提升》、《做最优秀的执行者》、《员工执行力特训营 》、《MTP中高层干部管理技能》、《向解放军学执行》、《跟毛泽东学领导》等
咨询项目：
卓越执行系统咨询项目3P人力资源咨询项目企业文化咨询项目

服务客户:

金融行业：中国工商银行、广东农行、招商银行、平安银行、深圳发展银行、新华保险

通信行业：中国移动、海城联通、台安县联通、鞍山联通、河南电信、华为、云海通讯

电子行业：联想、富士康、爱普生、海尔、TCL、格兰仕、奥克斯、扬子空调、九阳集团、美加科技、深圳泰昂

医疗行业：珠海医院、珠三角医院投资集团、临沂人民医院、青岛大中医院、华韩整形美容、武警广东省总队医院、康宏集团、康美药业、上海万众医疗、临沂现代医院

房地产行业：万科、大连安鑫地产、中山雅居乐地产、深圳成霖股份、东莞宏达集团、东莞富家石、平顶山东诚建材、湖南安装

食品餐饮行业：蒙牛乳业、成都民生食品、深圳钰花溪餐饮、河南红英农场

航空业：中国南方航空、海南航空、深圳航空

电力煤矿核电行业：南方电网、普定供电局、平煤九矿、中加集团公司、中核二三核电、平煤集团田选厂、平棉纺织集团、易成新材、中国平煤神马集团物业服务中心

物流行业：茂名中远、中平能化集团铁运处

其他：宝丰县县委县政府、广州世达、博天人才市场、广州阿盖特、全球锁安防、华太电子、广州超华、太原智海、高标电子、陕西省中小企业服务中心、青岛保税港、深圳职工国旅、中海油监督监理深圳分公司、宝丰县企业改革服务中心、国务院军转办、东莞慕思

篇2：《绩效模式》课程介绍

主讲老师：孙军正博士

一、课程背景

企业中层干部一直是企业管理系统的中坚力量，但事实上，不少企业的中层管理干部因为各类原因难以胜任这样的重担！大部分企业中层干部从企业基层一步步晋升上来，对企业认同，熟悉企业，个人工作能力尚可，但没有管理意识和系统的管理技能，不懂得管理下属，不懂得激励团队，更没有目标管理能力和工作计划性。在市场竞争日趋激烈的今天，对外对内，对上对下，中层管理干部身上的担子并不轻松，但是，顶起这个担子，没有很强的管理观念和优秀的管理素养又怎么能行呢。如果顶梁柱患了软骨病，对于企业来说，会是一个真正危机的开始。MTP(Management Training Program /Plan)，原义为管理培训计划，是由美国在1950年，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。先后历经11次改版，日臻完善，成为当今世界经典管理培训之一。迄今为止，全世界已经有数百万管理者接受了MTP的洗礼。该体系对欧美日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。90年代末，MTP由日本及台湾引进大陆，广泛为各地企业运用，并取得了良好的成果。

二、课程介绍

企业中层管理人员必备的管理知识和技能构成了本培训课程的主体内容，包括:

1、管理的真正涵义和作为管理者到底都该做些什么；

2、如何有效设定目标和制定工作计划；

3、怎样恰当地制定决策和创造性地解决问题；

4、培养领导魅力和实现良好管理沟通和人际交流的方法和技巧等。

课程在保证知识点的完整性和管理工具的实用性的前提下，让全体参训人员通过培训游戏、案例研讨等灵活多样的授课形式，在不知不觉间实现一次管理认知观念的转换。通过对管理者的管理技能训练以提升其工作业绩和执行力。学员通过培训了解主管在工作中应发挥的管理者作用，培养主管作为管理者应有的正确态度，掌握科学化的思维方法和应用PDCA的程序，发挥组织效能，以团队力量完成企业目标。课程以通过理论与案例、分享、教练等方式来学习，并整合学员以往的管理经验、检视管理中的问题点，提供有效的管理工具和方法。

三、培训形式：老师讲授、现场训练、典型案例分析、学员互动研讨、激励、游戏、引导、分享、疑难问题解答

四、培训对象：企业中高层管理人员

五、培训时间：2天2晚（每天6小时）

六、培训方法

引入全程体验培训模式（培训全过程始终渗透互动体验的元素，让培训轻松、趣味、自然，并在这种形式下很好的融入培训内容所涉及的知识、技能和理念，与培训线索同路，不离培训主题，让学员能始终主动的关注培训进程）。具体培训方法有案例分析、分组讨论、、互动教学、模拟训练、教练演示、游戏体验。

七、核心模块

模块1：目标管理

为什么有的公司“一千个人，两千条心”，为什么目标变来变去，为什么计划赶不上变化，为什么下属们对目标不满，如何解决？

一、目标与目的的区别

二、定量目标与定性目标

三、总目标与子目标

四、目标与计划

五、SMART原则

六、设定目标的七个步骤

模块2：如何激励员工

加薪、晋升等等当然是激励下属的“当家菜”，可是绝大多数经理是无权决定下属的加薪、晋升等方面的，难道他们在激励下属上就无事可做了吗？

一、制度性激励

二、职业发展激励的四种方式

三、金钱激励问题

四、非制度性激励

1.世界上最伟大的管理原则 2.如何PMP 3.学会批评

五、奖励与惩戒的关系

模块3：绩效管理 为什么绩效评估难搞，为什么考核往往难以量化；作为一位职业经理自己扮演什么角色才能使绩效评估起到发展员工绩效的目标。

一、为什么绩效管理难

二、回到原点——为什么要考核 1.一个闸门问题 2.两大目标问题

三、谁来考核——考核者分析 1.考核者一：公司（老板）2.考核者二：考核小组 3.考核者三：人力资源部 4.考核者四：职能部门 5.考核者五：同级 6.考核者六：下级 7.考核者七：自我 8.考核者八：副职 9.考核者九：上司

四、考核当事人角色 1.当事人一：上司 2.当事人二：公司

3.当事人三：人力资源部 4.当事人四：被考核者

五、绩效标准怎么定 1.绩效循环

2.演练：设计考核表 3.制定绩效标准的原则 4.关键绩效指标（KPI）5.目标管理

6.设定绩效标准的三个原则

六、标准如何可衡量化 1.量化与可衡量化

2.第一类：定性目标的可衡量化问题

3.第二类：态度、能力、品德等的可衡量化问题 4.第三类：行政、事务类可衡量化问题

七、绩效面谈

1.绩效面谈为什么流于形式？ 2.如何写述职报告 3.绩效面谈一般程序

4.如何使绩效面谈富于实效而不是流于形式？

总结答疑与行动计划

篇3：美国国防绩效审计及其经验介绍

一、美国国防审计机构设置

美国国防审计采取外部审计和内部审计相结合的模式。外部审计由国防系统之外的政府责任办公室 (GAO) 负责组织实施。GAO隶属于国会, 其职责是检查公共资金的使用, 评价联邦政府的投资项目和经营活动, 提供政策分析、备选方案及其他支持, 以便帮助国会做出有效的决策和拨款决定。其工作主要包括财务审计、项目检查和评价、政策分析、立法建议、调查和其他服务。GAO下设的各业务局, 不同程度地负有国防审计的职责, 如国防能力和管理局负有对国防部、空军部、陆军部、海军部等部门的审计职责。审计涉及的内容包括国防基础设施、国防计划和部队结构、国防资源和业务改革、本土防御和临时战争、后勤、军事人员、战备等。另外, GAO在西雅图、旧金山、洛杉矶等十余个地方设有派出机构, 负有军事采购审计、国外驻军审计等职责。

内部审计由国防部监察长办公室、国防部国防合同审计局、各军种审计局等负责实施。根据1978年通过的《监察长法》, 国防部设有监察长办公室。监察长由参议院提名, 总统任命, 其职位相当于副部长级。监察长办公室负责统一制定国防部内部审计政策, 组织和监察全军审计工作的实施, 负责国防部机关、各直属业务局、参谋长联席会议机关、各联合 (战区) 司令部和特种司令部的内部审计, 必要时有权对全军任何部门、项目进行审计。监察系统授权对预算过程、会计和计划与统计报告监督的广泛权力, 监察和审计内容包括军需活动、项目评价与分析、管理研究和资金分配等。监察长办公室的预算是独立的, 由国会批准, 其对投诉、举报和有关事项的调查向国会报告, 国防部部长无权用经费来限制监察长办公室的业务活动。监察长的报告通过国防部部长转交国会, 但国防部部长没有权利修改监察长的报告。

另外, 美国国防部设有专门负责国防预算、审计、资源管理系统规划与部署等工作的副国防部长 (国防部主计长) 。其下属设有国防财会局和国防合同审计局。其中国防合同审计局负责独立审计和咨询工作, 代表国防部审计所有国防合同, 并为国防部内所有负责采购和合同管理的部门提供合同的会计和金融顾问服务。这些服务涵盖合同的谈判、管理和经费结算。在必要时, 国防合同审计局还视情况为其他政府部门提供合同审计服务。国防合同审计局设局长、副局长和助理局长等岗位, 其直属业务单位有国防合同审计所和技术服务中心。对于具体的合同审计, 国防合同审计局还下设了合同审计分部、合同审计局驻厂办事处等现场审计部门, 由它们负责指定区域、特定工业部门、特定合同的审计工作。

二、GAO在美国国防审计中扮演重要角色

GAO主要集中于国防审计、财政预算审计和计算机系统审计三个方面, 这构成美国国家审计发展的方向。GAO开展的国防审计深入到国防政策、军事采购、战时供给、军事通讯、项目评估等诸多领域, 这已成为国防审计的主导力量。

GAO的工作规划期一般为五年, 每两年调整一次。在面向21世纪的2004~2009年规划中, GAO确定了四个大目标和21个具体战略目标, 为国会和联邦政府在以下几方面决策提供支持:危及国家和同盟国家、利益相关国家安全的威胁;军事力量及其准备状况;美国的国际利益;国际市场因素对美国经济和安全利益的影响;加强对与国家安全相关部门如国防部、中央情报局、联邦调查局、国家安全局、国土安全部的监督, 确保其依法有效运作。

GAO对议会负责并报告工作, 议会关注的问题是国家审计机构立项的重要依据之一。众议院军事委员会的民主党议员艾克·斯凯尔顿说, “我们的工作就是了解每一个美元的去向”, 如果国防部官员真试图在国防开支上误导国会, 他们“根本玩不转”。近些年, GAO对国防部及有关国防经费支出的监督愈来愈紧。GAO公布的2005年联邦政府机构重大职能问题审查报告, 在25个被认为是承担“高风险”的职能管理项目中, 美国国防部就占了8个。报告指出, 作为美国联邦政府机构中最大的部门, 美国国防部同时也是最易滋生腐败和欺诈行为的部门。GAO每两年都会出台这样一份报告, 旨在帮助美国政府和国会找出联邦政府机构中存在的管理漏洞, 而美国国防部已不是第一次登上这份报告了。

三、美国国防绩效审计的主要形式

美国国防绩效审计是其政府绩效审计的重要组成部分。目前, GAO的绩效审计占其工作量的85%。GAO的3 200名雇员中包括经济学家、社会学家、国土安全专家、注册会计师、工程师、律师、精算师、计算机专家、医疗卫生专家等。GAO的工作人员到达伊拉克能够审查从军队后勤到联合国石油换食品项目合同的成本等所有问题。据计算, GAO在2003年的工作中产生了354亿美元可计量的财务收益, 也就是说美国纳税人每在GAO投入1美元就能产生78美元的收益。

如何促进国防绩效责任与目标的履行和完成、降低国防资源的消耗、提高国防经费使用的效益, 是美国国防审计机关最为关心的问题。从公开发表的审计报告中可以看出, 美国国防绩效审计在以下方面卓有成效。

1. 进行工作业绩常规考核。

根据美国1993出台的《政府绩效与结果法案》, GAO每年对国防部工作业绩、业绩目标与计划进行考核和评价, 这已经成为一种制度。绩效审计早已突破经费使用是否合法、合规的范畴和局限, 更加注重经费使用的效果。例如2000年, 也就是“9.11”事件前, GAO在对各机关的保密制度进行审计时, 发现安检非常松懈, 有些机关和办公室可自由进出, 办公室的文件随手可取, 电传机随便使用, 许多内部网站都可以打开阅读。GAO在审计报告中严肃地指出了这些机关 (含军事机关) 的安检和保密制度松懈的危害性。

2. 开展国防项目评估工作。

目前, 项目评估已成为美国国防绩效审计的主要形式。国防项目评估主要针对投资大、影响大、重要的国防建设项目, 即使是一些技术含量非常高的项目, 审计部门也涉足其中。项目评估分为四类:!"程序评价, 即评价某个项目按照原定目标实施的程度, 通常它与项目活动遵守法律和法规规定、程序设计和职业标准或客户期望相关。#"产量评价, 即评价某个项目实现以产量为导向和以客户为导向的目标的程度。$"结果评价, 即将实施与不实施这一项目的结果进行比较, 并对其差异进行评价。%"成本效益分析, 即将项目的产出或结果与制造成本 (消耗的资源) 进行比较, 以获得实现目标的最低成本的方法。

3. 分析并披露资源消耗和损失浪费问题。

对于国防资源的消耗, 特别是一些带有全局性和普遍性的损失、浪费问题, 审计机构非常重视。如审计报告显示, 美军现在每年使用18亿发小武器弹药, 5年内总量翻了一番还多。从2002年到2005年美军耗用了大约60亿发子弹。报告说:“有多少恶人是我们用子弹而不是用炸弹打死的不清楚。但是根据这些数字可以算出, 平均 (击毙) 每个抵抗分子大约消耗30万发子弹。我们做一下保守估计, 这个数字最少也有25万发。”报告认为, 必须加强弹药管理, 堵塞漏洞, 以减少弹药消耗。

GAO对国防经费使用的合理性审查很细。另一份审计报告揭示, 在1997~2003年里, 国防部曾预先购买了约6.8万张头等舱和经济舱的机票, 供其员工出差使用。其中, 仅2001年和2002年两年, 五角大楼就由于出差计划改变或取消而浪费了5.8万张机票。还有, 购买的8.1万张机票只得到了部分使用, 也就是说, 员工搭乘了飞机, 但没有完成全部旅行。GAO估计, 国防部因为购置飞机票至少白白浪费了1亿美元, 而这些浪费在国防部的管理部门那里丝毫未被察觉。但是, 在国防部官员浪费大量机票的同时, 一些结束了在伊拉克的战斗任务返回家园的美军士兵却不得不自己掏路费。

四、美国国防绩效审计的基本经验

1. 独立、健全的审计体制是绩效审计的组织保证。

独立性是审计工作的灵魂。美国国防审计做到了在组织、人员和经费保障上与被审计单位和被审计个人保持独立, 审计工作具有公正性、客观性和权威性, 因而其在国防建设中发挥了监督的积极作用。美国国防审计采取内部审计和外部审计相结合的模式, 强调GAO在国防审计中的突出地位, 这充分体现了对审计机构独立性的重视。

2. 绩效考核和项目评估是绩效审计的常规方式。

美国对政府部门的绩效考核包括年度绩效考核和计划、项目、专项工作的绩效评估两大块, 考核和评估的内容涉及目标相关性、投入、产出、影响、效果等各方面。GAO代表国会对联邦政府各执行部门进行绩效考评, 审计是政府绩效考核的主体, GAO对国防部业绩成果和绩效计划的审计, 已经成为一种制度和常规绩效审计工作, 这说明美国政府绩效管理理念的先进性和控制的严密性。项目评估的方式包括定期 (每年) 评估和专题评估, 并将评估结果公开或作为国会听证会上的证词。

3. 是否与财政财务收支相联系是划分绩效审计类型的重要标准。

美国国防绩效审计分为两种:一种是以财政财务收支为基础, 围绕财政资金分配、管理和使用开展的绩效审计;另一种是脱离财政财务收支, 围绕部门 (单位) 和个人职责履行、管理效率、工作机制开展的绩效考核。美国国防绩效审计相当一部分与财务收支无直接联系, 其注重从管理制度、政策、机制、计划、标准的角度看问题, 关注职能的履行、管理的效率和最后的结果, 需要回答的问题诸如:结果与政策目标是否一致?政策运用的方法与既定的目标是否一致?政策的影响和效果是由于政策还是其他原因引起的等?

4. 法律法规支持和审计界自身努力是绩效审计发展的动力。

美国国防绩效审计有法律、法规、规范作为保证和支持。首先, 美国1993年出台的《政府绩效和结果法案》是对政府部门绩效考核和项目评估的最主要的法律依据, 被审计单位、项目按照法律要求, 必须接受审计, 这是前提。其次, 审计机构内部要健全绩效审计规范, 如GAO于1972年颁布的《政府组织、项目、活动和职能的审计准则》, 俗称“黄皮书”, 其中提出绩效审计的准则, 包括经济和效率审计、项目效果审计。国防部内部也制定了绩效审计的相关规则, 如国防合同审计局颁发了《国防合同审计手册》, 对国防合同审计做出具体指导。

参考文献

[1].世界主要国家审计编写组.世界主要国家审计.北京:中国大百科全书出版社, 1996

[2].审计署审计科研所.美国审计署质量控制手册.北京:中国时代经济出版社, 2006

篇4：卓越绩效模式评价指南

在日本因品质革命战胜美国的企业成为经济强国后，许多国家和地区都认识到质量的重要性。于是这些国家开始从国家的层面来表达对品质的重视，推动品质的提升。以美国为例，美国设立了波多里奇国家质量奖，并由总统亲自颁发。波多里奇国家质量奖评审标准，包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。后来人们发现，赢得波多里奇国家质量奖的企业，在股市上的表现远远高于其它未获奖的企业。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式，朱兰博士则称其为实现质量目标的路线图。卓越绩效模式的用途

卓越绩效模式不是目标，而是提供一种评价方法，卓越绩效模式提供了一个综合的实现质量的组织模型，通过使用这种方法对企业的经营管理进行评价，找出企业急需改善的重点并进行改进，从而达到卓越绩效的目标。同时也使人们能够了解那些成功的应用这一模型的组织的经验。

企业使用卓越绩效评价准则自评，指导企业找出改善的重点，并进行改进活动，从而实现卓越绩效，在国外已有几十年的时间，而我国则起步较晚，2001年才由中国质量协会开始推广，由于起步较晚，在国内还有相当多的企业对于自我评鉴的作用与目的不是很清楚，因此，希望通过本文能够帮助企业从评价开始，走向卓越绩效。

卓越绩效模式评价指南

我把使用卓越绩效模式进行企业评价诊断的过程分为3个步骤，以利于大家理解，如图1所示：

第一步、明确企业实施卓越绩效模式评价活动的目的

通常企业实施卓越绩效模式评价活动有如下两个目的：

1、以获奖为目的的卓越绩效模式评价活动

卓越绩效模式起源于美国的国家质量奖，受这些质量强国的影响，我们国内也有国家质量奖，因此有些企业将越绩效模式评价重点放在国家质量管理奖的申请上，而国家质量奖的申请第一步是要提交申报材料，因此申报材料的撰写，便成为企业所着重的项目，造成企业将大量的资源投入这项文书作业。花时间研究如何撰写、咨询专业人员或顾问…等做法确实提高了申报材料的质量，但是企业所投入的人力、时间、金钱等成本，除了强化申报材料的内容外，对于企业内部的质量改善没有起到作用，这样的结果似乎不是企业参与质量奖评审的目的。

2、以追求卓越绩效为目的卓越绩效模式评价活动

优秀的企业总是能够紧跟时代的脚步，采用最先进的管理模式来达成企业目标，因此，

企业可以卓越绩效模式评价活动，清楚的描述企业现况，并针对企业现况量身订做的改善模式，并进行彻底的改善，以达到改善企业的经营绩效的真正目的。

第二步：进行卓越绩效模式评价活动

进行卓越绩效模式评价活动主要有三个重点，第一是要通过公司的经营管理会议，向公司各部门及阶层人员明确评价活动的目的是在于改善企业的经营管理活动，并告知评价的范围及进行评价的计划安排，以赢得各个部门的支持及配合，确保能够达成评价的效果。

第二个重点是要选择执行卓越绩效模式评价活动的人员。

由于卓越绩效模式评价活动其实就是在给企业做体检，也就是企业诊断，和我们一般人做体检要到专门的医院找专业的不同科室的医生去检查一样，企业诊断的工作也不是随便找个人就能做的，企业诊断的范围非常广泛，涵盖了经营、管理、发展等各重要层面。所以，「企业诊断」是很专业、很困难的工作。必须是具有经营、管理、策略运作、科技运用等之专业知识与经验的专家才有能力来执行「企业诊断」。我们简列如下：

· 具有丰富的经营、管理等方面的专业知识及经验。

· 对于国内外经济发展、科技发展与应用、市场信息等能深入了解。

· 对企业所属之产业环境、重要厂商之营运状况、产业经营之成功要素及竞争条件均能够充分掌握。

· 具有良好的发掘问题，以及分析、整合及判断之能力。

· 对于广为企业所使用之管理工具、管理系统、IT应用系统等的了解。

· 对于「企业诊断」之范围、构面及相关项目能充分的了解。

进行企业诊断时，诊断人员最好能具备上面所提到的条件，在卓越绩效模式评价活动推行初期，企业可能不具备专业的人员，因此也可以和咨询顾问来共同完成企业诊断的工作。

第三个重点就是卓越绩效模式评价活动的执行，在执行诊断前，最核心也最困难的工作就是根据本企业的特色，去建立企业诊断的架构，并定义诊断问卷的项目及衡量标准，可参考“卓越绩效模式评价准则”来制定或在顾问师的指导下来制定诊断问卷。在问卷制定完毕之后即可开始实际的进行卓越绩效模式评价活动。

第三步：报告评价结果并采取改进行动

各项诊断项目经过诊断之后，可以使用1，2，3，4，5分的方式给予评分值。用得分来表示导入程度，实施程度或实施成效的不同程度。因此进行评价是可行的。每一评价项目均可打出1至5的一个适当的分数。至于系统、流程运作或执行绩效等大项目的绩效值则是其所涵盖的诊断项目得分值的平均数或加权平均值，如表1。如果进行企业诊断的评审人员不只一位，则各项评价项目的评价得分就以平均值来表示。

诊断之后，针对评价得分较低的项目要提出改善对策。例如在「质量管理」中的一项评价项目「员工质量教育训练」其得分较低，则要提出改善建议，见下表2。然后，权责单位需依改善建议进行相关改善活动。

后记：1、由于卓越绩效模式评价是一个很复杂的活动，限于篇幅，具体评价案例及评价表格就没有放在文章中，有兴趣的读者可以和作者联系来获取更详细的内容。

篇5：课程介绍—效率模式

五项管理国际集团是中国唯一一家提供全过程“效率解决方案”的管理机构。公司秉承实战、实效、实用的原则，专注于“效率课程研发”、“效率工具研发”、“效率模式培训”、“效率模式导入”、“效率辅导执行”、“效率托管服务”等领域。帮助企业持续提升利润，降低成本，帮助员工提高效率。

董事长李践先生把五项管理用表格的方式简化到每一天，在企业中不断实践、总结、改进后，发明出配套的实施工具《五项管理—效率日志》，在他的企业中人手一册，天天管理，结果员工效率提升了，企业绩效目标达成了。

《效率模式》训练课，是知名企业家李践先生借鉴23种国际顶级效率模式精髓，结合中国成长型企业实际情况，通过18年企业管理实践，不断提炼，不断总结，最终得出一套最适合中国成长型企业使用的效率管理模式。

《效率日志》是知名企业家李践先生和他的团队18年来，通过每天使用，不断完善，总结出来的最简单有效的自我管理工具，长期使用能养成自动自发工作并达成成果的好习惯。

自1992年至今，运用五项管理，李践先生培养出115位总经理位总经理2000年时就培养了56位百万富翁，8个时间企业资产增长1500倍，股东投资回报率292倍。五项管理也被李践先生的员工、客户、学员带入到更多的企业，迄今为止，累积超过4万多家企业，40多万人接受过我们的效率训练和使用我们的效率工具，并持续提升了效率。五项管理正在成为越来越多企业的管理基本功，《五项管理—效率日志》也成为许多企业员工必备的自我管理工具。

第一项：心态管理

前言：人与人之间只有很小的差异，但这种差异却往往造成了人生结果的巨大差异：很小的差异就是人生的态度是积极的还是消极的，巨大的差异就是结果的成功与失败！

1）积极心态的八大关键因素：

认真、快、坚守承诺、保证完成任务、乐观、自信、爱与奉献、决不找借口 五项管理把积极心态的八大关键因素落实到每一天，每天评估心态，每天打分反省，找到差距，持续改进，训练自己永远保持积极心态。2）心态管理的评分标准：

心态只有2种，要么积极，评分10分；要么消极，评为0分。如下： 认真：第一次做好（10分）；

马虎、投入不够、有缺陷（0分）； 快：当日事当日毕（10分）；

拖延、浪费时间、无价值工作（0分）；

坚实承诺：诚信、说到做到（10分）；

虚假、不诚实（0分）；

保证完成任务：100%的目标完成率（10分）；

放弃或不能坚持（0分）；

乐观：积极思维（10分）；

悲观失望、抱怨、指责（0分）；

自信：接受挑战（10分）；

怀疑、害怕、经常说“不可能”（0分）；

爱与奉献：帮助别人（10分）；

索取、自私（0分）；

决不找借口：承担责任（10分）；

找借口、找理由、我是受害者（0分）；

每日心态管理合计总分，标到每月“心态曲线图”中，曲线高低也反映心态的波动。总之，一看365天，咻你认真做到，每天评估打分，每天反省改进，日积月累，自然会拥有积极的心态。

第二项：目标管理

1）什么是目标？

目标就是你的目的和方向。你的过去或现在并不重要，你将来想获得什么成就才最重要。世界上只有3%的人曾订下人生目标，这也就是为什么成功者总是极小数的根本原因。2）设定目标的五项原则？

A 明确具体

B量化衡量

C 具有挑战

D 长短结合E 完成时限 3）分解目标的4大步骤

心在远方，路在脚下，设定目标后要把它分解成无数小目标，每天去完成，实现起来就非常容易。如何分解目标并达成目标？可以按以下4个步骤进行： 第一步：设定你的本目标

1、根据你的远期、中期和近期目标，结合你现在的起点和公司的绩效要求，设定你本的工作目标，提前想好方法和措施，并设定起止时间。

2、除了工作目标，其他领域的目标（如财富、家庭生活、学习成长、人际关系、健康休闲五个领域的目标）也要提前规划，提前安排。五项管理倡导高效工作，快乐生活，除了事业工作，也要让自己均衡人生。第二步：把目标拆分到每月

1、把你的目标分解到每个月，也要提前想好方法和措施。越提前规划、越容易实现目标；

2、每个月底针对本月目标的完成情况进行总结，对照原定计划，找到差距，及时反省改进。

第三步：把月目标分解到每周

按优先顺序列出本周工作目标和完成时限，同时规划其他5个方面的目标，注意平衡人生。每周五晚规划好下周目标，填到每周周目标表中。

第四步：把周目标再拆分到每天

把分解好的目标填写到日志上，每天保证完成任务，日清日新。

4）四条重要的建议

A 头一天晚上设定明日目标

B 上周五前设定下周目标

C 上月30日前设定下月目标

D 上11月30日前设定明年目标 5）达成目标的3个方法

方法一：每周总结，反省改进

每周日之前认真填写《周总结》，问自己以下4个问题：

本周目标完成情况

克服障碍的对策和方法

未完成目标的原因和障碍

本周创新与收获

方法二：每月总结，校正目标

每月底，一定要回到《月目标》表，对照原定目标，填写实际达成，找到差距，反省总结，校正方向。方向比努力更重要。

方法三：循环往复，坚持使用

一年365天，每天、每周、每月，只要你坚持运用五项管理，日积月累，没有完不成的目标，没有达不成的绩效！

第三项：时间管理 1）什么是时间管理？

时间管理就是用最快的时间达成最有价值的目标，实现均衡人生。2）时间是怎样消费掉的

1、没有目标、拖延、抓不住重要、事必躬亲、有头无尾、一心多用；

2、缺乏条理与整洁、找东西、简单的事情复杂化、懒惰、浪费别人时间；、3、不会拒绝请求、盲目行动、不懂授权、盲目承诺、越权指挥、救火、完美主义。

3）如何用《效率日志》管理时间

1、分清优先顺序、要事第一；

2、运用ABC法则： A、最重要的自己做

B、重要的压缩做

C、次重要授权别人做；

3、如何判断什么是最重要的事情：带来最大价值、不做就没有机会了、别人代替；

4、用大块时间集中保证A类事项优先完成！

第四项：学习管理

1、不学习，必灭亡；

1）一切失败，皆因无知；

2）知识过期、思想僵化； 3）没有终身岗位，缺少保障；4）变化太快，未来无法预测。

2、学习的捷径；

1）向一流人士学习——复制成功 2）每天养成学习习惯——聚沙成塔

3、最佳学习效果——记录比记忆更重要；

1）在工作中学习——填写“今日学习”； 2）在反省中学习——填写“今日反省”； 3）在总结中学习——填写“改进方法”。

第五项：行动管理

人生没有太多的机会和等待，做出决定，马上行动！

1、激发行动的六大步骤

A 我要得到什么样的成果？ B 达不到有什么样的痛苦？ C 不行动有什么坏处？

D 假如马上行动，有什么好处？ E 制定期限，马上行动；

F 将行动计划告诉你的空有、朋友和领导。

2、如何用五项管理提升能力

A 使用《李践教你28天绩效能力倍增》导航，学会五项管理的基本思维和方法；

B 每月坚持使用日志，让自己养成高绩效的习惯；

C 善用外力，预约五项来之不易绩效顾问，定期对自己检查辅导； D 参加五项管理的训练课，系统掌握提升绩效能力的思维方法和工具。

坐而言不如起而起！

篇6：绩效考核经验介绍

尊敬的各位领导、同事们：

大家好，我是生产分区的一名基层运行管理人员，非常欢迎大家来电厂观摩、交流，能和大家一起交流绩效考核工作，我感到非常的荣幸，绩效考核在电厂试行已经一年多了，通过一年多的绩效管理运行，可以说电厂的工作发生了很大的变化，各项工作更加的规范、有序，政令畅通执行力更强，今年,根据公司要求，要求对绩效考核进行进一步的优化和改进，厂部领导对此项工作非常重视，厂部黄厂长和张厂长多次召集值长和工段长开会研究优化改进方案，并广泛的吸取员工的建议，修订完后又亲自为我们讲解修订的目的和意义以及绩效考核的重要性，通过努力我们对《绩效考核》的指标设置、评分办法又做了进一步优化改进，从二季度开始试运行，修订后绩效考核指标更加的细化、目标更加的明确、简单易懂可操作性更强，运用起来员工更容易接受，下面我就绩效考核在我值实施以来的经验和大家分享交流，有不妥之处敬请提出宝贵意见。

我们值开展绩效考核工作的原则是

1、及时性：就是考核内容及时的反馈给员工，让员工立即就知道哪里做的到位和不到位。

2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于关系好、亲近性、偏见等带来的误差；

3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；

4、公开性：就是每天、每班要让员工知道自己的详细考评结果。让绩效考核公开化、透明化，让被考核人认可签字并接受员工监督，一级对一级考核、一级对一级负责，上级监督指导下级的绩效工作，下级的绩效考核工作要对上级负责、对员工负责。

我们值具体开展绩效考核的方法如下：

一、培训学习，指标确定后，我们大力开展宣传、贯彻、学习绩效考核活动，通过学习让每一位员工都熟悉自己的绩效内容，明白自己的职责，同时思考自己应该怎么做才能做到标准、做到更好，同时组织工段长经常对各专业各岗位的绩效考核内容进行研究和探讨，提出自己的意见和建议，使考核更加的完善和具体，同时具有提升效率和操作简单的能力，并且要求一级熟悉一级，一级掌握一级，熟练掌握各岗位的绩效内容，才更有利于绩效考核工作的开展，通过近几个月的熟悉、运作，各岗位员工基本上熟悉了自己的绩效考核内容，普遍反映修订后的绩效考核指标比去年的绩效考核指标更加的通俗易懂、切实可行。

二、在具体的实施过程中我们主要采用的办法就是过程监督和过程控制，通过现场监督、查查参数、查趋势等方法，发现员工在当班生产操作中的不足和问题，并及时的指出，立即整改，提高纠错整改的执行力度，规范员工的操作，保证生产安全稳定，过去的考核分KPI指标和行为细则两大项考核项目，需要齐抓共管、齐头并进，稍有问题就会出现考核偏差，而修订后绩效考核注重的主要是

生产运行、指标控制调整，不会出现考核的偏差，修订后的绩效考核指标主要分为生产任务、技术指标、生产管理、安全环保、共性要求五方面，同时这五方面内容中权重最大的是技术指标和生产管理，只要把这两大项抓好了，员工按照自己的绩效要求开展工作，准确、规范操作、定期完成各项工作那么我们相信生产是稳定的、安全的。通过近几个月的考核实施，我们生产工作更加的顺畅、有序，有的工作员工已经养成了习惯，例如在指标控制方面，将各专业指标都分解到人，班长负责联动检查，各岗位之间监督协调，就像锅炉的气温指标，气温一旦超标对锅炉的过热器和汽机的损害是很大的，要求我们是不能超温运行，所以我们在日常工作中就是让汽机和锅炉相互配合监督调整，及时稳定的把参数调整好，保证参数在控制范围之内，同时我们还严格的要求监盘要认真负责，只要是在盘上就要保证精力集中，不准聊天、玩手机等干与工作无关的事情，发现参数异常波动及时的采取措施调整，调整不及时的就纳入考核，还有锅炉的水位等指标表都是至关重要的，要随时精心调整，保证参数正常，再有我们的定期工作和点巡检工作，通过实施绩效管理后，将定期和巡检工作分配到人、定时间、定任务，到时间员工就会去做自己的工作，对于不能做的及时上报说明原因并及时记录，对于不能按时做定期工作的，严格纳入考核，并要求立即完成定期工作，并进行工作监督，实施几个月后定期工作做到了无漏项、记录齐全，点巡检工作更加的认真负责，能够及时的发现问题和缺陷，及时的采取措施并上报处理，减少了设备故障的发生，给生产能够安全稳定奠定了坚实的基础。

三、客观公正、及时公开，接受员工的监督。让绩效考核透明化，避免由于间隔时间较长，没有及时的考核到人，以至于考核时员工不承认或则不服，让管理人员和员工形成了对立面，认为是和自己过不去，有秋后算账的意识，所以我们在绩效考核实施以来一直坚持每班及时考核，及时公布并及时监督整改，各级管理人员建立绩效考核台账，考核内容及时下发给员工签字认可，同时每轮班在召开工段长会议是对上轮班的绩效考核台账进行汇总整理，月末认真的进行绩效考核汇总并打印签字，员工更容易理解和接受。

四、优化后的绩效考核更应该重视绩效面谈工作，所以每轮班都会有针对性的选择专业、岗位，进行绩效面谈，采取聊天谈心的方法，帮助员工分析绩效考核不足的原因，并帮助制定好的整改措施，帮助员工树立信心，更好的干好本职工作，同时通过面谈可以收集到一线员工对绩效考核的意见和建议，更好的完善绩效考核内容，相信改进后的绩效考核会让全值人员的工作达标、纪律达标、绩效考核达标。

总之要搞好绩效管理就要将工作重心下移到生产一线，深入生产一线和岗位员工进行沟通交流，从细节入手、从严抓管理、从细抓考核，加大检查监督力度，制度面前不分你我，及时的检查发现员工在实际工作中的不足，及时的提出、及时的整改、及时的考核，同时工作重心下移到生产一线，更能及时的帮助岗位员工协调解决问题，搞好生产，提高管理人员的监督、检查、协调、处理的能力，推动全值的绩效考核良好运作，俗话说的好“业精于勤，必出于细”，只要我们勤检查、勤监督、时刻以标准化严格要求，做到日事日毕、日清日高，就一定能够将绩效考核工作做得更好，发展无止境、改革无止境，一年多的绩效考核我们虽然做出了一点成绩、摸索了一些经验，但我们清楚的认识到我们的绩效考核工作离公司和厂部的要求还有一定的差距，今后我们将虚心向兄弟单位学习，以

5.31日公司绩效管理大会上薛董事长和范总经理的要求为目标和动力，全面开展好绩效考核管理工作，促进全值生产工作的安全有序开展。

篇7：企业营销人员绩效考核方法介绍

关键事件法是由美国的学者Flangan和Bara创立的。应用过程中主要包括：观察、书面记录员工所做的关键事情、总结该关键事情的评价与结论。

关键性事实是指一个营销员工在考核期内，所做的很出色的事情或很差劲的事情，相关负责人要把这些事情及时记录下来，等到最后考核打分时，把日常的记录拿出来，就会很快的做出最后的结论。

记录关键事件的STAR法， Star的英文翻译是星星，所以此方法又叫做星星法，这个星星有四个角，分别代表了关键事件记录所需要的四个方面： 情景是指，这个事件发生时的情景是怎样的。

目标是指，为什么要做这件事，原因是什么。

行动是指，当时采取了什么样的行动。 结果是指，采取这样的行动得到了什么结果。

关键事件法一般不能单独使用，它只是整个考核体系中某类特殊事件应采用的方法，因为，关键事件不是每天都发生的，是一些特殊的事项，特别好的或特别坏的，所以这个考核方法只是一种辅助性的，是为了给整体考评提供帮助。

该方法的优点是有理有据、成本较低、如果及时反馈，能迅速提高营销员工的绩效，如果不及时反馈，就成为其缺点，是积累小过失，可能会形成营销员工离职的主要原因。

公司刚起步，在成长阶段，没有自己的考核系统的时候，一定要用关键事件法记录营销员工的行为，以便为薪酬计划，职位升迁或降级降职等判断提供有力的证据。

五、目标管理 目标管理是一种系统管理方法，它与计划和控制工作有很大的关系。目标管理是具有活力的管理方法，因为下级人员通过设置目标来承担自己的义务。目标管理实质上一种允诺管理[4]，又叫成果管理，其目的在于结合营销员工的个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 目标管理法是众多国内外企业进行绩效考核的最常见的方法之一，因为这种做法是与人们的价值观和处事方法相一致的。例如，人们都认为依据每个人的付出给与相应的汇报是应该的。目标管理法得以推广的另外一个原因在于它能更好的把个人目标和组织目标有机结合起来，达到一致，从而减少员工们忙忙碌碌，但所做的事与组织目标毫不相干的情况。

成功地运用这种方法需要一种积极地参与和比较开放的文化，较强的企业的凝聚力和敢于变革的企业精神，为了使目标管理更富有成效，企业应当在应用这种方法之前先对自己拥有的类似资源作调查。 目标管理概念的出现大约追溯到上个世纪五十年代。1954年，彼得.德鲁克在其《管理的实践》一书中说到：每一项工作都必须为达到总目标而展开。1960年，道格拉斯.麦格雷戈在其《在企业中的人的因素》一书中提到：综合与自我调整自上而下制定管理目标。1961年，乔治.奥迪奥恩在其《管理目标的制定》一书中指出：管理组织的上下层人员要一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己成果的预测来规定每一个人的职责范围，并用这些价值标准来指导这个企业的工作，来评价他的每个成员的贡献。

在中国，目标管理概念的出现稍晚于人力资源概念，因其与人们的价值观相一致，而且能更好地把个人目标与组织目标有机结合起来，所以得到了迅速的推广和应用。

成功的目标管理应具备如下的先决条件：

首先，成功的目标管理必须适合于企业的客观情况，满足现实需求;在目标设立和考核过程中，必须避免个人之间不健康的竞争，倡导团体参与设置目标;考核体系建立完备后，必须进行充分的培训准备，包括目标的执行者和目标完成状况的评估者，都要在事前详细了解考核体系，而且明确知道最终的结果应用程度及范围;为取得最大的支持，所有的部门都必须参与评价这种方法的成果与可操作性;尤其是企业高层管理人员，在目标管理中不仅要从观念上加以重视，更要做出表率。

目标管理作为一种管理方法，鼓励创新，防止工作中出现互相矛盾的目标或者根本没有目标。目标管理是帮助营销管理人员在组织需求和资源有限的范围内完成工作的有效途径之一。在目标管理中，上下级共同制定目标，通过努力和协调来完成这些目标。

目标管理法的具体实施可以按以下四个步骤进行： 首先设定绩效目标，设定目标从明确组织战略开始，自上至下逐级分解组织目标;在分解过程中上下级共同确定各层级绩效目标，确定后上下级就绩效标准及如何测量一定要达成共识。

其次，要确定目标达成的时间框架，并确定各项绩效目标、绩效指标的重要程度，上下级就绩效目标完成的时间期限进行沟通并确认。

再者，将实际绩效水平与绩效目标相比较，发现异常的绩效水平要及时分析产生原因，并提出绩效改进措施，上下级之间就改进措施达成共识，制定解决办法和矫正方案，为目标修正提供反馈信息。

最后，在以上的修正基础上，考虑客观环境的需要，设定新的绩效目标。根据组织战略及评估结果，调整绩效目标;为新一轮绩效循环设立绩效标准;上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识。

以上可以看出，目标管理法运用起来是一个不断循环的封闭的系统，目标管理的运用会促使企业一个又一个台阶的发展和壮大。在实际运用过程中，绩效目标的设定最为重要。从管理理论讲，管理组织应遵循的一个原则是：每一项工作必须为达到总目标而展开，因此衡量一个营销员工是否称职，就要看他对总目标的贡献，或者说称职的营销员工应该明确的知道他期待达到的目标是什么，否则，就会事倍功半，浪费资源，使组织蒙受损失。在组织目标设定中，高层营销管理人员主要与远景使命，任务和战略目标层次相关;中层营销管理人员部分与人物和战略目标层相关，主要与具体的组织绩效目标相关，部分的与部门绩效目标相关;基层营销管理人员部分与部门绩效目标相关，主要与营销员工个人绩效目标相关。

一旦确定以目标管理为基础进行绩效评估，那就必须为每个营销员工设立绩效目标。设立绩效目标时要注意以下几点： 营销目标必须与在更高的组织层次上所设定的目标相一致;营销目标必须是具体的和富有挑战性的;营销目标必须是现实的和可实现的，过高和过低的目标都不利于企业的发展;营销目标必须是可以测量的，即使是定性方面的考核也尽量使用量化的指标。

目标管理的优点如下：

1.目标管理的应用，有利于营销行为与整体组织目标相一致，从而可以把时间和精力投入到能最大程度实现这些目标的行为中去。

2.该方法比较实用而且运行成本低。

3.目标管理体系制订及考核过程中，有助于改进组织结构的职责分工，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

4.由于目标管理强调自我控制、自我调节，将个人利益和组织利益紧密相连，所以能很快的调动职工的主动性、积极性和创造性。

5.目标管理比较公平，因为所有的标准是以客观条件来设定的，因而评估的过程会相对减少偏见的产生。

6.目标管理为组织内部的交流和沟通提供了条件，从而改善组织内部的人际关系，增强企业凝聚力。

7.目标管理为人力资源管理的开发和提高提供了平台和依据。 目标管理的缺点是，如果目标设置不当，很容易引起短期行为，不利于企业长期的发展;在绩效考核过程中，有一些不可控制因素，会影响绩效结果的客观表述，人力资源部门应该监控整个考核进程。

六、360度考核 360度考核是近几年提到比较多的一种方法，此方法理念及形式比较先进，要求的企业管理水平较高，所以在我国信息化程度较高、人员素质较高、管理水平较先进的企业里应用较多。 360度考核，是指针对被考核对象，按照岗位职责设定一定的指标或问卷，要求被考核者的下级、平级、上级、客户分别给与打分，同时关键业绩指标量化准确，按照期初的计划指标完成情况，计算得分，最终达到全方位的考核信息。企业营销人员直接面向市场，接触客户，故此方法尤其适用于企业营销人员的绩效考核。

本考核方法的优点[5]如下： 首先，信息是从多方面收集的，因此结论会比较客观公正，避免了私人恩怨的打击报复，或者个人有意无意的主观影响，收集的信息质量比较好;同时，此方法注重内外部客户和工作小组这些因素，因此加强了部门之间的沟通，增进企业内部的员工交流，使员工在以后的工作中互相协作，提高团队效率。来自同事和其他方面的信息，有助于员工全面地了解自己，达到不断学习进步和提高自我的目的;最后，此种考核结果客观公正，人力资源部门依据它实行的奖惩措施较易推行，员工会支持，管理层也会比较满意。

运用过程中，本考核方法的缺点也较多，本方法综合各方面的信息得出结论，增加了系统的复杂性，会使最终的结果难以清晰地反映实际情况，无法做到有的放矢的反馈与改正;营销员工的对某一方面的个别表现，有可能产生相互冲突的评估

篇8：国有企业常用绩效管理工具的介绍

绩效的关键指标是一种用来对流程绩效进行衡量的目标式的量化管理方面的指标, 它需要对组织内部的流程输出端以及输入端的关键性的参数去进行计算、设置等。同时, 它也是把企业定下的战略目标分解成为许多能够进行操作工作的目标的一种工具, 它也是企业进行绩效方面管理的一个基础。关键的绩效指标能够让部门主管对各部门的责任进行了解, 并凭借此指标, 对各部门员工业绩的衡量指标进行确立。建立起完善的关键性绩效指标, 对绩效管理起着很重要的作用。

1.1 关键绩效指标 (KPI) 的主要功能与特点

其一, 对企业的战略目标进行分解, 让那些高层的领导能够清晰地认识到能够给公司创造出价值的那些重要的经营操作。

其二, 能够很好地反映出那些具有关键性业绩的驱动条件所产生的变化, 让管理人员能够及时地发现经营中存在的问题并改进。

其三, 把定量和定性这两个指标区分开, 有力地去推动企业战略的运行。

其四, 对那些比较重要的经营行为产生的反映, 让管理人员把精力都集中在那些对业绩有很重要的驱动作用的经营方面上。

其五, 由高层的领导去决定并且得到了考核者的认同, 为业绩方面的管理以及上级和下级之间的交流提供基础。

关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量, 更是对重点经营活动的衡量, 而不是对所有操作过程的反映。

1.2 确定关键绩效指标 (KPI) 的主要原则

企业确定关键绩效指标主要遵循SMART原则, 具体来看:

S是“具体”的意思, 它指绩效的考核不能太笼统, 要符合特定工作的指标;M是“可度量”的意思, 它指绩效指标其实是行为或者数量化的, 那些能够验证绩效指标的信息或者是数据是可以得到的;A是“可实现”的意思, 它指绩效指标如果付出努力就可以实现, 减少不合理的理想;R是“有现实性”的意思, 它指绩效指标是确确实实的存在的, 能够观察以及证明;T是“有时限”的意思, 注重于在特定的期限内完成相应的绩效指标。

1.3 如何确定关键绩效指标 (KPI)

在遵循SMART原则的前提下, 企业建立关键绩效指标需做到流程性、计划性和系统性的统一。

首先, 企业要认准战略目标, 而且在企业的会议中应用先进的方式找到目前企业业务上的要点, 也就是企业在价值评估中的重点。接着再找出重点业务领域中的绩效关键指标。

其次, 各个部门的管理人员需要以企业级的绩效关键指标为依据建立起部门独自的绩效关键指标, 同时去分解相关部门的绩效关键指标, 确定出相应的要素目标, 对绩效的驱动因数进行分析, 确定出能够对目标进行实现的工作流程, 把各个部门的绩效首要指标分离出来, 以便于明确评价指标的系统。

再次, 各个部门的管事人和员工一起再把绩效关键指标进行细分, 分解成更细化的绩效关键指标以及各个职位业绩的衡量指标。这些指标是对员工进行考核的根据。创建此类绩效关键指标以及测评过程本身就是要让全部员工共同朝着企业的战略目标去奋斗的一个过程, 也必将对各个部门的管理人员的管理工作起到一定的促进作用。

最后, 对绩效关键指标的审核是必要的。例如, 审核如下的问题:不同的评价人员对相同的绩效指标评价, 能否得到一致的结果?这些指标能否对大多数的被评估者的工作目标做出解释?对这些绩效关键指标的监控以及跟踪是否具有可操作性等。审核的目的是确保这些绩效关键指标能客观并全面地反映出被评价者的绩效, 且容易进行操作。

2 360度绩效考核

360度绩效考核是指由职工本身以及其上司和同事甚至顾客等, 全面地从各个方位去了解个人绩效, 其中包括人际关系、沟通的技巧等诸多方面。通过此绩效进行评估, 被评估的人不仅仅可以从各种角色的人那里得到全方位的反馈, 也可以从这些反馈中清楚地认识到自己的优缺点以及发展的需求, 能够让以后职业的发展更加顺畅。

2.1 360度绩效考核操作流程

企业开展360度绩效考核主要经过三个阶段, 即:准备阶段、评估阶段以及反馈和辅导阶段。

准备阶段。旨在让全部的相关人员, 还包括全部的评估者和被评估的人, 还有那些有可能对评估的结果进行利用的管理者, 正确地理解企业所实施的全面评估的作用以及目的, 从而对评估的方法产生信任。

评估阶段。就是由上下级, 以及本人和相关的客户按不同的标准去评估。在评估的过程中, 除了上下级间的评估不能做到保密外, 其它几种方式的评估运用匿名的方法进行比较恰当, 同时必须严格地去维护填表人的匿名权, 同时还要对评估的结果进行保密。

反馈和辅导阶段。通过各方面的反馈, 能够让受评者们全面地认识到自己的优缺点, 更加清楚地了解企业对自己所赋予的期望以及自己的不足。

2.2 360度绩效考核优缺点及注意事项

360度绩效考核强调工作或任务完成的过程, 而非单纯强调结果。做到考核信息来源多方面、更全面和准确。通过设置评价主体权重, 减少统计偏差和偏见的可能性。可以防止被考核者急功近利的行为。有助于被考核者多方面能力的提升。

与此同时, 360度绩效考核存在考核成本高、过于强调做事过程忽略绩效目标、评价尺度不一造成评分差距较大等不足。

鉴于此, 企业在开展360度绩效考核时, 需慎重选择考评主体, 不同类型考评主体应用不同方式选择;对考评主体进行跨部门分类培训;以工作说明书为基础, 以员工实际工作情况为范畴设定工作标准, 做到客观公正的考评;科学灵活地设置各类型考评主体的权重。

3 经济增加值 (EVA) 业绩考核理论

经济增加值理论的基本理念为:企业只有在其资本收益超过为获取该收益所投入资本的全部成本时才能为企业的股东带来价值。

实施EVA业绩考核需满足三个前提条件:一是分权, 即授予经营单位经理进行更多的决策权;二是有严格的组织结构, 将经理转变为准所有者;三是以EVA为业绩的最终裁决标准。

3.1 经济增加值 (EVA) 业绩考核优缺点

EVA在反映企业的经营业绩和杜绝企业经营者短期行为的发生方面做得更好。

与此同时, EVA业绩考核存在一定局限性。EVA在指标设计上存在一定现实的局限性, 管理者可能只关注有限任期内的EVA, 忽视企业未来各期创造的经济增加值;对非财务信息涵盖有限、重视不足;仅关注企业当期经营情况, 未能有效反映市场对企业未来整个经济收益影响;业绩考核激励对象主要针对高层管理者, 不利于调动全体员工的积极性。

3.2 实施经济增加值 (EVA) 业绩考核注意事项

在具体实施EVA之前, 企业需领会其理念, 并对其进行整合和挖掘。从企业最高层开始, 高层管理者要不断强化EVA管理意识。必须有切实可行的经营战略以及合适的组织结构, EVA才能改善业绩。为了使EVA能发挥最大作用, 需保证奖励与价值创造相挂钩。EVA虽然具有很多优点, 但它也不是一个万能的指标, 最好作为一个指标被引入, 而且最好可以与企业现有的、成型的业绩评价体系相融合, 既遵循了成本效益原则, 又可弥补EVA自身的缺陷, 降低了EVA首次引入的难度。

摘要：随着国有企业改革的不断深入, 国有企业内部管理的优化成为了改革的重点, 绩效管理作为企业内部管理的重要组成部分, 绩效管理工具的选择对我国国有企业的内部管理有着十分重要的意义。

关键词：国有企业,绩效管理,工具

参考文献

[1]池国华.EVA管理业绩评价系统模式[M].北京:科学出版社, 2008.