经销商公司化运营流程

经销商公司化运营流程（精选10篇）

篇1：经销商公司化运营流程

涂料经销商如何建立公司化运营方案

经销商为何要建立公司化运营体系？根本目的就是要建立一套全新的赢利模式。夫妻店经营模式已经不能够适应新的竞争形势，已经无法创造更多的利润空间，已经成为了自身持续发展的一大障碍。要想突围，要想提升，就必须建立一套全新的赢利模式。

一套完善的公司化运营体系至少包含以下4个方面，缺少任何一个方面，都无法将公司化运营体系实施到底。

1、战略定位。任何公司都需要战略定位，战略不明确即意味着方向不明确，明确的战略定位能增长团队的工作士气。所谓战略定位就是对企业未来发展方向的描述和构想，是企业整体经营的核心思想。但是，经销商在制定战略定位的时候一定要与自身的实际情况相匹配。定位太高，只能使战略成为不切实际的空想；定位过低，则会让战略失去实际存在的意义。

2、人力资源。企业的竞争实质上是人力资源的竞争，人力素质的高低决定着企业的最终走向。经销商要从夫妻店经营转向公司化运营，首先要提升原有团队的综合素质，不仅是专业能力的提升，更关键的在于思维方式的改变。其次，经销商可以根据发展规划的需要，有选择性的引进相应的人才。只有这样，才能从整体上改善人力资源状况，提升人力素质，进而适应公司化运营的需要。

3、流程规范。流程规范是管理成功的基础，也是夫妻店经营和公司化运营的重要区别所在。只有规范的流程，才会有高效的执行力。流程的制定要从实际情况出发，遵循“执行高于一切，简单就是效率”的原则。对于流程的制定，可以先发动内部员工进行讨论，一旦确定下来，大家的工作就必须按照流程执行。

4、企业文化。企业文化是一股无形的力量，像一根无形的指挥棒指挥着人们的言语与行为。一个企业要基业长青，就必须形成有自身特色的企业文化。经销商要壮大发展，就得学会运用企业文化，让员工“心往一处想，力往一处使”。但是，企业文化建设一定要富有内涵，过于空洞的话只能使其形同虚设。

公司化运营体系是一项系统的工程，经销商应该树立正确的思想，从实际出发，通过科学有效的整合手段，建立一套适合自身发展需要的公司化运营体系。只有这样，经销商才有可能迎来事业发展的又一个高峰。

——健康苹果漆

篇2：经销商公司化运营流程

团队管理

主讲人/盛斌子老师

上 篇：解读经销商公司化发展密码

一、企业发展的生命与规律

1.-企业发展生命的成长之路

2.－企业生命周期下的企业经营任务－企业生命周期下的老板角色变化

二、经销商做强做大的四大瓶颈

1.—从传统买卖向营销的转变的瓶颈 2.－从亲人帮向团队化运营转型的瓶颈 3.－从一般代理向自建赢利模式转变的瓶颈 4.－从粗放式经营向系统化、精细化运营转变的瓶颈

三、经销商做强做大的必由之路

1.－从生意向事业的转型 2.－经验管理向规范化管理转型 3.－人情管理转向制度管理 4.－决策的随意性向科学性转化 5.－家族抱团向团队运作转型

下篇：经销商公司化运营动作分解

一、针对性的设定管理架构及岗位职能

1.多店经销商管理架构 2.单店经销商管理架构 3.区域代理商管理架构

二、招对人，才能管好人

1.30%的终端人员不适合做销售 2.两大途径判断四类销售人员 3.招聘优秀员工的三个关键 4.判断是否优秀的10个面试问题

三、规范制度与业务流程，提升执行力标准

1.建立基本制度： 1)人力资源管理制度 2)招聘及录用制度 3)培训制度

4)员工薪酬管理制度 5)考勤管理制度 6)会议管理制度

7)工作计划与工作总结制度 2.规范业务流程：

1)业务销售流程 2)仓储物流流程 3)驻店设计师流程 4)售后服务流程

四、建立积极的薪资与激励机制

1.基础薪酬与激励：

1)经理人薪酬结构

2)大、中小型门店店长薪资结构 3)导购员的两种薪资激励 4)主动营销人员的两套激励办法 5)非业务性人员的薪资结构 2.股份化激励

1)员工出资股份化操作 2)骨干员工干股股份化操作

五、植入“3+1”造血能力

打造学习型团队

1.打造属于自己门店的“3”本导购秘籍

1)打造属于自己门店的《导购技能汇总手册》 2)打造属于自己门店的《产品卖点话术手册》 3)打造属于自己门店的《顾客异议应对手册》 2.做好“1”个落地管理

提升导购过程执行力

六、提升管理技能

打造团队执行力

1.客观认识执行力问题，避免钻进死胡同

1)案例分享：“监工头”老板 2)理性面对员工问题，找办法，不是抱怨，放弃； 3)不能急于求成，给员工成长的空间； 4)员工的错就是老板的错 2.管理员工，首先管好老板你自己

1)专业与实干，提升说服力 2)严格与公正，树立公信力 3)检核力度强，打造威信 4)保持距离，留足管理空间 5)先道后术，以德服人 3.改变员工心智模式比管理更重要

1)价值观标准比工作标准更重要 2)改变员工心智模式的两个方面： 4.安排工作四步曲，让员工更有执行力

1)动作一：工作安排要合理 2)动作二：下达工作“四清晰” 3)动作三：过程检核有力度 4)动作四：奖惩须及时 5.导入PK机制，激发员工斗志

1)设定对赌PK竞赛机制 2)设定骨干员工股份化机制 3)让员工在竞争中产生差异化 4)设定员工自我培训的PK机制 6.培养好习惯，打造团队执行力文化

1)好习惯一：培养自觉遵守制度的好习惯 2)好习惯二：培养敢于承担责任的好习惯 3)好习惯三：引导积极向上的好习惯 4)好习惯四：培养兑现承诺的好习惯 5)好习惯五：导入快速执行的工作方法 6)好习惯六：积极口号的潜移默化

篇3：经销商公司化运营流程

本刊讯 (记者姚俊杰) 2012年5月17日下午由中国畜牧业协会主办, 全国兽用生物制品商会承办的“科前杯”全国兽药经销商高峰论坛在南京悦客假日酒店成功举行。参会代表有经销商、生产企业代表、媒体代表、养殖企业代表大约200人。

论坛就经销商未来的生存状况, 发展前景, 经销商与厂家的合作关系等问题进行了讨论。与会人员普遍认为未来5年之内, 经销商将会向更加专业化、公司化方向发展。其与上下游产业联系更加紧密, 上衔接生产厂家, 下服务到养殖企业。必须建设好自己的销售渠道, 为养殖企业做好系统的全方位的服务, 想法设法让养殖企业有钱可赚, 从而形成一个良性的发展过程, 进而实现专业化。

篇4：经销商公司化运营流程

【关键词】 邮轮公司；岸上业务；海上业务；邮轮规模

0 引 言

近年来，邮轮旅游业一直以8%左右的增长率，大幅度领先于国际旅游业的整体增长速度，是国际旅游业中增长最快的高端旅游产品。截至2012年底，全球邮轮游客数量已达万人次，预计到2015年可达万人次。邮轮旅游除其本身可观的利润外，还可带动直接相关产业和间接相关产业的发展，带动比例约在1∶10到1∶14。[1]

邮轮公司是组成邮轮产业最重要的基本要素之一，是整个产业的基础。本文通过将现有的对于国际大型邮轮公司的研究资料进行整合并结合自己的观点，从邮轮公司岸上及船上员工的职位和职责、邮轮订购、航线设计等多角度来分析邮轮公司一般的结构框架及其运营流程，为我国邮轮公司的发展提出建议。

1 邮轮公司组织结构

一般来说，拥有邮轮数量小于10艘的属于小型邮轮公司，10～20艘属于中型邮轮公司，20艘以上的属于大型邮轮公司。邮轮公司的组织结构可以分为岸上和海上2个部分。

1.1 岸上业务组织结构

邮轮公司的岸上业务高层管理人员结构见图1。董事会主席负责决定公司的战略及目标，并且需要对所有股东的利益负责；董事会主席下面一般设执行总裁来负责公司日常行政工作，执行副总裁起协助执行总裁的作用；金字塔底端由分别负责各个具体业务的部门负责人构成。

虽然各邮轮公司所设的岸上业务部门存在差别，但一般可以分成财务、人力资源、市场、销售、信息技术、巡航、客服等几大类。各个部门一般都会分设几位分工更加详细的总监、经理或者主管等，例如，财政部门就可能设有财政规划总监、审计总监、出纳总监等。

1.2 海上业务组织结构

在大多数邮轮上，每3名乘客至少会配备1名工作人员，高级游轮上可能会达到2∶1，而一些豪华邮轮上则是1.5∶1。[2]假设一艘邮轮载客人，那么邮轮上工作人员的数量可能会达到名左右，超过了大多数中小型企业的员工数量，也就是说，可以将一艘邮轮的运营本身看作是在经营一家中小型企业。

海上的业务分为航行业务和餐饮娱乐业务两大类，前者保证了邮轮在海上的顺利航行及其安全性，是运营的基础，而后者则是主要收入来源之一，是其盈利的重要保障（随着船票价格的不断降低，邮轮上的餐饮娱乐项目正逐渐取代船票成为公司的最主要的收入来源）。

船长是船上所有业务的总负责人，他也会出席船上的许多社交场合以增加游客的好感，使游客更多地了解他们所乘坐的邮轮以及航线的安排。

航行业务部门可分为甲板部、工程部、医疗部、通信部等，主要管理团队则由副船长、总工程师、首席医生、通信主任等组成。值得注意的是，船上的医疗服务不是免费的，因此，医疗团队也能为公司创造收益。

餐饮娱乐业务部门的主要管理团队由饭店经理、事务长、航游总监、岸上观光部经理、执行厨师长、勤杂女工领班、餐饮经理等组成。

2 邮轮公司的运营流程

邮轮公司的运营流程可以从岸上业务中邮轮产品的开发设计、市场拓展和销售、巡航运营保障一直延伸到海上业务中海上航行方面的业务及乘客服务方面的业务。[3]本文主要研究邮轮公司运营流程中邮轮订购和航线设计方面的内容。

2.1 邮轮订购

现代邮轮产业的消费者群体正不断呈现多元化、大众化的趋势，邮轮公司如果能做到更加注重邮轮市场的细分，明确自己公司的品牌定位和价值主张，提供更加个性化的产品和服务，就有更大的机会在现代邮轮市场上占一席之地。

邮轮公司如何定位自己的产品，选择什么样的目标市场，主要体现公司在邮轮的选择上。邮轮公司应该根据自己的品牌定位和价值主张选择合适的邮轮，才能确保其收益以及长期发展。

邮轮根据其规模（乘客数量和船舶吨位）可以分为巨型邮轮、超级邮轮、中等邮轮、小型邮轮以及精品邮轮。对于邮轮等级的评定，可以国际邮轮协会（CLIA）提出的5种类型作为参考，分别是奢华型、现代型、高级型、专业型和经济型。[4] 根据邮轮的等级评定将现代邮轮市场相对应地细分为经济型、专业型、高级型、现代型以及豪华型，而与其相对应的船舶情况一般依次为较旧的较小型、小型、新的中（大）型、新的大（巨）型、中小精致型。

邮轮公司可以根据这些船舶、市场的指标等级以及公司战略来选择适合自己公司的邮轮。以世界上最大的嘉年华和皇家加勒比2家邮轮公司为例：嘉年华旗下拥有10家具有品牌特色并各有差异的子公司和多达80多艘邮轮，几乎覆盖所有细分市场和各种规模等级的邮轮；皇家加勒比走的则是高端路线，旗下的邮轮以奢华的装潢设计以及无微不至的服务来吸引中产和富裕层次的游客，目前世界上最大的2艘22.5万吨级姊妹邮轮“海洋魅力”号和“海洋绿洲”号均属于该公司。

2.2 航线设计

在邮轮旅游中，游客选择航线经常要比选择邮轮更加困难，5～12天的航程一般最受欢迎。因此，如何设计一条符合公司战略的、能够吸引游客的航线，对于一个邮轮公司来说至关重要。

从外在角度考虑，应根据海洋环境及气候情况和目标旅游区域的整体发展水平及布局，设计一条安全、环保、可持续发展的航线；从内在角度考虑，应根据其本身的创新性、科学性、合理性、安全性等特点设计出一条与其他航线存在差异的、能够吸引乘客的航线。

航线设计的流程如下。

（1）明确开辟航线的基本条件。包括自然条件、地理因素、航线沿途港口状况等。

（2）航线竞争分析。主要分析在该航线上目前已经存在的同类公司及其经营能力、投放运力状况和可能的竞争力度等。

（3）可选方案的拟定。方案要细化到航线的类型、挂港、班期和配船等。

（4）方案评价。最常用的是净现值法，从经济角度对航线进行评价。[5]

3 对国内邮轮公司发展的建议

虽然我国邮轮产业在近几年发展很快，但由于起步较晚，与欧美发达国家相比，产业中尚存在许多不完善的地方需要修正、解决。如果可以借鉴国际成功的邮轮公司几十年的发展经验及其组织结构和运营模式的可取之处并结合国内邮轮公司发展的实际，那么，对于国内邮轮公司的发展必然会达到事半功倍的效果。

3.1 组织结构

全世界邮轮公司的规模各不相同，虽然嘉年华和丽星分别为世界排名第一和第三的邮轮公司，但拥有80多艘邮轮的嘉年华在公司规模上却为丽星的近10倍。即使规模悬殊，2家公司在组织结构上却有着很大的相似之处。

国内几个比较知名的邮轮公司（如中国邮轮公司、厦门环球邮轮有限公司、扬子江邮船有限公司等）在规模上，虽然都是属于仅拥有不到10艘邮轮的小型邮轮公司，但是，从嘉年华和丽星的规模、组织架构比较案例中不难看出，我国邮轮公司也完全能够借鉴比自己大的、成功的国际邮轮公司的组织结构框架模式。一个企业的框架结构是企业活动的基础和支撑，成功地将这些国际邮轮公司的结构模式与企业自身的特点相结合，将能够大力促进国内邮轮公司的发展。

国内邮轮公司在学习国际邮轮公司组织结构的基础上，因公司规模、实力以及资金投入等不如大型邮轮公司，对于公司的岸上结构，可以不必像大型邮轮公司一样设如此多的部门总监，同时也可以不设执行副总裁等职位；可以将大公司中几位不同部门总监的职位合并成一个职位来监管几个部门，并且在各部门分设经理、主管等头衔更低的职位以减少高层管理人员的数目，简化公司的结构，最终达到降低公司成本、提高竞争力、获取更高盈利的目的。但是，因为船上员工的数量会直接影响服务的质量，不建议对船上人员结构进行太大的削减。

除此之外，根据嘉年华和丽星公司规模、组织构架比较案例可以发现，丽星在规模完全不如嘉年华的情况下，却可以根据自己独有的经营理念在邮轮市场上占有一席之地。同样地，国内邮轮公司要想在规模无法与国际大型邮轮公司相抗衡的情况下在邮轮旅游这一产业内分一杯羹，就必须要有适合自己的、能吸引游客的、新的、差异化的经营理念。

3.2 邮轮选购

工欲善其事，必先利其器。邮轮对于邮轮公司来说，是在取得成功中可以利用的、最重要的工具，因此，如何选购合适的邮轮对一家邮轮公司的成功运营至关重要。

我国邮轮公司基本起步较晚，规模较小，虽然无法与一些国际大型邮轮公司相匹敌，却可以学习他们在选择邮轮时所遵循的方式。

一般邮轮公司都有自己的定位和所瞄准的目标市场，并且据此来采购适合自己公司的邮轮。嘉年华公司规模巨大，将自己的业务瞄准于每个细分市场，因此，会选购各种规模等级的邮轮；而皇家加勒比将自身产品定位于高端市场，因而更偏好于选购大型的、装饰奢华的豪华游轮。

国内邮轮公司在选择适合自己公司的邮轮前，首先应该明确自己公司的经营理念，确认自己的定位到底是属于低端、中端、高端中的哪一个（以我国邮轮公司现在的规模，基本还不存在哪个公司拥有覆盖所有细分市场的实力），然后再选择相应的邮轮。由于经济实力不足，国内的邮轮公司并不一定要去购买新的邮轮，可以通过购买旧邮轮进行改造的方式来降低成本。

3.3 航线设计

国内邮轮公司由于规模较小、起步较晚，很难有与国际大型邮轮公司去抢欧美航线的实力，而丽星因其崭新的经营理念在10年内快速崛起的方式值得我国邮轮公司学习。国内邮轮公司可以采取长江、漓江等内河航线与东南亚近海航线相结合的经营方式，并在航线中融入其独有的经营特色，通过差异化经营来达到吸引游客的目的。

国内邮轮公司在实力上很难与国际大型邮轮公司抗衡，在已经成熟的航线上也相对缺乏竞争力。因此，我国邮轮公司也可以尽可能地去开发新的、具有自己独有特色的航线，从这些新的或者具有不同特色的航线出发，扩大规模，站稳脚跟，与一些成熟的航线和大型的邮轮公司竞争。

参考文献：

[1] 叶欣梁，孙瑞红.世界三大邮船公司经营模式（1）[J].水运管理，2007（9）：11-14.

[2] 叶欣梁，孙瑞红.世界三大邮船公司经营模式（2）[J].水运管理，2007（10）：18-21.

[3] 杨杰.邮轮运营实务[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2012：97-98.

[4] 倪望清，胡志国.国际邮轮服务与管理[M].天津：天津大学出版社，2014：54-56.

篇5：公司运营管理流程

公司管理工作，简言之，是“管好人，管好财，管好事”。在此，就公司人资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定：

第一条人资管理流程

人资管理工作的三大重点控制是：①岗位的设置及岗位职责确定。②人员的选聘和淘汰工作。③人员考评及培训工作。

①岗位设置：根据公司的经营目标，明确公司的组织设计和岗位定编工作。经总经理起草报董事会审批后，严格按定编定岗要求执行。

②人员选聘：部门负责人提出要求公司分管负责人签批总经理签批人资部负责人落实

填表格及签

专业部门培训后上岗人资部和专业部门考核合格后签正式合同

③人员离岗：本人申请或部门劝辞人资部谈话并审议劳动合同终了事隶属专业部门谈话行政管理部办公用人资部离职协议离职

④人员考评：

隶属专业部门综合素质考评

⑤培训工作：ab、专业部门岗位培训

c、国家要求的培训及学习

第二条财务管理流程

财务人员由总经理选聘，财务部直接对总经理负责。公司的财务运作，严格按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事长审批。

①预算程序：公司各部负责人制定预算财务部审议算审核 董事长审批公司总经理审议并记录 审批后预算分发各部 财务部按预

②预算内费用核销程序：公司各部负责人同意要求制单公司负责人审批财务部审批经办人办理并按财务 核销。另公司总办费用报公司总经理审批，总经理费用报总办成员审批。

③预算外费用。预算外费用原则上不得发生。确有必要报董事会批准后方可发生，并经董事长审核后核销。

第三条项目运作流程

每一个项目的良好运转是公司效益的源泉，项目运行的好坏取决于项目的前期策划及过程管理。流程如下：

①前期策划。部门负责人草拟策划书及合同策划部、销售部等负责人进行项目策划分析 容转各相关部门，并对项目部负责人交底进入现场实施

②过程管理。以项目工作目标责任书为依据，由工程管理部整体负责过程管理。其他相关部门在服务的同进，督促各部门与项目部相关工作。结果反馈到工程管理部或各公司负责人，再由工程管理部汇总报各分管公司负责人。

篇6：经销商公司化运营流程

小额贷款公司的运营模式及业务流程分析

开小额贷款公司低门槛、监管空白和客户群体广泛、市场需求大，也正因为此，当下整个小额贷款行业可以说是风起云涌，从小到皮包公司、大到金控集团，再到打着实体产业旗号变相吸储的，总体归纳起来有如下六大运作模式：

1）以皮包公司为形式的资金掮客模式

这属于最低级也是最散漫的一种形式，大多是原来就职于正规小额贷款公司有小额贷款公司经验，对小额贷款公司业务流程十分了解或有一定投资人资源的个人，他们大多通过一些人脉资源寻找资金需求方，然后对接手中一些投资人放贷资源，或者直接再转给一些投资贷款公司，通过赚取介绍费或抽成方式获利，唯一的优势就是投入小、成本低，相对于运营公司而言更自由，劣势在于比较散漫、无法持久，属于投机行为的一种运作方式。

2）以吸储转贷为形式的赚取息差模式

这类以江浙闽地区地下钱庄、河南伊川团伙为代表，一般都会成立一家投资类公司，或许以高额回报、或通过赠送礼品吸引民众参与投资放贷，然后将汇集的资金自用或再加码放给想借钱的人赚取息差，这类公司一般会通过一些真假不等的融资项目做掩盖，使得表面上看似合法不碰资金，实际上属于变相吸储。优势是手里会有可掌控的资金，劣势在于公司吸收来钱需承担给客户不断付息的成本，将压力转嫁到了自身，一旦资金出口端匹配不出去或放出去的钱出现问题，很容易导致资金链断裂，很容易陷入拆东墙补西墙最终导致崩盘，全国也爆发了很多这类集资诈骗事件，这种模式可以说属于明确的法律违规问题。

3）以线下P2P为形式的债权转让模式

他们操作形式都是以公司负责人个人名义先放贷给借钱方，获得一定数量债权后再根据期限、额度等分散打包成类似理财产品，再销售给不同的投资人然后回笼资金，再放新客户如此往复循环，该类模式优势在于具有一定的杠杆性，利用自有资金很容易撬动更多业务，劣势是首先需一定的自有资金来获得首批债权得以循环，其次分散打包的匹配上比较繁琐需做精细，再就是这类模式因信息不透明也广受质疑。

4）以信息对接为形式的单纯中介模式

怎么开投资贷款公司？业务流程及经验技巧实用教程！

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这类模式主要起于山东，也和山东人务实、正义、诚信的本性有关，他们操作比较守规，属于真正的点对点对接，主要是将借款双方需求信息匹配，且让双方直接面谈资金、利息、流向都高度透明，同时还要求借款者要以动产、不动产抵（质）押进行担保托底，过程中他们不接触资金、不参与担保，但会协助对借款人还款能力、借款用途进行审核和贷后督催，如此独立第三方角色也就不存在设立资金池的压力，会客观评估业务风险和均衡借款双方利益，既让投资人权益得到了保障也降低了借款者融资成本，虽然居间收入利润率相对低，但这种持续性和规范性让他们知名度日渐提升、凝聚了大批投融资客户，并迅速得到全国同行的学习复制。

5）以介入担保为形式的居间担保模式

这类模式属于单纯中介模式的变种或升级，以河南郑州为主要发展地，也曾是小额贷款市场的典型代表模式之一。在原单纯中介模式“一对一”、“不摸钱”、“透明化”基础上附加上“担保代偿”，郑州模式看似既发挥了中介模式之长又规避了地下钱庄之短，很快在河南市场发展壮大，后来随着竞争加剧逐渐开始异化，虚假注册、非法吸储、赚取息差、圈钱自融等开始泛滥，到2010年郑州模式彻底崩盘，现在几乎谈担保公司色变。抛开违规经营不说，就从担保代偿而言虽然利于对投资人的保护，但由此以来的有偿担保必然增加借款人压力和还款风险，同时代偿也较大考验公司的风控能力和经营压力，严格意义上讲担保资质在额度上具有一定局限性，本身这种无限制担保方式在法律上也说不通，具有很大的政策风险。

6）以线上P2P为形式的网贷平台模式

属于小额贷款公司的互联网变种，多以电子商务、信息科技公司名义运营，其运作也分纯居间、自融自用、第三方担保、三方合作等形式，可以说是线下小额贷款公司运营的另一个翻版，同样也是形形色色、问题百出，优势是互联网打破了地域局限、匹配效率高、易集少成多，劣势在于需不断投资推广平台以便更多人获知，还需组建专门网络技术和推广团队，同时对借款方审核、风控也难以做到真实可靠，虽然很多网贷平台也开始注重线下风控，但区域的不定性和分散无形中又增加了新的成本，可以说是进入简单运营复杂。

怎么开投资贷款公司？业务流程及经验技巧实用教程！

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除以上六大模式之外，也有越来越多的人看到民间沉淀的巨量资金，或打着自身实业公司旗号、或打着资本运作旗号，成立小额贷款公司以项目投资、股权投资、非法集资等不同形式，许以高额回报吸引老百姓进行投资，慢慢陷入拆东墙补西墙境地最后资金链断裂崩盘，投资选择时也更理性和慎重。

篇7：渠道经销商向渠道运营商蜕变

借力四川所启动的“中国白酒金三角”战略之深度推进，目前已稳健跃居川酒第五强，欲跻身全国一线品牌的丰谷酒业，在去年实现销售收入24亿的基础上，计划今年实现销售收入突破30亿元大关，并提出了到2015年过50亿元的“十二五”的中期目标，以及突破100亿元大关的远期目标——

昨日（5月28日），在白酒市场上一直有着“渠道创新之王”的丰谷酒业从成都传出消息，全国70多家白酒行业规模核心渠道运营商云集天府，同丰谷酒业高层签署“让渠道赢”战略合作协议，并借势丰谷市场重心由川内全面转向全国，实现省内外市场业绩的双倍增。

在中国白酒行业关注热度激增的时下，丰谷缘何此时强化酒商的战略联盟作用，深化渠道之变，记者将从不同视野，更深层次，更专业的角度来解读这一事件的真实背景。

变谋

“限高令”改变白酒市场增长模式

纵观白酒业态，丰谷的这一市场变革举措，乃中国白酒“限高令”出台后，第一批全方位作出市场策略调整的酒业。

3月26日，在第五次廉政工作会议上，传出消息，今年要严格控制“三公”经费，继续实行零增长，禁止用公款购买香烟、高档酒和礼品。消息一出，影响首先表现在上市酒企的集体跳水；在随后两个月的时间里，白酒市场出现了两个极端，一是高端一线品牌价格由原来的“涨”声不断拉大同二、三线品牌的距离，到急速回调挽留公务消费大市场；一是二线前端品牌借公务消费寻求低调奢华替代品之机，高举进入这一消费市场，并实现强势增长势头。

“‘限高令’对二线前端品牌可能提供了一个赢得市场，缩小与一线品牌的差距，或者说是一个挺进一线品牌的机会。”面对变

局，丰谷总经理张军先生如是说。

有业内人士表示，高端白酒之前均是在较强的品牌张力下，主要依靠提价来实现销售收入和利润增长，在“限高令”对高端白酒公务消费市场有所限制后，高端白酒涨价风声停息，酒企亦不能再以这种提价的方式来实现市场增长，必须变革原有竞争模式才会赢得市场新的发展机遇。

为此，在新一轮的竞争面前，渠道精细化建设方面居于行业领先地位的丰谷，在深度分析白酒市场未来发展趋势后，决意进一步全方位掌控全国化渠道优势，精耕渠道谋求深度共赢发展，借势全国渠道运营商“打天下”。

不难看出，丰谷已抓紧了“赢在渠道”这根绳，开拓并坚实着“渠道”这个既传统厚重又创新无限的增长模式。

围突

推进渠道经销商向渠道运营商蜕变

渠道如同一块挤不干的浸水海绵。白酒市场中，在渠道中起核心作用的是区域市场的经销商，如何调动经销商在区域市场的渠道营销的积极性、主动性，争霸市场的主动权，成了厂家赢得市场必经之路。

据悉，在此次战略联盟合作中，丰谷从全国1100多家白酒经销商中精选出70多家实力强、规模大的核心经销商，成立

丰谷渠道战略运营商联盟，开始对全国重点市场重新布局。此举对经销商来说是一种紧密合作、创新发展的渠道利益分配新模式，对丰谷来说，更是渠道营销模式的升华。

据了解，经销商蜕变成渠道运营商后，丰谷渠道运营商在自己管辖的市场范围内，除自觉地担当起产品销售和物流配

送外，还将享受到所在区域市场丰谷品牌的独家代理权，市场主动开发权，市场利益的专享权。当全国有着资本实力、网络覆盖能力和渠道运营能力的经销商，联盟集结在丰谷这一个品牌上时，其所折射出来的品牌与渠道核变能量将是巨大的，必将推动厂商与渠道运营商之间共享共荣的品牌发展成果。

在当天签约仪式上张军总经理指出，天府成都只是丰谷渠道运营商战略联盟的开始，随着丰谷全国化市场战略的推进，“丰谷欢迎更多有实力、符合战略联盟条件的经销商积极加入到丰谷渠道运营商这个大家庭中来”。

起航

借力渠道运营商优势挺进一线品牌

中国白酒在经历造酒、卖酒时代后，开始进入新的饮酒时代，行业的这一过程演变，缔造出白酒品牌在消费市场中的无穷魅力。品牌一度成为白酒消费者的地位、品位、财富的代名词，品牌的成功主导着市场渠道的成功。

张军在分析品牌优势时说，源于东汉，兴于唐宋，精于大清，尊于当今的丰谷，在历史、原生态酿造等方面与众多品牌一样，具有相当多的精彩发展演绎，但

文化品牌张力尚有待进一步深耕。通过战略联盟模式，厂家与运营商优势互补，深度合作，无疑将合力推进丰谷品牌在区域市场与目标市场的快步成长。

2012年初，在去年24亿市场基础上，丰谷推出今年30亿元、2015年50亿元的“十二五”中期目标，以及年销售100亿元的远期目标。随丰谷绵阳松垭万吨优质曲酒生产基地一期工程的建成投产，丰谷100亿元的年产能已经造就。联盟渠道运营商与丰谷

共同“拓市场”、“打天下”、“享利益”，这也成为丰谷实现100亿元目标的重要一环。

“授人与鱼，不如授之以渔”。采访时张军总经理透露，接下来，丰谷将对这些遴选出来的渠道运营商，在管理技术、公关服务、经营理念上进行深度指导，提高运营商更加专业、更加规范的综合能力；将运营商全面纳入丰谷的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化集成体系中来，转变以前简单的广告、促销、铺货等买卖关系，实施多层的激励、扶持方式，实现多层渠道增值服务来激励运营商。诚然，也只有丰谷区域渠道运营商都强大了，才能助推丰谷品牌的强大，进而实现丰谷酒业冲刺中国白酒行业一线品牌目标的达成。

共赢

一个主题三驾马车助力渠道运营商市场开拓

丰谷酒业战略联盟的目的只有一个，就是以开放的姿态，实际行动增强渠道运营商的信心，实现厂商共赢。

在战略合作过程中，丰谷在做好区域经营权界定，区域品牌打造分工，区域市场开发和成果分配等工作的同时，坚持“一个主题，三驾马车”共同着力品牌长远发展，大步越跨，主动谋求创新和蜕变，寻求未来战略更加坚实的基础。

据了解，丰谷酒业“新掌舵人”张军刚上任不久，就审时度势地提出“一个主题，三驾马车”的战略构想，着力打造丰谷品牌在市场上的竞争力和可持续发展的能力。

“一个主题”是指打造百年丰谷，使之成为中国白酒行业的卓越企业，“三驾马车”是指以生产系统、渠道系统、文化品牌传播系统为主的企业发展三要素，内外兼修，齐驾并驱，已为丰谷全国市场的发展奠定了坚实的基础。

实际上，在丰谷品牌核心运营商战略联盟启动前，丰谷全国现有上千家经销商就已全面开始了深度渠道改革，重新定位市场，主动出击市场，以实战的行动谱写着渠道的辉煌。

篇8：经销商公司化运营流程

早在汽车城模式兴起的时候，有的汽车经销商集团想自己做汽车城；

二手车大卖场拍卖开始了，有的集团又想自己做；

10年前互联网风靡全球各个角落，经销商集团及4S店都在做自己的网站，最后不了了之；

ERP问世，他们又都自己做自己的ERP，结局依然是“重复昨天的故事”。

进入BI时期，历史上的一幕幕还在上演，只有为数不多的集团基本能运行一部分功能，期间耗费的成本却不是一个“钱”字了得……

为了所谓的节约成本，有的经销商集团还自己大搞汽车装潢用品贴牌，企业开始盲目发展。

在商业模式拓展上，更是金融、租赁、二手车、保险一股脑儿地自己上，这个方向是正确的，但是从人力和价值创造上看，有些得不偿失。

现在进入移动互联时代，一些经销商集团旧“病”复发：自己做微博运营，却不知道微博是专业第三方代策划运营才能出效果的；微信来了，又一窝蜂地上微信，不知道微信自己都不承认可以用来做营销，只强调自己的服务功能。于是，企业老板们觉得微博没什么效果，微信没带来销量。

微信时代，经销商集团自己直接去开发微信微官网；APP时代，一窝蜂地自己直接找软件公司去做APP；殊不知术有专攻，经销商集团做自己完全不明白的事情，除了养点人，他们手中的网站、微博、微信都对直接提升销量没有多大作用，更对企业长期的发展及战略目标没有有效的贡献。

事事求全必然事事难全

最近，一个名列全国百强的华东汽车集团与我们频频接洽，该集团2011年启动BI计划，2012年做过单店移动互联产品，2013年模仿我们做集团移动互联，启动仪式声势浩大，结果三次之后无疾而终。在确认自己没有能力以后，现在再次找我们沟通，我们开出的价码是三年服务费一次缴纳，然后正式沟通，但对方想按年付费，我们认为可以再一再二，但事不过三，最终业务部门将之婉拒。

因为该集团内部养了一个IT部门，一般集团IT部门是以IT硬件采购、网络终端服务业务为主，配合业务部门进行IT实施。集团领导只知道商业模型和业务流程，IT信息主管为了提升自己在公司的价值，就怂恿领导自己开发，招聘开发人员，组建团队，结果硬生生把IT服务部门变成了领导直接管理的信息部，IT主管升级到副总级别待遇，看起来这个部门一应俱全，也很忙碌，结果却是一直开发，一直没有效果产出。他们忘记了：互联网时代行业的进步是专业的分工合作，

不是大而全。

事事“亲力亲为”，其结果是一而再地犯错，丧失企业主业发展的时间与机会，IT人员为了体现自己的价值，一再强烈要求自己内部学习开发，不承担失败的责任。而集团内部因为分工的原因，也没有人站出来负责，老板只能打掉牙齿吞到肚子里。

当今社会，如果资金充足，不计成本，可以做出许多伟大的研究成果，比如美国“TESLA电动汽车”老板曾经玩的私人航天“SAPCE X”计划替代了美国航天飞机，一个小小的行业应用系统自然不在话下。作为企业，首先应该考虑效率与效益如何，权衡价值上是否划算。如果企业具备相当的精力和财力，应该将其放在主业上做大做强。那些看见别人的东西就说“我也会做”的人，其实是最没有价值和思想的人。出现不良后果而逃避责任，对企业真的是一种伤害。因此企业里的每名员工都应当站好岗位，演对角色，不能做“万事通”，否则就是对企业、对自己不负责任。

“精业”才有突破

汽车集团最重要的是“精业”，做好本质的卖车、修车工作；其他的周边服务设施都通过社会化集采，用商业模式获得最大资源和效益，而不是任由集团内其他部门做大，反过来威胁到集团，这样从管理上会对企业的发展不利。企业忘记了主业，部门忘记了职能，在系统上，本来是软硬件集采选型技术把关的辅助裁判变成了运动员。

在用品采购上，一般都选择集团老板的亲属朋友或者利益相关方，至少是亲信把关，这样好处在于，最起码“肉烂了在锅里”，比较容易做到，如果自己生产就有些不值得了。

但是在移动互联网时代的企业周边业务发展与信息系统上，因为涉及到企业特色、行业特色、社会发展特色等因素，绝对应当是专业的机构提供专业的服务，集团内部没有必要不断地试错。二手车与融资业务最好和专业机构合作，信息的放大价值可以实现最大化；移动服务应用M4S系统和专业机构AMIS合作，可以迅速实现企业管理的溢价。这些工作没有必要让一些企业内部的人士“逞能”，一切从头做，肯定会不断地犯错误，浪费企业宝贵的发展资源与时间资源，甚至可能错失企业发展的良机！

作为提供咨询服务的企业，一般在与企业沟通时，除非合同签署后，否则一般不提供核心的业务模块，就是担心一些企业通过交流免费获得价值自己再去试错，我们一般给的是过去的业绩与能力证明，以及一些思维，希望能抛砖引玉，引起共鸣，然后做项目。如果客户认为自己可以做也去尝试做，结果真的错了，发现自己一再错下去没有意义而过来再谈，此时我们还是担心，于是提出三年无折扣买断，对方又感觉没面子。作为服务商，我们希望提供最有性价比的优质服务给客户，但也怕客户只是为了套取情报咨询，所以一般只给梗概，如果客户认为自己全部明白了，就去自己玩，前方势必有很多弯路。

互联网也好，信息也好，移动互联也好，只有技术没有价值，用成熟技术解决企业的实际问题才有价值！

SAP的价值不是代码和软件，是咨询业务，一个企业拒绝了IBM与SAP，花费10年时间做成了自己企业模式的ERP，敢问有意义吗？

SAP提供的是社会性产品，有其社会属性，应该为社会创造价值。而一般企业做这些只为自己，对社会没有一点贡献，即使自认高明也不值得称道。反之，创办专门给社会提供此类服务的企业，才是价值的体现。

汽车经销商集团在发展壮大的过程中需要整合资源，不断“精业”才能取得突破。对于微运营等移动互联工具，应该从服务角度考虑营销，而不是只考虑提高销量，因为工具的功能决定其用途，使用不当自然无法产生价值。

移动互联网必将改变汽车集团的生态模式，真正实现从资金密集型向数据增值运营的过度，M4S有助于汽车集团摆脱当前的运营陷阱，希望各集团都在未来的移动互联网时代的变革大潮中取得更大的进步。

BI（Business Intelligence）

商务智能，它是一套完整的解决方案，用来将企业中现有的数据进行有效的整合，快速准确的提供报表并提出决策依据，帮助企业做出明智的业务经营决策。

ERP（Enterprise Resource Planning）

企业资源计划，美国GartnerGroup公司于1990年提出的，其确切定义是：MRPⅡ（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRPⅡ已有的生产资源计划，制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。

SAP（Systems Applications and Products in Data Processing）

SAP公司的产品，它是ERP解决方案的先驱，也是全世界排名第一的ERP软件，可以为各种行业、不同规模的企业提供全面的解决方案。

篇9：经销商费用核销流程

六福人家销售部财务规定——经销商费用核报

为规范经销商费用核报行为，提高办事效率和服务质量，特制定本规定。

一、费用核报流程

1、非费用酒核报流程

经办人填制费用报销单→大客户经理(或片区经理)意见→省级经理意见→督察管理部审核→财务部审核→销售部总监审批→财务入账→入账情况反馈至大客户经理(或片区经理)和经销商

2、费用酒核报流程

经销商打款提货(视作正常销售)→活动结束后经办人填制费用报销单(如发赠酒还需填制要货申请单)→大客户经理(或片区经理)意见→省级经理意见→督察管理部审核→财务部审核→销售部总监审批→财务部冲回以前销售或通知仓库发放赠酒

3、代垫工资核报流程

省级办事处根据市场需要确定临时业务员、促销员编制，制定合理工资标准及考核方案，报人事培训部备案→经销商和大客户经理(或片区经理)提出人员支持申请→省级经理意见→督察管理部审核→人事培训部审核→销售部总监审批→员工招聘→大客户经理(或片区经理)上报员工信息表→人事培训部登记备案→省级办事处上交当月考勤表及应发工资表→人事培训部审核→经销商代为发放工资→省级办事处上交考勤表、业务员工资表、促销员工资表→人事培训部复审→督察管理部抽查→人事培训部编制汇总工资表→主管人事副总监审批→销售部总监签字→财务入账

4、瓶贴兑换流程

经销商将瓶贴交至所在大区客服代表处→大区客服代表清点→填列一式两联兑付单，其中一联交经销商，一联寄至北京财务由其转交六福人家销售部财务部→财务部审核→销售部总监审批→财务入账(复审有差额退回)

二、费用核报通用规定

1、集团授权限额内的费用，应由销售部总监签字同意；超授权限额的费用，应按集团财务规定报相关领导批准

2、市场投入费用均应提前打报告，核报时注明相应的报告编号，实际发生的费用应符合审批内容，开支合理

3、发票必须合符要求，票面无涂改，大小写一致，填写完整规范，发票抬头单位名称正确，开票单位盖章，增值税发票不得超过抵扣期限，裁剪发票裁剪正确，不得拆联开具等

4、费用请及时核报，本月发生的费用，下月必须核报，大客户经理(或片区经理)应协助经销商把费用及时核报，尽量不要把单据压在自己手里，超过规定时间报销的费用，根据超过时间的长短，给予相应处罚

三、费用核报具体规定(一)广告费

1、所有广告费用均应签定广告合同或协议且价格符合总部要求，核报时附上相应发票

2、店招、路牌、灯箱、车体广告等应附上带日期的照片，路牌、灯箱和车体广告还应有广告监控表

3、电视、电台广告应附监播表

4、报刊、杂志广告应有报刊或杂志的样页(二)进店费

1、所有进店费均应有《终端投入申请审批表》、合同或协议和终端出具的发票或收据

2、达到重点终端档案建档要求的应有建档(三)堆码费

1、应有堆码协议和商超堆码费发票

2、应附上带日期的堆码照片(四)促销活动费

1、网点活动应有相应的网点表，网点表上必须有大客户经理(或片区经理)的签字和督察管理部的审核意见，对网点的赠酒还应有收受人出具的收条或在发放明细表上签章

2、消费者赠酒要求有消费者的联系方式和相关人员签名，同时需大客户经理(或片区经理)的签字和督察管理部的审核意见

3、经销商自购促销品报账的应附相关报告和发票，促销品的发放应有收受人的联系方式和签名

4、抽奖活动应将奖票回收作为奖品报销依据，发放赠酒卡的应将赠酒卡回收作为赠酒核报依据

5、促销活动应在活动的起止时间内，有销量要求的应达到销量要求(五)运费补贴

1、相关运费发票

2、仓库销售出库单(六)经销商代付工资

1、工资方案有无报批、备案，工资计算是否按工资方案正确计算

2、应有员工信息表

3、应附考勤表，有销售量要求的还应有销量表

4、填写公司统一印制的工资表，内容完整、手续齐全，要求领款人亲笔签名并留备查的电话号码，工资表须有大客户经理(或片区经理)的审核签名

篇10：2016经销商大会流程安排

——2016年兰益酿造经销商大会 活动流程

活动时间：4月6、7、8日 活动地点：参见会议地点备选方案

活动主题：蓄势变革 营销不可任性

主题说明：主题灵感来自十二届人民代表大会李克强总理讲话《大道至简，有權不可任性》，结合当下中国白酒市场政策演变及白酒商营销模式不断改变的大环境下，总结2015年兰益酿造对销售模式、宣传方向改变后取得的增长业绩，同时又指导性的对2015年市场的变化及销售模式做出指示。

筹备组人员：谢文先、何治宇、郭燕、唐彬、王树君、周玲 流程安排（时间线）： 4月6日（签到）

签到、发放礼品 —（13:00—17:00）

负责人：谢文先

配合：各区域经理、礼仪4名 人员安排：负责经销商签到； 负责发放房卡+发放文件袋； 负责发放礼品；

负责预定房间(郭燕提供人员住宿名单)；

各区域经理引导经销商至签到处（提前通知签到地点）负责领取礼品(75份);

礼仪：

↓

晚餐 —（18:00）

负责人：

配合：王树君、王兴国、祁中山、张子顺、李小文、何彬、顾尚留 人员安排：负责订餐、就餐酒水准备（准备数量详见物资准备）；

各区域经理负责各区经销商就餐安排（协调座位）；

4月7日 — 会议

入场—————————————————（9:00—9:30）

负责人：谢文先

配合：王树君、王兴国、祁中山、张子顺、李小文、何彬、顾尚留、唐彬、李俊松、王云龙

人员安排：谢文先负责现场协调、人员调动；

各区域经理负责各区经销商入场对接，座位安排等，会议当天如出现所负责区域经销商

迟到情况，区域经理将按每迟到一人成长赞助50元，从当月工资中扣除；

李俊松负责音响、话筒设备调试、准备、播放进场音乐；

唐彬负责拍照；

注意事项：第一排座位预留给公司参会人员，各区域经理在安排经销商入座时请空出第一排，尽量将参会经销商安排靠前位置。↓

开幕（表演）—————————————（9:30—9:40）负责人：

配合：唐彬、李俊松、王树君、周玲、各区域经理 人员安排：负责舞台监管、节目准备、工作人员调动

李俊松负责音响、话筒设备调试，投影仪调试、现场PPT控制；

唐彬负责现场拍照；

主持人：王树君、周玲

场内服务：各区域经理 ↓

主持人致开场词、人员介绍 —（9:40—10:00）（郭燕提前提供到场经销商及公司领导名单到主持人处）↓

董事长致辞 —（10:00—10:10）↓

总经理报告 —（10:10—10:30）↓

节目二 —（10:30—10:35）↓

邀请销售一部总监谢文先报告 —（10:35—10:50）人员安排：李俊松负责音响、话筒控制； ↓

邀请销售二部总监李小文报告 —（10:50—11: 05）人员安排：李俊松负责音响、话筒控制； ↓

经销商代表发言（6人 由谢文先确定）—（11:05—11:30）发言者提前选定，并将发言主题告知发言经销商； ↓

节目三 —（11:30—11:40）总经理致闭幕词 —（11:40—11:45）

人员安排：李俊松播放退场音乐，主持人通知会议结束到指定地点照相合影； 负责提前布置好照相地点（凳子摆放）与照相人员安排<如何站立队列>； ↓ 全体人员合影（布标提前准备）11:45—12:00 秩序维护：谢文先 ↓

中餐 —（12:20—13:30）↓

14:00—17:30返点结算，合同签订；晚餐时间各区域经理引导经销至餐厅就餐； ↓

晚餐 —（18:00）

负责人：

配合：王树君、王兴国、祁中山、张子顺、李小文、何彬、顾尚留 人员安排：负责订餐、就餐酒水准备（准备数量详见物资准备）；

各区域经理负责各区经销商就餐安排（协调座位）；

4月8日

合同签订（酒店）/返点结算———————（9:00—17:30）12:00中餐(地点待定)

18:00晚餐(地点待定)

会议筹备：

1、会议通知及回执（负责人：郭燕）3月25日开始发放邀请函至各经销商处；

3月30日前各区域经理回执参与会议经销商详细人数交到行政（回执经销商参会

登记表）；

4月3日前完成住宿、餐饮地点安排；

2、主持人：

王树君、周玲（提前准备主持词，4月2、3日彩排）

3、会场物资氛围（负责人：何治宇）

物料准备：邀请函、签到背景、布标、水牌、会务流程表、礼仪绶带、鲜花、植物

4、酒水/饮料（负责人：）

4月6日晚餐兰益松50度精品6件，雪碧4件； 4月7日中餐果粒橙6件，兰益松红经典4件；

4月7日晚餐荞化香5年老窖6件；雪碧6件； 4月8日中餐兰益松50度精品4件，雪碧6件 4月8日晚餐荞化香5年老窖6件；雪碧6件；

5、会议矿泉水10件准备与摆放；

进度安排：

1、邀请函3月25日前准备完成；

2、会务流程3月28日前确定，3月28日前会议笔记本、笔等装袋完成； 3、4月6日20:00前调试好培训中心音响、PPT等设备，4月7日8:30播放进场音乐； 4、3月28前确定经销商礼品及数量（80份）；

5、会场音乐（进场、休息、退场）4月1日确定；

6、经销商签到发放文件袋（笔、笔记本、会议流程）4月1日前完成（负责人：郭燕）

2015年兰益酿造经销会 地点选择与报价预算方案

1、泸西 住宿地点： 会议地点：大会议室

参会人数：128人（预计）+工作人员20人 费用预算：

住宿：70间房x3天x150元（预估）=31500元； 餐费：15桌x5餐x400元（标准）=30000元；

氛围布置+表演：2000元（预估，其中含：邀请函、流程卡、会议现场布置、摄像、会议表演）

以上共计:63500元（预算）

优势：随行家属可到阿庐古洞游玩，门票可免费；总体价格预算相对便宜。不足：地域性原因，经销商结束不便利；

2、昆明

住宿地点：方舟大酒店 会议地点：营销中心大会议室

参会人数：128人（预计）+工作人员20人 费用预算：

住宿：70间房x3天x168元（预估）=35280元； 餐费：15桌x5餐x450元（标准）=33750元；

氛围布置+表演：3000元（预估，其中含：邀请函、流程卡、会议现场布置、摄像、会议表演）

以上共计:72030元

优势：总体价格预算相对便宜（以上预算房间不确定）。不足：会议、就餐、住宿地点不一致，中途接送不便利；

住宿地点：滇池大酒店、怡景园度假酒店（滇池路）会议地点：滇池大酒店会议室

参会人数：128人（预计）+工作人员20人 费用预算： 住宿：70间房x3天x380元（预估）=79800元； 会议：5000元

餐费：15桌x5餐x1000元（标准）=75000元；（自助餐80元/位）

氛围布置+表演：5000元（预估，其中含：邀请函、流程卡、会议现场布置、拍照、会议表演）

以上共计:164800元

住宿地点：云南昆明兴铁宾馆 会议地点：云南昆明兴铁宾馆会议室 参会人数：128人（预计）+工作人员20人 费用预算：

住宿：70间房x3天x168元=35280元； 会议：4000元；

餐费：15桌x5餐x600元（标准）=45000元；

氛围布置+表演：3000元（预估，其中含：邀请函、流程卡、会议现场布置、拍照、会议表演）

以上共计：87280元

地址：昆明市春城路327号兴铁宾馆，地铁2号线日新路站下车即到

住宿地点：昆明花香四季酒店（官渡古镇）会议地点：花香四季酒店会议室

参会人数：128人（预计）+工作人员20人 费用预算：

住宿：70间房x3天x158元=33180元； 会议：3000元；

餐费：15桌x5餐x600元（标准）=45000元；

氛围布置+表演：3000元（预估，其中含：邀请函、流程卡、会议现场布置、拍照、会议表演）

以上共计：84180元

3、大理

住宿地点：鸿元戴斯酒店

会议地点：鸿元戴斯酒店酒店会议室 参会人数：128人（预计）+工作人员20人 费用预算：

住宿：70间房x3天x220元（预估）=46200元； 会议：3000元；

餐费：15桌x5餐x680元（标准）=51000元； 氛围布置+表演：3000元（预估，其中含：邀请函、流程卡、会议现场布置、拍照、会议表演）